Anda di halaman 1dari 20

MAKALAH STRATEGI STABILITAS DAN PEMBAHARUAN

Disusun Kelompok 6 :
 Intan Nur Kholifah (B.111.16.0200)
 Siska Sukmasari (B.111.16.0205)
 Handayani Arum (B.111.16.0227)
 Laras Gita (B.111.16.0228)
 Maria Puspita (B.111.16.0235)
 Regina Ardila I (B.111.16.0245)
 Yusril Ahyadina (B.111.16.0256)
 Indah Lestari (B.111.16.0272)
 Ayu Krismiati (B.111.16.0286)
 Nofita Andri yani (B.111.16.0293)

UNIVERSITAS SEMARANG
FAKULTAS EKONOMI
S1-MANAJEMEN
2019
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi
yang telah dibuat oleh top manajemen perusahaan. Suatu strategi dapat berbeda sesuai dengan tripe
organisasi. Dengan demikian pengendalian disesuaikan dengan kebutuhan strategi yang telah
diterapkan. Strategi yang berbeda pula, sehingga diperlukan perhatian yang kontinu dalam
mendesain system pengendalian. Strategi merupakan rencana untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Bab ini akan membahas berbagai tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut
meliputi cara menerapkan strategi stabilitas serta strategi pembaharuan..

1.2 Rumusan Masalah


1. Kapan startegi stabilitas diterapkan ?
2. Implementasi dari strategi stabilitas ?
3. Pengertian dari strategi pembaharuan ?
4. Tipe-tipe strategi pembaharuan ?
5. Implementasi strategi pembaharuan ?

1.3 Tujuan penelitian


1. Untuk menjelaskan kapan startegi stabilitas diterapkan.
2. Untuk menjelaskan implementasi dari strategi stabilitas.
3. Untuk menjelaskan pengertian dari strategi pembaharuan.
4. Untuk mejelaskan tipe-tipe strategi pembaharuan.
5. Untuk menjelaskan implementasi strategi pembaharuan.
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Startegi stabilitas

2.2.1.Kapan startegi stabilitas diterapkan

Salah satu situasi adalah ketika industry berada pada fase pergolakan dengan beberapa
industry kunci dan tekanan dari luar yang secara dratis berubah menyebbakan situasi dimasa
depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi. Dalam situasisperti ini, orgaisasi bisa
menggunkan strategi stabilitasdengan menjadi penonton sementara untuk melihat
kemungknan-kemungkinan yang akan terjadi. Startegi stabilitas bukanlah stratgei berjalan
mundur ataupun berjalan maju. Stratgei stabilitas dijlaankan organisasi untuk mempertahankan
posiisnya seperti ini (stabil).

Situasi lain yang memungkinkan organisasi melakukan strategi ini adalah ketika tidak
adanya peluang pada industry atau hanya terdapat sedikt peluang pertumbuhan pada indutri.
Pada situasi seperti ini, organisasi bisa menggunkan startegi stabilitas untuk mengevaluasi
pilihan stratejikmereka seperti misalnnya diversifikasi, integrase vertical, atau mungkin
integrasi horizontal,sehingga bisa memutuskan langkah stratejik terbaik berikutnya.

Startegi stabilitas yang tepat digunakan oleh organisasi ketika organisasi berada dalam
tahap awal pertumbuhan. Gunanya adalah untuk mengevaluasi sumber daya, kemampuan dann
keunggulan kompetitif organisasi agar siap digunakan dalam langkah stratejik berikutnya.
Startegi stabilitas juga bisa digunkan oleh organisasi besar pada tahap maturity dalam industry
life cycle. Dalam tahap ini keuntungan dan kinerja organisasi berada pada keadaan yang
memuaskan. Apabila pihak manajemen organisasi tidak ingin mengambil resiko, maka mereka
akan memutuskan untuk mengadopsi strategi stabilitas. Hal yang perlu diingat adalah bahwa
startegi stabilitas merupakan strategi jangka pendek. Lingkungan akan selalu berubah
walaupun organisasi menggunkan stategi stabilitas. Oleh karena itu startegi ini tidak digunkan
organisasi dalam jangka waktu yang lama.
2.2.2.Implementasi startegi stabilitas

Ketika mengadopsi strategi stabilitas, organisasi tidak mengalami perkembangan dalam


hal operaasi. Namun hal ini tidak berarti sumber daya organisasi, keunggulan, dan kompetitif
inti dari organisasi berubah selama periode stabil,organisasi hanya tidak berkembang ( tidak
mengeluarkan produk baru, tidak melakukan program baru atau menambah kapasitas produk
yang baru ). Ketika melakukan startegi stabilitas, organisasi berusaha mengevaluasi kegiatan
dan operasi organisasi, berusaha memperkuat internal organisasi atau dengan kata lain, strategi
stabilitas memberikan organiasi watu “ istiraht” dan mempersiapkan diri kemabali untuk
kembali untuk menghadapi persaingan kedepan. Ketika menemukan kinerja yang makin
memburuk dalam tahap stabilitas, organisasi sebaiknya menggunkan startegi lain untuk
menanggulangi hal ini, yaitu dengan melakukan pembaharuan.

Sebagai contoh yang mudah kalau kita melihat di sekeliling kita mulai terdapat banyak
sekali convinience store atau bisa dibilang toko klontongan atau retail yang menggunakan logo
Alfa, dari sekian banyaknya toko-toko klontong atau retail lain disekitar tempat tinggal kita
dapat melihat bagaimana satu-persatu warung-warung kecil mulai tersingkirkan oleh tempat
berlogo alfa ini, kalau kita melihat hal tersebut menurut pandangan seorang awam
kemungkinan hanyalah hal-hal yang terlihat oleh mata saja yang menyebabkan hal ini terjadi,
seperti bangunan yang baik, produk yang lengkap, memang betul hal tersebut sangat
mempengaruhi tingkat eksistensinya namun hal yang mendasar yang sebetulnya ialah
ketidakadaannya strategi yang digunakan oleh warung-warung kecil tersebut, ataupun kalau
kita lihat ada beberapa Mini-Mart yang dulunya sudah dapat mengungguli tingkatan
penguasaan pasar lingkuangan sekitar ternyata dapat dikalahkan oleh alfa, kita dapat coba
kondisikan Mini-Mart tersebut kepada sebuah perusahaan yang telah merasa puas akan
keuntungan yang didapatkan, tingkatan pertumbuhan yang dialaminya secara tidak langsung
telah membuat perusahaan tersebut terlena pada posisi penggunaan strategi stabilitas yang
terlalu lama.

Setiap perusahaan atau jenis usaha sudah barang tentu menginginkan usahanya tersebut
tetap ada atau tetap eksis, setiap perusahaan atau jenis usaha juga tentunya menginginkan untuk
mendapatkan keuntungan yang tinggi ada beberapa penerapan strategi stabilitas yang dapat
digunakan oleh usaha-usaha tersebut, sehingga perusahaan-perusahaan tersebut dapat tetap
bersaing walaupun pada kenyataannya perusahaan-perusahaan ini tidak sedang melakukan
pengembangan akan bisnisnya ataupun melakukan hal lain yang cukup significant.

Strategi stabilitas ini dapat dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila
perusahaan tetap melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan. Beberapa
jenis strategi ini adalah:

1) Strategi Istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with Caution Strategy)

Strategi istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk istirahat
sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi pengurangan. (contoh:
perusahaan Dell yg mengalami kemajuan pertumbuhan 285% selama 2 tahun, saat itu
perusahaan Dell melakukan strategi istirahat)

2) Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change Strategy)

Strategi tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal
yang baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini sampai waktu
tertentu di masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau took kelontong di dalam
perumahan)

3) Strategi Laba (Profit Strategy)

Strategi laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu
situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat
sementara. (contoh: perusahaan yg akan melakukan go-public)

Alasan-alasan memakai strategi stabilitas adalah :

 Perusahaan telah berhasil & menguntungkan pada saat ini.


 Strategi ini hanya sedikit resikonya.
 Mudah menerapkannya.
 Anggapan bahwa ekspansi mengakibatkan ketidakefisienan.
Strategi generik stabilitas adalah strategi yang palng sesuai bagi perusahaan berhasil
pada industri dengan daya tarik industri medium. Ada empat bentuk strateg utamanya,
yaitu:

a). Strategi istirahat (pause strategy) Strategi ini tepat dilakukan sebagai strategi sementara
agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan sumberdaya yang ada setelah menghadapi
pertumbuhan cepat.

b). Strategi waspada atau terus dengan hati-hati (proced wint caution strategy). Perusahaan
tetap menjalankan usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor penting yang
berubah pada lingkungan dari eksternal, seperti peraturan dari pemerintah.

c). Strategi tanpa perubahan (no change strategy). Pada strategi ini perusahan tidak perlu
melakukan perubahan-perubahan berarti. Di sini perusahan tetap melakukan usaha yang
sedang dijalankan, dan hanya melakukan sedikit penyesuaian, seperti karena terjadi inflasi.

d). Strategi laba (profit strategy). Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat ini
walau memiliki risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan. Hasilnya
sering kali adalah kesuksesan dalam jangka pendek sekaligus dengan stagnasi dalam
jangka panjang.
2.2 Strategi Pembaharuan

Organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. Jelas
terlihat di sini bahwa manjer tidak melakukan pekerjaannnya secara efektif dan tidak berhasil
mengembangkan atau mengeksploitasi keunggulan kompetitif yang berkesinmabunga. Sesuatu
harus segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak
akan bisa bertahan. Strategi yang digunakan untuk mengatasi maslah dalam organisasi seperti
ini adalah strategi pembaharuan.

Manajer stratejik organisasi bisa saja membuat keputusan dan tujuan stratejik yang
menyebabkan penurunan kinerja organisasi. Hal ini disebabkan karena keputusan stratejik
yang mereka ambil tidak menciptakan kondisi yang bisa mengarahkan organisasi
mengembangkan keunggulan kompetitif. Tanpa keunggulan kompetitif, akan sangat sulit bagi
organisasi untuk bisa mewujudkan tujuan stratejik dan mendapatkan hasil kinerja yang
menuaskan. Sebenarnya apa yang menyebabkan organisasi mengalami penurunan kinerja
organisasi ? Gambar di bawah memperlihatkan penyebab penurunan kinerja kinerja organisasi.
Tidak ada organisasi yang tidak pernah mengalami penurunan kinerja, bahkan organisasi
dengan manajemen yang paling baik pun bisa mengalami kegagalan untuk bisa
menghasilkankinerja seperti yang mereka ynag merek aharapkan. Apabila keseluruhan
organisasi mengalami penurunan yang drastis, saat itulah organisasi perlu
mengimplementasikan strategi pembaharuan.

Kontrol keuangan
Pertumbuhan yang yang baik Biaya ynag tidak
terlalu cepat atau terkontrol atau
ekspansi yang terlalu terlalu besar
besar

Manajemen
berkinerja buruk

Lambat atau tidak


merespons pada Pesaing baru
perubahan eksternal atau Perubahan permintaan
internal yang signifikan konsumen yang tidak
terprediksi
2.2.1 Tipe-tipe startegi pembaharuan

Terdapat dua tipe startegi pembahruan yang utama : pengurangan ( retrenchment ) dan
perubahan haluan ( turnaround ). Masing-masing didesain untuk menyelesakan masalah
penurunan kinerja perusahaan dan untuk mengembalikan organisasi ke kinerja yang diinginkan.

Pengurangan

Strategi pengurangan adalah startegi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi
kelemahan organsasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi. Pada situasi
pengurangan, keadaan keuangan organisasi mengalami penurunan, tetapi tidak sampai negative.
Penurunan keadaan keuangan ini perlu segera ditangani agar tidak menyebabkan permasalahan
keuangan yang baru.

Apa yang terjadi apabila keadaan kinerja perusahaan justru semkain lama semakin
memburuk ? Atau keuntungan finansial meleset ke angka negative atau tidak ada keuntungan sama
sekali ? Apa yang akan dilkaukan perusahaan ketika keadaan memburuk? Tentu saja meghadapi
situasi semacam ini. Perusahaan tidak lagi bisa mengandalkan startegi pengurangan. Strategi bau
yang lebih dramtis diperlukan untuk menangani ini.

Putar haluan

Startegi putar haluan merupakan salah satu strategi dalam strategi pembaharuan yang
didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin memburuk. Beberapa perusahaan besar
pernah menerapkan strategi ini, antara lain Sears, Kmart, Chrysler, Motorola, Mitsubishi, dan
Apple. Tiadak ada jaminan ketika organisasi menggunkan strategi putar haluan maka keadaan
kinerja organisasi akan semakin membaik dan menjadi pemain bisnis yang kuat kembali. Tapi hal
yang perlu diyakini adalah apabila organisasi tidak menggunkan strategi putar haluan, mereka
dipastikan akan hancur.
Implementasi startegi pembahruan

Implementasi dari dua macam strtaegi pembahruan diatas biasannya tergantung ada da
startegi : pemotongan biaya ( cost citting ) dan restrukturisasi ( restructuring ). Strategi
pengurangan tidak akan menggunkan dua strategi ini sedalam strategi putar halauan.

Pemotongan biaya

Keperluan memotong biaya dimaksudkan organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal
yang diinginkan perusahaan. Manajer startejik akan berusaha untuk tidak memotong biaya yang
berhubungna dengan usaha mempertahankan atau mengembangkan keunggulan kompetitif,
seberapa kecilnya keunggulan tersebut. Tujuan manjer stratejik organisasi memotong biaya adalah
untuk merevitalisasi kinerja perusahaan ( retrenchment ) atau menyelamatkan organisasi (
turnaround ).

Pemotongan biaya dapat dilakukan pada seluruh bagian perusahaan atau hnaya untuk
sebagian perushaaan. Yang jelas dalam strategi putar haluan, pemtongna biaya dilakukan secara
lebih ekstensif dan komperhensif. Dan bagaimana carannya organisasi memotong biaya ? Pembuat
keputusan stratejik dalam organisasi pertama-tama akan melihat apakah ada kelebihan, redundasi,
atau ketidakefesienan dalam tugas dan kegiatan dalam pekerjaan ( missal apada keunggulan
organisasi ) yang bisa dihilangkan.Secara umum, pemotongan biaya ini memang dilakukan untuk
menjaga kinerja perusahaan dari penurunan yang terus menerus, manajer stratejik diharpakan bisa
mengurangi bhakan menghilangkan bebrapa tugas dan kegiatan tertentu atau mungkin keseluruhan
departemen, unit atau divisi yang dianggao tidak efisien dalam organisais.

Restrukturisasi

Restrukturisasi dalam organisasi mengambil beberapa bentuk yaitu restrukturisasi untuk


kembali fokus pada bisnis intinnya dengan jalan menjual beberapa bisnisnnya, spin off, likuidasi,
rekayasa ulang atau penurunan skala usaha.Strategi pertama yang mungkin digunkan organisasi
adalah menjual salah satu atau lebih unit bisnis. Penjualan salah satu atau beberapa bisnis
organisasi tersebut bisa disebabkan oleh berbagai alasan pihak manajmen organisasi, seperti bisnis
tersebut dianggap tidak cocok dengan strategi jangka panjang organisasi atau tidak memberikan
kinerja seperti yang diharapkan organisasi. Proses menjual bisnis tersebut kepada rang lain disebut
sebagai divestasi. Kepada siapa perusahaan akan menjual bisnisnnya ? Tiga pembeli yang paling
mungkin adalah investor, perushaan lain, dan pihak manajemen dari bisnis yang akan
didivestasi.Strategi lian adalah spin off, spin off yaitu mengatur unit bisnis sebagai bisnis yang
terpisah dengan jlan pembagian kepemilikan saham. Perusahaan yang pernah melakukan spin off
adalah 3M. Pihak manajemen pada saat itu harus mengambil keputusan yang sulit mengenai
alokasi sumber daya, karena unit yang akan di spin off memberikan keuntungan finansial yang
terlalu tinggi dibandingkan unit bisnis lain, maka pihak manajemen memutuskan untuk melakukan
spin off.

Apa yang terjadi apabila tidak ada pembeli bagi bisnis yang ingin dijual organisasi atau
tidak ada kemungkinkan bagi perusahaan untuk melakukan spin off. Maka cara lain yang dapat
ditempuh perusahaan adalah dengan jalan likuidasi. Likudasi adalah strategi yang dilakukan
perusahaan dengan cara menutup bisnis secara keseluruhan. Dengan melakukan likuidasi,
perusahaan masih bisa mendaptakan keuntungan dengan jalan menjual asset-aset dalam
perusahaan. Stategi ini biasannya merupaan pilihan terakhir yang dapat dilakukan perusahaan.

Masih ada cara lain untuk bisa menyelamatkan organisasi agar bisa mencapai tujuan
stratejik yang diharapkan dan sekaligus kembali menaikkan kinerja organisasi yaitu dengan cara
mengubah cara pikir organisasi secara keseluruhan. Proses mengubah cara pikir dan mendesain
ulang proses bisnis organisasi secara radikal ini dinamakan rekayasa ulang (reengineering).
Rekayasa ulang adalah prosedur dimana asumsi pendekatan tadisonal dipertanyaakan dan kegiatan
dalam organisasi diubah dan didesain ulang secara radikal. Selama rekayasa ulang, sumber daya
karena manajer stratejik sedang mencoba mencari apakah proses kerja dapat ddesain dengan lebih
baik. Seperti yang kita lihat, rekayasa ulang merupakan perubahan organisasi secara radikal dan
drastic, baik dalam strategi penggurangan ataupun strategi putar haluan. Keputusan perubahan
secara radikal ini kadang kala memang dibutuhkan oleh organisasi untuk bisa mengembalikan
organisasi dan keseluruhan bisnisnnya ke keadaan yang diinginkan.
Hal yang perlu diingat adalah bahwa rekayasa ulang bukan jaminan perusahaan untuk bisa
kembali sukses. Mengapa ? karena reengineer merupakan strategi yang membutuhkan perubahan
secara radikal, dan tidak setiap organisasi bisa melakukan analisis secara ekstensif seperti yang
diharapkan pada rekayasa saling ulang karena organisasi tidak mau melakukan perubahan radikal
seperti yang diminta strategi rekayasa ulang.Bagian dari pemotongan biaya yang dapat dilakukan
organisasi adalah dengan jalan penurunan skala usaha (downsizing).

Restrukturisasi dan reengineering telah menjadi sesutau yang umum dalam dunia korporasi
di AS dan Eropa. Restrukturisasi disebut penguranggan ,rightsizing atau penghilangan pelapisan
(delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam angka karyawan, jumlah divisi atau unit
dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Penggurangan ukuran ini dimaksudkan
untuk meningkatkan efesiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan
pemegang saham dibandingkan kepentingan karyawan.

Resesi yang terjadi di Eropa telah memaksa banyak perusahaan disana melakukan
penggurangan, memecat manajer dan karyawan. Secara hitoris, hal ini jarang terjadi di Eropa
karena serikat pekerja dan hokum Eropa mensyaratkan negosiasi yang panjang atau pemeriksaan
yang lama sebelum pekerja dapat di pecat. Berkebalikan dengan AS, pemimpin serikat pekerja
dari Eropa menduduki juga duduk dijajaran direksi sebagian besar perusahaan besar Eropa.

Kepastian kerja diperusahaan Eropa sedikit demi sedikit mengarah pada scenario AS
dimana perusahaan dapat memecat semua karyawan. Dari bank di Milan hingga pabrik di
Mannheim, perusahaan de Eropa mulai menunjukan kepada orang-orang pintu menuju operasi
yang ramping, peningkatan efisiensi, dan persaingan melawan perusahaan AS yang sudah ramping
dan dipangkas. Pemecatan masif gaya Inggris masih jarang di Eropa, namun tingkat pengangguran
di benua ini meningkat dengan cepat, perusahaan Eropa masih memilih untuk mengurangi dengan
pemecatan atau pengurangan dari pada pemecatan besar-besaran karena kultur, hukum, dan serikat
pekerja.
Sebaliknya, reengineering berfokus pada lebih memihak kepentingan karyawan dan
pelanggan daripada pemegang saham. Reengineering- juga disebut manajemen proses, inovasi
proses, dan desain ulang proses- melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan,
Reengineering biasanya tidak memengaruhi struktur atau tabel organisasi, ataupun mengakibatkan
pemecatan atau kehilangan pekerjaan. Sementara restrukturisasi terkait dengan pengurangan atau
pembahasan, penciutan atau pembesaran, dan pemindahan departemen dan divisi dalam
organisasi, fokus dari reengineering mengubah cara pekerjaan dilakukan. Rengineering
dikarakteristikan berdasarkan banyak keputusan takstis (jangka pendek, spesifik-fungsi-bisnis),
sementara restrukturisasi oleh keputusan strategis (jangka panjang-spesifik).

Dikembangkan oleh Motorola pada tahun 1986 dan diperkenalkan oleh CEO Jack Welch
di General Electric dan baru-baru ini oleh Robert Nardelli, CEO pertama dari Home Depot, Six
Sigma adalah teknik proses peningkatan yang melingkupi pelatihan beberapa orang kunci dalam
persahaan dalam teknik untuk memonitor, mengukur, dan meningkatkan proses serta
mengeliminasi dampak buruk. Six Sigma secara luas digunakan dan diaplikasikan beragam
industri dari ritel hingga jasa keuangan. CEO Dave Cote di Honeywell dan CEO Jeff Immelt di
General Ekectric mendukung Six Sigma, untuk meningkatkan proses kerja dan mengeliminasi
dampak buruk dengan melatih karyawan “terpilih” yang diberi title dalam olahraga judo, seperti
Master Black Belts, dan Green Belts. Target Corp, mengklaim lebih dari $100 juta yang dihemat
selama enam tahun terakhir yang dihasilkan dari program Six Sigma.

Six Sigma dikritik di artikel Wall Street Journal yang mengutip banyak contoh perusahaan
yang harga sahamnya jatuh selama beberapa tahun setelah mengadopsi Six Sigma. Ketergantungan
teknik terhadap kelompok khusus atau karyawan yang terlatih adalah permasalahannya dan itu
digunakan oleh perusahaan ritel seperti Home Depot, namun tidak sukses untuk perusahaan
manufaktur. Perusahaan sering kali melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak tidak
sesuai harapan dibandingkan pesaing setelah kita melakukan benchmarking. Ingatlah bahwa
benchmarking cara untuk menbandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di
industry dalam kriteria kinerka yang luas. Beberapa rasio benchmarking umumnya digunakan
untuk rasionalisasi kebutuhan dalam melakukan restrukturisasi di antaranya adalah perbandingan-
volume-penjualan (headcount-to-sale-volume), atau staf-perusahaan-dengan-karyawan-operasi (
corporate-staff-to-operating-employes), atau bentuk lingkup kendali (span-of-control).

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa perusahaan
yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan dikompetisi global dan
kejatuhan. Namun, sisi buruk dari restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan,
kreativitas, dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang terkait dengan penundaan
dan pemecatan karyawan yang sesungguhnmya. Avon Products baru-baru ini merestrukturisasi
sebagian sebagai hasil investigasi korupsi pada operasi Rusia dan Brasil. Perusahaan mengurangi
enam unit bisnis komersil yang turun menjadi dua- (1) Pasar Maju dan (2) Pasar Berkembang-
sebagai esensi untuk menjadi divisional berdasrkan struktur tipe wilayah geografis. Avon telah
mendapatkan penjualan dan laba yang lebih rendah ditengah salah satu langkah dalam pasar kunci.
CEO Andrea Jung memasang lima kepala regional baru dan pemimpin baru pada pasar AS dan
Rusia.

Pemberi kerja hari ini mencari orang yang akan bertindak, bukan seseorang yang meminta
orang lain bertindak. Restrukturisasi dalam banyak perusahaan telah membuat pekerjaan manajer
menjadi tidak terlihat, peranan yang tidak mendapatkan rasa terima kasih. Banyak pekerja hari ini
mengelola diri sendiri, berwirausaha, ber-intrapreneur, atau dikelola tim. Manajer hari ini perlu
menjadi konselor, motivator, perencana keuangan, dan psikolog. Mereka juga menghadapi risiko
tertinggal dalam area keahlian mereka. Kartun “Dilbert” terkadang menggambarkan manajer
sebagai musuh atau pembual.
Strategi koprorat BUMN Indonesia

Pada tahun 2004 pemerintah melalui Kementrian BUN akan terus melanjutkan program
privatisi (sebelumnnya pernah di privatisi) terhadap sejumlah BUMN. Diawal tahun ini,
pemerintah akan memfokuskan program privatisi PT Timah Tbk, BUMN lain yang dijadwalkan
akan mengalami privatisi lanjutan adalah PT.Aneka Tambang Tbk, PT. Bank Negara Indonesia
Tbk, PT.Angkasa Pura I, PT.Angkasa Pura II, PT.Danareksa, PT. Indfarma Tbk, dan PT. Kimia
Farma Tbk. Selama ini BUMN sepenuhnnya dimiliki oleh pemerintah sebagai pemegang saham
satu-satunnya, sehingga muncul penyelewenggan yang menganggu kinerja organisasi. Dalam
perspektif mikro, privatisi sangat positif karena bisa memecah struktur kepemilikan yang
tadinnyabersifat mayoritas tunggal menjadi menyebar. Dalam kaitan ini, maka ada baiknya
pemerintah mempertimbangkan stategi yang digunakan dalam privatisasi.

Lalu bagiamana kinerja BUMN di era reformasi ? berikut ini akan diuraikan beberapa
kinerja keuangan BUMN tahun 2001.

Kinerja keuangna BUMN

Jumlah Badan Usah yang dibin per januri 2002 terr dari 161 BUMN (termasuk 14 anak perusahaan
Holding PT. Pusri dan PT.BPIS 13 BUMN Peru dan 15 BUMN Perjan) serta 21 Badan Usaha
Patungan Minoritas. Sebagian kerja keuangan 145 BUMN pada tahun 2001, adalah sebagai
berikut:
Konstrbusi pendapatan Besaran Pendapatan Kontribusi laba Besaran Total Aset
Dari 145 BUMN Dari 145 BUMN Dari 145 BUMN Dari 145 BUMN

Total Pendapatan Total Pendapatan Total laba Rp.28.793 miliar Total asset Rp. 772.501
Rp.207.309 miliar Rp.207.309 miliar miliar

25 BUMN-kontribusi 6 BUMN-kontribusi 11 BUMN-kontribusi laba 4 BUMN-total asat diatas


pendapatan Rp.166.485 pendapatan lebih dari Rp.22.765 (79%) Rp.50.000 miliar dengan
miliar (80%) Rp.10.000 miliar (54%) total asset Rp.518.495
miliar (68%)

39 BUMN-kontribusi 3 BUMN-kontribusi 24 BUMN-kontribusi laba 6 BUMN-total asset


pendapatan Rp.31.147 pendapatan antara Rp.4.289 miliar (15%) Rp.10.000 sampai
miliar (15%) Rp.5.000 sampai Rp.50.000 miliar dengan
Rp.10.000 miliar (10%) total aset Rp.118.384 miliar
(15%)

81 BUMN-kontribusi 27 BUMN-kontribusi 85 BUMN-kontribusi laba 4 BUMN-total asset


penapatan Rp.9.758 miliar pendapatan Rp.1.000 Rp.1.686 miliar (6%) Rp.5.000 sampai
(5%) miliar sampai Rp.5.000 Rp.10.000 miliar dengan
total aset Rp.33.006 miliar
(4%)

25 BUMN-kontribusi 33 BUMN-total asset


pendapatan Rp.500 miliar Rp.1.000 sampai Rp.5.000
sampai Rp.1.000 miliar miliar dengan total aset
Rp.71.736 miliar (9%)

28 BUMN-kontribusi 98 BUMN-total asset


pendapatan kurang dari kurang Rp.1.000 miliar
Rp.500 miliar. dengan total aset Rp.30.879
miliar (4%)
Berdasarkan pendekatan pertumbuhan pendapatan usaha tahun 1998-2001 kondisi perusahaan
dibagi menjadi 3 yaitu :

a. High Sustainable Growth (HSG) yaitu BUMN yang mempunyai pertumbuhan lebih dari
18%
b. Substainable Growth (SG) yaitu BUMN yang mempunyai pertumbahan antara 7% samapi
18 %
c. Low Growth (LG) yaitu BUMN yang mempunyai pertumbuhan kurang dari 7%.

Pemerataan kondisi perusahaan berdasarkan pertumbuhan pendapatan dilakukan hanya


terhadap 42 BUMN yang mempunyai kontribusi sebesar 90% terhadap total laba. Dari data tampak
bahwa dari 42 BUMN tersebut, 13 BUMN termasuk dalam kelompok HSG, dengan pertumbuhan
rata-rata lebih dari 18% yang mempunyai kontribusi pendapatan 34%, 19 BUMN termasuk dalam
kelompok SG, dengan pertumbuhan rata-rata antara 7% sampai 18% yang mempunyai kontribusi
pemdapatam 45% dan 10 BUMN termasuk dalam kelompok LG dengan pertumbuhan rata-rata
kurang dari 7% yang mempunyai kontribusi pendapatan 11%. Sementara 103 BUMN lainnya
hanya mempunyai kontribusi pendapatan sebanyak 10%.

Strategi Reformasi BUMN

Banyak yang berpendapat privatisasi hanyalah salah satu agenda strategi refprmasi
BUMN. Reformasi BUMN mengadung makna yang lebih luas. Kita memerlukan sebuah strategi
yang besar akan reformasi BUMN. Reformasi seharusnya mencakup setidaknya dua dimensi
utama: internal korporat BUMN dan positioning BUMN dalam onfigurasi system ekonomi
nasional (Kuncoro,2002). Dilihat dari segi strategi korporat BUMN, tersedia empat macam
strategi: restrukturisasi, emergency, hand-off, dan privatisasi. Strategi restrukturisasi tidak hanya
mencakup perubahan status badan hukum, dari Yayasan menjadi Perja (misal: Yayasan TVRI
menjadi Perjan TVRI), Perjan menjadi Perum, Perum menjadi Persero. Hakikat restrukturisasi
adalah strategic change, perubahan strategic yang mencakup penurunan skala usaha, perampingan,
peningkatan daya saing, dan perbaikan kineja BUMN secara rutin.
Strategi emergency bermuara pada strategi penyelamatan , terutama perlu dilakukan untuk
BUMN yang tidak sehat, baru “pilek”, atau bahkan sakit parah. Strategi penyelamatan adalah
strategi defensif yang diperlukan dengan maksud agar perusahaan bisa bertahan hidup. Untuk
tujuan tersebut, sasaran utama strategi penyelamatan adalah efisiensi secra besar-besaran agar
aliran kas positif. Oleh karena itu, pengurangan biaya dan peningkatan pendapatan menjadi
esensial dalam strategi ini. Data yang ada menunjukkan ada 30 BUMN yang masuk kategori ini.
Dalam strategi emergensi, perlu dipikirkan akar dan sumber penyakitnya, dan mengembangkan
soluis yang tepat. Tanpa diterapkan terapi yang tepat, bukan tidak mungkin BUMN semakin sakit
dan menjadi beban negara.

Strategi hand-off, menarik diri, perlu dilakukan tidak hanya bagi BUMN tetapi juga
menteri terkait dan anggota DPR. BUMN perlu menarik diri untuk bidang usaha yang belum
corecompetence-nya. Menjadikan BUMN sebagai sebagai “sapi perah” untuk kepentingan partai
dan eksekutif perlu diminimalkan, syukur dihindari. Sudah menjadi rahasia umum, bila
berhadapan dengan komisi-komisi DPR, direksi BUMN harus menyediakan “komisi” yang pantas.
Akuntabilitas dan good governance menjadi pekerjaan rumah besar dalam hal ini.

Dalam praktik di Indonesia secara garis besar dapat digolongkan dalam dua gelombang
privatisasi (Abeng.2001). Dalam gelombang pertama boleh dikatakan privatisasi berjalan lambat,.
Tanri Abeng sebagai Meneg BUMN pada periode rezim Habibie kala itu menyadari betapa tidak
mudahnya menjual BUMN. Ia mengidentifikasikan setidaknya ada empat alasan: pertama, karena
investor asing dan investor dalam negeri menarik investasi mereka di Indonesia dan
memindahkannya ke luar negeri., akibatnya pemerintah kesulitan mencari investor yang mau
membeli BUMN yang hendak di privatisasi. Hal ini diperparah lagi dengan semaraknya
demonstrasi mahasiswa dan sentimen anti Cina pada pertengan 1998. Kedua, kurangnya
kesempatan untuk mempromosikan program privatisasi ke luar negeri akibat beban kerja yang
harus ditanggung Meneg BUMN beserta para deputinya dalam menyusun kementrian baru dan
melaksanakan program reformasi. Ketiga, adanya resistensi terhadap privatisasi dari para manajer
BUMN dan kelompok-kelompok yang berkepentingan yang ingin terus kontrol negara atas BUMN
yang hendak diprivatisasi. Keempat, para lawan politik presiden Habibie memanfaatkan isu
privatisasi sebagai alat politik untuk menjatuhkan leitimasi terhadap pemerintahannya serta
memperkuat posisi politik mereka untuk kepentingan pemilu.

Singkatnya, Tanri akhirnya memutuskan program privatisasi dilakukan melalui penjualan


lewat mitra strategik (strategic partner) dibandingkan lewat penawaran publik melalui bursa
saham. Ini bisa dimengerti karena: Pertama, pasar modal baru mengalami depresi akibat krisis
moneter. Kedua, penjualan lewat mitra strategik dianggap lebih bagus daripada penawarn publik
terutama dalam memperbaiki manajemen BUMN maupun peningkatan akses mereka terhadap
pasar dan teknologi. Dalam program privaisasi gelombang pertama sampai dengan akhir Maret
1999, pemerintah hanya mampu mendapatkan 394 juta dollar, jauh lebih rendah dari target awal
sebesar 1,5 miliar dolar AS. Pada akhir bulan April, pemeritah berhasil meningkatkan pendapatan
dari privatisasi sebesar sekitar 1 miliar dolar AS yang berasal dari penjualan kedua Indofood,
Telkom, dan Pelindo III. Gelombang kedua reformasi BUMN di Indonesia mengikuti tiga strategi
privatisasi (Kuncoro,2002) yaitu: Pertama,privatisasi segera. Pendekatan ini merupaka merupakan
dorongan IMF, Bank Dunia, dan ADB dengan menjual asset-aset BUMN dengan tujuan
memperoleh peningkatan harga jual asset-aset BUMN setinggi mungkin mrlalui tender. Kedua,
restrukturisasi sebelum privatisasi. Bertujuan untuk mempeoleh peningkaan harga jual secepat
mungkin.

Reformasi BUMN mengandung makna yang lebih luas dan memerlukan sebuah strategi
yang besar akan – reformasi BUMN. Reformasi seharusnya mencaup setidaknya dua dimensi
utama: internal korporat BUMN dan positioning BUMN dalam konfigurasi sistem ekonomi
nasional. Gelombang kedua reformasi BUMN di Indonesia menikuti tiga strategi privatisasi yaitu:
Pertama, privatisasi segera,. Pendekatan ini merupakan dorongan IMF, Bank Dunia, dan ADB
dengan menjual aset-aset BUMN dengan tujuan memperoleh peningkatan harga jual asset—aset
BUMN setinggi mungkin melalui tender. Kedua, restrukturisasi sebelum privatisasi. Bertujuan
untuk memperoleh harga jual setinggi mungkin setelah privatisasi. Ketiga, restrukturisasi dan
privatisasi secara parallel.
BAB III

PENUTUP

Startegi stabilitas merupakan sebuah strategi yang tepat digunakan oleh organisasi ketika
organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan. Gunanya adalah untuk mengevaluasi sumber
daya, kemampuan dan keunggulan kompetitif. Strategi Pembaharuan merupakan sesuatu harus
segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak akan bisa
bertahan. Strategi yang digunakan untuk mengatasi masalah dalam organisasi seperti ini adalah
strategi pembaharuan.

Dalam pengimplementasian kasus pada BUMN secara garis besar di golongan privatisasi
bagi BUMN dimana privatisasi merupakan penjualan saham ke masyarakat dan mengakibatkan
berkurangnya persentase kepemilikan Pemerintah Republik Indonesia. Dalam praktik di Indonesia
secara garis besar dapat digolongkan dalam dua gelombang privatisasi (Abeng.2001). Dalam
gelombang pertama boleh dikatakan privatisasi berjalan lambat,. Tanri Abeng sebagai Meneg
BUMN pada periode rezim Habibie kala itu menyadari betapa tidak mudahnya menjual BUMN.
Gelombang kedua reformasi BUMN di Indonesia menikuti tiga strategi privatisasi yaitu: Pertama,
privatisasi segera,. Kedua, restrukturisasi sebelum privatisasi. Ketiga, restrukturisasi dan
privatisasi secara parallel.
DAFTAR PUSTAKA

Kuncoro Mudrajad. 2005. Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Penerbit Erlangga


Kuncoro

DAVID, F. R. (2015). MANJEMEN STRATEGIK. Jakarta Selatan: Salemba Empat.