Audit social de la société Transpac

1)
Au vue du bilan social de Transpac, les grands axes de la politique des ressources humaines
de Transpac comporte cinq volets majeurs qui s’articule entre eux de manière cohérente. Ce
sont ces derniers que nous allons analyser tout à tour de façon à mieux appréhender ce que le
discours de l’entreprise laisse transparaître en la matière.
Il apparaît dans un premier temps que Transpac s’inscrit dans une perspective de recherche
d’efficacité qui se situe dans une volonté de réduction de coûts. Celle-ci est édictée par le plan
« Ambition 2005 » qui est appliqué depuis un an, au moment de la rédaction du bilan social,
par France Telecom. C’est donc en qualité de filiale de France Telecom que Transpac se doit
de suivre un cap imposé par la société mère.
Dans cette perspective, on constate que la gestion des ressources humaines chez Transpac fait
la part belle aux transferts collectifs et à la mobilité individuelle dans la réalisation de
l’activité. On se situe par conséquent dans un « recrutement » à dimension exclusivement
interne. C’est ainsi que la totalité des entrées en CDI pour l’année 2003 sont en fait des
intégrations effectuées depuis l’une ou l’autre des composantes de la constellation de filiales
de France Telecom. On observe donc une gestion des ressources humaines sur le mode de la
capitalisation des compétences que le discours de Transpac destine au soutien de l’activité là
où elle se situe et à la satisfaction des besoins des clients. De cette façon, ce sont surtout les
évolutions de carrière à l’intérieur du groupe qui sont favorisées. Par ailleurs, cette tendance
est renforcée par le fait que 70 % des départs enregistrés en 2003 sont restés au sein de la
structure France Telecom. Mais c’est en fait l’évolution du groupe qui dicte cette situation au
sein de Transpac. Ce sont en effet les orientations du groupe qui imposent une nouvelle
organisation axée sur une structuration par métier et processus dans la recherche d’une
mutualisation du travail des différentes équipes, d’où les mouvements mentionnés
précédemment.
Transpac met donc en avant par cette recherche de synergie le développement d’une expertise
technique. Ceci conduit, en matière de gestion des ressources humaines, à développer le
niveau de compétences des salariés et à instaurer une orientation bien définie en matière
d’évolution des parcours professionnels. L’entreprise a ainsi enrichi sa base « compétences »
par un nombre plus importants et une meilleure classification des fonctions , des familles de
métiers et des filières d’évolution professionnelle. Cela dessine clairement les possibilités de
promotion interne existante et justifie la création d’un nouvel outil de gestion du process de
formation plus réactif à l’évolution des offres de formation.
Bien entendu, dans un environnement qui affiche ouvertement la possibilité de promotion
interne au sein d’équipes à haute spécialisation technique, cela impose la constitution de
critères d’identification de la performance individuelle afin de justifier soit le maintien soit la
modification de l’organigramme. C’est ainsi que 120 personnes, situées à des postes clés,
bénéficient d’une part variable directement liée à leur niveau de performance.
La classification en six groupes de salariés facilite le repérage et le traçage de la mobilité
interne. De cette façon, les rennes de la gestion des ressources humaines restent bien en main.
La prise en compte de cet aspect des choses s’avère d’autant plus nécessaire que les effectifs
connaissent une hausse constante entre 2001 et 2003. De plus, la reconnaissance de la
performance individuelle oblige à distinguer la rémunération mensuelle, qui la prend en
compte, du salaire mensuel, qui en fait abstraction.
La promotion du dialogue social fait également partie des paramètres que la direction des
ressources humaines se doit de prendre en compte dans cette mise en place d’une nouvelle
configuration organisationnelle de l’entreprise. Afin d’assurer la cohérence des relations
professionnelles, un nouvel accord sur le droit syndical et le dialogue social a donc été signé
en mars 2003 et des aménagements communicationnels ont été établis pour faciliter la liaison
des salariés avec leurs organisations représentatives.
Enfin, dans l’optique de contribuer au mieux à une nouvelle organisation par métiers et par
processus, Transpac travaille à une simplification et à une rationalisation de ses composantes
d’activités à ses niveaux commerciaux, managériaux et techniques.

2)
 Dans un premier temps, il faut noter qu’au niveau de la comparaison des hommes et des
femmes dans l’entreprise, l’interprétation du bilan social de Transpac se trouve limitée par le
fait qu’on ne peut comparer les données des années 2002 et 2003 avec celles de l’année 2001
qu’au niveau des données totales. Cela oblige par conséquent à faire par exemple abstraction
au niveau de l’analyse de la place respective des hommes et des femmes dans l’entreprise en
terme de positionnement hiérarchique sur l’année 2001. Mais cette situation laisse néanmoins
l’opportunité de saisir les tendances dans leurs grandes lignes. Ceci inclut notamment, au
niveau de l’emploi en distinguant les cadres et les collaborateurs, le poids des femmes dans
l’effectif total, la répartition par sexe de l’effectif selon l’âge, le type de contrat de travail, le
positionnement hiérarchique, la part de chacun dans la constitution de l’effectif moyen
mensuel, les recrutements et leur origine, les départs et leur motif ainsi que la mobilité interne
à Transpac ou encore l’absentéisme.
En ce qui concerne les rémunérations, la distinction entre hommes et femmes est opérée dans
la mention des dix rémunérations les plus élevées et pour la prise en compte des
rémunérations mensuelles moyenne par classification professionnelle.
On retrouve donc dans le bilan social de Transpac l’essentiel des indicateurs que mentionne
l’article L 432-3-1 du code du travail afin de permettre la réalisation d’une analyse de la
situation comparée des femmes et des hommes dans l’entreprise et de son évolution.

 Les commentaires de l’entreprise sont pour ainsi dire inexistants quant à l’information qui
est présentée au sujet de la comparaison de la situation des hommes et des femmes en son
sein. Il s’agit juste de titres apposés au tableau afin de savoir ce à quoi ils se réfèrent. En ce
sens, on peut dire que Transpac s’en tient aux dispositions que la loi impose de respecter en
matière de bilan social et ne s’engage pas sur une quelconque évolution vers l’établissement
d’une certaine parité entre les hommes et les femmes. L’approche est par conséquent
différente de celle de la première partie. Transpac y met en effet davantage en avant les
aspects saillants de sa politique sociale et de ses orientations stratégiques. Cette mise en avant
tend à présenter ces aspects sous le meilleur jour possible. On comprend donc, à la vue de ces
considérations, que Transpac procède à une sorte de « mise en scène » de son bilan social qui
fait ressortir dans les plus beaux atours ce qui importe au yeux du conseil d‘administration et
expose dans la forme la plus dépouillée possible des données sur le personnel n’ayant aucune
vocation à produire quelque valeur ajoutée que ce soit.

 De nombreuses analyses peuvent être dérivées des tableaux qui nous sont présentés. Dans
un premier temps, on peut remarquer que la moyenne d’âge est sensiblement la même entre
hommes et femmes mais celle-ci tend quand même à se creuser au fur et à mesure que l’on
monte dans la hiérarchie. Les cadres supérieurs hommes sont toujours un peu plus âgés alors
que la situation est inverse au niveau des collaborateurs. Cela tendrait à prouver que les
femmes tendent à connaître une promotion professionnelle un peu plus tardive. Par ailleurs,
force est de constater que le pourcentage de femmes au niveau des catégories supérieures est
plus faible qu’au niveau des collaborateurs.
Ces remarques paraissent quelque peu contradictoires au regard des données fournies pour la
répartition de l’effectif moyen mensuel selon le sexe. On remarque en effet, par recoupement
avec le nombre de CDI hommes et femmes dans l’entreprise, que la présence féminine
moyenne se maintient à un niveau plus élevé en particulier au niveau des catégories
professionnelles inférieures. Il est vrai que l’effectif moyen n’est pas une donnée qui épouse
le nombre de CDI mais il permet néanmoins de déduire d’une part, que le nombre plus
important de contrat CDD féminin vient gonfler son niveau et , d’autre part, que l’explication
d’un niveau d’effectif féminin moyen plus élevé que le niveau masculin se situe certainement
aussi dans le fait d’un taux de présence féminine effective plus important en moyenne aux
postes de travail. Le zèle en la matière ne semblerait donc pas avoir de conséquence directe
sur le nombre de promotions féminines comme semble l’indiquer le taux moindre de
représentation des femmes dans les niveaux supérieurs de la hiérarchie professionnelle.
Il semble aussi que la discrimination est moins importante lorsqu’il s’agit de recrutements en
CDI à des âges jeunes. En termes réels, la proportion de femmes par rapport aux hommes est
plus conséquente. Ceci est sans doute dû à l’accélération du nivellement de formation entre
les sexes pour les nouvelles générations.
Ceci ne s’applique pas aux recrutements en CDD. Pour ceux-là, les femmes sont plus
nombreuses à toutes les lignes de présentation des résultats. Il semble par conséquent que les
contrats de travail dits « précaires » sont plutôt le lot des femmes.
La possibilité de promotion interne moindre pour les femmes justifie la part importante de
départs de celles qui avaient un CDI chez Transpac au niveau des collaborateurs. Elles vont
donc ailleurs pour trouver ce que ne leur offre pas Transpac.
En outre, pour ce qui est du volet rémunération, il apparaît clairement à tous les échelons que
le fait d’être une femme conduit à avoir une rémunération mensuelle moyenne inférieure en
dépit d’un niveau de classification égal à celui d’un homme. La seule exception concerne le
niveau III des collaborateurs. Sur ce point, la justification est sans doute à trouver dans les
professions qui constituent cette catégorie. On peut supposer par exemple que, pour les
femmes, il s’agit de postes de secrétariat de direction et que pour les hommes, il s’agit
simplement d’agents de maîtrise d’où un différentiel qui proviendrait du léger écart de
prestige lié aux professions citées.

 Les analyses que nous suggèrent les données du bilan social de Transpac mériteraient de
plus amples développements afin de coller au plus près de la réalité de l’entreprise pour ce qui
concerne la situation comparée des femmes et des hommes en terme d’emploi et de
rémunération.
On pourrait déjà dans un premier temps se renseigner sur la présence réelle des femmes dans
les filières de formation susceptibles d’alimenter les activités auxquelles s’adonne Transpac.
Il s’agit d’activités à forte orientation technique où les femmes sont en général moins
présentes que les hommes. Mais le fonctionnement de Transpac nécessite d’autres types de
compétences et c’est sans doute au sein de celles-ci que les femmes signalent surtout leur
présence. Ceci nécessiterait un travail de terrain pour déterminer les critères internes de
recrutement et savoir dans quelles mesures ils donnent la préférence aux hommes. Il est clair
que des paramètres psycho-sociaux interviennent en la matière.
Cette approche de terrain serait aussi utile pour pouvoir cerner d’autres types de données et en
particulier toutes celles qui n’affichent pas de différenciation entre hommes et femmes dans la
présentation du bilan social. Sur celles-ci, il serait plus particulièrement intéressant d’avoir un
œil attentif sur des notions telles que l’ancienneté ou l’absentéisme. L’ancienneté permettrait
de voir si les femmes peuvent obtenir avec celle-ci une place équivalente, à défaut d’égale, à
celles des hommes dans la hiérarchie. L’absentéisme permettrait quant à lui de voir si les
femmes ont besoin d’afficher une meilleure régularité afin de maintenir une situation qui reste
dans l’ensemble quelque peu défavorable en comparaison de celle des hommes.
Enfin, pour cerner au mieux la politique d’emploi et de rémunération de Transpac eu égard
aux hommes et aux femmes, il faudrait étudier la manière et le sens avec lesquels se font les
transferts et la mobilité interne au groupe France Telecom en considération de Transpac. On
aura ainsi la possibilité de voir si la considération des compétences de chacun se fait bien le
plus souvent possible dans le sens de la valorisation et ce sans distinction de sexe.