1-415551-4tahunan-700 Rs Paru PDF

KEMENTERIAN KESEHATAN R.I.
DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN SALATIGA
RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN
SALATIGA
TAHUN 2015 – 2019
“Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan”
Jl. Hasanudin No. 806 Salatiga, telp (0298) 326130, fax (0298) 322703
Website www.rspaw.or.id, e-mail rsp_salatiga@rspaw.or.id
SALATIGA - 50701
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 i
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 ii
RINGKASAN EKSEKUTIF
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang sejak berdirinya tahun 1934
sebagai Sanatorium atau tempat peristirahatan atau “tetirah” bagi penderita penyakit
tuberkulosa, telah berkembang menjadi Rumah Sakit Paru dan menjadi Pusat Rujukan
Nasional di bidang kesehatan paru dengan pelayanan unggulan pengembangan
pelayanan pencegahan dan pengobatan Penyakit Paru Obstruktif Kronis (PPOK).
Operasionalisasi rumah sakit paru ini didukung oleh 477 pegawai, yang terdiri dari
tenaga 319 PNS dan 158 orang tenaga non PNS.
Jenis pelayanan yang tersedia saat ini Gawat Darurat, Rawat Jalan, Rawat Inap,
dengan pelayanan penunjang mediknya meliputi Radiologi, Laboratorium, Rehabilitasi
Medik, Farmasi, Gizi, dan Rekam Medik, serta pendukung pelayanan yang meliputi
Kesehatan Lingkungan, Sistem Informasi Rumah Sakit, Humas dan Pelayanan
Pelanggan, Logistik, Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit, dan Laundry / Washray.
Keberadaan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai Badan
Layanan Umum (BLU), telah berkembang semakin baik, dengan hasil kinerja organisasi
pada tahun 2010 s.d. 2013 yang senantiasa meningkat dari tahun ke tahun, sebagai
berikut :
 Kunjungan Gawat Darurat dari 7.152 kunjungan di tahun 2010 menjadi 9.469
kunjungan di tahun 2013;
 Kunjungan Rawat jalan dari 28.165 kunjungan pada tahun 2010 menjadi 35.905
kunjungan pada tahun 2013;
 BOR dari 64,01% tahun 2010 menjadi 68,51% tahun 2013;
 Pendapatan fungsional meningkat dari sebesar Rp. 20.713.002.631 pada tahun 2010
menjadi Rp. 26.106.049.352 pada tahun 2013.
Hasil analisa SWOT menunjukan Rumah sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
berada pada Kuadran II dengan koordinat (-12.90, 21.95), sehingga arah
pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu layanan
sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber daya.
Target pencapaian organisasi tahun 2014 diprediksikan sebagai berikut :
 Kunjungan rawat jalan sebanyak 117 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 151
kunjungan per hari di tahun 2014;
 Kunjungan rawat darurat sebanyak 22 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 38
kunjungan per hari di tahun 2014;
 Jumlah hari rawat sebanyak 30.500 hari di tahun 2010 menjadi 37.500 hari di tahun
2014;
 Jumlah pendapatan sebesar Rp. 20.000.000.000,- di tahun 2010 menjadi sebesar
Rp. 30.000.000.000,- di tahun 2014.
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 iii
DAFTAR ISI
A. Lembar Pengesahan ............................................................................................ i

B. Kata Pengantar .................................................................................................... ii
C. Ringkasan Eksekutif ............................................................................................ iii
D. Daftar Isi .............................................................................................................. iv
E. Daftar Tabel ............................................................................................ v
F. Daftar Bagan/Gambar ............................................................................ vii
Bab I Pendahuluan ............................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2. Tujuan RSB ........................................................................................ 2
1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 2
1.4. Sistematikan Laporan ......................................................................... 3
Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini ...................................................................... 4
2.1. Sumber Daya ...................................................................................... 7
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................. 13
2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .................................................. 18
Bab III Arah dan Prioritas Strategis ................................................................... 20
3.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................... 20
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................. 22
3.3. Tantangan Strategis ........................................................................... 22
3.4. Benchmarking .................................................................................... 23
3.5. Analisa SWOT ................................................................................... 26
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .................................... 27
3.7. Analisa TOWS ................................................................................... 30
3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ..................... 33
Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis ....................... 35
4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 35
4.2. Kamus IKU ........................................................................................ 37
4.3. Program Kerja Strategis ..................................................................... 64
Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko .................................................................... 66
5.1. Identifikasi Risiko ............................................................................... 66
5.2. Penilaian Tingkat Risiko .................................................................... 67
5.3. Rencana Mitigasi Risiko .................................................................... 71
Bab VI Proyeksi Finansial ................................................................................... 74
6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 74
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran .......................................................... 74
6.3. Rencana Pendanaan .......................................................................... 82
Bab VII Penutup ..................................................................................................... 83
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 iv
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi

Pendidikan, RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Januari s.d. April 2014 ............................................................................ 8
Tabel 2.2. Fasilitas Gedung Pelayanan RS, Januari s.d. Juni 2014 ....................... 11
Tabel 2.3. Peralatan Pendukung Pelayanan, Januari s.d. Juni 2014 ..................... 12
Tabel 2.4. Sumber Dana RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga (DIPA) ..................... 13
Tabel 2.5. Pencapaian Kinerja Pelayanan Rawat Inap Tahun 2010 s.d 2013,
dan Target 2014 ..................................................................................... 16
Tabel 2.6. Kegiatan Pelayanan Penunjang Tahun 2010 s.d. 2013, dan
dan Target 2014 ..................................................................................... 16
Tabel 2.7. Distribusi Kunjungan di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Berdasarkan Asal Daerah, 2013 …………………………………………. 17
Tabel 2.8. Realisasi Belanja Operasional RSP dr. Ario Wirawan Salatiga,
Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18
Tabel 2.9. Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18
Tabel 2.10. Rasio Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................ 19
Tabel 2.11 Opini Atas Laporan Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga, Tahun 2010 s.d 2013 .............................................................. 19
Tabel 3.1. Analisis Stakeholders Inti ....................................................................... 22
Tabel 3.2. Benchmarking Antar 3 (Tiga) Rumah Sakit Paru ................................... 23
Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 26
Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada
Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang ................................................................. 27
Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman ............................................................... 28
Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan ............................................................... 28
Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan ............................................................ 29
Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ............................... 32
Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 35
Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 65
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Pada Periode 2015 s.d 2019 .................................................................. 66
Tabel 5.2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko
Tabel 5.3. Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ................ 69
Tabel 5.4. Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko ........................................ 71
Tabel 5.5. Penentuan Rencanan Mitigasi Risiko .................................................... 72
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Periode 2015 s.d 2019 ........................................................................... 74
Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RS Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ............................................................ 75
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 v
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Program Pengembangan
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ................. 76
Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Estimasi Anggaran
Pengeluaran RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Tahun 2015 s.d. 2019 ............................................................................ 82
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 vi
DAFTAR BAGAN / GRAFIK / GAMBAR
Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga .................... 7
Grafik 2.1 Distribusi Pegawai RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Berdasarkan Tingkat Pendidikan, Januari s.d. Juni 2014 .................. 10
Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Menurut Golongan, Januari s.d. Juni 2014 ....................................... 10
Grafik 2.3. Pelayanan Rawat Darurat Tahun 2010 s.d. 2013,
dan Target 2014 ................................................................................. 14
Grafik 2.4. Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2010 s.d. 2013,
dan Target 2014 ................................................................................. 15
Grafik 2.5. Perbandingan Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 s.d. 2013,
dan Target 2014 ................................................................................. 16
Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit
Di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, 2013 ………………..…..……. 17
Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................... 21
Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95) ........................ 30
Gambar 3.3. Peta Strategi BSC RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ...................... 34
Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Per Tahun ............................. 38
Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU ………………….……………….. 39
Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain yang Di TL secara Tuntas ………................ 40
Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 41
Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 43
Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional ................. 45
Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ...................................46
Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ...................................47
Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional
(Fornas) .............................................................................................. 48
Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD ................................................... 49
Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis …………….............................. 50
Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit ......................................... 51
Gambar 4.2.12. Kamus IKU Pengembalian RM 1 x 24 Jam ....................................... 52
Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada
Tindakan Bronchoscopy ……………………………………………........ 53
Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency Kasus
Ventiel Pneumothoraks < 2 Jam ....................................................... 54
Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan
Elektif Bronchoscopy < 24 Jam ………………………………............... 55
Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi
di Rawat Jalan < 30 Menit …………………......................................... 56
Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja …….……............... 57
Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan
(persyaratan kompetensi jabatan) ………………............................... 58
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 vii
Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi .............................................. 59
Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar ................ 60
Gambar 4.2.21. Kamus IKU Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan ........ 61
Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih .................................. 62
Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional …... 63
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 viii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang pada awal mulanya
merupakan sebuah Sanatorium atau tempat petirahan yang merupakan fasilitas medis
untuk penyakit jangka panjang (--- terutama tuberkulosis ---), dan saat ini telah
berkembang menjadi sebuah Institusi pemberi pelayanan di bidang kesehatan paru dan
pernapasan. Pada saat kondisi Rumah Sakit sudah mulai berkembang, muncul
hambatan dengan terjadinya krisis moneter yang berakibat pada kemampuan dana yang
tersedia di masyarakat untuk pengobatan berkurang, serta terjadinya kekhawatiran
rumah sakit terimbas dengan menurunnya pendapatan sementara pemerintah dalam
mensubsidi kegiatan sosial termasuk sektor kesehatan juga akan menurun. Dalam hal
ini rumah sakit dituntut memiliki kemampuan untuk mandiri, baik dengan pola swadana
maupun swakelola sehingga dalam kondisi belum stabilnya keuangan pemerintah dan
masyarakat, rumah sakit dapat meningkatkan kualitas baik pelayanan mutu maupun
jenisnya
Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan
meningkatkan kualitas pelayanan dan kinerja organisasi, antara lain melalui program
pemerintah dalam pemberian otonomi kepada Instansi Pemerintah, sehingga mampu
menyelenggarakan manajemen unitnya sacara mandiri sejalan dengan berkurangnya
intervensi birokrasi.
Dilatarbelakangi oleh permasalahan tersebut di atas, maka untuk
memaksimalkan peran dan fungsi rumah sakit sebagai Institusi pemberi pelayanan
khusus paru dan pengembangan pelayanan kesehatan pernapasan perlu didukung
dengan pengelolaan keuangan yang memberi fleksibilitas berdasarkan prinsip ekonomi,
produktivitas dan penerapan praktek bisnis yang sehat, yakni dengan
menyelenggarakan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik
dalam rangka pemberian pelayanan yang bermutu dan berkesinambungan.
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 1
1.2. Tujuan
Tujuan yang ingin dicapai dari Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai Rumah Sakit Badan Layanan
Umum (BLU), adalah :
1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan RSP dr. Ario
Wirawan Salatiga selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi
Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI;
2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan
RSP dr. Ario Wirawan Salatiga;
3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian
visi RSP dr. Ario Wirawan Salatiga;
4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholders inti RSP dr. Ario Wirawan Salatiga.
1.3. Dasar Hukum

1. Permenkes Menteri Kesehatan No. 1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan;
2. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 4 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan
Rencana Bisnis dan Anggaran Badan Layanan Umum Di Lingkungan Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan;
3. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian
Kesehatan;
4. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 274/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007
tentang Penetapan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Departemen
Kesehatan Sebagai Instansi Pemerintah Yang Menerapkan Pola Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum;
5. Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007
tentang Penetapan 15 (Lima Belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT)
Departemen Kesehatan Dengan Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum;
6. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 249/Menkes/Per/III/2008, tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga;
7. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 438/Menkes/SK/VI/2009 tanggal 18 Juni
2009, tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
menjadi Rumah Sakit Khusus Kelas A;
8. Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan;
9. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian
Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan;
10. Surat Edaran Dirjen Bina Upaya Kesehatan Pedoman Penyusunan Rencana
Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan;
11. Kontrak Kinerja Direktur RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga 2014.
1.4. Sistematika Laporan

Bab I Pendahuluan, berisi Latar Belakang, Sejarah Singkat RSP dr. Ario Wirawan
Salatiga, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan;
Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, berisi Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan
Gambaran Kinerja Aspek Keuangan;
Bab III Arah dan Prioritas Strategi, berisi Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata
Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa
SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi, Analisa TOWS,
Rancangan Peta Strategi BSC;
Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, berisi Matriks IKU,
Kamus IKU, dan Program Kerja Strategis;
Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, berisi Identifikasi Resiko, Penilaian Tingkat Risiko,
dan Rencana Mitigasi Risiko;
Bab VI Proyeksi Finansial, berisi Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan
Anggaran dan Rencana Pendanaan;
Bab VII Penutup.
Lampiran
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebelumnya bernama RSTP
Ngawen Salatiga, pada awal berdirinya di tahun 1934, berfungsi sebagai tempat
petirahan bagi penderita kesehatan paru yang pada masa itu lebih banyak didominasi
oleh warga keturunan Belanda. Dari fungsi awal tersebut, sampai saat ini masih banyak
anggota masyarakat yang menyebutnya dengan Sanatorium. Pendirian Sanatorium
tersebut dilatar belakangi dengan kondisi udara yang sejuk karena secara geografis
daerah Ngawen Salatiga memiliki ketinggian kurang lebih 800 meter dari permukaan air
laut dengan suhu udara berkisar antara 18 – 29 C. Kondisi tersebut dianggap sangat
ideal sebagai tempat petirahan bagi masyarakat Belanda yang terganggu kesehatan
parunya oleh karena wilayah Salatiga, Ambarawa dan sekitarnya banyak ditinggali oleh
warga negara Belanda, mengingat kota Salatiga dan sekitarnya merupakan daerah
konsentrasi militer/tentara Belanda dengan status sebagai daerah gemeente/kota praja.
Memasuki masa penjajahan Jepang, fungsi sanatorium ini masih tetap berlanjut,
hanya penggunaannya sudah mulai dimanfaatkan oleh warga negara Indonesia
(pribumi), meskipun pada saat itu pemberian pelayanan kesehatan belum juga
dilaksanakan. Baru pada tahun 1952 meskipun masih dengan sebutan sanatorium,
sudah mulai mulai dilakukan pemberian pelayanan ditandai dengan adanya tenaga
dokter, paramedis dan peralatan untuk pengobatan penyakit TBC.
Pada tahun 1978 dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor:
137/MenKes/SK/IV/1978 ditetapkan Struktur Organisasi dengan tugas pokok dan
fungsinya yaitu sebagai rumah sakit khusus yang menyelenggarakan pelayanan
terhadap penderita penyakit TB paru, dengan sebutan RSTP.
Beberapa sanatorium di Jawa Tengah yang ditetapkan sebagai RSTP hanya
RSTP “Ngawen” Salatiga dan RSTP Kalibakung Slawi Tegal, sedangkan 3 (tiga) eks
sanatorium, masing-masing di Semarang, Klaten dan Purwokerto dikonversi dengan
Rumah Sakit Umum. Selanjutnya pada tanggal 26 September 2002, dengan Surat
Keputusan Menteri Kesehatan RI, nomor 1208/Menkes/SK/IX/2002, RSTP “Ngawen”
Salatiga berubah nama menjadi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan, dan merupakan
satu-satunya rumah sakit paru di Provinsi Jawa Tengah, yang tepatnya berada di Kota
Salatiga.
Peluang ini menjadikan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga memiliki
kesempatan untuk berkembang menjadi rumah sakit, dengan cakupan wilayah yang
cukup luas yaitu wilayah Jawa Tengah dan Provinsi lain yang tidak memiliki RSTP.
Peluang ini bertambah besar bila ditinjau dari letak Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga yang berlokasi diantara 3 (tiga) kota besar yaitu Semarang, Yogyakarta dan
Surakarta, dimana ketiga kota tersebut diharapkan mampu mendukung keberadaan
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga baik dalam pengadaan SDM, sarana
maupun prasarana.
Perubahan situasi dan kondisi serta perilaku hidup masyarakat mengisyaratkan,
bahwa ke depan seharusnya Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga kembali pada
fungsi dan tugas pokok melaksanakan dan penanggulangan dan penyembuhan penyakit
paru (tidak sebatas penanggulangan dan penyembuhan penyakit TB Paru saja). Tugas
ini secara riil telah dilakukan oleh Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru “Ngawen”
Salatiga. Hal ini baru terwujud dengan terbitnya SK Menkes RI tanggal 26 Pebruari 2004
Nomor: 190/MENKES/SK/II/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru,
yang membawa konsekuensi bertambahnya beban kerja, kebutuhan dana dan SDM
serta lebih luasnya cakupan pelayanan.
Kebijakan pemerintah selanjutnya, dalam hal ini Departemen Kesehatan RI
menetapkan bahwa Unit Pelaksana Teknis (UPT) Depkes RI sebagai Instansi
Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
(PPK-BLU) berdasarkan SK Menteri Keuangan no.274/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni
2007 dan SK Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007.
Perkembangan selanjutnya dengan diterbitkannya Permenkes Nomor
249/Menkes/Per/III/2008, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga mempunyai kesempatan untuk lebih berkembang, hal ini juga
didukung dengan keluarnya SK Menteri Kesehatan RI Nomor: 438/Menkes/SK/VI/2009
tanggal 18 Juni 2009, tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga menjadi Rumah Sakit Khusus Kelas A Non Pendidikan, sehingga Rumah sakit
Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dapat lebih fleksibel dalam melaksanakan pengelolaan
keuangan, peningkatan dan pengembangan pelayanan guna memberikan pelayanan
kesehatan kepada masyarakat secara paripurna.
Tugas pokok RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah menyelenggarakan
upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan,
penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan
berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan
upaya rujukan. Adapun Fungsi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebagai berikut :
 Pelaksanaan pelayanan kesehatan paru.
 Penatalaksanaan deteksi dini dan pencegahan penyakit paru.
 Penatalaksanaan penderita penyakit paru.
 Pelaksanaan rehabilitasi penderita penyakit paru.
 Pelaksanaan asuhan dan pelayanan keperawatan.
 Pelaksanaan pelayanan rujukan.
 Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di bidang penanggulangan penyakit
paru.
 Pelaksanaan penelitian dan pengembangan di bidang penanggulangan penyakit
paru.
 Pelaksanaan administrasi dan keuangan.
Sejalan dengan kesadaran masyarakat tentang hak atas pelayanan kesehatan,
demikian juga tentang tuntutan agar rumah sakit dapat meningkatkan mutu dan jenis
pelayanan yang dimiliki RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga. Disamping fungsi-fungsi
tersebut di atas juga melakukan fungsi promotif yang merupakan pelayanan pendukung
utama rumah sakit.
Fungsi promotif yang dilakukan antara lain :
o Kunjungan sosial medis, yakni kegiatan kunjungan dalam rangka sosialisasi TB/HIV
ke Instansi Pemerintah maupun Swasta;
o PKMRS yakni kegiatan penyuluhan reguler baik terhadap pasien itu sendiri keluarga
maupun masyarakat tentang penyakit paru dan pernapasan;
o Penyelenggaraan dan sosialisasi senam asma baik terhadap pasien maupun
anggota masyarakat lain yang membutuhkan.
2.1. Sumber Daya
2.1.1. Organisasi dan Sumber Daya Manusia
Organisasi dan tatalaksana Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, diatur
dengan Surat Keputusan Menkes RI Nomor : No.249/MENKES/Per/III/2008, tanggal 11
Maret 2008. Adapun Struktur Organisasi dan Tatalaksana Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga, seperti di bawah ini :
Dewan
Direktur Utama Pengawas
Komite Komite Komite

Medik Etik & Kepera- Direktorat Direktorat SPI
Hukum watan Medik & Keuangan &
Keperawatan Administrasi
Umum
Bidang Bidang Bagian Bagian

Medik Keperawatan Keuangan Administrasi
Umum
Seksi Seksi Subbagian Subbagian

Pelayanan Medik Pelayanan Program & Tata Usaha &
Keperawatan Anggaran Kepegawaian
Rawat Jalan
Seksi Subbagian
Pelayanan Perbendaharaan
Penunjang Medik Seksi & Akutansi Subbagian
Pelayanan Rumah Tangga &
Keperawatan Perlengkapan
Rawat Inap
Seksi Subbagian
Pendidikan & Mobilisasi Dana
Penelitian
INSTALASI INSTALASI
Staf KJF KJF
Medis
Fungsion
al
Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Jumlah Sumber Daya Manusia / Pegawai Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan
salatiga. Hingga saat ini tercatat ada 477 pegawai. Distribusi pegawai menurut jenis
ketenagaan dan pendidikan dan golongan dalam tabel di bawah ini :
Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi
Pendidikan, RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Januari s.d. Juni 2014
NON
NO KUALIFIKASI PENDIDIKAN PNS Total
PNS
1 2 3 4 5
1 Medis 22 2 24
a Dokter Spesialis Paru 3 3
b Dokter Spesialis Penyakit Dalam 3 3
c Dokter Spesialis Radiologi 1 1
d Dokter Spesialis Anak 1 1
e Dokter Spesialis Nuklir 1 1
f Dokter Spesialis Patologi Klinik 1 1
g Dokter Umum 11 2 13
h Dokter Gigi 1 1
2 Psikolog 1 1 2
a S-2 Psikolog 1 1
b S-1 Psikolog 1 1
3 Keperawatan 129 45 174
a S-1 15 1 16
b D-3 103 44 147
c SPK 11 11
4 Tenaga Kesehatan Non Keperawatan 57 19 76
a Tenaga Farmasi 9 8 17
S -2 Farmasi 1 1
Apoteker 1 1
Akademi Farmasi 3 3 6
Asisten Apoteker (SMF) 4 5 9
b S-2 Kesehatan Masyarakat 5 5
c Sarjana Kesehatan Masyarakat 3 3
d Tenaga Gizi 7 3 10
- S-1 Gizi 1 1
- D-3 Gizi 6 1 7
- D-3 Boga 1 1
- SPAG 1 1
e D-3 Kesehatan Lingkungan 4 4
Tabel 2.1. Lanjutan ......
NON
NO KUALIFIKASI PENDIDIKAN PNS Total
PNS
1 2 3 4 5
f D-3 Perekam Medik 5 5
g Tenaga Fisioterapi 4 1 5
D-4 Fisioterapi 1 1
D-3 Fisioterapi 3 1 4
h Tenaga Radiologi 10 3 13
D-4 Radiologi 2 2
D-3 Radiografer 8 3 11
I Laboratorium Kesehatan : 10 3 13
- Akademi Analis Kesehatan 7 3 10
- Sekolah Menengah Analis Kesehatan 3 3
j Akademi Teknik Elektromedik 1 1
5 Tenaga Administrasi/Non Kesehatan 109 91 200
a S-2 Ekonomi 4 4
b S-1 Ekonomi / Akuntansi 7 5 12
c S-1 Hukum 1 2 3
d S-1 Pendidikan 1 1
e S-1 Teknik Informatika 1 1
f D-3 Informatika 3 3
g D-3 Personal Manajemen 1 1
h D-3 Sekretaris 1 2 3
i D-3 Manajemen 3 4 7
j D-3 Akuntansi 1 1 2
k D-3 Elektronika 1 1
l D-2 Pustakawan 1 1
m D-1 Bisnis Akuntansi 1 1
n D-1 Administrasi Keuangan 1 1
o SMU 25 28 53
p STM/SMK/SMEA 34 25 59
q SLTP 21 13 34
q SD 10 3 13
JUMLAH 318 158 476
Grafik 2.1 Distribusi Pegawai RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Berdasarkan Tingkat Pendidikan, Januari s.d. Juni 2014
250
200
150
100
50
0
PASCA SARJANA SARJANA AKADEMI SMA ke bawah
Pegawai 36 38 219 183
Total : 476 Pegawai
Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Menurut Golongan, Januari s.d. Juni 2014
160
140
120 148 140 GOL IV

100 GOL III
80
GOL II
GOL I
60
40
20
21
0 9
Total PNS : 318
2.1.2. Sarana / Prasarana dan Peralatan
Luas tanah yang dikelola Rumah Sakit Paru Salatiga seluas 137.460,00 M2 dan
kesiapan fasilitas gedung yang dimiliki RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, saat ini
seluas 16.124,33 M2, yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.2. Fasilitas Gedung Pelayanan RS, Januari s.d. Juni 2014
NO NAMA BANGUNAN LUAS

1 2 3
1. Asthma Center 1.195,82 M2
2. Gedung DOTS Center, termasuk di dalamnya lantai 1 (ruang Apotik, 866,00 M2
Laboratorium, Radiologi), lantai 2 (ruang Poliklinik Gigi, Inst Rekam
Medik, Ansuransi / Jamkesmas).
3. Gedung Direksi 180,00 M2
4. Gedung Flamboyan I 443,00 M2
5. Gedung Flamboyan II 443,00 M2
6. Gedung Kenanga 410,00 M2
7. Gedung Dahlia I 550 M2
8. Gedung Dahlia II 550 M2
9. Gedung Melati I 803,68 M2
10. Gedung Melati II 803,68 M2
11. Gedung Mawar I 480 M2
12. Gedung Mawar II 480 M2
13. Gedung Paviliun Cendana dan Poliklinik Eksekutif 6.770,876 M2
14. Gedung Instalasi Rekam Medis, Jamkesmas, SPI, Akreditasi, Panitia 636 M2
Rekam Medis
15. Gedung Klinik Reguler (Lantai Dasar Poliklinik, termasuk di dalamnya 1.113 M2
Ruang Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi RS)
16. Gedung Tindakan 173,5 M2
17. Gedung ICU / HCU 1.008,95 M2
18. Gedung Laboratorium Mikrobiologi 270 M2
19. Gedung dr. Sedijanto, termasuk di dalamnya Bagian Administrasi 593 M2
Umum, Instalasi Humas dan Pelayanan Pelanggan, Bidang
Keperawatan, Bidang Medik, Perpustakaan
20. IPSRS 107 M2
21. Gedung Gizi 199 M2
22. Gudang Obat / Farmasi RS 246 M2
23. Gedung Garasi Ambulance 93 M2
24. Gedung Kamar Mayat 96 M2
25. Gedung Pelayanan Administrasi Keuangan (lantai dasar) 283 M2
26. Gedung Pertemuan Grha Widya Djoko Sedijarto (lantai 1) 185 M2
27. Ruang Gudang Alat Medik 73,4 M2
28. Rumah Dinas Type 148 148 M2
29. Rumah Dinas type 45 45 M2
30. Rumah Dinas Type 36 36 M2
31. Gedung Pusat Informasi 29,12 M2
31. Gedung Diklat 2.884,28 M2
33. Gedung Gudang Farmasi dan Logistik 420,0 M2
34. Gedung IPAL dan Washray / Laundry 105,0 M2
Peralatan pendukung pelaksanaan tugas pokok Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga adalah seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.3. Peralatan Pendukung Pelayanan, s.d. Juni 2014
No Pelayanan Jenis Peralatan

1 2 3
1. Laboratorium  Chemistry Analyzer  Oven / Sterilisator
 Bio Safety Cabinet Kering
 Centryfuge PLC  Timbangan Analitik
 Centryfuse  Urine Analyzer
 Electrolit Analyzer  Water Bath
 Fotometer  Centrifuge 3G
 Hemtology Analyzer  Deep Feezer
 Incubator  Incubator
 Micro Auto Analyzer  Autoclave
 Mikroscop  Gen Expert
 Mixer  Ichroma Boditect
2. Radiologi  USG  CR Unit
 Pesawat X- Ray  Printer CR
 Pesawat Flouroscopy  Injector CT
 CT-Scan  Surveymeter
3. Rehabilitasi Medik  SWD  Shoulder Wheel
 IR Standing dan Portable  Static Bicycle
 Electrical Stimulation  Body Pletysmograph
 Ultrasound Therapy  Spirometri
 Traction  MWD
 Treadmill (Manual dan  Paraffin Bath
Elctrical)
4 Lain-lain :
a. Medis  Pediatric / Intant Ventilator  Meja Operasi
 Broncoscopy  Ventilator Medicine
 Suction Pump  Patien Monitor
 Kelengkapan IBS
b. Non Medis  IPAL (Instalasi Pengolahan  Mesin Cuci dan Mesin
Limbah) Pengering (Washray /
 Kontainer Sampah dan Laundry )
Rumah Sampah  Bengkel IPSRS
 Insenerator
2.1.3. Sumber Daya keuangan (Dana)
Sejak Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah
sebagai PPK-BLU, maka dana operasional diperoleh dari subsidi pemerintah,
pendapataan operasional dan non operasional rumah sakit. Pendapatan subsidi
pemerintah disebut dengan dana rupiah murni (RM) dan dana pendapatan rumah sakit
(PNBP) disebut dengan dana BLU.
Tabel 2.4. Sumber Dana RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga (DIPA)
Sumber
2010 2011 2012 2013 2014
dana
1 2 3 4 5 6
APBN 26.483.600.000 32.729.838.000 37.921.000.000 41.405.984.000 27.902.849.000
PNPB/BLU 20.550.000.000 37.028.364.000 32.100.000.000 30.115.899.000 30.000.000.000
TOTAL 47.033.600.000 69.758.202.000 70.021.515.000 71.521.883.000 57.902.849.000
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Dalam rangka melaksanakan tugas pokok dan fungsi tersebut di atas RSPAW
memiliki pelayanan unggulan pengembangan pelayanan pencegahan dan pengobatan
Asma dan Penyakit Paru Obstruktif Kronis. Guna mendukung pelaksanaan pelayanan
tersebut, RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, memiliki jenis jenis-jenis pelayanan,
sebagai berikut :
1. Pelayanan Rawat Jalan
a. Poliklinik Reguler, terdiri dari :
 Klinik Karyawan
 Klinik Paru
 Klinik Penyakit Dalam
 Klinik Anak
 Klinik Gigi
 Klinik TB - HIV (TB, PITC / VCT dan CST)
b. Poliklinik Eksekutif, terdiri dari Klinik Paru, Klinik Penyakit Dalam dan Klinik Anak
c. Asma Center
2. Pelayanan Rawat Inap
a. Ruang Rawat Intensif terdiri dari HCU dan ICU (Infeksi dan Non Infeksi)
b. Ruang Rawat Inap
3. Pelayanan Gawat Darurat
Pelayanan selama 24 Jam, dengan jenis pelayanan adalah Gawat Darurat Paru dan
Umum, serta One Day Care
4. Pelayanan Penunjang Medis
a. Radiologi
b. Laboratorium
c. Rehabilitasi Medik, terdiri dari Fisioterapi dan Psikologi
d. Farmasi / Apotik
e. Gizi (termasik Klinik Konsultasi Gizi)
f. Rekam Medis
5. Pendukung Pelayanan, terdiri dari Kesehatan Lingkungan, Sistem Informasi Rumah
Sakit, Humas dan Pelayanan Pelanggan, Logistik, Pemeliharaan Sarana Rumah
Sakit, Laundry / Washray.
2.2.1. Pelayanan Gawat Darurat

Perkembangan capaian pelayanan gawat darurat dari tahun 2010 s.d.
2014, dapat dilihat pada grafik di bawah ini :
Grafik 2.3. Capaian Pelayanan Rawat Darurat
Tahun 2010 s.d. 2013 dan Target 2014
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
2010 2011 2012 2013 Target 2014
Kunj. IGD 7.152 8.328 8.853 9.469 13.680
2.2.2. Pelayanan Rawat Jalan
Perkembangan kunjungan rawat jalan (poliklinik dan penunjang) dari dari tahun
2010 s.d. 2014, seperti pada grafik di bawah ini :
Grafik 2.4. Capaian Pelayanan Rawat Jalan
Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2010 2011 2012 2013 Target 2014
Kunj Rajal 28.165 29.395 32.856 35.905 34.013
2.2.3. Pelayanan Rawat Inap

2.2.3.1. Hari Perawatan
Perbandingan jumlah hari perawatan tahun 2010 s.d. 2014, dapat dilihat pada
grafik di bawah ini :
Grafik 2.5. Perbandingan Jumlah Hari Perawatan
37.500
40.000 34.285 35.507
35.000 28.970 31.436
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2010 2011 2012 2013 Target 2014
Hari Perawatan
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
15
2.2.3.2. Angka BOR, ALOS, BTO, dan TOI
Pencapaian kinerja rawat inap dapat dilihat dari angka BOR, ALOS, BTO, TOI.
Kinerja dari tahun 2010 s.d 2014 menunjukkan perkembangan yang cukup baik, hal ini
dapat dilihat pada tabel dan grafik di bawah ini :
Tabel 2.5. Pencapaian Kinerja Pelayanan Rawat Inap
Tahun 2010 s.d 2013, dan Target 2014
URAIAN TAHUN Target

NO
KEGIATAN 2010 2011 2012 2013 2014
1. BOR 64,01% 69,65% 75,54% 68,51% 80%
2. ALOS 5,82 hari 5,64 hari 5,50 hari 5,40 hari 3-6 hari
3. BTO 40.41 x/th 45.07 x/th 50,45 x/th 46,51x/th 48x/th
4. TOI 3,25 hari 2,45 hari 1,77 hari 2,47 hari 1-3 hari
2.2.4. Pelayanan Penunjang

Kinerja pelayanan penunjang yang dicapai oleh masing-masing Instalasi
penunjang, yaitu Instalasi Farmasi, Instalasi Radiologi, Instalasi Laboratorium, Instalasi
Rehabilitasi Medik, dan Pelayanan Tindakan Medik dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 2.6. Kegiatan Pelayanan Penunjang
Tahun Target
No Uraian Kegiatan
2010 2011 2012 2013 2014
Jumlah Pelayanan Resep
1. 226.530 254.621 293.276 309.928 350.407
Farmasi / Apotik
Jumlah Kegiatan
2. 9.778 10.588 12.619 12.105 13.315
Pelayanan Radiologi
Jumlah Kegiatan
3. 74.321 88.881 91.946 98.964 107.541
Pelayanan Laboratorium
Jumlah Kegiatan
4. 12.888 11.968 13.403 16.117 15.987
Pelayanan Rehab Medik
2.2.5. Capaian Kunjungan Berdasarkan Asal Daerah

Capaian kunjungan berdasarkan asal daerah di RS Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga, tertinggi berasal dari Salatiga (31,64%), kemudian Semarang (31,35%) dan
Grobogan (11.09%). Secara lebih terinci dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.7. Distribusi Kunjungan di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Berdasarkan Asal Daerah, 2013
No. Asal Daerah Prosentase

1 Salatiga 31,64 %
2 Semarang 31,35 %
3 Grobogan 11,09 %
4 Boyolali 9,33 %
5 Magelang 5,03 %
6 Demak 3,51 %
7 Kota Semarang 1,59 %
8 Kendal 1,39 %
9 Jepara 0,81 %
10 Klaten 0,48 %
11 Luar Jawa dan Luar Negeri 3,77 %
2.2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa

Sepuluh (10) besar diagnose penyakit di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, tertinggi TB
(22,6%), diikuti PPOK (24,8%) dan Asma (12,3%). Secara terinci dapat dilihat pada
grafik di bawah ini :
Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit

Di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, 2013
3.9% 3.2% 1.6% TB

5.5%
24.8% PPOK
6.9%
ASMA
8.5% CHF
BEKAS TB
10.7% 22.6% BRONKITIS
HIPERTENSI
12.3%
DISPEPSIA
NIDDM
HIV
2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
2.3.1. Belanja Barang / Operasional Rumah Sakit
Sumber pembiayaan operasional dan pemeliharaan berasal Rumah Sakit Paru
dr. Ario Wirawan Salatiga dari Rutin. Besaran realisasi dana operasional Rumah Sakit
Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dengan jumlah sebagai berikut :
Tabel 2.8. Realisasi Belanja Operasional RSP dr. Ario Wirawan Salatiga,
Tahun 2010 s.d. 2013 dan Target 2014
SUMBER
2010 2011 2012 2013 Target 2014
DANA
APBN 18.801.809.521 26.800.552.013 34.875.273.769 38.038.262.771 27.902.849.000

PNBP / BLU 15.872.639.736 35.170.037.483 30.465.411.619 25.874.714.874 30.000.000.000
Total 34.674.449.257 61.970.589.496 65.340.685.388 63.912.977.645 57.902.849.000
2.3.2. Pendapatan Rumah Sakit

Pendapatan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga selama tahun 2010 s.d
2013, berdasarkan perhitungan cash basis, yaitu berdasarkan uang yang masuk dalam
rekening rumah sakit di bank dan kas bendahara, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.9. Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Tahun 2010 s.d. 2013
PENDAPATAN 2010 2011 2012 2013 Target 2014
Fungsional 20.713.002.631 23.580.268.203 25.451.896.944 26.106.049.352 29.718.426.314

Non
14.623.227 10.403.834 2.890.245 497.695.480
Fungsional 281.573.686
Jasa Giro ///////////////////////// ///////////////////////// 247.110.929 125.000.951
Total 20.727.625.858 23.590.672.037 25.701.898.118 26.728.725.783 30.000.000.000
Target 20.000.000.000 22.000.000.000 25.000.000.000 27.000.000.000 30.000.000.000
% Pencapaian 103.64 107.23 102.81 99,00 100,00
2.3.3. Kinerja Rasio Keuangan
Gambaran kinerja rasio keuangan aspek kinerja keuangan RSP dr. Ario Wirawan
Salatiga untuk tahun 2010 s.d. 2013, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.10. Rasio Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Tahun 2010 s.d. 2013
No. Rasio Keuangan 2010 2011 2012 2013
1 Ratio Kas (Cash Ratio) 560,10 % 341,99 % 268,67 % 6.317,53 %
2 Rasio Lancar (Current Ratio) 830,71 % 560,02 % 680,40 % 20.025,50 %
3 Collection Period (CP) 52,00 hr 31,48 hr 30,97 hr 45,54 hr
4 Perputaran Aset Tetap 24,35 x 21,43 x 22,88 x 19,54 x
(Fixed Asset Turnover)
5 Imbalan atas Aktiva Tetap 1,00 % 6,54 % 6,01 % 4,65 %
(Return On Asset)
6 Imbalan Ekuitas (Return On 0,89 % 7,51 % 6,86 % 6,18 %
Equity)
7 Perputaran Persediaan (PP) 152,54 hr 85,37 hr 68,74 hr 64,19 hr
8 Subsidi Rumah Sakit 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %
(Corporate Social
Responsibility)
9 Rasio Pendapatan PNBP 63,38 % 58,16 % 56,75 % 58,60 %
terhadap Biaya Operasional
2.3.4. Kinerja Pengelolaan Keuangan

Penilaian atas pengelolaan keuangan RSP dr. Ario Wirawan Salatiga dilakukan
oleh auditor independen, hasil penilaian tersebut untuk tahun 2010 s.d. 2013 dan Target
2014, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.11. Opini Atas Laporan Keuangan
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
No. Tahun Opini
1 2010 WTP
2 2011 WTP
3 2012 WTP
4 2013 WTP
5 Target 2014 WTP
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah “Menjadi Pusat
Pelayanan Kesehatan Paru dan Pernapasan Terpercaya Nasional Tahun 2019“.
Misi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebagai berikut :
a. Memberikan pelayanan kuratif dan rehabilitatif kesehatan paru dan pernapasan
secara paripurna;
b. Melaksanakan pendidikan, pelatihan, penelitian, dan pengembangan kesehatan paru
dan pernapasan;
c. Melaksanakan tata kelola rumah sakit yang baik;
d. Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Tujuan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga adalah “Mewujudkan
masyarakat sehat, mandiri dan berkeadilan di bidang kesehatan paru dan pernapasan”.
Motto Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah “Mitra Terpercaya
Kesehatan Paru dan Pernapasan Anda”
Nilai-nilai (Core Values) yang menjadi budaya kerja organisasi dikembangkan
selaras dengan misi organisasi, adalah “PERFECT”, yang merupakan singkatan dari:
Profesional, Empati, Responsif, Fokus, Efektif dan Efisien, Cinta, Terpercaya.
Pengertian yang terkandung dalam budaya organisasi tersebut adalah :
 Profesional, artinya pemberian pelayanan kesehatan paru dan pernapasan sesuai
standar profesi;
 Empati, artinya ikut memahami dan merasakan keadaan emosional yang dialami
oleh pasien maupun keluarga;
 Responsif, artinya cepat dan tanggap dalam memberi pelayanan terhadap
pelanggan;
 Fokus, artinya memberikan perhatian penuh pada tugas pokok dan fungsi (tupoksi)
serta pelayanan;
 Efektif dan efisien, artinya memanfaatkan sumber daya secara tepat guna dan
berhasil guna;
 Cinta, artinya dalam memberikan pelayanan didasarkan pada rasa cinta kasih;
 Terpercaya, artinya manajemen dan pelayanan dipercaya.
Jargon yang merupakan Nilai Keyakinan (Core Belief) Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga. Adalah “Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan”
Logo Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, seperti gambar di bawah ini :
Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan

Salatiga
Kandungan maksud dari logo tersebut, adalah :

1. Visualisasi secara Harfiah, Paduan 2 (dua) komponen gambar yang menyatu terdiri
dari:
• Gambar Cross;
• Gambar penampang paru;
• Teks berisikan “rspaw”.
2. Makna Logo :
 Bentuk gambar Cross berwarna Biru Toska : Lambang pelayanan kesehatan
di RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dilakukan secara PERFECT dan
Paripurna untuk mewujudkan masyarakat hidup sehat;
 Gambar Paru berwarna Hijau : RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai
Rumah Sakit Khusus yang memberikan pelayanan kesehatan paru secara
komprehensip, meliputi Promotif, Preventif, Kuratif, dan Rehabilitatif secara
profesional;
 Teks berwarna Orange : kejelasan bahwa RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
berkomitmen tinggi untuk melakukan pelayanan kesehatan dengan
mengutamakan Patien Safety dan Patien Center Care.
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
Harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholders inti terhadap RS Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga dari pelbagai utama yang meliputi Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan
Kementerian Kesehatan, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran Terkait,
Pasien, Karyawan, Supplier, dll. Dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.1. Analisis Stakeholders Inti
No Komponen Harapan Kekhawatiran

Stakeholders Inti
1. BUK Kemenkes • Keharusan untuk tipe A Tidak masuk kelas A dan
• Bergerak di UKP menjadi Rujukan
• Rujukan Nasional nasional kemungkinan
akan didesentralisasikan
2. Dinkes Provinsi Suksesnya Program ATM di Tidak dapat mewujudkan
Jawa Tengah Jawa Tengah program ATM di Jawa
Tengah
3. RS Muwardi dan Sebagai jejaring dan afiliasi MoU dapat diputus
UNS pendidikan dokter spesialis karena tidak memnuhi
paru persyaratan sebagai RS
Jejaring Pendidikan
4. Dinkes Kota Salatiga RS yang memberikan Tidak memenuhi harapan
pelayanan paru paripurna untuk pelayanan paru
paripurna
5. Masyarakat Pelayanan paru paripurna Tidak tercapai sehingga
dapat ditinggalkan oleh
masyarakat
6. Staf Medik Radiology Information Tidak tercapai sehingga
Systems (RIS) dan LIS pelayanan kurang
menuju telemedicine optimal
7. Karyawan Peningkatan kesejahteraan Terjadi penurunan
karyawan kesejahteraan karyawan
3.3. Tantangan Strategis

Tantangan strategis, sebagai berikut :
1. Pelayanan paru dan pernapasan yang berkualitas dan paripurna sebagai Rujukan
Nasional terutama wilayah Indonesia Bagian Tengah dan Timur;
2. Pelayanan penyakit yang termasuk pada New Emerging Disease bidang paru dan
pernapasan (termasuk TB HIV Aids);
3. Kesiapan sumber daya pembelajaran untuk studi kasus dokter spesialis paru;
4. Peningkatan penyakit akibat polusi udara dan gaya hidup karena perpindahan
kawasan perindustrian di daerah perifer dan peningkatan tingkat kesejahteraan
masyarakat;
5. Peningkatan Kompetensi SDM dan Peningkatan Kualitas dan kuantitas Sarana dan
Prasarana
6. Perubahan pola pembiayaan kesehatan di Indonesia melalui sistem asuransi (BPJS
Kesehatan);
7. Perubahan pola pembinaan pelayanan kesehatan rujukan (rumah sakit) dengan
Sistem Desentralisasi;
8. Terwujudnya sistem TIK (Teknologi Informasi dan Komunikasi) yang handal untuk
pelayanan medik;
9. Tuntutan kesejahteraan karyawan.
3.4. Benchmarking
Benchmarking digunakan untuk memberikan gambaran kemampuan rumah sakit
dan kinerjanya, sebagai salah satu dasar dalam menentukan kemampuan RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga dalam kurun waktu periode 2015 s.d. 2019. Benchmarking
tersebut dilakukan pada RSUD Dr. Moewardi Surakarta, yang merupakan Rumah Sakit
Umum Daerah namun berskala nasional dan RSUP Persahabatan Jakarta, yang
merupakan Rumah Sakit Umum Pusat dengan unggulan pelayanan pernapasan /
respirasi. Hasil benchmarking secara ringkas dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.2. Benchmarking
No. Uraian RSP dr. Ario RSUP Persahabatan RSUD dr. Moewardi
Wirawan Salatiga Jakarta Surakarta
1 2 3 4 5
1. Status RS Khusus Kelas A RS Umum Pusat Kelas A RS Umum Daerah Kelas A
Non Pendidikan, Pendidikan Pendidikan
UPT Pusat
(Kemenkes RI)
2. Pelayanan 1. Pelayanan 1 Instalasi Rawat Jalan 1 Instalasi Rawat Jalan
Rawat Jalan
-. Klinik Reguler Klinik Paru, Klinik Klinik Paru, Klinik
Rehab Medik, Klinik Rehabilitasi Medis,
Akupuntur, Klinik TB Klinik TB MDR
MDR
Tabel 3.2. Lanjutan ……
1 2 3 4 5
-. Klinik Eksekutif Klinik Eksekutif (Griya Klinik Eksekutif
Puspa) (Cendana)
-. Asma Center Klinik Paru, Klinik Klinik Asma, Klinik Paru,
Asma (Asma Center), Klinik Akupuntur,
Klinik Sleep Apneu,
Klinik Akupuntur,
Klinik Berhenti
Merokok
Bedah Thoraks Bedah Thoraks
2 Pelayanan
Rawat Inap
-. 162 TT -. 600 TT -. 789 TT
-. Ruang Rawat -. NICCU/ -. Instalasi Rawat Inap
Intensif terdiri ICCU/ICU/HCU/RICU Paviliun Cendana
dari HCU & ICU
(Infeksi & Non
Infeksi)
-. Ruang Rawat -. Ruang Intermediate -. Instalasi Rawat Inap
Inap dan khusus Anggrek
-. Ruang Rawat Inap -. Instalasi Rawat Inap
Melati
-. Instalasi Rawat Inap
Mawar
3 Pelayanan 3 Instalasi Gawat 3 Instalasi Gawat Darurat
Gawat Darurat Darurat
Pelayanan One stop service Disaster dan Bencana,
selama 24 Jam, untuk melayani Triase dan Observasi
dengan jenis pasien dengan Non Bedah, Resusitasi,
pelayanan kegawatdaruratan, Kamar Operasi Mayor,
adalah dengan kekhususan dan observasi bedah,
pasien Intermediate Care
kegawatdaruratan (IMC), Ponek, One Day
paru. Care (ODC)
Gawat Darurat Gawat Darurat Paru,
Paru dan Umum, Gawat Darurat
serta One Day Bedah, Gawat
Care Darurat Penyakit
Dalam, Gawat
Darurat Anak, Gawat
Darurat Jantung,
Gawat Darurat
Kebidanan, Gawat
Darurat THT, Mata
dan Syaraf
4 Pelayanan 4 Instalasi Bedah 4 Instalasi Ginjal (HD,
Penunjang Sentral CAPD) & Hipertensi
Medis
a Radiologi 5 Instalasi Perawatan 5 Instalasi Perawatan
Intensif Intensiv
b Laboratorium 6 Instalasi Farmasi 6 Instalasi Pelayanan
Jantung Terpadu
1 2 3 4 5
c Rehabilitasi 7 Instalasi Pemeriksaan 7 Instalasi Pengelola Data
Medik : Medik Terpadu Elektronik
Fisioterapi dan (IPMT)
Psikologi
d Farmasi / Apotik 8 Instalasi Manajemen 8 Instalasi Pengelola Aset
Informasi Kesehatan
e Gizi (termasik 9 Unit Pengelolaan 9 Instalasi Pensuci Hama
Klinik Konsultasi Pasien Rawat (UPPR) dan Cuci Jahit
Gizi)
f Rekam Medis 10 Unit Hemodialisa 10 Instalasi Rekam Medis
5 Pendukung 11 Unit Bank Darah 11 Instalasi Kedokteran
Pelayanan : Forensik dan Medico
Legal
a Kesehatan 12 Instalasi Patologi 12 Instalasi Sanitasi
Lingkungan Anatomi dan
Pemulasaraan
Jenazah
b Sistem Informasi 13 Instalasi 13 Instalasi Gizi
Rumah Sakit Radiodiagnostik dan
SMF Radiologi
c Humas & 14 Instalasi Laboratorium 14 Instalasi Farmasi
Pelayanan Patologi Klinik dan
Pelanggan SMF Patologi Klinik
d Logistik 15 Instalasi dan SMF 15 Instalasi Laboratorium
Laboratorium Patologi dan Mikologi
MikrobiologiKlinik
e Pemeliharaan 16 Instalasi danSMF 16 Instalasi Parasitologi
Sarana Rumah Rehabilitasi Medik Dan Mikologi
Sakit
f Laundry / 17 Instalasi - SMF 17 Instalasi Laboratorium
Washray Anestesi dan Mikrobiologis Klinik
Manajemen Nyeri
18 Instalasi dan SMF 18 Instalasi Laboratorium
Radioterapi Patologi Klinik
SMF Paru / 19 Instalasi Radioterapi

Departemen
Pulmonologi, SMF
Kebidanan dan
Penyakit Kandungan
SMF Bedah Toraks 20 Instalasi Radiologi
Kardiovaskuler, SMF
Anak, SMF Bedah,
SMF Penyakit Dalam
SMF Gigi danMulut, 21 Instalasi Bedah Sentral
SMF Mata,
SMF Kesehatan Jiwa, 22 Instalasi Rehabilitasi
SMF Saraf, SMF Medis
Jantung, SMF THT,
SMF Umum, SMF
Kulit dan Kelamin
19 Instalasi Sanitasi dan 23 Instalasi Pemeliharaan
Pertamanan Fasilitas Medik
1 2 3 4 5
20 Instalasi Gizi 24 Instalasi Cendana
21 Instalasi Logistik
22 Instalasi Pelayanan
Pelanggan dan
Humas
23 Instalasi
Pemeliharaan Sarana
24 Instalasi Sistem
Informasi Manajemen
25 Instalasi Pelayanan
Sosial dan Pasien
Jaminan (IPSPJ)
3 SDM 3 Sp.PD, 3 Sp.P, 1 Profesor 3 orang, PhD 3 Profesor 1 orang, PhD 3
Sp.A, 1 Sp.Rad, 1 orang, 11 dokter spesialis orang, 4 dokter spesialis
Sp.PK dan 15 konsultan paru, 8 dokter konsultan paru, 7 dokter
dokter umum spesialis paru ditambah spesialis paru, 2 spesialis
dan 76 dokter umum, 4 Bedah Thoraks
orang spesialis Bedah
Thoraks
4 Alat Medis Bronchoscopy Bronchoscopy, Bronchoscopy
Thorachoscopy, VATS
(Video Assist
Thorachoscopy Surgery)
3.5. Analisa SWOT

Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

• Angka prevalensi penyakit TB yang masih • Bertambahnya jumlah dokter spesialis
tinggi (2,7%), sejalan dengan paru di sekitar wilayah cakupan rumah
peningkatan prevalensi HIV/AIDS (0,5%) sakit
di Indonesia
• Meningkatnya animo golongan menengah • Munculnya rumah sakit berstandar
ke atas untuk mendapatkan pelayanan internasional dengan tenaga dokter dari
secara khusus (eksekutif) (57%) luar negeri
• Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam • Kecenderungan subsidi pemerintah yang
hal penyediaan peralatan penunjang dan menurun
SDM (KSO Laboratorium, Radiologi, FK
UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan
Institusi pendidikan lainnya)
• Peningkatan penyakit paru dan • Tuntutan hukum masyarakat terhadap
pernapasan akibat polusi dan gaya hidup pelayanan rumah sakit
(75% dari total pasien rumah sakit)
• Sistem Rujukan BPJS Kesehatan
Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

• Pelayanan spesialistik yang meliputi • Biaya yang terbatas untuk investasi
pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta dan perawatan sarana dan prasarana
jenis pelayanan khusus yang belum
dapat diberikan oleh RS lain
• RS Khusus Paru yang sudah dikenal di • Sarana / prasarana medis kurang

Pulau Jawa bagian tengah. mendukung
• Masih mendapat subsidi pemerintah • Jumlah SDM pendukung belum sesuai

(>50%) kualifikasi
• Status sebagai Rumah Sakit Pusat • Pemasaran rumah sakit belum optimal
Rujukan Nasional dengan layanan
unggulan asma - PPOK
• Tata kelola keuangan telah mengacu • TIK yang berjalan belum sepenuhnya
pada Pola Pengelolaan Badan Layanan mendukung kegiatan manajemen
Umum
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Pembobotan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan guna mendapatkan posisi bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
sebagai berikut :
Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang
Rating Nilai
No. Faktor Peluang Bobot
(0 s.d 100) Terbobot
1 2 3 4 5
1 Angka prevalensi penyakit TB yang masih 0,27 60 16,20
tinggi, sejalan dengan peningkatan prevalensi
HIV/AIDS
2 Meningkatnya animo golongan menengah ke 0,23 50 11,50
atas untuk mendapatkan pelayanan secara
khusus (eksekutif)
4 Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal 0,25 55 13,75
penyediaan peralatan penunjang dan SDM
5 Peningkatan penyakit paru dan pernapasan 0,25 70 17,50
akibat polusi dan gaya hidup
Jumlah 1,00 58,95
Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman
Rating Nilai
No. Faktor Ancaman Bobot
1 2 3 4 5
1 Bertambahnya jumlah dokter spesialis 0,23 50 11,50
paru di sekitar wilayah cakupan rumah
sakit
2 Munculnya rumah sakit berstandar 0,20 40 8,00
internasional dengan tenaga dokter dari
luar negeri
3 Kecenderungan subsidi pemerintah yang 0,19 50 9,50
menurun
4 Tuntutan hukum masyarakat terhadap 0,20 40 8,00
pelayanan rumah sakit
5 Sistem Rujukan BPJS Kesehatan 0,18 50 9,00
Jumlah 1,00 37,00
Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan

Rating Nilai
No. Faktor Kekuatan Bobot
1 2 3 4 5
1 Pelayanan spesialistik yang meliputi 0,21 50 10,5
pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta
jenis pelayanan khusus yang belum dapat
diberikan oleh RS lain
2 RS Khusus Paru yang sudah dikenal di 0,21 40 8,4
Pulau Jawa Bagian Tengah
3 Masih mendapat subsidi pemerintah 0,19 30 5,7
4 Status sebagai Rumah Sakit Pusat 0,21 50 10,5
Rujukan Nasional dengan layanan
unggulan asma - PPOK
5 Tata kelola keuangan telah mengacu pada 0,18 30 5,4
Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum
Jumlah 1,00 40,50
Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan
Rating
Nilai
No. Faktor Kelemahan Bobot (0 s.d 100) Terbobot
1 2 3 4 5
1 Biaya yang terbatas untuk investasi dan 0,23 70 16,10
perawatan sarana dan prasarana
2 Sarana / prasarana medis kurang 0,20 60 12,00
mendukung
3 Jumlah SDM pendukung belum sesuai 0,19 50 9,50
kualifikasi
4 Pemasaran rumah sakit belum optimal 0,22 50 11,00
5 TIK yang berjalan belum sepenuhnya 0,16 30 4,80
mendukung kegiatan manajemen
Jumlah 1,00 53,40
Berdasarkan perhitungan pembobotan atas 4 (empat) Faktor di atas, selanjutnya

dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-
masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut :
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman
Nilai Sumbu Y = 58,95 – 37,00 = 21,95
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan
Nilai Sumbu X = 40,50 – 53,40
= minus 12.90 atau – 12.90
Berdasarkan ilustrasi di atas, maka titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-

12.90, 21.95). Kondisi ini menunjukkan posisi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga berada
pada KUADRAN II, yang mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
tersebut mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada
kekuatan organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, namun mempunyai nilai
peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang
usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih
terbuka lebar.
Selanjutnya, total nilai kelemahan yang lebih tinggi daripada total nilai kekuatan
dan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman
mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga tersebut direkomendasikan
agar arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu
layanan sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber
daya.
(-12.90,21.95)
Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95)
3.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis yang akan dilakukan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam
kurun waktu periode 2015 s.d 2019, merupakan sasaran strategis yang diidentifikasi
diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis tersebut menggambarkan upaya
strategis yang akan diwujudkan oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam rangka
merealisasikan visi yang telah ditentukan pada kurun waktu periode 2015 s.d 2019.
Selanjutnya untuk merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan
mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara
mempertemukan :
(i) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(ii) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal
(iii) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(iv) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal
Pada setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis yang perlu
dilakukan dari segi perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan
SDM dan organisasi dalam kurun waktu periode RSB, seperti tabel di bawah ini :
Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Faktor Kelemahan
Faktor Kekuatan (Strengths)
(Weaknesses)
1. Pelayanan spesialistik yang 1. Biaya yang terbatas untuk
meliputi pelayanan kuratif dan investasi dan perawatan
rehabilitatif serta jenis sarana dan prasarana
pelayanan khusus yang belum 2. Sarana / prasarana medis
dapat diberikan oleh RS lain kurang mendukung
2. RS Khusus Paru yang sudah 3. Jumlah SDM pendukung
dikenal di Pulau Jawa bagian belum sesuai kualifikasi
tengah 4. Pemasaran rumah sakit
3. Masih mendapat subsidi belum optimal
pemerintah (>50%) 5. TIK yang berjalan belum
4. Status sebagai Rumah Sakit sepenuhnya mendukung
Pusat Rujukan Nasional kegiatan manajemen
dengan layanan unggulan
asma – PPOK
5. Tata kelola keuangan telah
mengacu pada Pola
Pengelolaan Badan Layanan
Umum
Faktor Peluang (Opportunities)
1. Angka prevalensi penyakit TB 1. Mewujudkan jalinan 1. Meningkatkan
yang masih tinggi (2,7%), sejalan pelayanan spesialistik Kompetensi SDM (O1,
dengan peningkatan prevalensi guna penurunan O2, ,O3, O4, W3)
HIV/AIDS (0,5%) di Indonesia prevalensi TB dan 2. Mewujudkan pengelolaan
2. Meningkatnya animo golongan
menengah ke atas untuk
HIV/AIDS, Paru dan RS yg bermutu, efektif &
mendapatkan pelayanan secara Pernapasan (O1, S1) efisien
khusus (eksekutif) (57%) 2. Mewujudkan Peralatan (O1,O2,O3,O4,O5,
3. Kerja sama dengan pihak ke tiga Medik Sesuai Standar W1,W2,W3,W4)
dalam hal penyediaan peralatan (O3,S4) 3. Mewujudkan jalinan
penunjang dan SDM (KSO kemitraan dengan
Laboratorium, Radiologi, FK institusi RS, pendidikan
UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan vendor (O3,W1, W2,
dan Institusi pendidikan lainnya) W3, W4, W5)
4. Peningkatan penyakit paru dan
pernapasan akibat polusi dan
gaya hidup (75% dari total pasien
rumah sakit)
Faktor Ancaman (Threats)

1. Bertambahnya jumlah dokter 1. Terwujudnya integrasi 1. Mewujudkan TIK yang
spesialis paru di sekitar wilayah pelayanan, pendidikan dan handal (T4,T5,W4,W5)
cakupan rumah sakit penelitian (T1,T2,T3,T4, 2. Mewujudkan sistem
2. Munculnya rumah sakit S1,S5) rujukan yang terpadu
berstandar internasional dengan 2. Mewujudkan peningkatan (T5,W5)
tenaga dokter dari luar negeri
kepuasan Stakeholder
3. Kecenderungan subsidi
(T3,T4, S5)
pemerintah yang menurun
3. Mewujudkan Budaya Kerja
4. Tuntutan hukum masyarakat
terhadap pelayanan rumah sakit yg baik (T2,T4,S5)
5. Sistem Rujukan BPJS 4. Mewujudkan peningkatan
Kesehatan revenue dan efisinsi biaya
(T3,S5)
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang telah diidentifikasi pada tabel 3.9
Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga di atas, maka dapat disusun peta
strategi BSC pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk kurun waktu periode 2015
s.d 2019. Peta strategi BSC tersebut menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai
sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019 yang dikelompokkan dalam
perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan
organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga. Peta strategi yang dihasilkan dapat dilihat
pada gambar di bawah ini :
Visi : Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan Paru dan Pernapasan
Terpercaya Nasional Tahun 2019
Perspektif
Perspektif Stake Holder
Terwujudnya Finansial
peningkatan kepuasan
stakeholder
Terwujudnya layanan,
pendidikan dan
penelitian yang unggul
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya pelayanan
spesialistik terpadu guna
Terwujudnya Terwujudnya
penurunan prevalensi TB
integrasi pelayanan, Sistem Rujukan Terwujudnya
& HIV/AIDS, Paru &
pendidikan dan yang Terpadu peningkatan
Pernapasan
penelitian revenue dan
efisinsi biaya
Terwujudnya
jalinan kemitraan Terwujudnya
dengan institusi Pengelolaan RS yang
pendidikan dan Bermutu, Efektif dan
vendor Efisien
Perspektif Pengembangan
Personil & Organisasi Terwujudnya
Budaya Kerja yang
baik
Terwujudnya Terwujudnya TIK Terwujudnya

peningkatan yang handal peralatan medik
kompetensi SDM yang sesuai standar
Gambar 3.3. Peta Strategi BSC RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
Beberapa ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak
dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
pada kurun waktu periode 2015 s.d 2019. Adapun program kerja strategis merupakan
upaya konkrit utama yang akan dilakukan guna mewujudkan sasaran strategis RS Paru
dr. Ario Wirawan Salatiga dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019.
4.1. Matriks IKU

Indikator kinerja utama (IKU) yang pada setiap sasaran strategis di RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga, merupakan sebuah indikator yang menunjukkan kemajuan
perwujudan dan mengukur pencapaian suatu sasaran strategis yang telah ditentukan,
dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome). Matriks IKU
dan target yang akan dicapai pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, seperti pada
tabel di bawah ini
Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Tahun 2015 s.d 2019
Target IKU (Pertahun)

IKU Bobot Satuan PIC
2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Tingkat Kepuasan 6 IKM 81.26 81.28 81.30 81.32 81.34 Direktur Keuangan
Pasien Per tahun dan Administrasi
Umum
2. Tingkat Kesehatan 7 Nilai AA (82) AA (85) AA (87) AA (89) AA (91) Direktur Keuangan
BLU Skor dan Administrasi
Umum
3. % Komplain yang 6 % 90% 93% 95% 97% 100% Direktur Keuangan
di TL secara dan Administrasi
Tuntas Umum
4. Tingkat Kepuasan 6 IKM 81.26 81.28 81.30 81.32 81.34 Direktur Medik dan
Peserta Didik Keperawatan
5. Jumlah Supervisi 6 Kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali Direktur Medik dan
Residen Per Tahun Keperawatan
6. Jumlah Publikasi 2 Jumlah 1 2 3 4 5 Direktur Medik dan
Penelitian Tingkat Keperawatan
Nasional
Tabel 4.1. Lanjutan ……..

2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9
7. Error rate 4 % 90% 90% 90% 90% 90% Direktur Medik dan
Laboratorium TB < Keperawatan
5%
8. Kepatuhan 4 % 75% 80% 80% 85% 85% Direktur Medik dan
Penggunaan Keperawatan
Formularium
Nasional
9. Angka Kematian di 4 ‰ 1,9 ‰ 1,7 ‰ 1,6 ‰ 1,5 ‰ 1,2 ‰ Direktur Medik dan
IGD Keperawatan
10. Angka Kejadian 4 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % Direktur Medik dan
Phlebitis Keperawatan
11. Waktu Tunggu RJ 4 % 90% 90% 90% 90% 90% Direktur Medik dan
< 30 menit Keperawatan
12. Waktu 4 % 35% 40% 45% 50% 55% Direktur Medik dan
Pengembalian RM Keperawatan
1x24 jam
13. Prosentase Kasus 4 % 0% 0% 0% 0% 0% Direktur Medik dan
Perdarahan Masif Keperawatan
pada Tindakan
Bronchoscopy
14. Penanganan 4 % 90% 90 % 90% 90% 90% Direktur Medik dan
Emergency Kasus Keperawatan
Ventiel
Pneumothoraks
< 2 jam
15. Waktu Tunggu 4 % 90% 92% 95% 98% 100% Direktur Medik dan
Tindakan Elektif Keperawatan
Bronchoscopy < 24
jam
16. Waktu Tunggu 4 % 90% 92% 95% 98% 100% Direktur Medik dan
Resep Obat Jadi di Keperawatan
Rawat Jalan < 30
menit
17. % Karyawan 3 % 5% 8% 12% 15% 20% Direktur Keuangan
Melebihi Target dan Administrasi
Kinerja Umum
18. % Pendidikan SDM 3 % 55% 60% 65% 70% 75% Direktur Medik dan
sesuai Harapan Keperawatan
(persyaratan
kompetensi
jabatan)
Tabel 4.1. Lanjutan ……..

2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9
19. Jumlah Modul 3 jumlah 5 6 7 8 9 Direktur Medik dan
Terintegrasi Keperawatan
20. % Pemenuhan 3 % 80% 85% 90% 95% 100% Direktur Keuangan
Peralatan Medik dan Administrasi
sesuai Standar Umum
21. % Pemeliharaan 3 % 80% 85% 90% 95% 100% Direktur Medik dan
Peralatan Medik Keperawatan
sesuai Kebutuhan
22. Utilisasi Alat 3 % 90% 95% 100% 100% 100% Direktur Medik dan
Kedokteran Keperawatan
Canggih
23. % PNBP terhadap 7 % 65.00% 66.00% 67.00% 68.00% 69.00% Direktur Keuangan
Biaya Operasional dan Administrasi
Umum
Jumlah Bobot 100
4.2. Kamus IKU

Kamus IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga disusun untuk setiap IKU yang
terindentifikasi dengan memuat suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode
pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person
in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Kamus IKU tersebut dapat dilihat pada
gambar di bawah ini :
4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Per tahun
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Peningkatan Kepuasan Stake Holder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Stakeholder
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun
Definisi : Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun adalah angka yang diperoleh dari hasil
survey kepuasan pasien dengan menggunakan Indeks Kepuasan
Masyarakat (IKM) dalam hal ini pasien per tahun penilaian. Pengukuran IKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan
sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan
Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004)
Formula : Hasil Penilaian IKM

x Bobot
Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU (%) : 6%
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Pasien
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun
4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU
Tujuan : Mewujudkan adanya Peningkatan Kepuasan Stake Holder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Stakeholder
IKU : Tingkat Kesehatan BLU
Definisi : Tingkat Kesehatan BLU merupakan penggambaran kinerja rumah sakit

atas hasil nilai riil yang didapat dari hasil penilaian aspek keuangan dan
aspek pelayanan. Nilai tersebut dikelompokkan dalam beberapa kategori,
yaitu :
 TINGGI, terdiri dari : AAA (apabila total skor (TS) > 95), AA (apabila 80 <
TS ≤ 95), A (apabila 65 < TS ≤ 80).
 SEDANG, terdiri dari BBB (apabila 50 < TS ≤ 65), BB apabila 40 < TS ≤
50), B (apabila 30 < TS ≤ 40)
 RENDAH, terdiri dari : CCC (apabila 20 < TS ≤ 30), CC (apabila 10 < TS ≤
20), C (apabila TS ≤ 10).
Formula : ∑ hasil penilaian aspek keuangan + ∑ aspek pelayanan
Bobot IKU (%) : 7%
Sumber Data : Laporan Berkala
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

AA (82) AA (85) AA (87) AA (89) AA (91)
Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU
4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang di TL Secara Tuntas
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : % Komplain yang di TL secara Tuntas
Definisi : % Komplain yang di TL (Tindak Lanjuti) secara Tuntas adalah nilai yang didapat
dari jumlah pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola
pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti sampai tuntas oleh
manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan
jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode
tahun yang sama dikalikan 100%. Standar persentase penanganan pengaduan
/ komplain adalah ≥ 60%
Formula : Pengaduan atau komplain tertulis yang telah ditindaklanjuti

sampai tuntas oleh manajemen
x 100%
Jumlah seluruh pengaduan/komplain tertulis yang
dilaporkan)
Bobot IKU (%) : 6%
Sumber Data : Catatan Data Komplain
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 93% 95% 97% 100%
Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang Di TL Secara Tuntas
4.2.4. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey
kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan
Formula : Hasil Penilaian

x Bobot
Skala Maksimal
Bobot IKU (%) : 2%
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey
kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan

x Bobot
Skala Maksimal
Bobot IKU (%) : 2%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil
survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan

x Bobot
Skala Maksimal
Bobot IKU (%) : 2%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
4.2.5. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Sasaran Strategis : Terwujudnya Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang

Unggul
IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang
dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi
proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
pertahunnya
Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun
Bobot IKU (%) : 2%
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali
Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh
Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar
residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Bobot IKU (%) : 2%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh
Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar
residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Bobot IKU (%) : 2%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
Perspektif : Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
Definisi : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional adalah jumlah publikasi atas
naskah penelitian yang dihasilkan oleh SDM rumah sakit yang dimuat
pada media informasi tingkat nasional
Formula : ∑ naskah yang dimuat
Bobot IKU (%) : 2%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5
Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
4.2.7. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
Tujuan : Mewujudkan adanya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan

Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi

TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
IKU : Error Rate Laboratorium TB < 5%
Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB

sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6
bulan sekali
Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan

x 100%
Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan
Bobot IKU (%) : 3%
Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
Tujuan : Mewujudkan adanya Sistem Rujukan yang Terpadu
Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
IKU : Error Rate Laboratorium TB < 5%
Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB

sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6
bulan sekali
Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan

x 100%
Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan
Bobot IKU (%) : 3%
Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas)
Definisi : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah

kesesuaian penulisan resep oleh DPJP / dokter jaga dengan Fornas pada
pasien JKN
Formula : ∑Resep sesuai fornas dalam bulan berjalan

× 100%
Total resep dalam bulan berjalan
Bobot IKU (%) : 4%
Sumber Data : Rekam Medik
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75% 80% 80% 85% 85%
Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas)
4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD
IKU : Angka Kematian di IGD
Definisi : Angka Kematian di IGD adalah kematian pasien di Instalasi Gawat Darurat
(IGD) yang terjadi dalam periode ≤ 24 jam sejak pasien datang ke rumah
sakit.
Formula : ∑ pasien meninggal di IGD ≤ 24 jam

× 1000
∑ seluruh pasien di IGD
Bobot IKU (%) : 4‰
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1,9 ‰ 1,7 ‰ 1,6 ‰ 1,5 ‰ 1,2 ‰
Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD
4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis
IKU : Angka Kejadian Phlebitis
Definisi : Angka Kejadian Phlebitis merupakan angka yang didapat dari

perbandingan antara pasien phlebitis dibagi jumlah pasien resiko phlebitis
dikalikan 100%, dan yang dimaksud dengan phlebitis adalah peradangan
pada dinding pembuluh darah balik (vena) akibat pemasangan intra vena
cateter
Formula : ∑ Pasien Phlebitis

x 100%
∑ Jumlah pasien resiko Phlebitis
Bobot IKU (%) : 4%
Sumber Data : Survei dan Laporan Infeksi Nosokomial
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%
Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis
4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit
IKU : Waktu Tunggu RJ < 30 menit
Definisi : Waktu tunggu RJ < 30 menit adalah waktu yang dibutuhkan mulai pasien
mendaftar sampai dilayani oleh dokter spesialis di Rawat Jalan (RJ), dengan
waktu standar umumnya adalah ≤ 30 menit
Formula : ∑ pasien yang dikerjakan di RJ dengan masa tunggu < 30 menit

x 100%
∑ seluruh pasien yang datang di Rawat jalan dalam 1 bulan
Bobot IKU (%) : 4%
Person in Charge : Ka. Instalasi Rawat Jalan
Sumber Data : Data Laporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit
4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 Jam
IKU : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam
Definisi : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam adalah rata-rata jumlah Rekam Medik

(RM) yang dikembalikan dari Rawat Inap ke Pengelola Rekam Medik dalam
waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang selama satu tahun
Formula : ∑ Rekam Medik Rawat dikembalikan 1x 24 jam

× 100%
∑ Semua Rekam Medik dalam 1 bulan
Bobot IKU (%) : 4%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

35% 40% 45% 50% 55%
Gambar 4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam
4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
IKU : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
Definisi : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy

merupakan angka yang didapat dari perbandingan jumlah pasien yang
mengalami perdarahan masig saat dilakukan bronchoscopy dengan
jumlah pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan dikalikan
100%. Perdarahan masif adalah perdarahan yang lebih dari 600 ml dalam
waktu 24 jam
Formula : ∑ pasien yang mengalami perdarahan masif saat

dilakukan bronchoscopy x 100 %
∑ pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan
Bobot IKU (%) : 4%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

0% 0% 0% 0% 0%
Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada

Tindakan Bronchoscopy
4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
IKU : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
Definisi : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks adalah waktu yang

dibutuhkan pasien untuk pelayanan emergency kasus ventiel pneumothoraks,
mulai saat didiagnosis ventiel pneumothorax sampai dilakukan WSD.
Penanganan ventiel pneumothoraks tidak boleh dikerjakan > 2 jam
Formula : ∑ penanganan emergency kasus ventiel pneumothoraks < 2 jam

x 100%
∑ seluruh pasien ventiel pneumothoraks
Bobot IKU (%) : 4%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency

kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam
IKU : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam
Definisi : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam adalah tenggang
waktu sejak pasien masuk sampai dengan rencana tindakan elektif
bronchoscopy dilaksanakan dengan waktu standar < 24 jam
Formula : ∑ waktu tunggu tindakan elektif bronchoscopy < 24 jam

x 100%
∑ pasien yang dilakukan tindakan bronschoscopy)
Bobot IKU (%) : 4%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 92% 95% 98% 100%
Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 Jam
4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik
IKU : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
Definisi : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan (RJ) < 30 menit adalah
jumlah waktu yang diperlukan untuk menyediakan obat sejak resep diserahkan
oleh pasien ke petugas farmasi rumah sakit sampai dengan pasien menerima
obat jadi, dengan standar waktu < 30 menit.
Formula : ∑ pelayanan dgn waktu tunggu resep obat jadi di RJ < 30 menit
x 100%
∑ resep jadi yang dilayani
Bobot IKU (%) : 4%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 92% 95% 98% 100%
Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja
Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik
IKU : % Karyawan Melebihi Target Kinerja
Definisi : % Karyawan Melebihi Target Kinerja merupakan jumlah beban kerja yang
akan dicapai oleh seseorang sesuai dengan tanggungjawabnya
dibandingkan dengan target kinerja yang telah ditetapkan.
Formula : ∑kinerja yang dicapai

x 100 %
∑ target kinerja
Bobot IKU (%) : 3%
Periode Laporan : Triwulan dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5% 8% 12% 15% 20%
Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja
4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan
(persyaratan kompetensi jabatan)
Tujuan : Mewujudkan Peningkatan Kompetensi SDM
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM
IKU : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan)
Definisi : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan)

merupakan perbandingan antara pendidikan SDM yang sesuai dengan
persyaratan kompetensi jabatan dengan jumlah seluruh SDM dikalikan
100%.
Formula : ∑pendidikan SDM sesuai persyaratan kompetensi jabatan

x 100 %
∑ seluruh SDM
Bobot IKU (%) : 3%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

55 % 60 % 65 % 70 % 75 %
Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan

(persyaratan kompetensi jabatan)
4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi
Tujuan : Mewujudkan TIK yang handal
Sasaran Strategis : Terwujudnya TIK yang Handal
IKU : Jumlah Modul Terintegrasi
Definisi : Jumlah Modul Terintegrasi adalah jumlah modul yang dikembangkan

dalam satu rangkaian modul program aplikasi yang terintegrasi dari
seluruh target modul yang akan dikembangkan
Formula : Penambahan ∑ modul yang dikembangkan tiap tahunnya
Bobot IKU (%) : 3%
Sumber Data : Data Laporan Tahunan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 6 7 8 9
Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi
4.2.20. Kamus IKU % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
IKU : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
Definisi : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar merupakan perbandingan

antara jumlah peralatan medik yang sesuai standar dengan jumlah
seluruh peralatan medik yang ada di rumah sakit dikalikan 100%
Formula : ∑ Peralatan Medik Sesuai Standar

x 100%
∑ Seluruh Peralatan Medik
Bobot IKU (%) : 3%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 95% 100%
Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
IKU : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
Definisi : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan merupakan

perbandingan antara jumlah pemelilharaan peralatan medik yang
dilakukan dengan jumlah target pemeliharaan peralatan medik dikalikan
100%
Formula : ∑ pemelilharaan peralatan medik

x 100%
∑ target pemeliharaan peralatan medik
Bobot IKU (%) : 3%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 95% 100%
Gambar 4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
IKU : Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
Definisi : Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan

kedokteran canggih dalam rangka pelayanan kepada pasien
Formula : ∑ capaian penggunaan alat

x100%
∑ target penggunaan alat
Bobot IKU (%) : 3%
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 95% 100% 100% 100%
Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Perspektif : Finansial
Tujuan : Mewujudkan adanya peningkatan revenue dan efisinsi biaya
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya
IKU : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Definisi : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan

perbandingan antara jumlah pendapatan PNBP dengan jumlah biaya
operasional dikalikan 100%, dengan pengertian PNBP dan Biaya
Operasional, sebagai berikut :
1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai
imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat
termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama
dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain
pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan
pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari
APBN.
2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja
pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari
penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU.
Formula : ∑Pendapatan PNBP

x 100%
∑ Biaya Operasional
Bobot IKU (%) : 7%
Person in Charge : Kasubbag Perbendaharaan dan Akuntansi
Sumber Data : Laporan Berkala
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65 % 66 % 67 % 68 % 69 %
Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
4.3. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga guna mewujudkan
sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019, seperti pada tabel di bawah
ini :
Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Periode 2015 s.d. 2019
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1. Identifikasi Risiko

Risiko merupakan kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan
dari sasaran strategis, dalam hal ini risiko tersebut bersumber dari aspek finansial dan
non-finansial (regulasi, masyarakat, pasien dan keluarga pasien, supplier, pesaing, atau
stakeholder RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga.
Beberapa risiko yang dapat dialami oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk
mewujudkan suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019,
seperti terlihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Periode 2015 s.d 2019
No. Sasaran Strategis Risiko

1 2 3
I Perspektif Stake Holder
1 Terwujudnya peningkatan kepuasan Stake a. Kurang tertibnya pencatatan dan pelaporan
Holder atas komplain
b. Tindak Lanjut atas komplain masih kurang
c. SDM kurang ramah
2 Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan d. Sarpras kurang mendukung
Penelitian yang unggul e. Kurang tertibnya administrasi dan
keuangan
f. Kemampuan SDM yang masih kurang
II Perspektif Proses Bisnis Internal
3 Terwujudnya Integrasi Layanan Pendidikan g. Koordinasi antar unit pelayanan internal
dan Penelitian dan eksternal rumah sakit belum optimal
4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan h. Kurang terpenuhinya standar persyaratan
Institusi Pendidikan sesuai kelas rumah sakit
5 Terwujudnya Pelayanan Spesialistik i. Kurangnya ketersediaan sumber daya
Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB &
HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
6 Terwujudnya Sistem Rujukan yang j. Pedoman sistem rujukan belum
Terpadu mengakomodasi status rumah sakit khusus
paru
7 Terwujudnya Pengelolaan RS yang k. Kurang profesionalnya tenaga pengelola
Bermutu, Efektif dan Efisien RS
l. Kurang efektif dan efisiennya pengelolaan
rumah sakit
m. Belum sepenuhnya terpenuhi azas on the
right man on the right place
No. Sasaran Strategis Risiko
1 2 3
III Perspektif Pengembangan Personil dan
Organisasi
8 Terwujudnya Budaya Kerja yang baik n. Kurangnya pemahaman tentang budaya
kerja pegawai pemerintah
9 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi o. Ketersediaan anggaran yang masih kurang
SDM
p. Kesempatan untuk mengikuti pendidikan
dan pelatihan yang terbatas
10 Terwujudnya TIK yang handal q. Dukungan pendanaan belum optmal
11 Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai r. Subsidi pemerintah semakin kurang
Standar
IV Perspektif Finansial
12 Terwujudnya Peningkatan Revenue dan s. Peningkatan pendapatan yang belum
Efisiensi Biaya diiringi dengan efisiensi disektor
pembiayaan
5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Penilaian tingkat risiko, diukur dengan memperhatikan tingkat kemungkinan
kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila
risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dengan
patokan, sebagai berikut :
 kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
 kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0,6 sampai dengan 0,8.
 kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
 kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
 kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat
terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Guna menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis pada
RSPAru dr. Ario Wirawan Salatiga, digunakan patokan sebagai berikut:
 Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu
sasaran strategis UPT vertikal, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
 Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis
UPT vertikal dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
 Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran
strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
 Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu
sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
 Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.
Gambaran Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dengan
kualifikasi Risiko Rendah (kode R), Risiko Moderat (kode M), Risiko Tinggi (kode T,
warna kuning), Risiko Ekstrim (kode E, warna merah), seperti terlihat pada tabel 5.2 di
bawah ini :
Tabel 5.2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko

Dampak Risiko (Consequences)
Kemungkinan
Tidak Mala
(Likelihood) Minor Medium Mayor
Penting petaka
1 2 3 4 5 6
I Kemungkinan Sangat Besar T T E E E
II Kemungkinan Besar M T T E E
III Kemungkinan Sedang R M T E E
IV Kemungkinan Kecil R R M T E
V Kemunginan Sangat Kecil R R M T T
Keterangan : E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah
Tabel 5.3. Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Tingkat
Dampak Warna
Risiko Terjadi Risiko Risiko
1 2 3 4 5 6 7
1 Terwujudnya a. Kurang tertibnya
peningkatan kepuasan pencatatan dan
Stake Holder pelaporan atas besar mayor Ekstrim
komplain
b. Tindak Lanjut atas

komplain masih kurang besar mayor Ekstrim
c. SDM kurang ramah

sedang medium medium
2 Terwujudnya Layanan, d. Sarpras kurang
Pendidikan dan mendukung besar mayor Ekstrim
Penelitian yang unggul
e. Kurang tertibnya
administrasi dan
besar mayor Ekstrim
keuangan
f. Kemampuan SDM
yang masih kurang besar mayor Ekstrim

3 Terwujudnya Integrasi g. Koordinasi antar unit
Layanan Pendidikan dan pelayanan internal dan
Penelitian eksternal rumah sakit besar medium medium
belum optimal
4 Terwujudnya Jalinan h. Kurang terpenuhinya

Kemitraan dengan standar persyaratan
Institusi Pendidikan sesuai kelas rumah besar mayor Ekstrim
sakit
5 Terwujudnya Pelayanan i. Kurangnya

Spesialistik Terpadu ketersediaan sumber
guna Penurunan daya
Prevalensi TB & besar mayor Ekstrim
HIV/AIDS, Paru dan
Pernapasan
6 Terwujudnya Sistem j. Pedoman sistem
Rujukan yang Terpadu rujukan belum
mengakomodasi status
besar medium medium
rumah sakit khusus
paru
Tabel 5.3. Lanjutan …..
No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Tingkat
Dampak Warna
Risiko Terjadi Risiko Risiko
1 2 3 4 5 6 7
7 Terwujudnya k. Kurang profesionalnya
Pengelolaan RS yang tenaga pengelola RS besar mayor Ekstrim
Bermutu, Efektif dan
Efisien l. Kurang efektif dan
efisiennya pengelolaan
besar malapetaka Ekstrim
rumah sakit
m. Belum sepenuhnya
terpenuhi azas on the
right man on the right besar mayor Ekstrim
place
III Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

8 Terwujudnya Budaya n. Kurangnya
Kerja yang baik pemahaman tentang
budaya kerja pegawai sedang medium medium
pemerintah
9 Terwujudnya o. Ketersediaan
Peningkatan anggaran yang masih
Kompetensi SDM sedang medium medium
kurang
p. Kesempatan untuk
mengikuti pendidikan
dan pelatihan yang sedang medium medium
terbatas
10 Terwujudnya TIK yang q. Dukungan pendanaan

handal belum optmal sedang medium medium
11 Terwujudnya Peralatan r. Subsidi pemerintah

Medik yang Sesuai semakin kurang sedang mayor Ekstrim
Standar
12 Terwujudnya s. Peningkatan
Peningkatan Revenue pendapatan yang
dan Efisiensi Biaya belum diiringi dengan
besar mayor medium
efisiensi disektor
pembiayaan
Keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel 5.1 s.d 5.3 di atas dapat dilihat
pada matriks risiko, seperti tertuang pada tabel 5.4 di bawah ini :
Tabel 5.4. Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko
Kemungkinan Dampak Risiko (Consequences)

(Likelihood) Tidak Mala
Minor Medium Mayor
Penting petaka
1 2 3 4 5 6
I. Kemungkinan Sangat
Besar
II. Kemungkinan Besar g, j, s a, b, d, e, l
f, h, I, k,
m,
III. Kemungkinan Sedang c, n, o, p, r
q
IV. Kemungkinan Kecil
V. Kemunginan Sangat
Kecil
5.3. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada
sasaran strategis guna mengendalikan risiko yang berada dalam kendali RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga.
Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan
konkrit yang perlu diwujudkan agar UPT vertikal di kemudian hari dapat meniadakan
atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM atau TINGGI
menjadi tingkat risiko MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk
mengupayakan memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu
risiko dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Setiap
rencana mitigasi risiko yang teridentifikasi ditetapkan penanggung jawab
penanganannya.
Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan
rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim
atau tinggi.
Tabel 5.5. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko
Kemung
Dam-
kinan Tingkat War- Rencana Penanggung-
No. Sasaran Strategis Risiko pak
Risiko Risiko na Mitigasi Risiko jawab
Risiko
Terjadi
1 Terwujudnya a Kurang tertibnya Pelatihan dan Dir Keuangan
peningkatan pencatatan dan Pemantapan dan Adm Umum
besar mayor Ekstrim
kepuasan Stake pelaporan atas Unit Pelaksana
Holder komplain
b Tindak Lanjut Pengembangan Dir Medik dan
atas komplain besar mayor Ekstrim prosedur dan Keperawatan
masih kurang koordinasi
c SDM kurang Medi- Pendidikan dan Dir Medik dan
sedang medium
ramah um Pelatihan SDM Keperawatan
2 Terwujudnya d Sarpras kurang Pemenuhan Dir Keuangan
besar mayor Ekstrim
Layanan, Pendidikan mendukung Sarpras dan Adm Umum
dan Penelitian yang e Kurang tertibnya Diklat SDM dan Dir Keuangan
unggul administrasi dan besar mayor Ekstrim Penguatan dan Adm Umum
keuangan SPIP
f Kemampuan Pengembangan Dir Keuangan
SDM yang masih besar mayor Ekstrim SDM dan Adm Umum
kurang
3 Terwujudnya g Koordinasi antar Pemantapan Dir Medik dan
Integrasi Layanan unit pelayanan Koordinasi dan Keperawatan
Pendidikan dan internal dan Medi- Komunikasi
besar medium
Penelitian eksternal rumah um
sakit belum
optimal
4 Terwujudnya Jalinan h Kurang Pemenuhan Dir Medik dan
Kemitraan dgn terpenuhinya sumber daya Keperawatan
Institusi Pendidikan standar sesuai standar
besar mayor Ekstrim
persyaratan kelas rumah
sesuai kelas sakit
rumah sakit
5 Terwujudnya i Kurangnya Pemenuhan Dir Medik dan
Pelayanan ketersediaan sumber daya Keperawatan
Spesialistik Terpadu sumber daya melalui pihak
guna Penurunan besar mayor Ekstrim ke-3
Prevalensi TB &
HIV/AIDS, Paru dan
Pernapasan
6 Terwujudnya Sistem j Belum optimalnya Peningkatan Dir Keuangan
Rujukan yang komunikasi dan peran dan dan Adm Umum
Medi-
Terpadu koordinasi antar besar medium fungsi
um
Instansi kehumasan /
kerjasama
Tabel 5.5. Lanjutan ....
Kemung
Dam-
kinan Tingkat War- Rencana Penanggung-
No. Sasaran Strategis Risiko pak
Risiko Risiko na Mitigasi Risiko jawab
Risiko
Terjadi
7 Terwujudnya kKurang Pendidikan dan Dir Keuangan
Pengelolaan RS yg profesionalnya Pelatihan SDM dan Adm Umum
besar mayor Ekstrim
Bermutu, Efektif dan tenaga pengelola
Efisien RS
l Kurang efektif dan Pendidikan dan Dir Medik dan
efisiennya Mala- Pelatihan SDM Keperawatan
besar Ekstrim
pengelolaan petaka
rumah sakit
m Belum Pengembangan Dir Keuangan
sepenuhnya SDM dan Adm Umum
terpenuhi azas on besar mayor Ekstrim
the right man on
the right place
III Perspektif Pengembangan Personil dan
Organisasi
8 Terwujudnya Budaya n Kurangnya Pengembangan Dir Keuangan
Kerja yang baik pemahaman Reward dan dan Adm Umum
Medi-
tentang budaya sedang medium Punishment
um
kerja pegawai
pemerintah
9 Terwujudnya o Ketersediaan Evaluasi Dir Medik dan
Peningkatan anggaran yang Medi- pendidikan dan Keperawatan
sedang medium
Kompetensi SDM masih kurang um pelatihan SDM
p Kesempatan Evaluasi Dir Keuangan

untuk mengikuti pedoman dan Adm Umum
Medi-
pendidikan dan sedang medium peserta
um
pelatihan yang pendidikan dan
terbatas pelatihan SDM
10 Terwujudnya TIK q Dukungan Pengembangan Dir Keuangan
Medi-
yang handal pendanaan belum sedang medium TIK secara dan Adm Umum
um
optmal bertahap
11 Terwujudnya r Subsidi Peningkatan Dir Keuangan
Peralatan Medik pemerintah Pendapatan dan Adm Umum
sedang mayor Ekstrim
yang Sesuai Standar semakin kurang dan Efisiensi
Biaya
12 Terwujudnya s Peningkatan Pengembangan Dir Medik dan
Peningkatan pendapatan yang unit-unit Keperawatan
Revenue dan belum diiringi pelayanan
besar mayor medium
Efisiensi Biaya dengan efisiensi
disektor
pembiayaan
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
6.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga selama periode 2015
s.d 2019, berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya dapat
dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,

Periode 2015 s.d 2019
Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)
Sumber
No Tahun
Pendapatan 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Dana
Pemerintah
a. Rupiah 27.902.849.000 32.275.512.000 38.929.534.000 40.732.927.000 42.697.267.000 44.812.862.000
Murni
2 Dana
Masyarakat
a. - 0 0 0 0 0 0
b. - 0 0 0 0 0 0
3 Kontribusi Unit 30,000,000,000 33,983,900,000 39,000,000,000 45,000,000,000 51,000,000,000 57,000,000,000
Kerja
4 Pemasukan 0 0 0 0 0 0
Lain-lain
Total 57.902.849.000 66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dibagi 2 (dua),
yaitu anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan, yang
disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi
belanja program kelangsungan operasi dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
Periode 2015 s.d 2019
Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Jenis
No Tahun
Kegiatan 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Gaji dan 13.370.849.000 22.743.512.000 24.562.990.000 26.528.032.000 28.650.275.000 30.942.297.000
tunjangan
2 Belanja Gaji 14.000.000.000 18.212.016.000 21.060.000.000 24.300.000.000 27.540.000.000 30.780.000.000
dan
Tunjangan
3 Operasional 4.051.915.000 6.964.505.000 7.703.980.000 8.539.980.000 9.378.055.000 10.251.283.000
dan
pemeliharaan
BLU
4 Perjalanan 150.000.000 162.180.000 224.740.000 231.484.000 238.428.000 245.582.000
dinas BLU
5 Belanja Jasa 300.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000
6 Penyeleng- 13.289.430.000 13.151.644.000 14.395.791.000 15.602.345.000 16.806.740.000 18.069.948.000
garaan
Operasional
dan
pemeliharaan
perkantoran
bahan dan
barang
7 Penyeleng- 6.532.000.000 3.817.800.000 3.766.978.000 3.717.687.000 3.669.915.000 3.601.435.000
garaan
Operasional
dan
pemeliharaan
perkantoran
Total 52.902.849.000 65.451.657.000 72.114.479.000 79.319.417.000 86.683.413.000 94.290.545.000
6.2.2. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaaan dan
estimasi besarannya di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk periode 2015 s.d 2019,
ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari :
 Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU;
 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko .
Estimasi belanja program pengembagan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
untuk periode 2015 s.d 2019, tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Program Pengembangan
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019

Nama Program
No Tahun
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
A. Pencapaian IKU
Perspektif Stake
I.
Holder
Terwujudnya
peningkatan
1
kepuasan Stake
Holder
1. Tingkat Kepuasan
Pelanggan per tahun
a. Good Clinical Care
TB, HIV, ASMA 311,400,000
PPOK, CA PARU
b. Penguatan Good
Clinical Care TB, HIV,
300,000,000
ASMA PPOK, CA
PARU
c. Re-akreditasi KARS
300,000,000
Versi 2012
d. Persiapan Akreditasi
300,000,000
JCI
e. Akreditasi JCI 300,000,000
2. Tingkat Kesehatan
BLU
a. Tertib administrasi
dan keuangan 32,920,000
(BMN/aset)
b. Tertib administrasi
dan keuangan (Tarif 33,335,000
RS)
c. Tertib administrasi
dan keuangan
33,770,000
(Pengadaan Barang /
Jasa)
d. Tertib administrasi
dan keuangan
38,500,000
(Reward and
Punishman)
e. Tertib administrasi
dan keuangan
39,035,000
(minimalisasi piutang
macet)
Tabel 6.3 Lanjutan …….
Nama Program
No Tahun
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
2 Terwujudnya
Layanan, Pendidikan
dan Penelitian yang
unggul
II Perspektif Proses
Bisnis Internal
3 Terwujudnya
Integrasi Layanan
Pendidikan dan
Penelitian
4 Terwujudnya Jalinan
Kemitraan dgn
Institusi Pendidikan
3. % Komplain yang di
TL secara Tuntas
4. Tingkat Kepuasan
Peserta Didik
5. Jumlah Supervisi
Residen Per Tahun
6. Jumlah Publikasi
Penelitian Tingkat
Nasional
a. Pengembangan
Pulmonary Medical
33,770,000
Tourism Regional
Jawa bagian tengah
b. Pemantapan
Pulmonary Medical
33,770,000
Tourism Regional
Jawa bagian tengah
c. Pengembangan
Pulmonary Medical 38,500,000
Tourism Nasional
d. Pemantapan
Pulmonary Medical 38,500,000
Tourism Nasional
e. Pulmonary Medical
39,035,000
Tourism
5 Terwujudnya
Pelayanan
Spesialistik Terpadu
guna Penurunan
Prevalensi TB &
HIV/AIDS, Paru dan
Pernapasan
Nama Program
No Tahun
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
7. Error Rate
Laboratorium TB < 5%
a. Pengembangan
sumber daya Diklat 32,920,000
Paru Nasonal
b. Pusat Diklat Paru
33,335,000
Nasional
c. Pemantapan Pusat
33,770,000
Diklat Paru Nasional
d. RS Khusus
38,500,000
Pendidikan
e. Pemantapan RS
39,035,000
Khusus Pendidikan
6 Terwujudnya Sistem
Rujukan yang
Terpadu
a. Pengembangan
Sistem dan Jejaring
100,000,000
Rujukan Regional
Jawa Tengah
b. Pengembangan
Sistem dan Jejaring 115,000,000
Rujukan Nasional
c. Pusat Pelayanan Paru
400,000,000
Nasional
d. Pengembangan Pusat
Rujukan Rujukan 405,834,000
Nasional
e. Pemantapan Pusat
Rujukan Rujukan 410,015,000
Nasional
7 Terwujudnya
Pengelolaan RS yg
Bermutu, Efektif dan
Efisien
8. Kepatuhan
penggunaan 32,920,000 33,335,000 33,770,000 38,500,000 39,035,000
Formularium Nasional
9. Angka Kematian di
IGD
10. Angka Kejadian
Phlebitis
11. Waktu Tunggu RJ
< 30 Menit
12. Waktu Pengembalian
RM 1 x 24 jam
13. Prosentase Kasus
Perdarahan Masif
pada Tindakan
Bronchoscopy
Nama Program
No Tahun
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
14. Penanganan Emer-
gency Kasus Ventiel
Pneumothoraks
15. Waktu Tunggu Tin-
dakan Elektif Bron-
choscopy < 24 Jam
III Perspektif
Pengembangan
Personil dan
Organisasi
8 Terwujudnya Budaya
Kerja yang baik
16. Waktu Tunggu Resep
Obat Jadi di Rawat
Jalan < 30 Menit
17. % Karyawan Melebihi
Target kinerja
a. Monev Kinerja
9 Terwujudnya
Peningkatan
Kompetensi SDM
18. % pendidikan SDM
sesuai harapan
(persyaratan
kompetensi jabatan)
a. Pendidikan dan
Pelatihan 32,920,000 33,335,000 33,770,000 38,500,000 39,035,000
Berkelanjutan
10 Terwujudnya TIK
yang handal
19. Jumlah modul
terintegrasi
a. Pengembangan SIRS
100,000,000
tahap I
b. Pengembangan SIRS
tahap II 100,000,000
(Telemedicine)
c. Pengembangan SIRS
409,570,000
tahap III
d. Pengembangan SIRS
1,000,000,000
terintegrasi
e. Pemantapan SIRS
1,500,000,000
terintegrasi
11 Terwujudnya
Peralatan Medik
yang Sesuai Standar
20. % pemenuhan
peralatan medik
sesuai standar
21. % pemeliharaan
peralatan medik
sesuai kebutuhan
Nama Program
No Tahun
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
a. Pemenuhan
Fasilitas Medik 2,000,000,000
Kelas A
b. Optimalisasi
Fasilitas Medik 2,500,000,000
Kelas A
c. Penambahan
Fasilitas Medik
800,000,000
sesuai layanan
unggulan RS
d. Pemeliharaan
Fasilitas Medik 350,000,000
sesuai standar
22. Utilisasi alat
kedokteran canggih
a. Pengembangan
Pelayanan
Pendukung I 1,000,000,000
(Bedah Umum,
Anestesi)
b. Pengembangan
Pelayanan
Pendukung II 2,000,000,000
(Launching Bedah
Toraks)
c. Pengembangan
Pelayanan 2,500,000,000
Pendukung III
d. Pengembangan
Pelayanan 4,200,000,000
Pendukung IV
e. Pengembangan
Pelayanan 2,650,000,000
Pendukung V
IV Perspektif
Finansial
12 Terwujudnya
peningkatan
revenue dan
efisinsi biaya
23. % PNBP terhadap
biaya operasional
a. Peningkatan
Pendapatan Unit
Revenue Center
32,920,000
Ranap, Rajal, IGD
dan efisiensi Biaya
Operasional
Nama Program
No Tahun
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019
Sekarang
b. Peningkatan
Pendapatan Unit
Pelayanan Penunjang 33,335,000
dan efisiensi Biaya
Operasional
c. Peningkatan
Pendapatan Unit
Pelayanan
33,770,000
Pendukung dan
efisiensi Biaya
Operasional
d. Peningkatan Investasi
dan pengelolaan iddle 38,500,000
cash
e. Pengelolaan iddle
39,035,000
asset
B. Mitigasi Risiko
a. Pelatihan dan
Pemantapan Unit 32,920,000
Pelaksana
b. Pengembangan
prosedur dan 32,920,000
koordinasi
c. Pendidikan dan
32,920,000 33,335,000
Pelatihan SDM
d. Pemenuhan Sarpras 2,000,000,000
e. Diklat SDM dan
Penguatan SPIP 33,335,000
f. Pengembangan SDM 33,335,000
g. Pemantapan
Koordinasi dan 33,770,000
Komunikasi
h. Pemenuhan sumber
daya melalui pihak ke- 33,780,000
3
i. Peningkatan peran
dan fungsi
39,035,000
kehumasan /
kerjasama
j. Pengembangan
Reward dan 38,520,000
Punishment
k. Pengembangan TIK
38,520,000
secara bertahap
l. Peningkatan
Pendapatan dan 33,375,000
Efisiensi Biaya
m. Pengembangan unit-
39,057,000
unit pelayanan
Jumlah 808,530,000 5,848,825,000 6,384,470,000 7,013,874,000 7,522,317,000
Keterangan : *) dari belanja barang
6.3. Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, disusun dengan
membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran, sehingga dapat diketahui
posisi keuangannya serta rencana pendanaanya, hal ini dilakukan terutama jika proyeksi
anggaran melebihi proyeksi pendapatan.
Gambaran perbandingan antara estimasi pendapatan dan estimasi anggaran
pengeluaran, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Estimasi Anggaran Pengeluaran RS

Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Jumlah Rupiah
No Uraian
2015 2016 2017 2018 2019
Estimasi
1 66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000
Pendapatan
Estimasi
2 66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000
Pengeluaran
BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategi Busnis (RSB) RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ini,
merupakan suatu proses berkelanjutan dengan berorientasi pada hasil yang akan
dicapai dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan, yaitu tahun 2015 s.d. 2019, dengan
memperhitungkan kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(Opportunity) dan ancaman (Threats) yang ada atau mungkin timbul. Selanjutnya RSB
ini juga merupakan integrasi antara kompetensi SDM, pemanfaatan sumber daya serta
pemanfaatan kondisi lingkungan strategis organisasi secara efektif, efisien dan
ekonomis, yang dilaksanakan secara terus menerus menuju perubahan ke arah
perbaikan dan secara adaktif mampu bertahan dalam lingkungan yang selalu berubah
secara cepat.
Manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan renstra ini adalah :
1. Organisasi dapat memberikan komitmen yang berorientasi ke masa depan;
2. Adanya upaya untuk mengelola keberhasilan / keunggulan bersaing (competetive
advantage), melalui pemanfaatan kapabilitas dan sumber daya yang ada;
3. Organisasi dapat lebih adaftif dan proaktif dalam mengelola sumber daya guna
peningkatan kinerja;
4. Adanya peningkatan integritas karyawan, unit kerja dan organisasi RS untuk
kebersamaan dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan organisasi untuk
mencapai visi, misi dan tujuan sesuai dengan siklus administrasi, adalah :
1. Komitmen dan konsensus seluruh insan organisasi dalam shared vision;
2. Sumber Daya Manusia adalah target point orientation;
3. Continously Evaluation Systems sebagai alat kontrol berkelanjutan berperan penting
untuk menopang keberhasilan organisasi RS.

1-415551-4tahunan-700 Rs Paru PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1-415551-4tahunan-700 Rs Paru PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KEMENTERIAN KESEHATAN R.I.

DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS

“Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan”

A. Lembar Pengesahan ............................................................................................ i

Bab I Pendahuluan ............................................................................................. 1

Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi

1.1. Latar Belakang

1.3. Dasar Hukum

1.4. Sistematika Laporan

Komite Komite Komite

Bidang Bidang Bagian Bagian

Seksi Seksi Subbagian Subbagian

Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Total : 476 Pegawai

Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

120 148 140 GOL IV

Total PNS : 318

NO NAMA BANGUNAN LUAS

No Pelayanan Jenis Peralatan

APBN 26.483.600.000 32.729.838.000 37.921.000.000 41.405.984.000 27.902.849.000

PNPB/BLU 20.550.000.000 37.028.364.000 32.100.000.000 30.115.899.000 30.000.000.000

TOTAL 47.033.600.000 69.758.202.000 70.021.515.000 71.521.883.000 57.902.849.000

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

2.2.1. Pelayanan Gawat Darurat

2.2.3. Pelayanan Rawat Inap

URAIAN TAHUN Target

2.2.4. Pelayanan Penunjang

2.2.5. Capaian Kunjungan Berdasarkan Asal Daerah

No. Asal Daerah Prosentase

2.2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa

Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit

3.9% 3.2% 1.6% TB

APBN 18.801.809.521 26.800.552.013 34.875.273.769 38.038.262.771 27.902.849.000

2.3.2. Pendapatan Rumah Sakit

Fungsional 20.713.002.631 23.580.268.203 25.451.896.944 26.106.049.352 29.718.426.314

2.3.4. Kinerja Pengelolaan Keuangan

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan

Kandungan maksud dari logo tersebut, adalah :

No Komponen Harapan Kekhawatiran

3.3. Tantangan Strategis

SMF Paru / 19 Instalasi Radioterapi

3.5. Analisa SWOT

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

• RS Khusus Paru yang sudah dikenal di • Sarana / prasarana medis kurang

• Masih mendapat subsidi pemerintah • Jumlah SDM pendukung belum sesuai

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan

Berdasarkan perhitungan pembobotan atas 4 (empat) Faktor di atas, selanjutnya

Berdasarkan ilustrasi di atas, maka titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-

Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

3.7. Analisa TOWS

Faktor Ancaman (Threats)

Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Terwujudnya TIK Terwujudnya

4.1. Matriks IKU

Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Target IKU (Pertahun)

Target IKU (Pertahun)

Target IKU (Pertahun)

4.2. Kamus IKU