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Índice

Capítulo 1. Nota del Editor……………………………………….…..……...… 2

Un poco de mí ……………………………………………………………………………..…….. 2
¿Cómo encararemos la lectura? …………………………………………………….………. 6

Capítulo 2. Prefacio …………….……………………….……..…….....……... 8

Compartir con Uds. una mirada distinta, no convencerlos …………………………...... 8

Capítulo 3. Otra mirada a la gestión del personal …………………..……..12

¿Qué debemos trabajar? …………………………………………………………..………… 12


¿Cómo debemos trabajarlo? ………………………………………………….…………..... 13

Capítulo 4. Gestión de Personas ………………………………..........…… 36

Una visión más humanística a la hora de contratar personal ……………………….... 36


Una visión más humanística a la hora de desarrollar al personal ………………...…. 43
Una visión más humanística a la hora de compensar al personal ……….……………53
Una visión más humanística a la hora de relacionarse con el personal ……………. 59
Una visión más humanística a la hora de administrar el personal ……………...…… 66
Una visión más humanística a la hora de liderar el área de gestión del Personal ... 72

Capítulo 5. Notas ……………………………………………………...…..……. 85

Capítulo 6. Conclusión ………………….………………………..…...……... 90

¿Cuál será nuestro esquema de trabajo dentro de la organización? ……………..… 90


Solo se trata de tener lo mejor de las personas y con responsabilidad social ……. 92
Capítulo 1. Nota del Editor

Creo que un libro debe tener dos cosas en claro, antes de que el lector decida introducirse
en su lectura, una es conocer a quien escribe y de esa manera poder legitimar su
autoridad frente al tema a tratar y la otra es poner en claro cuál es el fin último del libro, o
de quien lo redacta. Además saber también, desde la perspectiva no sólo profesional sino
incluso personal, cuál será el manejo del contenido y sus formas, es decir el estilo que
tiene que ver con lo personal del autor, y tomando en cuenta que no todos son de nuestro
agrado, a la hora de leer.

Más allá de esto creo que lo más importante, al momento de transmitir una idea, es la
posibilidad de poder compartir un conocimiento o una opinión con los lectores, sobre una
temática que uno puede considerar útil, para quienes estén simplemente interesados o
pertenezcan a la comunidad profesional o laboral, que estén relacionadas con los
contenidos. No compartir un conocimiento u opinión con los demás, no sólo es un acto de
egoísmo, sino también un despropósito hacia la sociedad y su desarrollo.

Un poco de mí

Nací en Buenos Aires el 27 de diciembre de 1962, mi madre fue jefa de personal de una
empresa constructora, mi padre contador independiente, y mi hermana hoy trabaja como
despachante de aduana. Nuestro grupo familiar por momentos era una familia de clase
media, pero mayormente fue de clase media baja.

Soy divorciado y con una relación de pareja, vivo con mi hijo de 16 años que es
estudiante, algo así como un padre soltero, de lo cual no me quejo, sino que trato de
disfrutar. Además como ya dije, tengo la bendición de estar en pareja con una muy buena
compañera, quien es docente y es madre de dos hijos menores, sin contar con la buena
relación que llevo con mi hermana, afianzada desde la muerte de mis padres.

Crecí estudiando en escuelas públicas, en el nivel primario estudié en tres instituciones


diferentes, por razones económicas y familiares, como la separación de mis padres. Mi
paso por la educación primaria fue algo que me enriqueció en lo humano, ya que he
tenido la oportunidad de contactarme con niños de familias muy humildes en lo

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económico, pero muy ricas en lo sentimental, lo emocional y sus costumbres. Algunos
pertenecían a diferentes culturas y provenían del interior del país, otros de zonas
carenciadas de la ciudad. En esa época los docentes acompañaban a las familias en la
preparación de sus hijos, no sólo en lo pedagógico, sino también en lo personal, algo que
no se ve mucho en estos días, por lo menos en las grandes urbes.

En lo que respecta al colegio secundario, inicié mis primeros pasos en una institución
pública, y en la especialidad industrial. Pero con el correr del tiempo, deje de estudiar para
ponerme a trabajar, por la necesidad de dinero que había en mi hogar, el cual estaba
formado en ese momento, por mi madre y mi hermana. Por tal motivo, comencé la
escuela nocturna, para poder seguir trabajando, pero en la especialidad de perito
mercantil, dejando así mi gusto por la escuela técnica.

Al terminar la educación secundaria, estuve interesado en hacer la carrera de contador


público, como mi padre, por lo que hice el ciclo básico de la universidad, el que no pude
terminar, porque los horarios de cursada que me habían asignado, no eran compatibles
con los de mi empleo. Tiempo después cursé un año de programación en computación, y
al año siguiente una carrera de ingeniería industrial, con eje en la informática, fue otro
estudio más, que dejé en el camino.

Como verán no encontraba fácilmente mi vocación, pero lo que me ayudó a encausarme


en el estudio, fue descubrir que me gustaba trabajar en el área de Personal o como la
llaman ahora de Recursos Humanos, Relaciones Laborales o Relaciones Industriales, y
así empecé a encontrar mi profesión relacionada a lo humanístico, y me decidí, luego de
unos años, a realizar mis estudios en esta disciplina.

Mi primera etapa en mi educación profesional fue una carrera de nivel terciario, y una vez
finalizada la misma, me llevó a querer continuar mis estudios universitarios con la misma
orientación vocacional. Años más tarde encontré la oportunidad de concretar mi
educación de nivel de pos grado. Entre tanto, mientras cursaba las carreras de los
diferentes niveles de educación formal, fui asistiendo a casi unos sesenta cursos de
capacitación, sin contar con la participación a cuanta charla, seminario o encuentro
estuviera relacionado con la gestión del personal, la administración del personal, las
herramientas de gestión, los negocios y los temas relacionados al liderazgo, aun hoy no
desaprovecho una oportunidad de estas características.

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En lo que respecta a mi vida laboral, les hago una narración breve, ya que mi desafío es
que no se duerman o no se aburran con la lectura, y porque a mí además me gusta ser
escueto, lo que es consecuente con mi estilo.

Mi primer trabajo fue a los 15 años de edad, y el tan conocido empleo a destajo, lo
realizaba en mi hogar, con mi hermana y mi mamá, se trataba del armado de bobinas de
motores muy pequeños, y nos pagaban por cantidad de unidades armadas.

Como segundo trabajo y de similares características, armábamos pulseras y collares, con


mostacilla, alambre e hilo. Pasado un año estábamos un poco mejor económicamente,
por lo que sólo tome una ocupación para tener algún dinero de uso personal y fue cuando
arreglé para trabajar todo el verano en una almacén como ayudante. También me
dediqué en mis tiempos libres a la venta callejera de productos, como artículos de
limpieza, de perfumería, terrenos del interior del país, y hasta la venta de revistas usadas
los días domingo, en un parque muy conocido de la ciudad de Buenos Aires.

Tiempo después volvimos a tener alguna necesidad de dinero, y ese mismo año me
empleé en una casa que vendía ropa para hombres, por lo que dejé la escuela secundaria
diurna, y empecé al año siguiente en un colegio vespertino. Finalizado dicho año pasé a
trabajar en una dependencia del estado como ascensorista, y después de cumplir esa
función, logré mi primer tarea administrativa, dentro de la misma institución, y en lo que se
denominaba en aquel momento, la Gerencia de Personal.

Varios años después, inicié lo que sería mi primera incursión en el mundo privado laboral,
en una metalúrgica, una empresa de familia y cumpliendo la función de Tesorero. Meses
después, empecé en una fábrica de lapiceras de participación internacional, como
Asistente de Personal. En paralelo los días sábados y algún día de la semana, fuera del
horario de mi otra ocupación, trabajé en un taller mecánico, y con ese dinero podía
también arreglar mi viejo auto y colaborar en mi casa. Además tuve un trabajo secundario,
en un estudio contable haciendo trámites generales.

Mi tercer empleo fue en la oficina de Personal como Auxiliar, en una empresa de


transporte de pasajeros, muy reconocida en el país, la cual también era una compañía
familiar, pero más grande que la metalúrgica. Luego de algunos años, entré en el ámbito
de la industria lechera, lo cual amplió mucho mi panorama sobre la vida laboral y

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profesional, se trataba de una organización más grande, que pertenecía a un grupo
internacional de capitales franceses, y en ella cumplía funciones de Analista. Muchas de
las tareas que hacía eran para el gerente del área y gracias a ello aprendí mucho.

A esta altura de mi vida y con una buena experiencia, empecé a depender de una
empresa de servicios técnicos, como responsable del área de Personal y nada menos que
con el desafío de crear dicha área. Con el tiempo cumplí funciones de Gerente, primero
dependiendo de un grupo internacional de capitales nacionales y luego para uno de
capitales franceses. Después de mucho esfuerzo, logramos armar un excelente equipo,
con el cual actualmente disfruto cada día de trabajo.

Al mismo tiempo de mi carrera laboral y profesional en el ámbito privado, estuve


incursionando en el mundo de la docencia universitaria y terciaria, más el dictado de
cursos de capacitación, durante más de diez años, sumado a algunos trabajos de
consultoría.

Y como si esto fuera poco, en algún momento de mi vida también, y como trabajo
secundario, hacía guardias en un garaje, como se dice en el común, para poder llegar a
fin de mes, en épocas muy malas del país, económicamente hablando. No caben dudas a
esta altura, que mi madre se había encargado de inculcarme la cultura del trabajo, como
método para afrontar la vida, y para salir adelante en los momentos difíciles que tuviera
que encarar.

Mis actividades como docente, fue la oportunidad más enriquecedora que tuve a nivel
profesional, capacité a adolescentes y adultos, que en su mayoría eran trabajadores,
ofreciéndoles mis conocimientos y vivencias laborales ¿saben qué? me desbordé de lo
que ellos me brindaron de su vida laboral con solo el intercambio del día a día en las
clases, sumado a la obligación de tener que actualizarme profesionalmente, para ejercer
una buena docencia.

Les dejo la primera de mis reflexiones, a modo de una pizarra, algo que será una
constante a medida que vayan leyendo el libro.

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No hay nada mejor que haber estado en ambas veredas,
para entender ambas realidades de un mismo tema. Las
cosas no son lo que yo pienso o lo que yo digo, sino lo que
pensamos y lo que decimos, la empatía y la experiencia son
la clave.

¿Cómo encararemos la lectura?

Les detallo algunas características o el estilo con el que voy a encarar el libro, por lo que
es bueno aclarar de antemano, y para que no nos los sorprenda, que no soy escritor, si
bien tuve un sitio Web de intercambio profesional y en él he escrito algunas notas, no soy
por experiencia alguien especializado en redacción literaria, sino alguien que se propone
escribir por primera vez un texto, para compartir conocimientos y opiniones, y quizás más
desde el lugar de la docencia, donde he realizado algunos trabajos, para el dictado de
clases:

- Me gusta ser breve, entiendo que un libro además de enseñar o transferir un


conocimiento o un parecer, debe entretener, pero no por ello debe robarle el tiempo
al lector y por el contrario, hacerlo provechoso y productivo para él.

- Trato de no usar otro idioma que no sea el castellano, creo que deberíamos
respetar y valorizar nuestro lenguaje, y de esta manera convertir a la lectura, en
algo accesible para todo tipo de receptor, y así mejorar la comunicación con todos
los niveles sociales, llegando a ellos, con la mayor diversidad posible de temas.

- Es de mi agrado acceder a un escrito, desde el lugar del docente o del facilitador y


para ello, trabajaré con una estructura básica compuesta por la teoría, el modelo o
herramienta y el ejemplo práctico o comparativo, no puedo evitarlo, ya que trabajé
de esta forma siempre que traté de transferir un conocimiento, y además me
parece más fácil de esta manera.

- Soy un convencido de que la cuota de humor, es una de las energías vitales del ser
humano, en cada cosa que realiza en su vida, y aplicándolo en lo que hacemos, no
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le quita seriedad ni importancia al trabajo, sino que lo hace más agradable,
lógicamente no vamos a estar siempre con el humor a cuestas, sino seria una
vocación y descuidaríamos nuestro objetivo principal, en lo que hacemos.

- Trato de utilizar la enseñanza constructivista, me parecen útiles los ejemplos para


aprender lo nuevo y desde algo ya aprendido, es muy práctico, eficiente y de fácil
comprensión.

- A medida que avance, voy a ir haciéndolo de una manera particular, con algunas
anotaciones que denomino de pizarrón, para que resulten de utilidad y nos
permitan repasar los conceptos o ideas más importantes, las cuales agruparemos,
a modo de notas, hacia el final del escrito.

- También utilizaremos, lo que llamaremos guías, mapas y formularios, para que nos
ayuden a hacer el análisis de la información, la toma de decisiones y los ejemplos,
denominándolas herramientas o modelos, solo con el objeto de ordenarnos durante
el escrito.

- No haré citas con nombres y apellidos o títulos de obras, etc., porque lo que
expreso es de mi interpretación exclusiva, lo que he leído o vivido en mi
experiencia personal y profesional, y no precisamente lo que hayan expresado
otras personas, profesionales o autores de manera textual. Además lo importante
no tendrá que ver con los títulos o nombres, sino con el contenido real de los temas
y mi opinión formada sobre ellos, por otro lado, citar, puede redundar en lecturas
que Uds. ya hayan hecho, por elección u orientación profesional.

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Capítulo 2. Prefacio

Compartir con Uds. una mirada distinta, no convencerlos

La finalidad que persigo, es compartir con Uds. una idea o una convicción, en referencia a
cómo deberíamos verlas cosas en el ámbito del trabajo y de las personas, o que
tendríamos que tener en cuenta sobre la gestión de las personas y del Personal, lo que
llamamos actualmente liderazgo y gestión de Recursos Humanos.

El eje principal va a estar centrado en pensar en los seres humanos, como tales, y no en
ellos como un recurso más de la empresa, justamente para poder interactuar desde ese
lugar, por lo que tenemos que descartar la idea de ver a los empleados como un recurso,
como lo hacemos en la compañía con las herramientas, los materiales, el dinero, etc.

Hoy las personas son nuestro valor principal, en cualquier negocio, ya sea que el mismo
esté orientado a los servicios o a los productos. La tecnología, la maquinaria, la
información o las herramientas de trabajo, ya no son parte de la estrategia de una
empresa, a la hora de competir o mejorar sus resultados.

Para poder diferenciarnos entonces, debemos trabajar en el corazón de las


organizaciones, que es su gente, y teniendo una buena gestión sobre ellas, la empresa
resultará ser más competitiva y tendrá altos estándares de calidad.

En conclusión, si queremos obtener el máximo rendimiento de las personas, será


únicamente tomando en cuenta su condición humana, y no sólo su fuerza de trabajo, o
pensando que son un engranaje más, sólo debemos lograr conseguir lo mejor de ellas,
dando lo mejor de nosotros como líderes, y dirigentes del negocio.

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Como gestores del Personal o gestores de personas,
nuestro fin es mirar a las personas como humanos y no
como un recurso, las personas sin su humanidad no son
personas, son una máquina y como máquina, siempre van
a funcionar mal.

Ahondando aún más en el concepto, debemos trabajar sobre la idea de que la persona
posee una característica principal y es la de ser única, y no tener una mirada general,
como si los humanos respondieran de la misma manera y a iguales estímulos, aún más
cuando su condición los identifica con aspectos no universales, cómo lo son su historia
familiar, su cultura, sus intereses, sus experiencias laborales y personales, sus estudios,
etc.

No encontraremos dos empleados iguales, es decir, aún si pasaron por la misma


universidad, con las mismas calificaciones, y teniendo experiencias muy similares, serán
susceptibles a diferentes estímulos, a la hora de dar lo mejor de ellas. Ahora si trabajamos
con lo que nos digan la mayoría de los colaboradores, sobre ellos mismos y sus motivos
para dar lo mejor, como organización podremos saber con quienes seguir nuestro
emprendimiento y con quienes no, para alcanzar el éxito del negocio.

Bien, dicho esto, no vamos a gestionar persona por persona, dentro de la compañía, pero
como en cualquier otra disciplina, nos apoyaremos sobre la tendencia que marque la
mayoría, sin por ello dejar de lado las políticas, la filosofía y la cultura de la empresa.

Entonces habrá que aceptar que son individuos diferentes, y que en más de una
oportunidad, para conocerlos bien, incluso tendremos que consultarlos a ellos mismos, y
así evitar el error del pasado de creer, cómo son, sólo por lo que pensamos nosotros y
desde nuestra única mirada, aplicando modelos generales, y sin conocer el pensamiento
real de los trabajadores.

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El máximo potencial de los empleados surge cuando ellos
son motivados, bien tratados, apoyados, y tienen los
recursos necesarios para trabajar y no cuando son
manipulados, mal tratados, o solo son una pieza más de
una maquinaria o proceso.

Es increíble como las nuevas generaciones viven otra realidad cultural y de contexto, con
otros hábitos y costumbres, fíjense las realidades que les voy a enunciar, las cuales
pertenecían a nuestra sociedad de hace unos cuarenta años atrás aproximadamente.

Díganme cuáles de estos enunciados se cumplen hoy, o por lo menos se manifiestan en


la mayoría de las comunidades:

- Los ladrones le tienen miedo a los policías.


- El juez es una persona que puede demostrar su honestidad.
- Para integrar un partido político, uno tiene que tener la misma ideología.
- Quien trabaja mucho y duro, gana más dinero.
- Todos los que cometen delitos, van a la cárcel.
- Si lo viste por la televisión, seguro es verdad.
- A la larga siempre triunfan los buenos.
- En nuestro país nadie puede morirse de hambre.
- En este país el que no trabaja, es porque no quiere.
- Los bancos son los lugares más seguros para guardar el dinero.
- El cliente siempre tiene la razón.
- Si sos honesto, siempre te va a ir bien en la vida.
- Ya no hay esclavitud y está prohibido que los niños trabajen.
- Después de trabajar toda la vida, podes jubilarte y vivir bien.
- La educación es gratuita y está al alcance de todos.
- En la verdulería te regalan el perejil.
- Si tenés el terrenito, seguro te podes hacer la casa.

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Bueno creo que nos podemos poner de acuerdo, en que se cumplen muy poco estas
afirmaciones, que sí existían hace un tiempo atrás, o que no se cumple en nada, por
eso es muy importante, conocer cuáles son las realidades que nos toca vivir dentro y
fuera de la empresa.

Nuestra tarea será hacer un análisis más profundo al tradicional, que nos dará la
información social y económica que podamos recabar, necesitaremos también
consultar e interactuar con las personas que colaboran con la compañía, y de manera
exhaustiva, frente a cada decisión de importancia que tengamos que tomar, y resulte
de la participación activa de los empelados.

Se imaginan si la persona no es vista como un ser humano


en esencia, para el médico sólo seríamos un pedazo de
carne, para la empresa una máquina, para un amigo un
entretenimiento, para la economía un ingreso de dinero o
un comprador, etc.

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Capítulo 3. Otra mirada a la gestión del personal

¿Qué debemos trabajar?

Básicamente deberíamos trabajar donde sí generamos un aporte, analizando e


investigando a través de cualquier práctica que esté relacionada con el personal de una
organización, ver cuáles son sus intereses y cuales representan a la mayoría, lo mismo
con sus valores, sus hábitos y sus costumbres. También tendremos que definir sus
perfiles generacionales, y cómo se relacionan con los intereses, valores, filosofía y cultura
de la compañía.

No nos dedicaremos a cambiar a la gente, sino a tener a los colaboradores que


necesitaremos en función del perfil de la empresa, de las áreas y de las funciones.
Mejorar el punto de comunión entre el trabajador y la organización o el negocio, tomando
a la compañía, como si fuera una persona figuradamente.

Les dejo una reflexión de un filósofo contemporáneo, puesta en mis palabras:

“Si quieres enseñar a cantar al chancho, seguro lograrás dos cosas, una perder tu tiempo
y la otra fastidiar al chancho”

Por eso, no nos centraremos en cambiar a las personas, por lo que el punto inicial y
fundamental es ser muy cuidadosos a la hora de reclutar colaboradores, respetando el
perfil que definimos para ellos y para la organización, ya que podemos mejorar el
desempeño de los humanos, pero no cambiar su personalidad.

No se trata de cambiar a las personas, sino de convocar a


quienes quieran acompañar un emprendimiento, dicho de
otra manera, de nada sirve que invitemos a personas que
no les gusta el futbol, a jugar un partido, aunque sepan
jugar.

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¿Cómo debemos trabajarlo?

Dada la idea de lo que deberíamos trabajar y la finalidad de dicho trabajo, podemos


arribar a cómo lograrlo, centrándonos en algunos puntos que les detallo a continuación:

1 - El análisis que haremos nos servirá para armar un mapa a seguir (perfil de la empresa
y del empleado) y una guía o formulario (herramientas). Debemos tener el conocimiento
exacto sobre las características de las personas, sus valores, hábitos, costumbres y perfil
generacional, y no que éstos resulten inferidos arbitrariamente por nosotros, salvo a la
hora de definir qué necesita el negocio.

Con lo cual, lo primero a realizar, es el mapa de la empresa y el mapa de los


colaboradores a través de una encuesta o guía de observación directa para tal fin, una
hecha por los empleados y la otra por los directivos de la organización, que conocen
mejor los objetivos de la compañía.

2 – Dado el punto uno, debemos trazar las diferencias o inconsistencias, entre lo


manifestado por una parte y la otra, estableciendo cuáles serán las acciones a tomar, y
las prioridades que tendrán las mismas, es decir cuáles serán las más urgentes e
importantes, al momento de iniciar el proceso de cambio o mejora.

3 – Con el listado de acciones a tomar, y definidos los plazos de ejecución, tendríamos


que establecer cuáles son las conductas por excelencia para el cambio, más allá de las
brechas definidas. Estas conductas podrían ser gestionadas con el ejemplo, el manejo del
buen trato, la empatía, la generación del contagio de las buenas prácticas, la integración
de las personas a la empresa y las áreas, la participación de los empleados, el trabajo en
equipo, la implementación de un sistema de delegación, la motivación según las
expectativas de la mayoría, las actitudes equitativas, la implantación del consenso en la
toma de decisiones, etc.

Estamos pensando en una organización que se distinga del resto, por eso tomamos estas
prácticas como factor diferencial, pero solo tomaremos algunas o incorporaremos otras,
que resultarán más importantes para el negocio y las personas que lo integran.

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Siempre se puede indagar que más hacer para potenciar los resultados de los
colaboradores, y tomando en cuenta que hay aspectos que se pueden delegar a terceros,
y no ser realizados necesariamente por los líderes o los gestores. Por ejemplo la
capacitación en su aspecto más técnico, puede ser puesta en manos externas, hasta
incluso esto nos puede dar un margen de error menor, que si se realiza de manera directa
por nosotros.

Nosotros como responsables del Personal o de los colaboradores, nos dedicaremos a lo


más sensible, que es potenciar a los empleados, trabajando en su aspecto humano y a
través de la comunicación continua, sin por ello ser demasiados burocráticos.

Si soy el gerente de ventas, que me dedique a salir a la calle a vender, no es una buena
idea, probablemente no haga una buena tarea, demore más tiempo y el valor de la hora
de trabajo resulte ser más caro, que si lo realiza un empleado que es vendedor
especializado o un tercero que se dedica a ello.

4 – La confianza, es un valor que si no está presente, torna a las buenas relaciones


laborales, como a la dinámica y a la productividad de la empresa en algo muy difícil de
concretar. Es muy complicado que se generen buenas relaciones y dinamismo a la hora
de trabajar o que las comunicaciones resulten sanas, si no está presente la confianza, y
esto es así, en cualquier ámbito, en lo laboral, en el de la amistad, en el de la pareja, en el
del deporte, en el del hogar, etc. y seguramente fracasaremos.

Confiar no solo reporta un beneficio en la motivación de los trabajadores y en su


participación, sino que también redundara en beneficio de la empresa, con la velocidad en
la toma de las decisiones, y en el nivel de control que será menor, con lo cual los líderes
contarán con más tiempo para dedicar a las tareas que generan valor y al cumplimiento
de sus objetivos. Ojo no digo que no haya control en la compañía, sino que haya la mayor
delegación posible y esto se logra armando un equipo con valores iguales a los de la
organización, que nos permitan y garanticen esta forma de trabajar.

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El gestor del personal o la gestión del personal, se debe
dedicar a los aspectos humanos, ya que los intelectuales o
materiales se pueden desarrollar fácilmente y delegarse en
terceros o en el mercado, por ejemplo, la capacitación
técnica.

¿Quién no tuvo un jefe que les llamó la atención a sus empleados por que llegaban tarde,
cuando él nunca cumplió con el horario, o algún jefe que pidió de mala manera a un
colaborador que atienda bien a un cliente, o uno que piensa que cuánto más grita y más
palabrotas dice, más efectivo es el cumplimiento de la orden que imparte, o que vive
persiguiendo a sus empleados, con lo cual descuida o no le dedica tiempo a su trabajo y
le quita el tiempo al trabajo del trabajador, etc.?

No confundamos ser enérgicos con ser agresivos, no confundamos controlar con


perseguir a las personas, no confundamos que las obligaciones son para los empleados y
los derechos para los jefes, no administremos mal nuestro tiempo, equivocando nuestro
estilo de gestión y prioridades.

Les propongo una manera diferente de ver a los seres humanos en la empresa, al
momento de gestionar su trabajo y sus objetivos, y esto incluye una mirada que va desde
la persona más operativa de la organización, hasta el presidente de la misma.

De ahora en más nos dedicaremos a ver como armamos, investigamos, analizamos y


gestionamos, para conseguir el perfil de empresa exitosa y satisfecha, y el perfil de
empleado exitoso y satisfecho.

Primer paso, definición de mapas o perfiles

La definición del mapa de la compañía es altamente importante y debe encararse con la


máxima seriedad, si la empresa no va a dar prioridad e importancia a algunos temas, esto

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debe manifestarse así en el mapa, les cuento una anécdota que tuve con un jefe, no en
forma directa, pero si asistiéndolo:

Como Asesor interno del personal de la empresa, un día un jefe se acercó a mi oficina,
solicitándome si podía acompañar su gestión con su equipo de trabajo, por lo cual me
expuso una problemática, que se le suscitaba con sus colaboradores:

Su personal se iba de la compañía y ésto le ocurría con frecuencia, y necesitaba


retenerlos de alguna manera y además aquellos que se quedaban no estaban muy
motivados, los sueldos eran un tema de reclamo constante, aunque el personal estaba
muy capacitado, estaba teniendo algunos problemas con el desempeño en sus tareas, y
finalmente que había crecido la tasa de ausentismo entre sus colaboradores.

Entonces, en función de sus dichos, le comenté sobre cuáles podían ser las mejores
prácticas, dada la situación que me planteaba:

- Que era importante poder trabajar con el buen ejemplo y el buen trato, generando
un contagio en todo el equipo de trabajo, de lo que se quiere hacer y cómo.

- Que a veces las personas deciden quedarse en la empresa por pequeños factores
y que a la hora de tomar un decisión de si se quedan o no, para ellos estos factores
son muy importantes, como por ejemplo, el buen clima de trabajo, la confianza
puesta en ellos, que la evaluación de su desempeño sirva para ver cómo colaborar
con su crecimiento y su desarrollo, ver las oportunidades reales que tienen de ser
promocionados o premiados, felicitarlos siempre que lo amerite y de manera
pública, delegarles tareas de importancia en conformidad a sus capacidades,
acompañarlos frente a los problemas o errores que se les presenten y no sólo
castigarlos, llamarles la atención cuando corresponda en privado, etc.

- Preocuparse por sus cuestiones personales, que seguro son de importancia para
ellos, y muchas veces ligadas a lo familiar, más allá de lo que efectivamente se
pueda hacer para ayudarlos.

- Buscar el consenso a la hora de realizar un trabajo y explicar el objetivo del mismo.

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- Legitimar la autoridad que uno tiene como líder, a través del ejemplo hacia su
equipo.

- Ser empático, etc. etc. etc.

Se fue de mi oficina con la fórmula de la felicidad, contento y sabiendo que por cada paso
que daría, iba a recibir mi colaboración y así fue, pero pasada casi la totalidad del año,
nos encontramos, y me reclama:

Que seguía con la misma problemática que había planteado en su momento, por lo cual le
comenté que trataría de conseguir la devolución de la gente de su equipo de trabajo, para
saber qué pudo haber fallado.

¿Y con qué me encontré?

- Con que la gente había recibido el clásico doble discurso.

- Que se les solicitaba el trabajo a los gritos.

- Que se los dejaba en evidencia públicamente ante errores.

- Que la evaluación del desempeño sólo servía para explicarles que no recibirían un
aumento en sus haberes.

- Que se les echaba la culpa por los problemas, pero no se los ayudaba a
resolverlos.

- Que se los sacaba demasiado del trabajo, sólo para hacerles llamados de atención
y de una forma agresiva.

- Que nunca tuvieron una reunión de consenso.

- Que no se le delegaron tareas de importancia.

- Que los perseguían demasiado para fines del control.

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- Que sus problemas o necesidades de trabajo o personales, nunca fueron
escuchados.

- Que no le fueron asignados los recursos necesarios para realizar el trabajo, etc.
etc., etc.

No se trata de proponerse el cambio nada más, sino de llevarlo efectivamente adelante o


asumir que algunas cosas cambiarán y que otras no, ahora:

¿Por qué habría de tener resultados diferentes, si sigo haciendo lo mismo?

El cambio es la única fórmula.

¿A Ud., le hubiera gustado tener un jefe como el del ejemplo?

Seguramente no, con lo cual uno no debería ser un jefe como el del ejemplo.

En conclusión, se le dijo al líder que aplicara la solución “A” (Líder positivo), se comportó
con su equipo de trabajo como un líder “B” (Líder negativo), pero lo más grave es que sus
empleados actuaron con sus equipos de trabajo a su vez, como lideres negativos, ya que
seguían el ejemplo de su jefe. Imaginen si sus gestores son líderes negativos y Uds.
quieren ocupar el lugar de ellos algún día ¿seguirán el mismo camino que su líder (el
ejemplo) y se transformarían en líderes negativos? Como pueden ver, esto es más grave
de lo que pensamos.

Además a través del ejemplo surge el consecuente contagio, que se termina propagando
a gran parte de la organización, enfermándola, es un efecto exponencial y de impacto
negativo, sumado a la incertidumbre que genera el doble discurso.

Soy un convencido que en cualquier compañía y en una visión macro, hay dos tipos de
líderes, el negativo, como el mafioso gestionando con mal trato y a través del miedo, que
no motiva, es desconfiado y que asusta a su gente para retenerla, y el otro, el líder
positivo, que busca lo mejor de los miembros de su equipo, sobre la base de dar lo mejor
de él. Resulte esto poco o mucho, para obtener lo mejor de los colaboradores, siempre en

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una línea que favorece a todos, habrá que basarse en modelo de liderazgo situacional,
que está ligado al momento de las personas, de la empresa, de la sociedad y del mundo.

Si tomamos al ejemplo como una herramienta de gestión, me recuerda a una anécdota


que viví con un compañero de trabajo, con quien viaje a un congreso laboral:

Él fue con su familia, esposa e hija, y una mañana caminando todos juntos por el jardín
del lugar, noté que la hija de seis años, caminaba igual que su padre, Uds. Dirán ¿Y qué
tiene que ver esto? Bueno, lo curioso surgió cuando detecté que el padre tenía una
mínima renguera al caminar, y la hija había tomado inconscientemente el ejemplo de
cómo se debía caminar, observando cómo lo hacia él, a quien no sólo amaba, sino
respetaba, por la buena relación que había generado con ella,

Esto es la fuerza del ejemplo, y desde lo positivo de las relaciones interpersonales, que
lógicamente por sí solas, no serán suficientes para generar una cultura de trabajo, pero es
un modelo que bien aplicado, da grandes satisfacciones a quienes integran una empresa,
y por ende a la organización misma.

La nueva visión de los gestores de personas o del


Personal, es que su objetivo principal será la
comunicación en su expresión más dinámica y continua, y
que la empresa somos todos, entonces, todos debemos
escucharnos, todos los días.

Yendo a lo puntual, vamos a armar lo que denominaremos mapa de la empresa, para ver
luego el correspondiente al postulante o del empleado, y definir qué podemos hacer en
función de dicha información. El paso siguiente será convocar a una reunión con los
directivos y líderes de alto rango, quienes tendrán la misión de consensuar, según el
formulario que les muestro a continuación, cuál será el mapa de la compañía, y más allá
de lo actual, tomando al mismo, como guía, que llevará a la compañía al éxito:

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Formulario o guía de observación Perfil Humano Empresa / Postulante / Empleado

Área ………………………………………………………….. Fecha……………………………………

Por favor colocar el grado de importancia que tiene cada tema tomando en cuenta
que cuanto más alto es el número mayor es la importancia
N° Factor del Perfil Valoración Importancia
1 Actividades de capacitación 1 2 3 4 5
2 Actividades recreativas 1 2 3 4 5
3 Beneficios al personal 1 2 3 4 5
4 Carga horaria de trabajo 1 2 3 4 5
5 Clima Laboral 1 2 3 4 5
6 Condiciones lugar de trabajo 1 2 3 4 5
7 Herramientas de trabajo 1 2 3 4 5
8 Nivel Salarial 1 2 3 4 5
9 Oportunidades de Progreso 1 2 3 4 5
10 Recursos económicos 1 2 3 4 5
11 Recursos materiales 1 2 3 4 5
12 Relación con el superior 1 2 3 4 5
13 Relaciones con los colaboradores 1 2 3 4 5
14 Relaciones con los pares 1 2 3 4 5
15 Ubicación Lugar de trabajo 1 2 3 4 5
16 Cobertura de Salud 1 2 3 4 5
17 Atención al cliente 1 2 3 4 5
18 Calidad del trabajo 1 2 3 4 5

Por favor colocar de uno a dieciocho el grado de prioridad sin repetir el mismo para
todos los factores, entendiendo que la prioridad uno es la más importante
N° Factor del Perfil Prioridad
1 Actividades de capacitación 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
2 Actividades recreativas 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
3 Beneficios al personal 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
4 Carga horaria de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
5 Clima Laboral 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
6 Condiciones lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
7 Herramientas de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
8 Nivel Salarial 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
9 Oportunidades de Progreso 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
10 Recursos económicos 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
11 Recursos materiales 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
12 Relación con el superior 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
13 Relaciones con los colaboradores 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
14 Relaciones con los pares 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
15 Ubicación Lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
16 Cobertura de Salud 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
17 Atención al cliente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
18 Calidad del trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18

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A esta altura además de haber realizado la encuesta con los empleados que ya trabajan
en la organización, o realizado una observación directa sobre sus conductas o intereses,
tendríamos que incorporar la misma al proceso de selección, como una evaluación más al
postulante. Lo único que cambia de un formulario a otro solo son los datos de referencia,
lo cual permite, que esta herramienta resulte más efectiva y de fácil análisis.

Es bueno aclarar que no deberían existir muchas desavenencias, entre los resultados de
la empresa y del empleado, y a la hora de hacer el análisis, ya que la compañía no son, ni
más ni menos, que los empleados que la integran.

Segundo paso, la definición o características de los factores

Lógicamente si vamos a evaluar los factores y mensurar las brechas que existen entre
ellos, para determinar las acciones que tomaremos, tendremos que acordar previamente
la definición o características de los mismos.

Tengan en cuenta que el listado de los ítems a utilizar, es de determinación de la


empresa, con lo cual pueden ser los mismos que les estoy dando en el formulario o guía
del ejemplo, u otros:

1 Actividades de capacitación

Para el empleado o el postulante, puede ser un valor agregado que pierde importancia en
la medida que su autoestima sea alta y su autocrítica resulte baja. Para la empresa es el
aseguramiento de la calidad de su producto o servicio.

Ante una diferencia, entre lo respondido por ambas partes, y que la respuesta de los
trabajadores resulte negativa, puede ser producto de que la gente haya asistido poco a
las actividades de formación, o que no valore la calidad de la capacitación que ha
recibido, más allá de ser considerado a priori importante el tema.

Si para la organización este factor no es de relevancia para su negocio o no es prioritario,


podría entonces resolver esta diferencia, contratando gente altamente preparada para el
desempeño de sus funciones, pero para ello deberá tener una política de salarios de un
75 percentil como mínimo, para acceder a este tipo de perfiles muy desarrollados.
20
2 Actividades recreativas

Puede mejorar la integración de los empleados y el clima laboral, no les estoy dando la
fórmula de la felicidad, de hecho podemos detenernos y pensar que el colaborador o el
postulante solo lo valore como un beneficio más.

Ahora para la empresa, éste debería ser un punto a tomar en cuenta, más si el empleado
no lo consideró relevante, pero si evalúo bien el de los beneficios, es decir más allá de
como lo vea, lo que importa es que puede ser de su interés, habrá que indagar más en
estos casos.

La importancia de esta práctica podríamos pensarla desde un ejemplo:

Uno siempre quiere levantarse temprano, en horario y salir corriendo, cuando al lugar a
donde va a ir es para recrearse, o con gente que quiere compartir un momento agradable
y/o entretenido o distendido.

3 Beneficios al personal

Quizás el colaborador privilegie el tema, pero para que no sea una percepción nuestra,
contamos con la posibilidad para que se exprese, o que podamos acercarnos a él, como
lo proponemos con el formulario o guía del mapa. Esta apreciación por parte del
trabajador se puede dar, si la empresa ofrece salarios con la media del mercado, o
menores, entonces las personas empiezan a darle un lugar de importancia a los
beneficios.

Como un factor entre otros de su interés, puede ser un determinante, es decir que le
permita decidir si se queda o no en la organización, o si quiere ingresar o no a ella, en el
caso de los postulantes.

Al elaborar el mapa de la empresa debe ser tomado muy en cuenta, ya que los beneficios
pueden ser un aporte importante a la retención del personal, como a la atracción para los
postulantes, más de lo que a veces pensamos al respecto.

21
4 Carga horaria de trabajo

A la hora de analizar el tema de la carga horaria, se puede generar confusión por ambas
partes, Una de las interpretaciones, la del colaborador, puede ser que se trata de la carga
de trabajo como un acto de explotación y entiende que no ser sobrecargado, es algo
bueno o un beneficio que puede obtener.

La empresa deberá ver cuál sería la importancia para el negocio, sobre este punto, y en
relación de las necesidades operativas, ya sea por la forma de la producción o del
servicio.

Podemos deducir entonces, que este factor debe tener un equilibrio para que no afecte el
trabajo diario, si las expectativas de la persona son diferentes a las necesidades de la
empresa, máxime si el colaborador llega al análisis, de si no tengo un buen salario ni
muchos beneficios, por lo menos quiero tener la posibilidad de trabajar tranquilo y sin
presiones. Por ende puede pensar también, en estar más tiempo con su familia o
dedicarse a otras actividades, fuera del trabajo y que son de su interés.

La reflexión que podemos hacer es que uno trabaja para ganar dinero y el dinero nos
permite alcanzar nuestros objetivos y los de nuestra familia, pero si no tenemos tiempo
para gastarlo o disfrutarlo, o estamos agotados, puede que estemos desmotivados con
nuestro empleo.

Más allá de la definición que le demos a este tema, el acierto es una cuestión de
equilibrio, entre el esfuerzo y la recompensa, o la posibilidad de disfrutar de dicha
compensación.

5 Clima Laboral

Si bien el significado o sus causas son muy diversas, el sentirse bien en el ámbito del
trabajo no lo es, y es claro tanto para la empresa como para el empleado o el postulante.
Es un valor también a tomar en cuenta para retener al personal o para que la persona
quiera seguir trabajando con motivación, y más aún cuando las otras condiciones de
contratación, no le resulten muy atractivas. No descartemos que además pueda ser un

22
impulsor para atraer a los postulantes, por supuesto, si nuestro resultado de clima laboral
es bueno.

¿Leyeron esos avisos de búsqueda laboral que dicen, excelente clima de trabajo?

No siempre son honestos, pero ayuda a atraer postulantes ¿no? Lógicamente lo veremos
más adelante, consultaremos a los empleados sobre este ítem, pero será un proceso
mucho menor al de la tradicional encuesta de clima laboral, y no por ello menos efectivo.

6 Condiciones lugar de trabajo

Parece a priori algo no muy relevante, pero quien no sufre las inclemencias de un lugar no
adecuado o que está en malas condiciones, a la hora de realizar las tareas.

En mi experiencia personal trabajé en una oficina, cuya única abertura al mundo exterior
era solo una pequeña claraboya en el techo, y encima éramos cinco personas y cuatro
fumadores, por lo que la oficina vista desde afuera era como un gran horno con chimenea,

Al margen del humor con el que les cuento esto, era un calvario pasar el día en ese lugar,
perdíamos gran parte del tiempo quejándonos o sintiéndonos mal, y por ende
trabajábamos menos, que si hubiésemos estado en un lugar con otras condiciones.

Creo que es un área a trabajar y que puede traernos muy buenos resultados, más allá del
grado de importancia que le dé el empleado, lo que puede estar sesgado por no entender
bien de que se trata con precisión, o el beneficio que significa trabajar en un buen lugar,
quizás antes de realizar la encuesta con éste y otro factores, podríamos proporcionar
alguna guía o aclaración, especificando de qué se trata cada uno de ellos.

7 Herramientas de trabajo

Con la relevancia que tienen las herramientas de trabajo, deberían estar de acuerdo
ambas partes, máxime si la empresa está dirigida hacia un servicio o producto orientado a
la calidad y la atención al cliente. Por otro lado, sería bueno que la gente trabaje sin
sobresaltos y con eficiencia, y con la comodidad que implica tener los elementos

23
adecuados para realizar las tareas. Sin contar con que este tema, también está
relacionado con el ámbito legal, en lo que respecta a la seguridad laboral.

Ahora frente a tanta obviedad, igual es bueno remarcar a los colaboradores, la


importancia de este ítem, y que quienes dirijan la empresa también lo vean así.

8 Nivel Salarial

Aunque lo definamos como lo más importante, podríamos dejarlo de lado de la discusión


parcialmente, ya que la compañía abonará los salarios que le permita su negocio y en
función de la calificación profesional que necesite de cada trabajador. Motivo por el cual
tendrá que poner gran énfasis en los otros factores, que pueden ser considerados como
parte del salario, esto si el nivel de la escala salarial no es alto, ya que es difícil para el
colaborador renunciar a este tema, sin recibir otros reconocimientos o beneficios a
cambio.

Un aporte que se puede realizar, es informar lo que se abona en el mercado, en


empresas de la competencia, o similares por la actividad, rubro, o facturación, y aclarar la
política salarial de la organización, si estará en el 25 percentil, o la media o el 75 percentil,
para mostrar o validar los sueldos con los del mercado. De esta forma podemos
asegurarnos de no tener una compulsiva emigración del personal, por causa de
remuneración baja, o que nos cueste reclutar trabajadores por este mismo motivo.

9 Oportunidades de Progreso

Como en los demás que hemos visto, la evaluación de las respuestas del mapa, hecha
por las personas, tendrán que ser analizadas en el contexto de otros factores como la
edad, la antigüedad en el puesto, el desarrollo profesional, o la expectativa en función de
si tiene o lo requiere la tarea, un trabajador con oficio o profesión, etc.

En lo que si tenemos que estar de acuerdo, es qué debería ser importante para la
compañía, más allá de la satisfacción puesta en un porcentaje por parte del colaborador,
en que resulte ser bien valorado por ambas partes, ya que también redundará en el
cumplimiento de los temas de calidad en el trabajo, la posibilidad de tener los cuadros de
reemplazo y el armado del plan de sucesión de los puestos claves.

24
Lo más destacado aún, es la equidad a la hora de premiar a los buenos trabajadores y
omitir a los malos, dándole oportunidades de progreso a quienes se lo merecen, y a los
que no proporcionarles la oportunidad de cambio o apartarlos de la organización, si no
pueden ser readaptados, o no lo desean cambiar.

10 Recursos económicos

Podemos encontrar que un grupo de empleados dimensione la importancia de este


recurso o no, en función de su interés particular, y no en el de la empresa, o por no
conocer lo vital de este recurso para el futuro de la organización.

Es muy aconsejable que la compañía deje manifestado claramente en su mapa, la


relevancia que tiene para ella este recurso, con lo cual es conveniente que la gente que
ingrese a la compañía, como la que ya pertenece a ella, se comprometa, aunque no le
resulte prioritario en lo personal.

Es muy común que este factor resulte apreciado de forma diferente, según el nivel laboral
de cada persona, quienes deben gestionar tendrán una mirada distinta, frente a quienes
solo operan o siguen instrucciones en la organización.

11 Recursos materiales

Es un tema análogo al punto anterior, en lo que hace a las disidencias en las


apreciaciones de ambas partes. Es importante que nos aseguremos de la presencia de
los recursos materiales, como otros, al momento de pedir resultados a nuestros equipos
de trabajo.

Tiene que ser relevante para el colaborador, como para la empresa, es decir, si no se
aprecia el valor de su existencia, y ésto lo podemos saber desde el formulario de perfil
hecho por ambas partes. Entonces tendremos una tarea, como en algunos otros casos,
que es la de inculcar el valor.

Yo ya he vivido o he pasado por una circunstancia compleja, cuando se me pedían


resultados importantes, pero no se me asignaban los recursos materiales y económicos.
Lo que es peor aún, es que ante la ausencia de los recursos dejamos de hacer las cosas,

25
o las hacemos mal, lo que es perjudicial tanto para el colaborador, como para la
organización.

12 Relaciones con el superior

Tendría que ser una de las cuestiones más importantes para la empresa, si no es la más
importante, la gente hace a la compañía, y los resultados los obtiene la compañía, pero
ella a su vez es su gente, lo que podríamos llamar un círculo virtuoso, que necesita
imperiosamente de un liderazgo efectivo y situacional.

Al margen de cómo se lo evalúe, habría que llegar a un acuerdo en que el tema de las
relaciones con los líderes, deben funcionar casi a la perfección, sino podemos
incrementar los conflictos en el área de las relaciones, quitar energías y desmotivar a
todos los colaboradores, en forma directa o indirecta, todo agravado por el posible
contagio del grupo.

13 Relaciones con los colaboradores

No voy a aportar mucho más de lo que mencioné en el punto anterior, pero puedo agregar
que no se trata de generar vínculos de amistad o algo parecido, sino que simplemente,
aparte de lo formal o informal de la relación, ésta debe resultar positiva, con respeto al
trato, a la buena onda (como se dice ahora) al acuerdo, al consenso, al trabajo en equipo,
etc.

No estamos buscando ser el club de la alegría, pero sin las practicas que vimos, y con
relaciones conflictivas, la gente no puede dar lo mejor de sí, para el cumplimiento de sus
objetivos, y por ende no puede cumplir la empresa los suyos, ya sea de manera parcial o
total, y como los tiene planeado para su negocio.

14 Relaciones con los pares

Para agregar algo más a los dos puntos anteriores y focalizando la diferencia entre ellos,
y entender mejor la relevancia de este tema, nos tenemos que asegurar el corazón de la
compañía, que es el trabajo en equipo, y más allá de algunas excepciones, o en donde no
sea necesaria o inaplicable, esta forma de realizar la tarea.

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Tomemos en cuenta que la existencia del trabajo en equipo, no sólo se da en un grupo o
un área, sino también entre ambos y entre las diferentes líneas de la organización.

¿Se imaginan a un equipo de futbol, en pleno partido, con once jugadores que no se
llevan bien o que ni se comunican entre ellos en el campo de juego, ni con el entrenador,
el preparador físico, etc.?

Seguro no obtendrán ningún buen resultado o desempeño, y no podrán alcanzar sus


objetivos individuales y colectivos. Este debería ser un valor muy apreciado por ambas
posturas, la empresa y el empleado.

15 Ubicación Lugar de trabajo

Es muy parecido a las condiciones del lugar de trabajo, quizás de menor importancia para
la empresa, ya que el lugar definido por ella está atado a otros temas, que no son
necesariamente de gusto o comodidad. Lo que sí es seguro y desde otro punto de vista,
es la influencia que tiene para el empleado y/o el postulante.

En general podemos resolver esta cuestión, si los recursos económicos de la empresa


nos lo permiten, por ejemplo con algún medio de transporte o subvención del servicio por
parte de la compañía, asignando un auto a ciertos niveles jerárquicos, etc. o en su defecto
reubicando al personal en función al lugar de residencia.

Tomando en cuenta que para el colaborador podría ser un tema relevante o critico,
debería éste ser uno de los ítems infaltables a la hora de hacer la selección de personal,
viendo la aceptación del postulante o no, más allá de nuestra apreciación en la
preselección curricular, donde este dato lo encontramos en una primera instancia.

16 Cobertura de Salud

Se repite el análisis, de que el factor puede estar atado a otros indicadores, como la edad,
el grupo familiar, etc. Lo cierto es que un colaborador y su familia, con salud, es y debe
ser importante para la compañía, y si podemos asegurarlo, nos encontraremos a la hora
de necesitar al empleado, con una persona plena para hacer su trabajo, y sin
preocupaciones por él y por su grupo familiar, en este sentido.

27
Si somos más pragmáticos, a la compañía le conviene desde un punto de vista
productivo, contar con un colaborador que no falte por temas médicos de él o de algún
miembro de su familia.

17 Atención al cliente

Si hablamos de una empresa de servicios, demás está decir cuán importante es el


acuerdo aquí. Quizás lo más relevante es que pueda ser definido de una manera más
amplia, que es atender al cliente, pudiéndose tratar del cliente externo, el interno o el
proveedor, sin olvidar que el cliente interno, es el colaborador, el jefe, los pares, etc.

Con lo cual debería haber consenso sí o sí, sobre este valor, y hechas las aclaraciones
correspondientes de que estamos hablando, además de como se considera a la misma
adecuada.

Pensemos que como me piden que atienda a mi cliente, también voy a querer que me
atiendan a mí dentro de la compañía, por lo que debe haber una coherencia en este
aspecto.

Les cuento una anécdota, que surgió atendiendo a un cliente interno;

Trabajando en una empresa de servicios, un jefe me pide para un colaborador de


atención al cliente externo, que le realice un certificado de trabajo, a lo cual le respondí
que no había inconvenientes y que lo tendría en 5 días. El me respondió, que no
podíamos tardar tanto en realizar el trámite, debido a que él le pide a su empleado que
atienda y resuelva el problema de su cliente, en forma muy rápida, con lo cual se
generaría una incongruencia en el mensaje, y le provocaría insatisfacción al trabajador.

18 Calidad del trabajo

Para el personal, y más aún para aquellos que son técnicos o de oficio, es decir más
operativos, la calidad puede ser de mayor importancia que el de la atención al cliente. Si
vamos a la formación que tienen a través de los sistemas educativos, de la experiencia u
otros relacionados con las actividades de capacitación, quizás en un 90 % están
orientados a la realización efectiva y eficiente de una tarea, pero no con el ojo puesto en

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la parte de cómo tratar a quienes reciben su producto o servicio. Podemos inferir entonces
que el trabajador, quizás esté más comprometido con la calidad, o más preparado para
ello.

Lo cierto es que la cultura, de ser eficaz y eficiente, surgirá en mayor o en menor grado,
no solo dependiendo de la gente que trabaje en la empresa, sino de las características o
necesidades del negocio.

Retener al personal y atraerlo, ya no se logra simplemente


imponiendo la autoridad o invocando al valor de la
fidelidad., sino quienes dirigen a las personas y quienes
son dirigidos, deberán aprender a negociar su vínculo
laboral.

Tercer paso, definición de las acciones de cambio y la revisión de los


mapas

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Trabajemos sobre un caso hipotético:
Mapa Humano Empresa

Definir Prioridad sin repetir Grado Importancia


N° Factor del Mapa Resaltar el N° que eligió 1 2 3 4 5
1 Actividades de capacitación 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
2 Actividades recreativas 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
3 Beneficios al personal 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
4 Carga horaria de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
5 Clima Laboral 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
6 Condiciones lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
7 Herramientas de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
8 Nivel Salarial 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
9 Oportunidades de Progreso 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
10 Recursos económicos 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
11 Recursos materiales 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
12 Relación con el superior 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
13 Relaciones con los colaboradores 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
14 Relaciones con los pares 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
15 Ubicación Lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
16 Cobertura de Salud 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
17 Atención al cliente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
18 Calidad del trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x

Puntos críticos

Mapa Humano Empleado

Definir Prioridad sin repetir Grado Importancia


N° Factor del Mapa Resaltar el N° que eligió 1 2 3 4 5
1 Actividades de capacitación 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
2 Actividades recreativas 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
3 Beneficios al personal 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
4 Carga horaria de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
5 Clima Laboral 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
6 Condiciones lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
7 Herramientas de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
8 Nivel Salarial 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
9 Oportunidades de Progreso 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
10 Recursos económicos 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
11 Recursos materiales 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
12 Relación con el superior 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
13 Relaciones con los colaboradores 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
14 Relaciones con los pares 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
15 Ubicación Lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
16 Cobertura de Salud 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
17 Atención al cliente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
18 Calidad del trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x

Puntos críticos

30
Podemos ver que hay varios acuerdos, salvo en los factores de actividades recreativas,
clima laboral, condiciones del lugar de trabajo, recursos económicos, recursos materiales,
atención al cliente y calidad del trabajo.

Para algunos sectores o tareas, puede que estas diferencias no importen demasiado, por
lo cual habrá que hacer un análisis situacional de la empresa y el formato o necesidades
del negocio.

Como yo les mencionara, sus mapas pueden ser más pequeños o más grandes que este,
las necesidades se definen en razón de las características de la compañía, y después se
aborda el tema de mayor a menor, poniendo el eje en las prioridades.

¿Y ahora qué hacemos?

Si lo encaramos desde lo macro, podemos saber con qué postulantes tomaremos el


desafío que tiene la empresa y su tarea, y en el caso de los empleados que ya tenemos,
con quienes sí y con quienes no continuaremos nuestro emprendimiento. En este último
caso deberíamos apartarlos de la organización, si su incompatibilidad no puede ser
resuelta con una rotación o con una reasignación de tareas o responsabilidades.

Lo que no debemos hacer, es generar la cultura del castigo, solo desgasta a las personas
y a quienes deben seguir su trabajo, si ya sabemos que no se podrá cambiar a la gente,
en sus actitudes o sus capacidades, más aun cuando se trata de características que son
propias de su personalidad, o sus experiencias, las cuales seguramente, les generaron
hábitos y costumbres.

Ahora si nos detenemos en las mínimas inconsistencias, tenemos la alternativa como


empresa de obviarlas o considerar que no son factibles de ser modificadas, ya sea por la
filosofía, o por la economía de la organización, pero si decidimos suplirlas, lo primero que
haremos será cambiar el mapa de la empresa, para luego tomar las acciones correctivas,
lo que se verá en detalle cuando encaremos otros temas, mas adelante.

31
A veces las soluciones a los grandes problemas, se arriban
con pequeños actos, que apuntan a lo humano, y a través
de la empatía, no necesariamente tienen que ser cambios
que resulten muy costosos, pero si deben ser apreciados
por la gente.

En relación a la cita de la pizarra, les cuento lo que escuché de un experto en relaciones


laborales, en una charla que nos dio:

Él nos comentó que si teníamos conflictos individuales y/o colectivos, era mejor
abordarlos desde la raíz, y no tener que estar administrándolos una vez ocurridos, que
tomando en cuenta la actualidad legal y sindical del país, esta solución de raíz, no solo
era sin costo alguno, sino que podía ser aplicada por cualquier líder en una organización,
y que dicha estrategia solo trataba, de no hacer enojar a los empleados, sino resolver los
problemas, más allá de las personas.

¿Es increíble, no?

Que si no se enojan las personas no generan conflicto, esto se logra con empatía, por
más títulos que uno tenga y cursos de capacitación y con algo de buen trato también. Ojo
que no estoy diciendo que hay que ser condescendiente con quienes no obran bien en la
compañía, solo digo que la estrategia es atacar a los problemas, pero no atacar a las
personas, sin por ello perder los objetivos de la organización, y los propios del empleado.

Se trata de resolver los conflictos, no de iniciar una guerra o generar la provocación, miren
que en las guerras, aun el que gana, pierde algo que es de su importancia o de su interés.

Ya hemos captado los intereses y prioridades de ambas partes, con lo cual el paso
siguiente, es sumergirse en la realidad de la empresa y para ello deberíamos trabajar
sobre la práctica.

32
Sabemos cuál es la brecha que puede existir entre lo que la organización ofrecerá para
cumplir con el trabajo y lo que empleado está dispuesto a dar o esperar de ella, también
tenemos supuestamente la información del contexto en el que se dará esta relación de
trabajo y de negocio, tanto desde la perspectiva del colaborador como la de la compañía.

Además conocemos a qué generación pertenecen los colaboradores que trabajan con
nosotros y en función de los perfiles y estilos que definimos en los dos puntos anteriores.

Bueno, ahora podemos introducirnos en nuestro último paso en este proceso, por
ejemplo:

Yo decido que mi negocio necesita de gente amable, por lo que busco gente amable y
que la sociedad le permita ser amable y su generación lo haya educado en la amabilidad,
pero:

¿Qué pasa si mis proveedores no son amables y mis clientes tampoco?

Puedo cambiarlos a un alto costo intentando capacitarlos, o genero un cambio a un costo


menor, definiendo que mi empresa no tendrá un valor como el de la amabilidad y por ende
buscaremos empleados que no demanden tener esta cualidad o mejor dicho que no la
consideren relevante, por ejemplo:

Las personas que le venden la gaseosa en la cancha de futbol, no consideran que su


posibilidad de ser gentiles, resulte ser indispensable para su trabajo, o que les genere
algún beneficio su aplicación, tomándose la molestia de dirigirse al espectador, diciendo
“Señor espectador del partido y honesto hombre de bien, quisiera Ud. degustar una
gaseosa que yo con placer le serviré”

Aunque parezca mentira esto va en contra de la atención del cliente, o lo que espera un
espectador de un partido de futbol, por lo que seguro no le dará importancia y más aun
cuando espera ser servido rápido y no perderse nada del partido de fútbol, por comprar
una bebida.

Otro tema es evitar generar los dobles discursos en la compañía, como cuando decido
atender con amabilidad a nuestros clientes, se lo transmito a todos los colaboradores,

33
pero cuando es mi turno pido las cosas de mala manera a mis empleados, que después
de ser amables con nuestro cliente son maltratados por nosotros.

Probablemente no funcione semejante incongruencia, con lo cual pago una alto costo,
porque el buen trato es un valor elegido por mí, y después no le brindo amabilidad a mi
cliente, quizás tenga un problema económico también, ya que enseño a mis lideres a
practicar la gentileza a través de la capacitación o la inducción, y después no se pone en
práctica, por lo que perderemos tiempo y dinero.

34
Capítulo 4. Gestión de Personas

Una visión más humanística a la hora de contratar personal

Si me preguntaran cual debería ser el perfil de un buen médico para mí, les diría que debe
ser condescendiente, con capacidad de escucha, tener buen humor, ser afectivo, estar
disponible cuando uno lo necesita, que resuelva las causas de mis problemas de salud y
no que las emparche, ah sí, se me olvidaba y de ser posible que sea buen profesional,
claro que este punto no lo puedo discutir mucho, ya que de medicina no entiendo nada.

Somos seres humanos, a la hora de actuar e interactuar con y en la vida, y más allá de lo
que estemos haciendo o esperando de los demás.

La empresa en sí, no es una persona, sino que las personas


hacen a la identidad de ella, la que seguramente esta
predefinida. Viéndolo de esta manera, si la organización
hace algo por las personas, estará haciendo algo por la
empresa.

Ahora estamos en una instancia más operativa, y en función de lo que venimos tratando,
a la hora de contratar personal tendríamos que tener un modelo de perfil, que ya hemos
visto anteriormente, y al margen de las cuestiones técnicas, y de las capacidades de los
postulantes, lo que seguro será relevado de la manera tradicional:

35
Perfil Humano Empleado / Postulante……………………………………………

Puesto ……………………………………………………….. Fecha……………………………………

Por favor colocar el gado de importancia que tiene cada tema tomando en cuenta
que cuanto más alto es el número mayor es la importancia
N° Factor del Perfil Valoración Importancia
1 Actividades de capacitación 1 2 3 4 5
2 Actividades recreativas 1 2 3 4 5
3 Beneficios al personal 1 2 3 4 5
4 Carga horaria de trabajo 1 2 3 4 5
5 Clima Laboral 1 2 3 4 5
6 Condiciones lugar de trabajo 1 2 3 4 5
7 Herramientas de trabajo 1 2 3 4 5
8 Nivel Salarial 1 2 3 4 5
9 Oportunidades de Progreso 1 2 3 4 5
10 Recursos económicos 1 2 3 4 5
11 Recursos materiales 1 2 3 4 5
12 Relaciones con el superior 1 2 3 4 5
13 Relaciones con los colaboradores 1 2 3 4 5
14 Relaciones con los pares 1 2 3 4 5
15 Ubicación Lugar de trabajo 1 2 3 4 5
16 Cobertura de Salud 1 2 3 4 5
17 Atención al cliente 1 2 3 4 5
18 Calidad del trabajo 1 2 3 4 5
Por favor colocar de uno a dieciocho el grado de prioridad sin repetir el mismo para
todos los factores, entendiendo que la prioridad uno es la más importante
N° Factor del Perfil Prioridad
1 Actividades de capacitación 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
2 Actividades recreativas 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
3 Beneficios al personal 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
4 Carga horaria de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
5 Clima Laboral 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
6 Condiciones lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
7 Herramientas de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
8 Nivel Salarial 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
9 Oportunidades de Progreso 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
10 Recursos económicos 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
11 Recursos materiales 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
12 Relación con el superior 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
13 Relaciones con los colaboradores 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
14 Relaciones con los pares 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
15 Ubicación Lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
16 Cobertura de Salud 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
17 Atención al cliente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
18 Calidad del trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18

36
Formulario que una vez cumplimentado deberá ser pasado al formato de mapa del perfil

Mapa Humano Empleado / Postulante …………………………………………..

Definir Prioridad sin repetir Grado Importancia


N° Factor del Mapa Resaltar el N° que eligió 1 2 3 4 5
1 Actividades de capacitación 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
2 Actividades recreativas 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
3 Beneficios al personal 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
4 Carga horaria de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
5 Clima Laboral 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
6 Condiciones lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
7 Herramientas de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
8 Nivel Salarial 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
9 Oportunidades de Progreso 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
10 Recursos económicos 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
11 Recursos materiales 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
12 Relación con el superior 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
13 Relaciones con los colaboradores 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
14 Relaciones con los pares 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
15 Ubicación Lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
16 Cobertura de Salud 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
17 Atención al cliente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18
18 Calidad del trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18

Estos son los factores más relevantes a la hora de seleccionar personal, no me refiero al
detalle de los mismos, pero sí a su calidad, ya que los otros aspectos, los más operativos,
son los únicos a poder resolver, si hubo una selección errónea, como los temas
relacionados con los conocimientos, la experiencia técnica y las habilidades.

Si la persona tiene una actitud muy buena por aprender, sus capacidades naturales son
adecuadas, y si no está presente el conocer técnico, la solución es solo una cuestión de
tiempo, y será lo que necesite la persona para adquirirlo, con un costo no tan elevado
como el que tiene un empleado con una actitud, conducta, costumbres y hábitos que son
no deseados por la organización y difíciles de lograr que los re aprenda. Además existe el
perjuicio que implica el contagio, que puede provocar en el resto de la comunidad laboral,
si el trabajador está lleno de vicios que van en contra de los valores impuestos.

Como podrán ver, una vez que tengamos la ficha del puesto y en relación a la realidad del
mismo y de la empresa, debemos sí o sí cruzar la información, por ejemplo:

Buscamos un cadete, para una empresa excesivamente formal, y nos piden que la
presencia de la persona sea muy formal, al mismo tiempo que la edad máxima del
postulante sea de 20 años, lo que nos induce a realizar una búsqueda casi sin cierre, o de
37
difícil realización, ya que las nuevas generaciones no son muy adeptas a lo formal. Pero
en cambio podemos lograr conseguir el peor enemigo de la selección, como lo es la
aceptación a las condiciones de contratación, de manera forzada por parte de la persona,
ya que su prioridad número uno es conseguir el trabajo.

¿Cuál creen que será su prioridad número dos?

Seguramente lograr volver a su aspecto informal.

Viví un caso donde el postulante era un cadete que después de un año de trabajo, dejó de
tener una presencia formal como lo requería la empresa, por lo cual se pasaba a diario
discutiendo por el uso de un aro, el pelo largo y las zapatillas. En conclusión, la relación
sufrió un enorme desgaste, y por algo no muy relevante para el cumplimento de su
trabajo, finalmente el empleado terminó yéndose de la compañía, y en malos términos.
Esto conformo un mal mensaje para el resto de la comunidad laboral, ya que el error de
selección, es compartido tanto por el postulante, como por la empresa.

Vamos a tomar como ejemplo, el que ya vimos, para analizar si la persona estaría apta o
no para ingresar y trabajar en la empresa, presuponiendo que hemos logrado cotejar lo
escrito por el postulante en el formulario y dando por entendido que aprobó los otros
pasos del proceso de ingreso:

38
Mapa Humano Empresa

Definir Prioridad sin repetir Grado Importancia


N° Factor del Mapa Resaltar el N° que eligió 1 2 3 4 5
1 Actividades de capacitación 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
2 Actividades recreativas 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
3 Beneficios al personal 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
4 Carga horaria de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
5 Clima Laboral 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
6 Condiciones lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
7 Herramientas de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
8 Nivel Salarial 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
9 Oportunidades de Progreso 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
10 Recursos económicos 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
11 Recursos materiales 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
12 Relación con el superior 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
13 Relaciones con los colaboradores 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
14 Relaciones con los pares 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
15 Ubicación Lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
16 Cobertura de Salud 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
17 Atención al cliente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
18 Calidad del trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x

Puntos críticos

Mapa Humano Empleado: Cadete

Definir Prioridad sin repetir Grado Importancia


N° Factor del Mapa Resaltar el N° que eligió 1 2 3 4 5
1 Actividades de capacitación 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
2 Actividades recreativas 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
3 Beneficios al personal 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
4 Carga horaria de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
5 Clima Laboral 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
6 Condiciones lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
7 Herramientas de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
8 Nivel Salarial 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
9 Oportunidades de Progreso 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
10 Recursos económicos 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
11 Recursos materiales 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
12 Relación con el superior 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
13 Relaciones con los colaboradores 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
14 Relaciones con los pares 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
15 Ubicación Lugar de trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
16 Cobertura de Salud 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
17 Atención al cliente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x
18 Calidad del trabajo 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18 x

Puntos críticos

39
Las divergencias son puntos que podemos conversar con el postulante y llegar a algún
acuerdo, ya que ninguno de ellos, los marcados en el gráfico, son de imposible
comprensión o aceptación, ni tampoco son diferencias muy marcadas.

Por ejemplo, el tema de cobertura de salud, responde más a una realidad de mercado,
que a una realidad de la organización, ahora si la brecha en este punto fuera aun mayor,
entonces estaríamos frente a un no, con relación a su incorporación, sino, no habría
demasiada dificultad por aceptar su ingreso.

No olviden que una persona puede aceptar menores condiciones de trabajo de las que
pretende, a la hora de ingresar a la compañía, porque su prioridad número uno es tener
trabajo, ahora, una vez cumplida esta demanda, y ya trabajando en la empresa, buscará
mejorar las otras condiciones que no tiene satisfechas. Pero como desde un principio, la
organización no estaba dispuesta a dárselas, lo único que lograremos es que al corto o
mediano plazo, se genere un conflicto con el empleado, algo que no le servirá a ninguna
de las partes.

En esta nueva visión y como parte del proceso de contratación, debemos destacar la
importancia de los factores, en alguna de las instancias, como por ejemplo:

1 La entrevista de selección: Es increíble pero si uno recluta buena gente, a la larga tiene
más soluciones que problemas en la compañía, entonces:

¿Cómo podemos en la entrevista de selección detectar al colaborador deseado?

Fácil, Ud. normalmente se siente incómodo cuando en una entrevista, el entrevistador


hace lo que no tiene que ver con su filosofía de vida, es decir, si no le gusta el humor y su
entrevistador es un humorista, rápidamente su cuerpo, su cara, sus gestos, sus palabras y
otras formas del lenguaje verbal y no verbal, van a indicarle que no sólo no tiene buen
humor, sino, que tampoco es de su agrado, o simplemente no le interesa.

Este es un dato no menor, ya que podría estar buscando a alguien con buen humor, en
conclusión, interpreten el papel de la persona que buscan en la entrevista, no en la faz
técnica, pero si en el resto de las características, si la persona se siente cómoda ante esta
postura suya, entonces Ud. ha realizado una evaluación psicotécnica del postulante con

40
un margen de error muy bajo, después que un experto nos diga si tiene las características
adecuadas, como lo hacemos tradicionalmente con el análisis psicotécnico, y para estar
más seguros.

Para amar el modelo, sólo releve las características de la persona a reemplazar y si es un


puesto a ocupar nuevo, las características del grupo, y si la persona tiene o no una tarea
inserta en un equipo, las características de quien será su jefe, todo cuenta a la hora de
definir el perfil y minimizar los errores, vea todo lo que rodea al puesto y mas allá de lo
técnico.

2 Entrevista de cierre: esta es una buena instancia para que se le muestre al postulante la
empresa, en todos sus aspectos no operáticos en esencia, lo que seguro obtendrán a la
perfección consultando a quien será su jefe, además de los conocimientos que ya
tengamos a nivel corporativo y de los equipos de trabajo.

Cuéntele al futuro ingresante de manera verbal, escrita, o como mejor les parezca, que en
su organización se hacen campeonatos de futbol, que los jefes se llevan bien con los
colaboradores, que los compañeros comparten actividades de puertas afuera, que el buen
humor es muy común, que se trabaja para la comunidad, pero por favor cuéntele lo que la
compañía hace realmente o cómo funciona en su faz más relacionada con lo humano, las
conductas, los hábitos, las costumbres, los beneficios, etc., además de informarlo sobre
las herramientas de trabajo, la comunicación, el lugar y otros aspectos, que irán mas allá
de la descripción de la tarea.

Podemos tener un trabajador con un iq excelente y con


grandes conocimientos, pero con hábitos, costumbres,
intereses, trato, etc. diferentes a los del grupo, al jefe, y la
empresa misma. Si dudamos sobre su ingreso, esto ya es
un paso importante.

41
Una visión más humanística a la hora de desarrollar al personal

¿Cómo relacionamos esto de la capacitación y el desarrollo, con la teoría del ser


humano, no tomándolo como un recurso?

Hay prácticas en el área de personal que se llevan a cabo tradicionalmente, lo que intento
es que veamos cuan efectiva puede ser la capacitación o el desarrollo, si la miramos más
allá del contenido de un curso y el material, como por ejemplo todos aquellos puntos que
movilizan a la persona desde un plano quizás informal, y relacionado con lo humano.

También debemos reforzar el deseo de crecimiento de los colaboradores, y el de sentir la


necesidad de devolverle a la empresa, tan buena experiencia, haciendo más efectivo el
proceso de desarrollo y de puesta en práctica de lo aprendido, y no que la persona solo
vea a la capacitación, como una buena alternativa para escapar del trabajo, salir de la
rutina, comer una buena comida o unas facturas en el descanso, etc.

Lo que normalmente ocurre, es que el trabajador por culpa de la incomodidad o


disconformidad se bloquea frente a la oportunidad de crecimiento y vuelve a su trabajo sin
recordar demasiado de la actividad de formación, y sin ganas de aplicar lo poco o mucho
que recuerda, en su día a día laboral.

He llegado a oír de los asistentes a un curso, que el mismo era bueno, pero que la comida
más o menos, el café de mala calidad, el lugar ni contar lo inadecuado que era, solo sirvió
para salir de la rutina, etc., pero el curso es bueno, y con esta última frase nos tenemos
que quedar.

¿El curso fue bueno?

Es decir, desaprovechamos una buena actividad de capacitación por no ver el otro lado
de la misma, que es un instancia donde participan seres humanos, por eso este empleado
va hacer lo posible por olvidar esa actividad, y de hecho no creo que quiera ir a la
próxima, por más “ Bueno que haya sido el curso “

Les doy un ejemplo, como para poder transmitirles mejor mi idea:


42
Los invitan a ver la mejor película, el lugar es un espanto, sufren mucho el frio, no son
invitados ni con bebidas, ni con comida, no se ve bien, hay mucho ruido, las personas que
están adelante le quitan la visión, están sentados en butacas de madera muy incómodas y
el sonido de la película es muy bajo.

Les aseguro que por más que estén viendo la mejor película de todos los tiempos, para lo
único que les servirá haberla visto, es para asociarlo a unos de los peores momentos de
sus vidas, a la hora de ver un espectáculo, y no obtendrán la satisfacción que esperaban,
lo que no es poca cosa, ya que ese era el objetivo principal, además de compartir un
momento agradable.

Ahora si hicimos bien la tarea de selección de personal, en la primera etapa solo nos
dedicaremos a la capacitación técnica y de habilidades, que se llevaría a cabo de acuerdo
al desarrollo a futuro que ofrece el puesto (corto – mediano – Largo plazo).

Esto no es ciencia ficción ni ciencia oculta, pero si a continuación les hago un listado de
algunas cosas que deberíamos ver en detalle, para que las actividades de desarrollo
realmente tengan un retorno, ya que las mismas son una inversión para la empresa y para
los empleados:

Guía de capacitación

1 El lugar

- Debe ser agradable, sin por ello caer en lujos u ostentaciones.


- Se trata de que haya ventanas, buena iluminación.
- El lugar debe contar con buenas condiciones de higiene.
- El mobiliario debe tener sillas y pupitres cómodos.
- Medios audio visuales, con buen sonido y buena calidad de imagen.
- Los baños amplios, cerca del lugar de capacitación, y muy higiénicos.
- Que el lugar cuente con un espacio al aire libre para los descansos.
- De fácil acceso para los asistentes, detectando de qué zona provienen la mayoría
de los colaboradores.

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2 ¿Qué y cómo lo decimos?

- Debe haber una cuota de humor, olvidando el reírnos de los otros, o de otras
formas que resulten ofensivas o discriminatorias.
- Debe estudiarse el dialecto que tendrá que emplear el instructor, hablar de la
misma manera que los asistentes, según su estrato social o nivel cultural.
- Estudiar las características sociales y generacionales de quienes asistan, es bueno
a la hora de dar ejemplos tener este dato, como algún otro relacionado.

Una vez me dijo un empleado con un cargo jerárquico en la empresa, de unos cincuenta y
cinco años de edad “Que mal educado es el instructor, dijo un par de veces la palabra
boludo”, y esto es una falta de respeto para los asistentes. En cambio para un joven esa
palabra, es sólo una palabra más, e incluso de un uso bastante asiduo.

Otro colaborador me comentó que el instructor era aburrido, casi me dormí a la mitad de
su charla. Este último era un muchacho joven y ávido de otros estímulos seguramente. El
problema es que en ambos casos se genera un bloqueo a la hora del aprendizaje, no
alcanzando los mismos, el objetivo de la instrucción, y por detalles menores, perdiéndose
otras cosas que sí fueron acertadas en la actividad.

3 Hotelería y servicio

La comida, no debería ser el producto de una selección de lo que se come en la alta


alcurnia de la sociedad o el menú del presidente, sólo debe obedecer a las características
de los asistentes, como lo vimos antes, a los aspectos culturales y generacionales.
Créanme que una pizza en una reunión de barras bravas de un club, puede ser muy
bienvenida, más que alguna otra comida, que los incomode y los obligue a la ceremonia
que implica y que encima de todo, no les guste.

A veces el mejor servicio en el tema, es no servir, sino, que la gente maneje los tiempos
de lo que quiere hacer, comer o beber, en el descanso o en la hora del almuerzo, lo cual
pueden depender de las características sociales de los mismos; hay quienes están
conformes no comiendo o bebiendo, y solo aprovechan el tiempo para hacer alguna otra
cosa o descansar.

44
Hagamos un análisis de los asistentes para poder definir las características que debería
tener la capacitación, más allá del área técnica, y tomando como premisa que siempre se
trabajara para la mayoría de los asistentes, con lo cual seguramente tendremos algunas
disconformidades con algunos de ellos, pero en cambio sí podremos definir claramente la
tendencia, con una mini encuesta como la siguiente:

Análisis de los asistentes Pre Capacitación


Actividad: Fecha:
Datos del asistente
Edad: Sexo:
Datos de interés asistente
Elija tres menú de almuerzo preferidos

¿Cuánto tiempo cree que puede estar 1 hora de dictado


concentrado en el dictado del curso? 1,30 horas de dictado
2 horas de dictado
¿Cuándo Ud. cree que aprende mejor? Cuando la clase es visual
Cuando la clase es auditiva
Cuando la clase es practica
Elija cuál de los tres métodos de Visualizar los contenidos x
enseñanza le resulta más afín para Escuchar sobre los temas
x
aprender Poder practicar lo que se da
Otros
Profesión u Oficio:
Preferencia deportiva: Pasatiempo:
Preferencia Musical:

Sí ya se, Ud. está diciendo que estoy loco, y perdiendo un montón de tiempo con esto,
pero no estaríamos haciendo más que lo que tradicionalmente se acostumbra, cuando
diseñamos la formación, y tratamos de que el instructor y organizador de la actividad
entienda sobre lo que necesitan los participantes, más allá del conocimiento a impartir.

Quizás definamos el armado con algún dato más de lo que indagamos normalmente,
pero es más o menos la misma dedicación que tenemos siempre, con el gran acierto de
que ya no nos sentimos una especie de semidioses, que dicen lo que al otro le interesa y
lo que no, un tema no menor a la hora de motivar y satisfacer a un cliente interno.

45
Créanme que el tiempo que le dediquen no es comparable con la efectividad de la
capacitación que estarán dictando y al aseguramiento de la puesta en práctica en la
empresa.

En todos los casos, la clase debe contener las tres formas de llegada al asistente o mejor
dicho las tres formas de enseñanza y aprendizaje, para evitar la pérdida de atención de
los mismos. Habrá que intentar que los tres métodos estén presentes y en una proporción
similar, tanto lo auditivo, como lo visual y lo kinestésico, pero si queremos podemos
consultarlo en el cuestionario, y veremos cuánto más le dedicaremos a una forma, con
respecto a la otra.

Bien, ahora diseñemos el formulario que nos permite resumir y saber cuál será el formato
que nos conviene, punto más, o punto menos, de lo que en él figura:

Ficha resumen formato capacitación


Cantidad de Asistentes: Edad Promedio:
Cantidad Mujeres: Cantidad Hombres:
Comida preferida:
Tiempo dictado preferido: Formato de clase preferida:
Profesión más representativa:
Oficio más representativo:
Preferencia o pasatiempo:
Preferencia Musical:
Preferencia de la dinámica

En función de los datos que obtuvimos, podemos inferir como armar el dictado, más allá
del contenido técnico.

Por ejemplo, la edad nos puede hablar del lenguaje a utilizar por el capacitador, entre
tanto, las preferencias o pasatiempos, deportes, música, nos pueden ayudar a la hora de
los ejemplos que nos llevan a construir un conocimiento. También otro dato como el sexo
de los participantes, nos permite decidir cómo vamos a definir el tema del lenguaje y los
ejemplos a utilizar, cómo el tenor de un chiste, etc.

Hay otros temas que son más directos, como la comida, el tiempo de concentración, la
dinámica de aprendizaje, etc.; no tendremos la necesidad de analizarlos, sino más bien,
ponerlos en práctica directamente.
46
No chequee solamente la instrucción desde la evaluación práctica, en el sentido de
productividad o cambio en los resultados, haga que la persona vaya a su lugar de trabajo
y el mismo día evalúe la utilidad de la misma, y si la percepción de la persona no es
buena, la actividad no cumplió con su objetivo y no habrá aplicación alguna, más allá de
la opinión de su jefe.

Además, está dada la instancia para que el colaborador enseñe a otros lo que aprendió,
siempre que resulte mejor que la contratación de un instructor externo.

Ud. estará logrando algo mágico, que es generar la cultura de la formación y el desarrollo
en los colaboradores, que en un plazo prudencial se puede trasladar a toda la compañía,
no se olvide el tema del contagio, como una herramienta más de gestión.

Análisis del desempeño

Una persona altamente capacitada, podría verse desbordada cuando trabaja bajo presión
y no puede poner sus conocimientos en práctica, lo mismo le puede suceder si no está
motivada, o preparada para trabajar en equipo.

Por más conocimientos que tenga el empleado, está en juego lo denominado inteligencia
emocional del mismo, lo que yo llamaría en este caso su condición humana, una depende
su desarrollo intelectual, y la otra depende de su naturaleza como ser. Sumado a sus
experiencias en el contexto social, de cualquier organización o grupo al cual dependa o
haya dependido, a sus cuestiones relacionales, que haya tenido, y en función de sus
vínculos con sus jefes, compañeros, o el resto de la empresa.

¿Se acuerdan de eso que mi hijo se saca diez en todas las materias y seguro va a tener
un excelente trabajo y ganar mucho dinero?

Empecemos a dudar de esto también, tomando en cuenta los comentarios que les he
hecho, en el párrafo anterior, el iq puede ser elevado en lo que respecta a su inteligencia
racional y no así en lo emocional, en lo que deberíamos trabajar más, es algo así como
conseguir mucho dinero y no saber en qué o cómo poder gastarlo, una condición siempre
dependerá de la otra.

47
Es decir cuando evaluemos el desempeño como lo hacemos tradicionalmente, no
olvidemos analizar y valorar también estas capacidades, o si lo prefieren la condición
humana de quienes trabajan en la empresa, más aun de quienes son responsables de las
relaciones con los colaboradores, en el día a día y a través del liderazgo (la gestión de
personas) o a través de quienes son responsables de la gestión del Personal.

¿Cómo se puede hacer esto?

Esta parte del análisis no debería tener el sesgo o subjetividad propia de la opinión del
colaborador en consenso con la de su jefe, ya que puede haber un acuerdo consciente o
inconsciente entre ellos, que se aleje de la realidad, pero que haga cómoda su relación.

Con lo cual la propuesta para evitar este tipo de situaciones, es la de obtener una
evaluación más completa del empleado, e incluir como evaluadores, por ejemplo, al
equipo de trabajo al que pertenece el trabajador.

Será importante de ahora en más, lo percibido por el contexto y por la empresa a través
de sus líderes y colaboradores, por lo que cada formulario de revisión, deberá contener
además de las competencias tradicionales, algunos otros factores que nos permitan
detectar el nivel de la inteligencia emocional también.

Será relevante apreciar sus intereses (expectativas sobre el puesto y su desarrollo) y


otros factores que están relacionados a cuestiones que van más allá del desempeño
emocional de la persona, pero que dependen de ella, y que además tienen que ver con
sus relaciones con los demás.

En concreto armaremos algo que se parece a una encuesta de clima, la que realizada
junto con este proceso de revisión, nos dará el aporte para trabajar en un área de
oportunidad muy importante para el empleado y la empresa.

Tengan en cuenta que para que la herramienta resulte efectiva, el formulario que
agregaremos, tiene que darnos la garantía de confidencialidad como se hace con la
encuesta tradicional, y debe estar instaurada en la empresa, la aceptación de no ver a
este método de valoración, como un hecho negativo, ya que el colaborador puede creer

48
que se tomarán acciones sobre sus opiniones, y que las mismas perjudicaran a un
compañero de trabajo.

Análisis del desempeño Año……………

Evaluado: ………………………………………. Evaluador: …………………………………..


Otros Factores Si En parte No
¿Es buena la relación con su jefe?
¿Son buenas las relaciones con sus pares?
¿Son buenas las relaciones con colaboradores?
¿En su grupo de trabajo trabaja en equipo?
¿Su trabajo es reconocido públicamente?
¿Trata de resolver sus errores?
¿La comunicación con su jefe es efectiva?
¿Mantiene su lugar de trabajo en forma adecuada?
¿Mantiene en condiciones sus recursos y herramientas?
¿Participa con los objetivos de los demás?
¿Tiene capacidad de escucha?

Como verán solo les propongo algunos factores a evaluar, la idea es tomar un ejemplo,
pero siempre debemos ser situacionales, al momento de definir qué queremos y que
necesitamos.

Tuve un profesor que cada vez que uno le hacía una pregunta él respondía, todo depende
y nosotros nos enojábamos con él, pero cuánta razón tenía, cuando íbamos más en
detalle sobre la pregunta que le formulábamos, siempre su respuesta era más acertada.

Como mencionáramos, la propuesta es que el análisis surja de la evaluación de los


colaboradores, pares, y de ser posible, hasta los subordinados, como así también de los
proveedores y clientes. Debe estar definido por la empresa, ya que la misma tendría que
tener una cultura, que resulte acorde a este tipo de prácticas, como lo mencionara.

En el peor de los casos, el empleado, solo será evaluado por su jefe, pero no dejen de
evaluar estos ítems y algunos otros que se les ocurran en función de lo que estuvimos
viendo, y en concordancia con la finalidad del proceso, y el enfoque en lo humano.

No olviden remarcarle al evaluado que esto sólo es un área de oportunidad a trabajar por
parte de él y que es por el bien de su desarrollo y futuro, tanto laboral como profesional.
49
Bien, a modo de ejemplo, vamos a agrupar las respuestas en dos grupos, las favorables
(los sí) y las no favorables (los no y los en parte) así podremos analizarlo y trabajar un
supuesto, emulando los resultados de un equipo de trabajo de ventas, más precisamente
de su sector de administración de ventas, con unas siete personas a cargo y un solo jefe:

Análisis del desempeño Año…………

Evaluado: ……………………..…………. Evaluador: …………………….………………….


Otros Factores Favorables Desfavorables
¿Es buena la relación con su jefe? 5 2
¿Son buenas las relaciones con sus pares? 6 1
¿Son buenas las relaciones con colaboradores? 5 2
¿En su grupo trabaja en equipo? 3 4
¿Su trabajo es reconocido públicamente? 2 5
¿Trata de resolver sus errores? 1 6
¿La comunicación con su jefe es efectiva? 3 4
¿Mantiene su lugar de trabajo en forma adecuada? 5 2
¿Mantiene en condiciones sus recursos y herramientas? 4 3
¿Participa con los objetivos de los demás? 2 5
¿Tiene capacidad de escucha? 4 3

Temas desfavorables a trabajar

¿Qué podemos hacer?

¿En su grupo trabaja en equipo?

Habrá que definir si la tarea que realiza la persona amerita la aplicación del trabajo en
equipo. Si ya sabemos, casi objetivamente, que no lo hace, y que la mayoría opina de esa
manera, debería hacerlo, lo que será una tarea de su jefe, incorporándolo al grupo y
consensuando con el empleado los beneficios de esta forma de trabajo.

¿Su trabajo es reconocido públicamente?

Lo obvio y previo es evaluar que tan público es su trabajo, y si lo es, habrá que evaluar si
este es un defecto de su jefe, que no lo reconoce, o solamente el trabajador no genera
oportunidades para ser reconocido, o su tarea no le da la alternativa de encontrarse en

50
una situación como esta.

¿Trata de resolver sus errores?

Quizás lo primero a evaluar es la capacidad de autocrítica del colaborador, lógicamente


cuánto estuvo expuesto a errores y si estuvo expuesto a ellos, o si el tipo o estilo de
liderazgo de su jefe lo induce a no revelarlos o hacerse cargo de ellos, por el miedo a la
represaría que pudiera tomar.

¿La comunicación con su jefe es efectiva?

Es increíble la motivación que genera el solo hecho de tratar bien a alguien, no digo ser
zalamero, solo hablo de buen trato, del uso de las palabras adecuadas, de hecho debería
ser un ejemplo que la jerarquía debe aplicar de arriba hacia abajo, para generar el cambio
cultural ¿y saben cuánto cuesta esto? sorpresa, nada. Además se deberían generar
comunicaciones claras, figuradamente se tendría que hablar el mismo idioma.

¿Participa con los objetivos de los demás?

Es obvio que si vamos a jugar un partido de fútbol, cuando entramos a la cancha todos
vamos a jugar al fútbol, y nadie al básquet, vóley, hándbol, etc., bueno les cuento que en
las empresas esto no es tan claro como parece, uno ve que los empleados tienen
objetivos diferentes a los del equipo y solo se soluciona con comunicación, con mucha
comunicación, reglas y objetivos claros.

El proceso funcionará efectivamente si después de finalizado el mismo, premiamos a


quienes se lo merecen y como comúnmente decimos, a quienes tienen la camiseta de la
empresa puesta.

Una vez me comentó un empleado, que le habían reconocido una aumento de sueldo,
igual que el de él, un compañero que no tenía la camiseta puesta, ni la dedicación al
trabajo que él si tenía, en conclusión no se sintió premiado aún cuando la intención
original era esa. Todo por no haberse marcado la diferencia, ni siquiera era una cuestión
de dinero, sino de justicia y equidad.

51
El máximo potencial de un empleado surge cuando lo
consideramos una persona y no un recurso, obteniendo de
él, si imponemos esta visión, la capacidad humana de
ponerse la camiseta, algo que pedimos siempre a nuestros
colaboradores.

Una visión más humanística a la hora de compensar al personal

Dicho desde algún lugar que parece poco profesional, pero es muy claro de entender, si
mi empresa quiere tener buena gente, y hay que definirlo previamente, a qué nos
referimos con buena gente, entonces debe premiarla (sueldos + premios u otros) y
beneficiarla (plan de beneficios).

Tenemos que ser equitativos al momento de compensar a los colaboradores, y dar


remuneraciones acorde al puesto y desempeño, y beneficios iguales a quienes estén en
un mismo nivel. Hay que reconocer a la gente buena o a la gente que hace un esfuerzo
por ser buena, y si así lo hacemos, este será un acto de discriminación fundado.

Quien merece estar mejor en la organización y no lo reconocen, se pasará rápidamente al


bando de los malos, o se irá de la compañía, el trabajador tomará el camino que le resulte
más cómodo y con menos frustración, aunque sea el equivocado, justificado por la
injusticia o la apatía que existe hacia él, y perderemos a alguien que colaboraba con en el
éxito de la compañía, más allá de que ocupe un cargo o función, de mayor o menor
relevancia, siempre será perjudicial para la empresa.

Una vez me dijo un compañero de trabajo:

En esta empresa se premia a la gente que se quiere ir y a la que se quiere quedar no


¿Cómo es esto? Yo que quiero quedarme y tengo la camiseta puesta, no me mejoran las
condiciones de contratación y quienes plantean que tienen una oferta de trabajo mejor,
que se quieren ir, se les incrementa los haberes y los beneficios
52
¿Se premia al que se quiere ir?

A veces no es tan importante lo que ocurre, sino lo que la gente percibe sobre lo que
ocurre, y en este caso el mensaje es contraproducente para la organización, por más que
en este caso solo se intentaba retener a una persona, habrá que ver el árbol, pero
también el bosque.

Partiendo de la premisa, del párrafo anterior y entendiendo que compensar es premiar


también, sólo se trata de definir qué vamos a premiar y cómo, tomando en cuenta antes
los intereses de ambas partes, los valores, los hábitos y las costumbres, es decir tomando
como referencia el mapa de la organización y el de la gente.

Nunca les pasó que antes de decidir un beneficio se fijaron en la edad de los empleados
(Generación), en qué les gustaba (intereses), en qué hacían (hábitos y costumbres), en
qué cosas respetaban (valores). Bueno, ahora vamos a hacer lo mismo, pero antes nos
vamos a enterar de los propios colaboradores, cuáles serían estos factores importantes
para ellos y cuáles no. Esto podemos hacerlo a través de una mini encuesta, o de la
observación o participación directa.

Ojo no nos desgarremos las vestiduras, sólo se trata de definir el sistema de beneficios,
premios, remuneraciones en especie, etc., y en función de lo que la empresa puede
hacer, por ejemplo:

53
Sistemas de compensaciones (premios, pagos y beneficios)
Futbol
¿Le gusta la práctica del deporte, cuál? Paddle
Bowling
Tenis
Futbol
¿Le gusta ver algún deporte, cuál? Básquet
Rugby

¿Le gusta ir al cine? Si No

Mejor trabajador
¿Le gustaría que la empresa lo premie por? Más productivo
Mejor compañero
Asistencia perfecta
Por aporte de ideas
Econimica, prestamos
¿Le gustaría recibir ayuda? Material, descuentos
Servicios, guarderia
Salud, medicina prepaga
Remuneración Fija
¿Cómo le parece que debería ser compensado? Remuneración Variable
Remuneración Fija y variable

Ud. piensa que no estoy en mis cabales, como los empleados van a definir estas cosas de
la compañía, si, no es una locura, los colaboradores opinan, pero quienes la dirigen,
toman la última decisión, así ha funcionado siempre, solo agregamos la opinión de ellos
de manera más expresa.

De más esta agregar, que si lo manifestado o solicitado por los trabajadores, no perjudica
al negocio, y los beneficia a ellos, es decir favorece a la organización, entonces que
participen en estos temas no parece ser ilógico, sino, nos pasaremos haciendo cosas que
no serán nunca apreciadas por los colaboradores, por lo que estaremos gastando el
dinero, perdiendo el tiempo y no haciendo una inversión.

Además premiar a la comunidad laboral, nos permite marcar el camino o rumbo deseado
por la empresa, si el trabajador conoce lo que tiene que hacer para ser premiado o
beneficiado, entonces conoce lo que la compañía necesita de él, para cumplir con sus
objetivos, todo lo cual conduce a la organización al éxito, tanto consciente como
inconscientemente. No olvidemos del concepto de que las personas son la empresa y la

54
empresa sólo se forma con personas, lo material y económico por sí, no funcionarían sin
los empleados por detrás. Ahora ojo, porque si compensamos de manera equivocada,
todos cometerán el mismo error, el de seguir un ejemplo perjudicial para el destino del
negocio.

Trabajemos con algunos temas posibles de indagar, utilizando una mini encuesta o guía,
e inventando un posible resultado de la misma, haciendo de cuenta que se trata de una
compañía de servicios, de unas doscientas personas:

Sistemas de compensaciones (premios, pagos y beneficios) Respuestas Cant.


Fútbol 52
Paddle 10
¿Le gusta la práctica del deporte, cuál? Bowling 4
Tenis 12
No responde / participa 122
Futbol 89
Básquet 10
¿Le gusta ver algún deporte, cuál?
Rugby 5
No responde / participa 96
Si 120
¿Le gusta ir al cine? no 5
No responde / participa 75
Mejor trabajador 40
Más productivo 12
Mejor compañero 81
¿Le gustaría que la empresa lo premie por?
Asistencia perfecta 5
Por aporte de ideas 29
No responde / participa 33
Económica, préstamos 118
Material, descuentos 16
¿Le gustaría recibir ayuda? Servicios, guardería 12
Salud, medicina prepaga 10
No responde / participa 44
Remuneración Fija 105
Remuneración Variable 36
¿Cómo le parece que debería ser compensado?
Remunerac. Fija y variable 12
No responde / participa 47

Desde un análisis macro, queda claro que con la baja participación de los colaboradores,
en la empresa del ejemplo, recibimos un mensaje, que puede traducirse en la baja
credibilidad que tienen los trabajadores sobre la dirección de la organización, y con
relación a la escucha, o la factibilidad de que se realicen las cosas que les interesan a
ellos.
55
Podríamos inferir, que habrá que trabajar más allá de los cambios que se harán después
de conocer las opiniones de la gente, cumpliendo con lo que se pacte, y el efecto mágico
será que con el tiempo se afianzará o recuperará la confianza, pero ojo, también
comuniquen qué es lo que no se realizará y los motivos.

Como podrán ver no sólo es cuestión de hacerlo, comuníquelo cuantas veces se pueda,
ya que los que no participaron en la consulta, sino reciben ningún beneficio en forma
directa, seguirán creyendo que no se hizo nada y que no deben confiar en la compañía, y
no participarán más.

Otro dato que podemos observar es que la menor cifra que tenemos de “No responde /
participa” nos da el número de empleados que no interactuaron en la encuesta o no están
interesados en ella.

Vamos a ver qué surge de cada consulta y su resultado, y qué se puede hacer y cómo:

¿Le gusta la práctica del deporte, cuál?

Quizás lo más relevante, no esté dado por el deporte elegido, sino por las abstinencias
de las respuestas, 122, nos muestra un muy bajo interés en participar, pero antes de
definir que este es el mensaje, eso debería ser acompañado por la edad promedio de la
empresa, el sexo mayoritario y las características culturales de la sociedad donde
estamos insertos, donde podría llegar haber bajo interés por el deporte, o hay un
deporte que no fue consultado y es de preferencia de la comunidad, pero no se trataría
de un desinterés por una actividad deportiva.

Ahora si definimos que se llevará a cabo una actividad, no olvidemos de conseguir la


presencia pasiva (no jugadores) y en especial la de los directivos, buscando la mayor
integración posible, esto hace que la gente de la empresa genere un sentimiento de
pertenencia e integración mayor, por ende estará más unida y con relaciones más
solidas.

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¿Le gusta ver algún deporte, cuál?

Si económicamente están dadas las condiciones, hay que pensar en un beneficio a


espectáculos deportivos con la integración de la familia, eso provoca orgullo en el
colaborador, ya que su empresa ha logrado un beneficio que alcanza y satisface a su
grupo familiar también, y a su vez genera un lazo más fuerte aún.

¿Le gusta ir al cine?

Similar al punto anterior, pero con mayor convocatoria según el ejemplo que elegimos,
y si decidimos avanzar sobre este beneficio, podemos dar un paso más e indagar el
género que es de interés de la mayoría (esta es una opción más), siempre que no haya
interés en participar en otro tipo de espectáculos, circos, teatros, etc.

¿Le gustaría que la empresa lo premie por?

Tal vez de los temas que elegimos es uno de los más importantes, vieron que si uno
felicita a un niño de diez años por cómo le fue en el colegio, a veces no le da tanta
alegría y emoción como cuando lo felicitaron en un partido de fútbol, y por haber hecho
el gol. Bueno, esto no es tan diferente con los adultos. No se olviden que los empleados
alguna vez fueron niños y eso lo llevan toda su vida, en su persona.

Felicitemos a nuestros colaboradores por las cosas que nos parecen importantes a
nosotros, pero también por las que les parecen importantes a ellos, y les den un
reconocimiento público desde un punto informal, y estarán más motivados, como
cuando los premian por la tarea o por ser un buen compañero también.

¿Le gustaría recibir ayuda?

Esto también lleva a la organización al corazón de la familia, un detalle nada menor,


imaginen, sobre el ejemplo que dimos de doscientos empleados trabajando para la
compañía y conformes, que también figuradamente sus familias trabajaran para la
compañía, sintiéndose parte de ella y apoyando a los empleados, entonces su empresa
será más grande y más fuerte de lo que se ve a simple vista ¿no?

57
Además no es necesario que el beneficio llegue a todos, debe llegar a quienes lo
necesitan o tienen derecho, y quienes no lo reciban saben que en algún momento lo
recibirán o que la empresa tiene una buena política en este sentido y eso los motiva de
una manera similar a todos.

¿Cómo le parece que debería ser compensado?

Este no es un tema menor y antes de ser consultado, uno tendrá que evaluar cuáles
son las implicancias, de cada una de las formas que elijan los colaboradores, ya que
una vez puesto a disposición para que el empleado elija la forma, habrá que
implementarla, o explicar muy bien porque no se implementará, si no estaremos
logrando el efecto contrario al que buscamos, que es conseguir lo mejor de nuestra
gente.

La supuesta elección por la comunidad, es el pago de una remuneración fija, y esto


está atado a la percepción del trabajador, la cual debemos respetar, ya que cualquiera
de las formas que el elija no implica pagarle más, sino pagarle lo mismo, pero en la
forma que le gusta o le parece mejor.

Si queremos lo mejor de los empleados, sólo lo lograremos


dándoles lo mejor de la empresa. El reconocimiento o el
beneficio que está esperando, no necesariamente está
vinculado con el sueldo, sino con otras formas que tienen
el mismo efecto.

Una visión más humanística a la hora de relacionarse con el personal

Creo que hay un aspecto básico a la hora de tratar el tema de las relaciones humanas, ya
sean laborales o no, y en el vínculo formal e informal con los jefes, colaboradores o pares,

58
y es el pedido de las personas que pocas veces se escucha, y que es “Quiero que me
traten bien”.

Podemos establecer la idea de qué es tratar bien a los demás, es decir, definir con la
dirección y los directivos, a qué nos referimos cuando hablamos de tratar bien a un
colaborador o que él haga lo correcto con sus pares, jefes y subordinados, y por qué no,
extenderse en la cadena de valor y definirlo también frente a las relaciones con los
clientes y los proveedores, y de esa manera legitimar la importancia del trato en mi
compañía, estableciendo una empresa, justa a la hora de que sus integrantes se
relacionen.

Si la definición de qué es relacionarse bien ha sido acertada, es decir, aceptada por todos
o la mayoría, hasta podemos lograr establecer o mejorar un valor, cómo es el de los actos
morales, el cual desde su definición más antigua arribada por la filosofía, es algo así
como:

“Solo debo hacer a los demás, lo que yo acepto o deseo que me hagan a mí”

Tomando en cuenta que se hace hincapié en el deber, y no en el poder.

El ejemplo, como conducta, es el método por excelencia para legitimación de las buenas
relaciones, no lo olviden nunca. Definan su perfil de gestión y legitímenlo con acciones
que ejemplifiquen lo que harán y lo que están pidiendo que hagan a sus colaboradores, y
mientras dure la relación laboral, asegúrense que esto esté alineado con los objetivos de
la empresa.

Recuerden que la empresa son todas las personas que la integran, no se trata de un ente
ficticio, como ya lo hemos mencionado.

En este orden podemos citar la buena atención al cliente y al proveedor, con lo cual como
jefe atiendo bien a mi colaborador (proveedor interno), a mi jefe (cliente interno), a mi par,
a mis proveedores externos y a mis clientes externos, etc., y así estoy marcando el estilo
en el trato y lo más importante, no manejo un doble discurso.

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Bien con este modelo ya armado y gestionándolo con el ejemplo, nos aseguramos que el
equipo dará una buena atención o se relacionará correctamente, y si no ocurre así,
tenemos un problema con la persona (colaborador) y no con el modelo.

Permítanme la analogía, pero hay empresas que prefieren la tortura, a aplicar la pena de
muerte, hay compañías que prefieren castigar todos los días a sus empleados a
despedirlos, y créanme que en este sentido figurado, para el colaborador, como para la
empresa, a veces es mejor la pena de muerte, siempre que el problema sean las
personas y no los procesos, el modelo, o un tercero.

Cuando algo sale mal, siempre primero ataquemos al


problema, no a la persona, sino estamos atacando a quien
debe resolver el problema junto a nosotros, después si el
problema subsiste, podemos evaluar si el problema es la
persona.

Bien, yendo a lo más operativo de las relaciones laborales, éstas se construyen desde
diferentes lugares, como el día a día laboral y en todas las formas de comunicación,
internas y externas, o en el ámbito de lo creado por la organización, como la participación
del personal a eventos, actividades de puertas afuera, la recreación o la formación en
estilos menos formales, como lo hecho hacia o con la comunidad, etc.

Tampoco acá perdamos de vista la opinión de quienes recibirán, el beneficio de tener


buenos vínculos, los trabajadores, es decir todos, pudiendo hacer consultas como las que
veremos en el siguiente modelo, o algunas otras que se adapten mas al negocio que nos
toca gestionar:

60
Evaluación de Relaciones Laborales
Consulta Servicios internos al personal Bueno Malo Regular
¿Cómo es la atención de reclamos de liquidaciones haberes?
¿Cómo es la atención de trámites de administración de personal?
¿Cómo es la atención del servicio de sistemas informáticos?
¿Cómo es la atención ante el pedido de información?
Actividades de recreación, formación y/o integración Bueno Malo Regular
¿Cómo le pareció que fueron las actividades deportivas?
¿Cómo le pareció que fueron las actividades de capacitación?
¿Cómo le pareció o resulto la fiesta de fin de año organizada?
¿Cómo le fueron las reuniones de integración organizadas?
Relaciones en la empresa y con la comunidad Bueno Malo Regular
¿Cómo son mis relaciones con mis superiores?
¿Cómo son mis relaciones con mis pares?
¿Cómo son mis relaciones con mis colaboradores?
¿Cómo son mis relaciones con mis clientes internos?
¿Cómo son mis relaciones con mis clientes externos?
¿Cómo son mis relaciones con mis proveedores internos?
¿Cómo son mis relaciones con mis proveedores externos?

Análisis de los resultados

Para analizar los resultados, vamos a agrupar las respuestas en dos, las favorables (los
buenos) y las no favorables (malas y regulares) y a modo de ejemplo volcaremos los
resultados, sobre la base de una compañía con 100 colaboradores respondientes, es
decir, sin tomar en cuenta a aquellos que se abstuvieron de votar:

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Evaluación de Relaciones Laborales – Análisis de respuestas
Temas a evaluar Favorable Desfavorables
¿Cómo es la atención frente a reclamos de liquidaciones haberes? s 75 25
¿Cómo es la atención de trámites de administración del Personal? 40 60
¿Cómo es la atención del servicio de sistemas informáticos? 33 67
¿Cómo es la atención frente al pedido de información a contabilidad? 87 13
¿Cómo le pareció que fueron las actividades deportivas? 92 8
¿Cómo le pareció que fueron las actividades de capacitación? 64 36
¿Cómo le pareció o resulto la fiesta de fin de año organizada? 87 13
¿Cómo le fueron las reuniones de integración organizadas? 74 26
¿Cómo son mis relaciones con mis superiores? 67 33
¿Cómo son mis relaciones con mis pares? 89 11
¿Cómo son mis relaciones con mis colaboradores? 93 7
¿Cómo son mis relaciones con mis clientes internos? 69 31
¿Cómo son mis relaciones con mis clientes externos? 45 55
¿Cómo son mis relaciones con mis proveedores internos? 32 68
¿Cómo son mis relaciones con mis proveedores externos? 56 44

A partir de los resultados podemos trabajar con los aspectos menos favorables y desde
un alto nivel de autocrítica, revisando nuestras conductas, hábitos y costumbres, y los
conflictos acaecidos en lo relacional y en las diferentes instancias u ocasiones donde se
generan mayormente los vínculos interpersonales. Si la información no es suficiente o
tenemos algún punto dudoso, podemos armar como lo hemos hecho con otros temas, una
comunicación (nueva encuesta o nueva observación) más acotada a los aspectos no
favorables, y buscando nuevamente la respuesta del propio personal.

Consideremos la importancia de este tema, el cual podemos hacer análogo a la relación


de un matrimonio, el cual crece y alcanza sus objetivos y se afianza, solo si la relación es
buena, aunque esta no sea excelente, pero para que la relación resulte buena, lo mínimo
que debe haber es una relación de respeto, confianza y compromiso, más allá de algunas
desavenencias que la misma pueda tener con el paso del tiempo.

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Antes la disciplina, era la base de la autoridad, hoy casi no
existe como tal, la clave es el consenso, la legitimación de
la autoridad a través del conocimiento, y la gestión basada
en el ejemplo, la confianza, y el compromiso.

Analicemos los puntos más críticos

¿Cómo es la atención de trámites de administración del Personal?

Como cualquier otro servicio que afecta o incide en las relaciones con los empleados,
este es importante por demás, ya que involucra directamente los intereses de los
mismos, y no a la tarea que realiza, o el hecho de si tiene los recursos para hacerla. Con
lo cual habrá que trabajar en varias direcciones, para asegurar el cambio o mejora, una y
la más lógica, es analizar lo que sale mal, la otra es indagar sobre la percepción de los
empleados, por ejemplo:

Saber si ellos se consideran estar bien atendidos, no que consideramos nosotros al


respecto, y por último, cuando las cosas hayan cambiado, comunicarlo lo más posible,
como lo haría un fanfarrón, cuando cree haber hecho algo bien, pero cuidándonos de no
ser molestos.

¿Cómo es la atención del servicio de sistemas informáticos?

He visto algunos videos de internet, que desde lo humorístico y con cámara oculta,
muestran el fastidio de algunos empleados, de trabajar con recursos informáticos como la
PC o la impresora, que no funcionen bien, y si a esto le agregamos que cuando
necesitan resolver el problema, encima no los atienden bien ¡uy! Les prometo que el
clima laboral se irá enturbiando de apoco.

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Acá las percepciones juegan menos, habrá que comunicar los cambios, pero tratándose
de un tema de tecnología para mejorar la atención, hay que plasmar la necesidad de
atender bien al cliente interno, y quizás una de las claves es el trabajo preventivo.

¿Cómo son mis relaciones con mis clientes externos?

Si somos una empresa de servicios, y tenemos este resultado, nuestro negocio estará
yendo cuesta abajo, no estoy diciendo nada nuevo, pero aunque les parezca mentira, no
es tan obvio para algunos, y no va a ser la primera vez que uno busca una solución en
una empresa de servicios que contrató, y cuando lo atienden, no lo golpean porque la
comunicación es telefónica, sino lo harían, en vez de enfocarse en solucionarles el
problema.

De todas formas este es un trabajo de cambio o mejora, que debe tener la fuerte
participación del área comercial. También es bueno que haya un hilo coherente entre las
buenas relaciones con el cliente y las buenas relaciones entre el personal de la
compañía, sino el cambio será muy difícil de lograr, generándose un doble discurso que
solo lleva a la frustración de las personas.

¿Cómo son mis relaciones con mis proveedores internos?

Algo que no mencionamos es la dirección de la mejora a la hora de lograrla, es decir, si


abordamos las causas con más detalle, probablemente podremos saber que esta mejora
de los vínculos, haya que encararla desvinculando al proveedor o pedirle cambios, en
este caso, estamos hablando de un proveedor interno o externo, pero también el
problema puede ser del receptor del servicio o producto.

Ojo antes de tomar una decisión de este tipo, ya que podemos estar tratando un tema de
percepción, el mismo debe ser analizado siempre junto a los hechos reales, tomemos en
cuenta nuestra condición de seres humanos.

Un tema más que no escapa al de las relaciones laborales, es el de la participación del


sindicato a través de sus representantes o delegados, lo cual a diferencia de lo que

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considera la mayoría, no es necesariamente algo negativo, siempre y cuando el delegado
tenga como principal objetivo, hacer lugar al bienestar y los derechos de los empleados, y
de la empresa. Puede hasta ser un socio, y un contacto positivo entre el personal y los
objetivos del negocio.

Claro, si no estamos dispuestos como organización a hacer bien nuestros deberes con los
trabajadores, seguramente el delegado gremial será nuestro enemigo, junto con nuestros
propios colaboradores. Por último, si el representante sindical solo quiere hacer uso de
sus facultades para no trabajar o generar conflictos, considero que podemos recibir el
apoyo del propio gremio, para alejarlo de sus funciones, pero ojo, que tenemos como
único argumento como organización, estar haciendo las cosas bien.

Una visión más humanística a la hora de administrar el personal

Quizás el trabajo esté más centrado en las comunicaciones y en los tiempos de


respuesta, pero lo importante es que el empleado sepa que la administración de personal
es el centro de las soluciones de sus problemas, que buen nombre para ponerle al área
de administración “Centro de Soluciones al Personal” ¿no? Sí, pero después habría que
hacerle honores, todo un desafío.

Está relacionado directamente con los intereses de los trabajadores, no es cómo la


capacitación, la ropa de trabajo o las herramientas, esto involucra sus sueldos, sus
beneficios, sus trámites personales, y acá el interés está pocas veces compartido por la
empresa, por lo que la empresa tiene que pensar más en el empleado, que en sí misma, y
sin dejar de pensar en sus intereses, por supuesto. Sería bueno que a la hora de trabajar,
esto funcione a satisfacción de todos, recordemos, todos, igual a empresa.

¿Qué podemos hacer para seguir la filosofía de lo que venimos haciendo?

Hay reglas básicas para generar la percepción en una persona, de que está siendo bien
atendida y que a la vez le están resolviendo sus problemas, más allá de la solución
práctica. Esto ya lo han descubierto, y muy bien, los especialistas en atención al cliente,
no solo basta con serlo, sino también hay que parecerlo, y he aquí el tema de la
importancia de la percepción sobre la realidad, y cómo comunicaremos lo que se hará al
respecto.
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Veamos algunos ejemplos de lo que no sería bueno hacer y lo que sí, a la hora de
relacionarse con los temas del personal:

Muy normal, pero no muy recomendado:

Empleado - Si, llamo porque necesitaría un certificado de trabajo.


Administración - Ok, cuando lo tengamos listo lo llamamos o le avisamos a su jefe.

La percepción del empleado podría ser, me sacaron de encima, no me dijeron para


cuándo estaría el trámite ¿sabrán qué certificado necesito y qué debe decir? Tampoco me
consultaron para qué era, seguramente no me lo hacen más, o voy a vivir reclamándolo, o
simplemente aceptar que está todo bien, a pesar de no estar seguro.

El párrafo anterior nos muestra algunas cosas que pueden surgir como interpretación del
colaborador, aunque después lo llamen al otro día para que retire el certificado, con lo
cual ya se estableció, a pesar de la efectividad del trámite, una relación negativa, como
mencionamos, la percepción también es importante.

Veamos el ejemplo con algunas reglas básicas, aplicables a la gestión de trámites y de


reclamos, que pueden cambiar la interpretación, y tornarla en una acción en positiva:

1 - Solo diga que se está tomando nota de lo que solicita el empleado, o por lo menos
delo a entender si no lo hace, aun cuando no fuese necesario, la persona empezará a
percibir la preocupación que tiene Ud., por el tema que a él lo preocupa.

2 - Ahonde en detalles, de lo que va a hacer, consulte que destino tiene el trámite que le
piden, también pregunte para cuando necesita la persona dicha gestión.

3 - Acuerde una fecha de entrega tomando por lo menos uno o dos días de más, por si
algo ajeno a Ud. lo demora en cumplir con lo que le solicitaron.

4 X-Por último coméntele al empleado si tiene alguna duda o consulta, y que si hiciese
falta por algún otro motivo, Ud. lo llamará.

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De la forma que acabamos de ver, o algo parecido a ella, ya podemos inferir que el
solicitante está satisfecho, antes de recibir la solución a su problema, o por lo menos
estamos más cerca de satisfacerlo, y así puede sentir que ha sido tomado en serio su
pedido o necesidad, además de que en una fecha cierta será resuelto su tramite o
reclamo.

Por ende se puede dar inicio a una relación positiva con el colaborador, que difícilmente
cambie a negativa ¿Recuerdan la frase, la primera impresión es la que vale? Lo que a su
vez puede generar el efecto del contagio positivo, en los demás compañeros de trabajo.

Para lograr el objetivo mencionado, tendremos que valernos de los métodos más
utilizados tradicionalmente, como la evaluación de indicadores del servicio interno, y en
función de los reclamos, la gestión de trámites, o la información solicitada, etc.

Si tenemos la necesidad de generar alguna mejora en el sector, y debemos realizar


cambios, podríamos utilizar el método del consenso con los colaboradores, y a través de
la consulta como lo venimos haciendo u algún otro método que nos acerque el parecer de
los empleados.

De ser indispensable, entonces podríamos proceder a una pequeña encuesta, como la


siguiente, datos más, datos menos:

Servicio de administración – Gestión del Personal


Calidad Buena Regular Mala
La atención telefónica la considera
La atención en la oficina la considera

Efectividad Rápida Normal Lenta


La ejecución de tramites la considera
La resolución de problemas la considera

Información Suficiente Normal Insuficiente


La información que se le suministra la considera
La claridad de la información la considera

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Hay otros temas de relevancia, pero que responden más a la gestión del Personal, como
el control de asistencia, el sistema de pagos, o la liquidación de haberes, los cuales
deberían ser la base del buen funcionamiento del pago de sueldos al empleado. Pero
para ello no invocaremos a la consulta con los trabajadores, ya sea por un tema de
competencia técnica que pueden no tener, o porque el cambio que pudieran solicitar surja
a través de reclamos relacionados, pero que no pertenecen al tema en forma directa,
como por ejemplo, no me funciona la tarjeta de control horario, o no he recibido el
depósito de mis haberes en mi cuenta bancaria, etc.

Si bien es una simple encuesta de servicio, tomemos un ejemplo para ver cómo lo
mensuramos, y tengamos en cuenta que lo importante es el proceso, ya que el contenido
o la aplicación o no, dependerán de la estructura y el tamaño de cada compañía, como
así de los temas que defina la organización, como más relevantes:

Pensemos en una compañía de 1100 empleados, y en la actividad de los servicios:

Servicio de administración – Gestión del Personal Resultados Respondientes


Calidad Buena Regular Mala
La atención telefónica la considera 545 213 54
La atención en la oficina la considera 120 490 254
Efectividad Rápida Normal Lenta
La ejecución de trámites la considera 340 523 98
La resolución de problemas la considera 238 287 410
Información Suficiente Normal Insuficiente
La información que se le suministra la considera 560 129 46
La claridad de la información la considera 490 280 15

Quizás el dato puro no nos dice nada, pero en combinación con otros, nos permite tener
un análisis más cercano a lo objetivo, como por ejemplo:

La atención telefónica es bien vista, pero la atención presencial en la oficina no, y si a esto
le sumamos que la persona que atiende el teléfono es la misma, que la que atiende en la
oficina, esto nos da una información que diferiría si habláramos de personas diferentes, o
si en ambas formas de atención, los resultados de la encuesta fueran malos.

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Yendo a esta última hipótesis, y suponiendo que el mismo empleado, es quien atiende en
las diferentes formas a los colaboradores, a priori solo podría tratarse de que le dedica
más atención o interés al modo telefónico, que a atender a la gente que va a la oficina.
Sea cual fuese el origen o motivo de su elección, es lo que llamaría el abordaje a un
problema de baja complejidad, pero no por ello lo dejaremos de lado.

Ahora, si el problema no tiene que ver con quien atiende al personal, otros factores
podrían ser el lugar, por ser incómodo, y eso hacerle pensar al trabajador, que no ha sido
bien atendido, o es un lugar muy ruidoso, generándose la misma percepción, la de no
haber sido atendido adecuadamente, etc.

También la problemática puede ser una cuestión en función de los temas, pudiendo ser
los de resolución telefónica, más factibles para arribar a una solución, o que el individuo
que atiende en ambas maneras, está más capacitado para los trámites o problemas que
se presentan a través del teléfono. Increíble ¿no? Solo observamos dos datos de una mini
encuesta, y la forma de arribar al cambio o mejora, puede ser innumerable, pero factible
de lograr.

Ni contar con qué entienda cada colaborador de la empresa con el significado de buena o
mala atención (sus expectativas). Imaginen más aun con los otros datos, que hablan de la
rapidez y de suficiencia

¿Qué es rápido o suficiente para cada uno de nosotros?

Creo que la encuesta es la oportunidad que tenemos de conocer esta definición por parte
de la gente, es solo cuestión de cruzar la información, dicho con un ejemplo constructivo:

Subo a todo el personal de la empresa a un micro, y los llevo a 120 kilómetros por hora y
después les consulto, sin que ellos conozcan la velocidad real a la cual fue el transporte,
si consideran que el viaje se realizó a alta velocidad, normal, o lenta, y con dicha
información podemos inferir que concepto de rápido, en un viaje, tienen las personas que
estuvieron en ese vehículo, y en función de esas respuestas (su percepción).

Ojo con el tema de la percepción, les comento una anécdota que llegó alguna vez a mis
oídos:

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Se había realizado una encuesta con quienes trabajaban prestando un servicio de
mantenimiento en un edificio de oficinas, sobre la satisfacción en relación a la rapidez de
los ascensores, y sin saber ellos, los usuarios, que contaban con los ascensores más
rápidos que había en la zona, aun así, su opinión o percepción fue que los ascensores
eran lentos.

Es decir, el cruce de información al que me refería es este, la gente cree que los
ascensores son lentos y el informe técnico que son rápidos, por ende tendremos que
trabajar más sobre la percepción de las personas que usan el ascensor, y así lo pensó el
responsable de resolver este tema, a quien se le ocurrió cual podía ser dicha solución,
para poder validar los hechos reales:

En la próxima encuesta sorpresivamente obtuvo resultados positivos ¿Qué hizo? Trabajó


sobre la sugestión de la gente, puso espejos en toda la zona de la planta baja del edificio,
donde se tomaban los ascensores, y como los usuarios perdían el tiempo mirándose en
dichos espejos, les generaba una distracción, dándoles la sensación de que los
elevadores, llegaban más rápido a la planta baja y al piso que ellos iban, y en conclusión,
los consideraban más rápidos.

Las instancias que nos permiten conocer que debemos


hacer, a la hora de cambiar algo con relación al personal,
son conocer su opinión, contrastarla con la realidad y si
fuera necesario modificar la percepción o los hechos de
dicha realidad.

Una visión más humanística a la hora de liderar el área de gestión del


Personal

Lo mejor que nos puede pasar es que todo lo que vimos hasta acá y que le compete a las
diferentes áreas de la gestión del Personal y a la misma gestión de personal, lo podamos
tener presente en el día a día del liderazgo de nuestro sector. Con lo cual no tenemos una
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tarea como gestores no muy compleja, pero si ardua, que será la de definir los
indicadores que miraremos incansablemente y que nos darán la pauta de lo que debemos
hacer, o cómo está marchando lo que nos propusimos.

Tan simple como, solo trabajar sobre los problemas o anticiparnos a ellos, y con la
metodología vista hasta el momento, pero que apunte de una vez por todas, a darle el
lugar estratégico que tienen los colaboradores en la empresa y hacerlo con
responsabilidad social y no por ello, apartarnos de los objetivos del negocio.

No nos centraremos en la tarea operativa pura, de la cual no hablamos mucho, porque ya


la conocemos casi a la perfección, como profesionales, como líderes, o como receptores.
Incluso en algunos otros casos, las derivaremos a especialistas externos o internos, para
su realización.

Bien tentemos armar nuestro tablero de control, que nos permita saber cómo estamos, tal
si fueran los indicadores de una terapia intensiva, donde todo está bajo control y donde
los datos nos permitirán tomar decisiones, para la mejora de lo que hacemos o
gestionamos.

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Tomando el viejo modelo del tablero, con un sistema de semáforos, podríamos
tener algo así:

Indicadores Contratación
Personal Evaluado sobre personal ingresado
Permanencia media de los empleados

Indicadores Desarrollo
Personal capacitado sobre nómina total
Personal pro movible sobre nomina

Indicadores Compensación
Compensación sobre media del mercado
Renuncias por compensación sobre total renuncias

Indicadores Relaciones con el personal


Total personal en conflicto sobre dotación
Total de ausencias sin enfermedad y accidentes

Indicadores Administración de personal


Total de reclamos sobre dotación
Total de ajustes de liquidación de haberes

Veamos cada dato y cómo conseguir la información que lo nutre, además de cómo
podríamos tratarlo o analizarlo:

1 Personal Evaluado sobre personal ingresado

Tenemos que ver qué capacidad de búsqueda laboral que tenemos a la hora de realizar la
preselección, y a la hora de avanzar con algún candidato, si logramos ser efectivos,
seguramente tendremos que ver pocos postulantes para incorporar a la persona buscada.
No tomaremos en cuenta a aquellos casos donde el postulante, se baja de la postulación
por otras búsquedas, o por motivos personales ajenos a la misma.

Lo recomendable es llevar una base de datos con los empleados potenciales, pero que no
fueron ingresados a la empresa, consignando los motivos por los cuales no han sido
incorporados, y así tendremos un panorama para mejorar el resultado de este indicador.
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A esto le podemos sumar una entrevista de egreso, que nos da los motivos por los cuales
el candidato una vez ingresado, no se siente tentado a seguir en la compañía, es decir las
búsquedas que fracasaron, al corto plazo de haber sido ingresado el trabajador en la
organización.

2 Permanencia media de los empleados

Este es un buen indicador y poco usado, tomen los últimos ingresos, los últimos tres años,
y fíjense todos los colaboradores que se hayan ido de baja, y qué promedio de
permanencia tuvieron con relación a ese período, y así descubriremos el grado de acierto
en la selección, como en la retención.

No olviden hacer una entrevista de egreso, como les mencioné en el punto anterior, pero
que resulte muy escueta, donde se puedan saber las causas de la renuncia, como así
también los datos de la función, lugar de trabajo, antigüedad, etc. y en un formulario de
una hoja como máximo, que sea confidencial, y fácil de cumplimentar por el ex empleado.

Este no es el indicador de la rotación, que sólo evalúa cuánta gente se fue de la compañía
en un período determinado, lo que estamos evaluando es la duración de un empleado que
ha ingresado en la organización, en los últimos años, o el tiempo a definir, según la
necesidad o historia del negocio, o sus características.

3 Personal capacitado sobre nómina total

No estoy proponiendo como lo he visto, en más de una empresa, que se realice la


capacitación, solo por una cuestión de moda, para motivar al personal, o para darlo como
un beneficio, pero si es cierto que una formación contínua, es provechosa para el
desarrollo de los empleados, más aun si le sumamos que esté elegida según las
necesidades reales del colaborador y de la compañía.

Esto redundara también en el éxito de la organización y la calidad de sus procesos, como


en el resultado de sus productos o servicios, sería ideal que por lo menos haya una
actividad por persona al año, salvo en los puestos de trabajo que no tengan un plan de
desarrollo, o que resulte el mismo ser muy acotado, con lo cual solo surgirán
capacitaciones relativas a la actualización tecnológica o a la metodológica de las tareas.

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Como información estándar también es útil la que proviene de la historia de la
organización, pero ojo con el sesgo que produce si tenemos muchos colaboradores con
demasiada antigüedad, y que ya hayan recibido formación en exceso, por lo que sus
actividades de capacitación seguro fueron más esporádicas, y en este sentido nos
conviene incorporar al análisis también el promedio de antigüedad de nuestra dotación.

4 Personal promovible sobre nomina

Si hicimos bien los deberes a la hora de desarrollar al personal, y el trabajador hizo los
deberes al momento de desempeñar sus tareas, deberíamos entonces tener muchos
empleados en la mira de ser promocionados.

Lógicamente esta oportunidad de crecimiento tendrá que estar en concordancia con las
vacantes que surjan en la compañía y como producto del plan de sucesiones, o del
organigrama de reemplazo, o porque no, del crecimiento de la empresa.

Un procedimiento importante y relacionado a la política de empleos, es hacer las


búsquedas, primero de manera interna, y para los puestos de mayor jerarquía.

Por ejemplo para cubrir una posición de operaciones de una organización, podríamos
buscar en el mercado, el puesto de menor rango, cuando en realidad necesitamos cubrir
el de mayor rango, les doy un ejemplo:

Necesitamos reemplazar un operario “A” (máxima categoría) lo remplazamos con un


operario de la compañía de categoría “B” que es promocionable, y el puesto que deja el
de categoría “B”, con un operario “C” que también puede ser ascendido, con lo cual
hacemos una búsqueda laboral en el mercado de un empleado de la categoría “C”.

Lo más importante, y que tiene que ver con la política de promociones, es que le damos la
oportunidad laboral de progresar a varios colaboradores, es decir a dos trabajadores que
ya estaban en la empresa y a uno externo, por ende además configurar un beneficio en
los costos de incorporación, también realizamos una búsqueda laboral de menor
calificación, es decir, de menor complejidad.

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5 Compensación sobre media del mercado

Es una información de seguimiento del mercado inflacionario y con relación al incremento


de las remuneraciones de los empleados, nos permite ver cuál es el diferencial, a favor o
en contra de las remuneraciones que abonamos, con respecto al resto de las
organizaciones, y la evolución o no, del poder adquisitivo de nuestros colaboradores.

Hay que entender que existe un común denominador entre el valor de los sueldos y la
competencia de los empleados, lo cual nos obliga, no solo seguir el indicador en función
de la equidad de los haberes, sino también con respecto a la necesidad de poder retener
al personal.

Una vez comenté con un compañero de trabajo que había que mejorar la facturación del
servicio de la compañía, así se podía destinar más recursos económicos para el pago de
las remuneraciones, y él me corrigió, y me dijo:

No, no hace falta, si vos tomas a una persona con mucha capacidad profesional o de
oficio, y le pedís que sea muy productiva, que sea rentable, seguro que con la buena
administración de los recursos que el realice, se puede pagar un sueldo mejor y acorde a
su capacidad, y la empresa obtener más dividendos. Por eso no necesitas como único
recurso, aumentar la facturación.

Yo le agrego al comentario que me hizo, que una persona conforme con la organización y
motivada, en función de buenas condiciones de contratación económica, es alguien que
puede generar mayor rentabilidad, sin la necesidad de facturar más o subir los precios de
los productos o servicios, convirtiéndose esto en un círculo virtuoso, persona capaz, renta
más, cobra mejor sueldo, está más motivada y comprometida con la empresa y por ende,
genera más rentabilidad para el negocio.

6 Renuncias por compensación, sobre total de renuncias

Si hemos realizado la entrevista de egreso y hemos conocido los motivos de quienes


renunciaron a la compañía, podemos dimensionar cuántas personas se han alejado de la
organización por motivos salariales, de beneficios y/o premios, u otros, dato no menor, ya
que les sorprendería saber que no siempre es el sueldo, es el factor por el cual los

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empleados se van de la empresa. Ahora si este fuera el motivo del alejamiento de los
colaboradores, deberíamos trabajar sobre lo mencionado en el punto anterior, mayor
calificación del empleado y mayor rentabilidad, o hasta si es necesario, redefinir el
negocio para alcanzar mejores niveles salariales o mantener los mismos, pero con otros
estándares de exigencia.

No existe la fórmula mágica, mucha calificación, mucho trabajo y poco sueldo, si no nos
convencemos de esto, sólo generaremos más pérdidas económicas al mediano y largo
plazo, de las que nos ocasionaría, si tomáramos decisiones radicales con relación a la
escala salarial.

7 Total personal en conflicto sobre dotación

Debemos tener presente que los conflictos van desde los temas de indisciplina, por los
cuales el colaborador ha sido sancionado, como así también lo que ha reclamado por
medios fehacientes y con relación a sus condiciones laborales, y sin debida justificación.
También tendremos que ver los casos en los cuales el trabajador o ex empleado, ha
iniciado una acción que nos lleva a una audiencia conciliatoria o demanda judicial.

Lógicamente habrá que discernir o clasificar cuáles fueron estos motivos, para poder
evaluar cuáles son los factores de cambio a ejecutar por la organización, o como le llaman
hoy, el área de oportunidad de la empresa, para mejorar las relaciones con el personal o
cuales serán aceptados como hechos inevitables, o que no tienen derecho a reclamo por
parte del trabajador, ya sean por ser producto de reclamos irreales o por temas que no
son factibles de revertir por las características del negocio y su actividad.

8 Total de ausencias, sin enfermedades y accidentes

Podemos hacer un prejuicio, sobre las reiteradas ausencias sin una causa valida, es
decir, obviando los casos de enfermedades y accidentes u otros motivos justificados, y
pensar que pueden estar debidas a la disconformidad o desmotivación para asistir al
trabajo por parte del trabajador. Evaluado esto, y en relación a otros indicadores que
estarían asociados, puede llevarnos a una conclusión, como por ejemplo:

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Que el nivel de ausencia se ve más manifiesto, en un grupo de trabajo en particular que
otro, o que hay demasiados conflictos en un mismo equipo de trabajo, o que hemos
sancionado a demasiadas personas que se ausentan, etc. Ya sabemos que al empleado
le cuesta ir a trabajar, a veces, no por la tarea que tiene que realizar, sino por otras
causas, como que en el lugar algo o alguien los incomoda, o simplemente porque no
están motivados por algún hecho, con lo cual surgen las excusas para evadir la
responsabilidad sobre la asistencia al trabajo.

9 Total de reclamos sobre dotación

Como en otros casos habrá que armar una base, con todos los reclamos que nos lleguen
relativos a la administración (trámites) y a la liquidación de haberes (pagos),
consignándolos o clasificándolos, y este control o seguimiento se podría realizar mes a
mes, o en la frecuencia que consideremos necesaria en función de la repetición o el
volumen que se manifiesten.

En muchas ocasiones, los problemas suscitados no están relacionados directamente con


un hecho real, sino con algún tema de percepción, como ya hemos visto con otros temas,
o con la falta de conocimiento técnico de quienes reclaman, por lo cual en estos casos el
protagonista principal para el cambio y la mejora, será la comunicación. También habrá
que comunicar si se resolvió algún problema, que pertenecía a un error o deficiencia
técnica, aunque es un punto más emparentado con la realidad, que con la percepción,
pero que también habrá que comunicarlo.

10 Total de ajustes de liquidación de haberes

Si bien a primera vista, el dato se parece al de los reclamos, no lo es, ya que con este
indicador intentamos acceder a la problemática de la liquidación de haberes y no la
atención en el tema o la demora en la solución, es decir a la cantidad de casos en los
cuales se requirió un ajuste de pagos por cuestiones técnicas (errores) o de omisión,
buscando una mejora operativa y/o en la calidad.

En el apartado anterior lo operativo está relacionado al funcionamiento de un teléfono,


una base de datos, o la conexión de internet, mientras que en este caso, es un área de

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mejora de las herramientas, como el programa para la liquidación de haberes o el formato
en que se trabaja con esa herramienta o con la información recibida como novedad.

Otros indicadores

No nos olvidemos de analizar y seguir los cambios del contexto, este será un tablero de
control, cuya realización puede o no estar en manos externas, les doy algunos ejemplos:

- Remuneraciones: no se trata sólo de seguir la evolución de la remuneraciones y


del índice inflacionario, debemos incorporar como indicador, la canasta familiar y su
incremento, y éste si es un punto importante, imaginen que el poder adquisitivo de
nuestros empleados es menor a dicha canasta familiar, todo lo que hagamos, más
allá de estas necesidades primarias, no tendrá mucho valor para el trabajador,
ejemplo:

¿Si un empleado y su grupo familiar no alcanzan a cubrir sus necesidades básicas


de vivienda, alimento o vestimenta, lo motivaría o lo ayudaría, que nosotros lo
invitemos a participar de la fiesta de fin de año de la empresa?

Me atrevo a responder yo, en representación de la mayoría, no.

- Economía: Como ya dijimos algunos temas los dejaremos en manos de terceros,


como este, y trataremos de conseguir información que nos permita anticiparnos a
políticas económicas, por ejemplo grandes incrementos en la medicina, para lo cual
podemos proponer un beneficio en la compra de medicamentos, aumentos de
precios de los artículos escolares, entrega de un conjunto de útiles, aumento en los
costos de los alimentos, ver la entrega de una tarjeta de descuento o un ticket de
compras, etc.

- Social: Cambios que se susciten en la sociedad, y que nos permita anticiparnos, si


es que afectan de manera directa a nuestro personal, como la escasez de algún
producto prioritario para el empleado o su familia, planes para la educación de sus
hijos, seguros de retiro y frente a deficiencias del sistema jubilatorio, planes
médicos ante la escaza prestación de las obra sociales, etc.

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- Opinión: Algo de similares características a la encuesta de opinión, pero buscando
el parecer de la comunidad, y con relación a intereses, hábitos, costumbres y
valores, para poder entender las nuevas generaciones, de un determinado
segmento de la sociedad que esté relacionado con nuestro negocio, por ejemplo:

- Si el 70% de la población laboral vive en la zona sur del gran Buenos Aires, este
será el segmento a consultar, pudiendo acotarlo aun más por localidad, edad
promedio, sexo, etc. de los trabajadores.

¿Qué hacemos primero?

Una vez actualizado nuestro tablero y conociendo los indicadores en rojo y amarillo,
tendríamos que establecer los planes de acción, pero para ello deberíamos antes poder
definir las prioridades del plan. Parece obvio pero no lo es, no sería la primera vez que
uno empiece a trabajar, por lo que otros consideran que debió ser lo último a realizar, por
eso les propongo una visión más ajustada o más cerca de la objetividad.

Se podría establecer con anticipación cual sería el cuadro de prioridades, es decir para la
compañía, y según su cultura y procesos, por eso necesitaríamos definir o establecer que
hacer primero, algo a analizar con el equipo de dirección y/o gerencial de la organización,
es decir que es más urgente e importante para la empresa, y por ende para los
empleados:

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Si bien conocemos de qué se trata, analicemos cómo funciona la matriz, ojo que no es tan
obvio, ya que este análisis varía de organización en organización. Como se ve en el
cuadro, es prioridad “1” cuando la acción a realizar es muy urgente y muy importante, es
“2” cuando es urgente e importante, es“3” cuando es algo urgente e importante y es“4”en
los casos poco urgentes y poco importantes.

Ahora vayamos a un nivel más de complejidad y veamos que para poder usar este cuadro
como una herramienta útil, antes debemos dejar en claro brevemente qué es urgente y
qué es importante, y para nuestra empresa. Mas precisamente en lo que refiere a los
procesos y las tareas, como así también al orden jerárquico de quien solicita, gestiona o
participa.

Más allá del enfoque puntual de lo que estamos viendo, también será valioso como es
percibido por el conjunto de personas que integran a la compañía y que expectativas
poseen, y que nos dará la otra cara de las prioridades.

Veamos algunos ejemplos:

Lo importante puede tener que ver con el tema en sí, o con el destinatario o gestor del
mismo, o la acción que vamos a tomar, comprar una tableta de aspirina no parece ser
muy relevante como tema en sí, y de hecho no lo es para una compañía en una visión
general, pero si puede serlo, si el medicamento es para el director general de la
organización, y esto será así, solo si así lo definimos nosotros.

Lo que vimos debe ser concordante con la expectativa de nuestro director o presidente
también. No descartemos que si al número uno de la compañía le duele la cabeza, y por
ende no puede firmar documentos importantes o tomar decisiones de relevancia, puede
que la tableta de aspirina para él y para la organización, tenga un valor especial.

Podría tratarse de la redacción de un informe, para definir el futuro del negocio y el


destinatario ser la máxima autoridad también, y la importancia en este caso, estaría
centrada en la tarea.

Veamos algunos ejemplos de cómo puede quedar la matriz, en relación a las conjeturas
que hemos hecho:

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Matriz Prioridades

+ Importante -

- Urgente +
Informe Aspirina

Prioridad 2 Prioridad 4

Prioridad Refiere al orden de ejecución

Con relación a lo urgente, tiene que ver con la fecha límite de ejecución de la acción y con
el tiempo que demora la preparación de la misma, es decir, el límite de entrega es en 15
días, por lo que a priori no parece pronta la fecha de presentación, pero el tiempo de
trabajo es de 14 días, por lo que se convierte en urgente, debido a que no tenemos
margen de tiempo para salvar algún posible error o demorarnos por motivos ajenos a
nuestra gestión.

Podría ser un informe que no es indispensable para la toma de decisiones o para cambiar
el curso de la compañía, con lo cual cabe que sea urgente, pero no importante, y
obteniendo una matriz como la siguiente:

Matriz Prioridades

+ Importante -

Aspirina
Informe toma
- Urgente +

Informe no toma
decisiones
decisiones

Prioridad 2 Prioridad 4

Prioridad Refiere al orden de ejecución

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Para haber podido armar los dos ejemplos anteriores, tuvimos que trabajar antes en las
definiciones de esas acciones o tareas y su impacto, destacando lo más relevante y lo
que nos urge, algo así como los cuadros de análisis que les doy a continuación:

Matriz Urgencias

- Tiempo de entrega +
- Tiempo Elaboración +

Muy Urgente
Informe toma Algo urgente
decisiones

Urgente
Aspirina Informe Poco Urgente
no toma decisiones

Como se puede ver si tenemos algo que nos demanda poco tiempo y tenemos un lapso
largo para presentarlo o realizarlo, nuestra definición termina siendo que es poco
importante:

Matriz Importancia

+ Nivel del Cliente -


+

Muy Importante
- Nivel del Tema

Informe toma Algo Importante


decisiones

Importante Poco Importante


Aspirina Informe no decisiones

La aspirina no es muy importante, por el tema en sí, pero sí lo es por el destinatario o el


solicitante de la misma, como lo mencionáramos con anterioridad.

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En la empresa, como en la familia debemos compartir las
mismas prioridades, es la única forma de ir todos a un
mismo lugar, y tomar las acciones que lleven al grupo o el
equipo, en el día a día, a arribar a los fines buscados.

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Capítulo 5. Notas

Dedicaremos este apartado, y espero cumpla el objetivo, a remarcar las notas de pizarra
que hemos visto durante la lectura, que sería bueno que recordemos, y si estamos de
acuerdo, hasta podríamos tomarlas como una herramienta de consulta, a la hora de
gestionar con y a las personas, o administrar, o relacionarnos con ellas, incluso
incorporando al resto de la cadena de valor, como son los proveedores, los clientes, y si el
negocio y los recursos económicos lo permiten, también la familia de los trabajadores:

No hay nada mejor que haber estado en ambas veredas, para entender ambas realidades de un
mismo tema. Las cosas no son lo que yo pienso o lo que yo digo, sino lo que pensamos y lo que
decimos, la empatía y la experiencia son la clave.

Como gestores del Personal o gestores de personas, nuestro fin es mirar a las personas como
humanos y no como un recurso, las personas sin su humanidad no son personas, son una
máquina y como maquina, siempre van a funcionar mal.

El máximo potencial de los empleados surge cuando ellos son motivados, bien tratados,
apoyados, y tienen los recursos necesarios para trabajar y no cuando son manipulados, mal
tratados, o solo son una pieza más de una maquinaria o proceso.

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Se imaginan si la persona no es vista como un ser humano en esencia, para el médico solo
seríamos un pedazo de carne, para la empresa una máquina, para un amigo un entretenimiento,
para la economía un ingreso de dinero o un comprador, etc.

No se trata de cambiar a las personas, sino de convocar a quienes quieran acompañar un


emprendimiento, dicho de otra manera, de nada sirve que invitemos a personas que no les gusta
el fútbol, a jugar un partido, aunque sepan jugar.

El gestor del personal o la gestión del personal, se debe dedicar a los aspectos humanos, ya que
los intelectuales o materiales se pueden desarrollar fácilmente y delegarse en terceros o en el
mercado, por ejemplo, la capacitación técnica.

La nueva visión de los gestores de personas o del Personal, es que su objetivo principal será la
comunicación en su expresión más dinámica y continua, y que la empresa somos todos, entonces,
todos debemos escucharnos, todos los días.

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Retener al personal y atraerlo, ya no se logra simplemente imponiendo la autoridad o invocando
al valor de la fidelidad., sino quienes dirigen a las personas y quienes son dirigidos, deberán
aprender a negociar su vínculo laboral.

A veces las soluciones a los grandes problemas, se arriban con pequeños actos, que apuntan a lo
humano, y a través de la empatía, no necesariamente tienen que ser cambios que resulten muy
costosos, pero si deben ser apreciados por la gente.

La empresa en sí, no es una persona, sino que las personas hacen a la identidad de ella, la cual
seguramente esta predefinida, viéndolo de esta manera, si la organización hace algo por las
personas, estará haciendo algo por la empresa.

Podemos tener un trabajador con un iq excelente y con grandes conocimientos, pero con
hábitos, costumbres, intereses, trato, etc. diferentes a los del grupo, al jefe, y la empresa misma.
Si dudamos sobre su ingreso, esto ya es un paso importante.

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El máximo potencial de un empleado surge cuando lo consideramos una persona y no un
recurso, obteniendo de él, si imponemos esta visión, la capacidad humana de ponerse la
camiseta, algo que pedimos siempre a nuestros colaboradores.

Si queremos lo mejor de los empleados, solo lo lograremos dándoles lo mejor de la empresa. El


reconocimiento o el beneficio que está esperando, no necesariamente está vinculado con el
sueldo, sino con otras formas que tienen el mismo efecto.

Cuando algo sale mal, siempre primero ataquemos al problema, no a la persona, sino estamos
atacando a quien debe resolver el problema junto a nosotros, después si el problema subsiste,
podemos evaluar si el problema fue la persona.

Antes la disciplina, era la base de la autoridad, hoy casi no existe como tal, la clave es el
consenso, la legitimación de la autoridad a través del conocimiento, y la gestión basada en el
ejemplo, la confianza, y el compromiso.

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Las instancias que nos permiten conocer qué debemos hacer, a la hora de cambiar algo con
relación al personal, son conocer su opinión, contrastarla con la realidad y si fuera necesario
modificar la percepción o los hechos de dicha realidad.

En la empresa, como en la familia debemos compartir las mismas prioridades, es la única forma
de ir todos a un mismo lugar, y tomar las acciones que lleven al grupo o el equipo, en el día a
día, a arribar a los fines buscados.

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Capítulo 6. Conclusión

Desde el punto de vista empresario tenemos dos obligaciones, una es la pragmática que
tiene que ver con conseguir los objetivos de la organización, convocando y gestionando, a
los colaboradores más adecuados para tal fin. La otra la humanística, que es obtener lo
mejor de las personas, lo que redundara en la efectividad y en la eficiencia de lo que ellos
hagan en su condición de trabajadores y dando lo mejor de la empresa.

¿Cuál será nuestro esquema de trabajo dentro de la organización?

Hagamos un repaso breve, pero conciso de lo que vimos, y así tendremos nuestra
estructura de trabajo y en función de este modelo de gestión.

Factor principal:
Los seres humanos: El factor común en el mundo del trabajo,
fue, son y serán las personas, con su principal condición, la
de ser humanos, por lo que nuestro objetivo de estudio y de
trabajo, siempre será el mismo, para quienes tengamos el
liderazgo del personal y del área del Personal.

La finalidad:
Obtener lo mejor de los trabajadores: Dicho con otras
palabras, abordar cual será el mejor trato sobre la gente que
trabaja en mi empresa, y que me permita obtener lo X mejor de
ellos. El estilo de gestión será entonces algo que habrá que
definir, en función de los hábitos, costumbres, valores, e
intereses de la gente y en relación a un momento determinado
y a una cultura en particular (la generación)

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El medio por excelencia:
La comunicación será el transporte por el cual recibiremos y
daremos la información necesaria para la toma de decisiones
sobre nuestros colaboradores, con encuestas, observaciones,
dialogo, información, etc.

Las herramientas:
Gestionar a través del ejemplo y generando el contagio en los
colaboradores, algo que seguro funciono en el pasado, lo hará en
el presente y podrá ser aplicado en el futuro. Si usamos el
ejemplo, esto hace a nuestro liderazgo algo legítimo desde
nuestra autoridad, e indiscutible, ya que nosotros, pedimos que la
gente, trabaje y piense de la misma manera que lo hacemos. Por
último el contagio, si todos vamos para el mismo lugar y de la
misma forma, ya no hay mucho que discutir al respecto, y de esta
forma solo seguirán en la organización quienes acepten las
reglas impuestas.

El cómo:
Con responsabilidad social y para tratar este tema, le
dedicaremos un apartado especial a continuación:

Sólo se trata de tener lo mejor de las personas y con responsabilidad social

De más está decir que siempre tiene que estar presente la responsabilidad social, que
debemos tener todos los dirigentes, líderes o gestores del personal, y que podemos

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resumir en el hecho de que tenemos que devolverle a la sociedad, un ser humano sano,
psíquica y físicamente, cuando haya alcanzado el fin de su vida laboral.

Es decir, tomamos un joven lleno de energías, de salud, de expectativas y de sueños, con


deseos de crecer, de vivir bien, de llegar lejos, algunos con una gran ambición y otros con
una más pequeña, pero con ansias de llegar al fin de su carrera laboral, para disfrutar de
las experiencias logradas y de los frutos económicos.

Entonces nuestra responsabilidad es asegurarles, lo más posible, que puedan disfrutar de


su merecido descanso, sin frustraciones, sin la salud destrozada o sus energías de vida
desbastadas. Tengamos en cuenta que si los trabajadores llegan bien al final de su
carrera laboral, desarrollada en la organización, esto implica ineludiblemente, que la
compañía obtuvo lo mejor de ellos, y hasta el último momento, sino fuera así, esto no le
serviría a nadie.

Me gustaría expresárselos como lo aprendí de un profesor, que tuve en mis épocas de


estudiante y que me quedó grabado para mi vida profesional.

Tomamos un joven de la comunidad y debemos devolver un hombre en el inicio de su


ancianidad, lo que pasa en el medio, en esa caja llamada empresa, es nuestra
responsabilidad, nuestra enorme responsabilidad.

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Lo que a veces nos ocurre:

Empresa
Ausencia Responsabilidad
Social
Liderazgo deficiente
Baja productividad
Desvalorización Humana

Mínima productividad del empleado


Responsabilidad de los gestores de personas y del personal

Lo que nos debería ocurrir siempre:

Empresa
Presencia Responsabilidad
Social
Liderazgo eficiente
Alta productividad
Valorización Humana

Máxima productividad del empleado


Responsabilidad de los gestores de personas y del personal

A la hora de gestionar a las personas y a la hora de tomar decisiones sobre sus destinos,
sus condiciones laborales, y cuál será la mejor práctica laboral que ejercerán, para el
beneficio propio y el de la organización, nunca nos olvidemos que podemos estar
hablando de seres humanos, como lo son, nuestros hijos, nuestros padres, nuestros
hermanos, nuestros amigos, nuestros abuelos, nuestros sobrinos, nuestros ídolos,
nuestros primos, nuestros tíos, y todos aquellos a quienes estimamos, queremos, o
amamos y ellos son ni más ni menos que la empresa.

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