PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING

PROBLEM SOLVING FOR TOTAL QUALITY

Jika meminta manajer untuk menggambarkan masalah terbesarnya di tempat kerja hari ini,
respons yang diberikan mungkin akan mencakup satu atau lebih dari yang berikut:
 Menghabiskan seluruh waktu dalam rapat untuk menyelesaikan masalah.
 Terus berjuang melawan masalah, dan tidak meninggalkan waktu untuk melakukan
pekerjaan nyata, seperti perencanaan, memimpin, dan sebagainya.
 Segera setelah "memadamkan satu api," yang lain muncul
 Memiliki lebih banyak masalah daripada yang bisa ditangani

Dalam jargon kualitas total, masalah diselesaikan hanya ketika pengulangan menjadi tidak
mungkin atau secara signifikan kurang memungkinkan. Itu akan selalu menjadi tujuan
penyelesaian masalah kualitas total. Setiap masalah yang hanya diperbaiki dengan
mengembalikan situasi sebelum masalah terwujud akan kembali lagi. Itulah sebabnya manajer
menghabiskan begitu banyak waktu dengan masalah-masalah. Diorganisasi-organisasi yang telah
mengadopsi kualitas total, masalahnya dipecahkan sekali dan untuk semua. Masalah yang sama
tidak kembali lagi dan lahi. Itu berarti besok akan ada lebih sedikit masalah daripada yang ada
hari ini, lebih sedikit bulan depan daripada bulan ini, lebih sedikit tahun depan daripada tahun
ini. Manajer akan memiliki lebih banyak waktu untuk mengatur, pemimpin untuk memimpin.
Ketika solusi masalah mengarah pada proses atau produk atau peningkatan layanan,
 kualitas produk atau layanan meningkat,
 mengurangi biaya (melalui lebih sedikit limbah dan tindakan garansi),
 kepuasan pelanggan meningkat,
 kompetitif meningkat, dan
 probabilitas untuk berhasil meningkat.

TWO MODELS FOR SOLVING AND PREVENTING PROBLEMS

Bahkan organisasi dengan pengelolaan terbaik pun memiliki masalah. Masalahnya adalah situasi
yang ada tidak sesuai dengan yang diinginkan,atau dengan kata lain, ada perbedaan antara arus
keadaan dan yang diinginkan. Semakin besar perbedaan antara keduanya, semakin besar
masalahnya. Pemecahan masalah dalam pengaturan kualitas total tidak hanya "memadamkan
api" saat terjadi.Sebaliknya, ini adalah satu cara untuk membuat perbaikan berkelanjutan di
tempat kerja dan produk atau layanannya. Bagian ini mengandung dua model untuk
memecahkan masalah dengan cara yang mengarah secara bersamaan perbaikan tempat kerja atau
produk: PDCA cycle dan Toyota's Practical Problem Sloving Process.
The Plan—Do—Check—Adjust Cycle
Model perbaikan berkelanjutan ini berjalan dengan beberapa nama. Orang Jepang menyebutnya
Deming Cycle setelah Dr. W. Edwards Deming, yang memperkenalkannya kepada mereka.
Deming sendiri menyebutnya sebagai Siklus Shewhart setelah pencetusnya, Dr. Walter
Shewhart. Di barat, itu biasa disebut PDCA cycle, untuk rencana — lakukan — periksa —
bertindak.
1. Rencana (plan),
 Definisikan masalahnya
 Kumpulkan informasi
 Identifikasi akar permasalahannya
 Kembangkan alternatif
 Timbang alternatif
 Pilih solusi terbaik
2. Lakukan (do), terapkan solusi yang dipilih sebagai yang terbaik.
3. Periksa (check), Pantau solusi yang diimplementasikan dan kumpulkandata yang relevan
dengan masalah asli dan area lain. Analisis data untuk menentukan apakah solusi yang
diterapkan menghilangkan masalah (atau membuatnya lebih kecil kemungkinannya terulang
kembali).
4. Bertindak (adjust), Jika langkah periksa (check) mengkonfirmasi bahwa masalahnya telah
dieliminasi dan tidak mungkin terulang kembali,maka pekerjaan selesai. Namun, jika
ditemukan bahwa solusi belum mencapai hasil yang dimaksudkan atau masih ada
kemungkinan pengulangan, maka itu akan diperlukan untuk "menyesuaikan" solusi yang
diterapkan. Menyesuaikan bisa juga berarti membuang solusi yang diimplementasikan dan
mencoba pendekatan yang berbeda.

General Procedure for Problem Solving: The Toyota Model

1. Pahami masalah awal
2. Klarifikasi Masalahnya
Masalah dapat didefinisikan dalam tiga cara. Yang pertama, apa pun yang merupakan
penyimpangan dari standar. Yang kedua bisa berupa kesenjangan antara kondisi aktual dan
kondisi yang diinginkan. Kemudian yang ketiga menjadi kebutuhan pelanggan yang tidak
terisi. Untuk memperjelas masalahnya, harus melihat masalahnya dengan mata kepala
sendiri. Ini memberi detail dan pengalaman langsung yang akan memungkinkan untuk maju
dalam proses.
3. Tentukan Point of Cause (POC)
Sekarang, fokusnya adalah menemukan titik sebenarnya dari penyebab masalah. Untuk
melacak kembali untuk melihat titik penyebab langsung, dibutuhkan pertanyaan:
 Kemana saya harus pergi?
 Apa yang harus saya lihat?
 Siapa yang mungkin memiliki informasi tentang masalah tersebut?
4. Tentukan akar penyebab masalah menggunakan analisis five-why
Five-Why Analysis adalah alat bantu (tool) root cause analysis untuk problem solving. Tool
ini membantu mengidentifikasi akar masalah atau penyebab dari sebuah ketidaksesuaian
pada proses atau produk. Perhatian harus diambil pada langkah ini. Seringkali mudah untuk
menentukan penyebab yang tampaknya cocok dengan masalahnya dengan sempurna namun
tidak melakukan apa pun untuk mencegah masalahberulang. Ingat, selain menghilangkan
masalah langsung juga meningkatkan proses dengan cara yang akan mencegah terulangnya
masalah nanti.
5. Kembangkan dan Terapkan Penanggulangan
Setelah menetapkan penyebab utama, dapat menggunakan informasi itu untuk
mengembangkan tindakan pencegahan yang diperlukan untuk menghapus penyebab utama.
Tim harus mengembangkan sebanyak mungkin tindakan pencegahan yang diperlukan untuk
secara langsung mengatasi setiap dan semua penyebab utama. Setelah mengembangkan
tindakan balasan, dapat mulai mempersempitnya menjadi yang paling praktis dan efektif
berdasarkan target.
Setelah mengembangkan tindakan balasan dan mempersempitnya, sekarang saatnya untuk
melihatnya secara tepat waktu. Komunikasi sangat penting dalam langkah ini. Pertimbangkan
menerapkan satu tindakan pencegahan pada satu waktu untuk memantau efektivitas masing-
masing.
6. Tentukan Efektivitas Penanggulangan
Dapat dilakukan dengan pengujian dan pemantauan hingga akumulasi data dapat menentukan
valid secara statistic "Ya" atau "Tidak". Jika jawabannya "tidak," maka jawaban tim harus
datang dengan tindakan balasan yang berbeda. Sekali jawabannya adalah "ya," tim dapat
melanjutkan ke langkah terakhir.
7. Ubah Standar
Apakah "standar"yang dimaksud adalah spesifikasi produk, proses manufaktur, atau instruksi
kerja, tim harus memperbaruinya untuk mencerminkan setiap perubahan yang dilakukan
melalui tindakan balasan. Ini mendokumentasikan perbaikan yang dibuat dan menjadi
standar baru untuk proses atau produk, yang semuanya relevan dan karyawan akan
mematuhi.

PROBLEM-SOLVING AND DECISION-MAKING TOOLS

Langkah pengumpulan informasi bisa dibuat lebih efektif melalui penggunaan alat kualitas total.
Dalam lingkungan kompetitif saat ini, keputusan organisasi dan respons masalah tidak lagi dapat
dibuat seperti sebelumnya selama 100 tahun terakhir. Keputusan bisnis hari ini dan solusi
masalah tidak dapat dibuat tanpa pengetahuan yang memadai dari semua faktor-faktor yang
relevan, yang sering berarti pengetahuan kolektif organisasi harus diketahui. Setidaknya, kita
harus pintar dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
DECISION MAKING FOR TOTAL QUALITY

Pengambilan keputusan adalah proses memilih satu tindakan daridi antara dua atau lebih
alternatif. Pengambilan keputusan adalah tugas penting dalam pengaturan kualitas total.
Pekerjaan organisasi tidak dilanjutkan sampai keputusan dibuat.Manajer harus siap untuk
membuat keputusan mereka dievaluasi dan bahkan dikritik setelah fakta.

Evaluating Decisions
Ada dua cara untuk mengevaluasi keputusan. Yang pertama adalah memeriksa hasil. Dalam
setiap kasus ketika suatu keputusan harus dibuat,ada hasil yang sesuai. Hasil itu harus
memajukan organisasi menuju pencapaian tujuannya. Manajer secara tradisional telah
mengevaluasi keputusan mereka berdasarkan hasil. Namun, ini bukan satu-satunya cara
keputusan harus dievaluasi. Terlepas dari hasilnya, bijaksana juga untuk mengevaluasi proses
yang digunakan dalam pengambilan keputusan. Hasil positif dapat menyebabkan manajer
mengabaikan fakta bahwa itu proses yang digunakan, dan dalam jangka panjang, proses yang
salah akan mengarah untuk hasil negatif lebih sering daripada yang positif.

THE DECISION-MAKING PROCESS

Proses pengambilan keputusan adalah urutan logis serangkaian kegiatan di mana keputusan
dibuat.Ada banyak model pengambilan keputusan.
1. Identifikasi atau antisipasi situasi
Mengantisipasi situasi adalah seperti mengemudi secara defensif; tak pernah memberikan
asumsi. Lihat, dengarkan, tanyakan, dan rasakan.
2. Kumpulkan fakta
Lakukan penilaian internal, melihat di mana organisasi telah berhasil dan gagal di bidang
yang terkait dengan keputusan yang pernah dilakukan. Cari juga informasi dari sumber
eksternal, termasuk studi, riset pasar, dan, dalam beberapa kasus, evaluasi dari konsultan
berbayar.
3. Pertimbangkan Alternatif
Mempertimbangkan alternatif melibatkan dua langkah: (1) daftar semua berbagai alternatif
tersedia dan (2) mengevaluasi setiap alternatif mengingat fakta. Jumlah alternatif yang
diidentifikasi pada langkah pertama akan dibatasi oleh beberapa faktor. Pertimbangan
praktis, rentang otoritas manajer, dan semua penyebab situasi akan membatasi daftar
alternatif manajer.Setelah daftar dikembangkan, setiap entri di dalamnya dievaluasi. Kriteria
utama yang menjadi alternatif yang evaluasi adalah hasil yang diinginkan.
4. Pilih Alternatif Terbaik, Implementasikan,Monitor, dan Sesuaikan
OBJECTIVE VERSUS SUBJECTIVE DECISION MAKING

Semua pendekatan untuk pengambilan keputusan termasuk dalam salah satu dari dua
kategori:obyektif atau subyektif. Meskipun pendekatan yang digunakan oleh manajer dalam
pengaturan kualitas total mungkin memiliki karakteristik, tujuannya adalah untuk meminimalkan
subjektivitas dan memaksimalkan objektivitas. Pendekatan yang paling mungkin menghasilkan
keputusan kualitas adalah pendekatan objektif.

Objective Decision Making

Pendekatan objektifnya logis dan teratur. Ini hasil dalam langkah demi langkah dan
mengasumsikan bahwa manajer memiliki waktu untuk secara sistematis mengejar semua langkah
dalam proses pengambilan keputusan. Ini juga mengasumsikan bahwa lengkap dan informasi
yang akurat tersedia dan manajer bebas untuk memilih apa yang mereka rasakan adalah alternatif
terbaik.

Subjective Decision Making

Pendekatan ini mengasumsikan pengambil keputusan akan berada di bawah tekanan, kekurangan
waktu, dan beroperasi dengan hanya informasi yang terbatas. Tujuan pengambilan keputusan
subyektif adalah untuk membuat keputusan terbaik dalam situasi seperti itu. Dalam
menggunakan pendekatan ini, selalu ada bahaya yang dihadapi manajer dalam membuat
keputusan yang cepat, spontan berdasarkan sedikit informasi dan tidak ada input dari sumber
lain. Pendekatan Subjektif tidak memberikan izin manajer untuk ceroboh dalam membuat
keputusan. Jika waktunya singkat, mereka harus menggunakan sedikit waktu yang tersedia untuk
mendaftar dan mengevaluasi alternatif. Jika informasi tidak lengkap, mereka harus menggunakan
informasi sebanyak yang tersedia.

SCIENTIFIC DECISION MAKING AND PROBLEM SOLVING

Complexity and the Scientific Approach

1. Kesalahan dan Cacat. Kesalahan menyebabkan cacat dan cacatmengurangi daya saing.
2. Kerusakan dan Penundaan. Kerusakan peralatan membuat keterlambatan dalam bekerja,
menyebabkan tenaga produksi untuk bekerja lembur atau bekerja lebih cepat untuk mengejar
ketinggalan.
3. Ketidakefisienan. Inefisiensi berarti menggunakan lebih banyak sumber daya(waktu, materi,
gerakan, atau sesuatu yang lain) dari yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas.
4. Variasi
 Variasi penyebab umum adalah hasil penjumlahan banyak sumber variasi alami yang
kecil selalu menjadi bagian dari proses.
  Variasi penyebab khusus adalah hasil dari faktor-faktor yang adabukan bagian dari proses
dan itu hanya terjadi di khusus keadaan, seperti saat pengiriman bahan baku yang salah
digunakan atau operator baru yang tidak terlatih terlibat.

EMPLOYEE INVOLVEMENT IN PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING

Keuntungan Keterlibatan Karyawan

Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dan masalah pemecahan dapat memiliki
sejumlah keunggulan. Itu bisa terjadi dalam gambaran yang lebih akurat tentang apa masalahnya
sebenarnyadan daftar solusi potensial yang lebih komprehensif dan alternatif keputusan. Ini
dapat membantu manajer melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengevaluasi alternatif
dan memilih yang terbaik untuk dilaksanakan.

Potensi Masalah dengan Keterlibatan Karyawan

Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dapat
menyebabkan masalah. Masalah potensial utama adalah membutuhkan waktu, dan manajer tidak
selalu punya waktu. Kesulitan potensial lainnya adalah bahwa hal itu membuat karyawan pergi
dari pekerjaan mereka dan itu dapat menyebabkan konflik di antara tim anggota.

ROLE OF INFORMATION IN DECISION MAKING

Informasi dapat didefinisikan sebagai data yang relevan denganp roses pengambilan keputusan
yang telah dikonversike dalam format yang bisa digunakan. Data yang relevan dengan
pengambilan keputusan adalah data itumungkin berdampak pada keputusan.

Data versus Informasi

Data untuk satu orang mungkin merupakan informasi untuk orang lain. Ituperbedaan terletak
pada kebutuhan individu. Kebutuhan manajer ditentukan oleh jenis keputusan yang mereka buat.

Nilai dari Informasi

Informasi adalah komoditas yang bermanfaat. Dengan demikian, ia memiliki nilai. Nilainya
ditentukan oleh kebutuhan orang-orang yang akan menggunakannya dan sejauh mana informasi
akan membantu mereka bertemu kebutuhan - kebutuhan mereka.

Jumlah Informasi
Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa seorang manajer tidak dapat memiliki terlalu banyak
informasi.Ini tidak lagi benar. Dengan kemajuan dalam informasi teknologi, tidak hanya manajer
dapat memiliki banyak informasi.
Using Management Information Systems
Sistem informasi manajemen (SIM) adalah suatu sistem digunakan yang digunakan untuk
mengumpulkan, menyimpan, memproses, dan menyajikan informasi oleh manajer dalam
pengambilan keputusan. Manajer tidak boleh melihat sistem informasi manajemen sebagai kata
terakhir dalam informasi. Sistem seperti itu bisa melakukan pekerjaan yang luar biasa dalam
memberikan informasi tentang yang dapat diprediksi atau hal-hal yang sifatnya rutin. Namun
banyak keputusan manajer harus membuat masalah-masalah yang tidak dapat diprediksi (atau
yang belum diprediksi)dan untuk data yang tidak dilacak. Untuk alasan ini, penting untuk
memiliki sumber selain sistem informasi manajemen untuk mengambil informasi.

CREATIVITY IN DECISION MAKING

Tekanan dari pasar yang kompetitif membuatnyavsemakin penting bagi organisasi untuk menjadi
fleksibel, inovatif,dan kreatif dalam pengambilan keputusan. Untuk bertahan hidup di sebuah
yang tidak pasti, pasar yang berubah dengan cepat, organisasi harusdapat menyesuaikan dengan
cepat dan mengubah arah dengan cepat. Untukbuntuk itu diperlukan kreativitas di semua
tingkatan organisasi.

Proses kreatif
Proses kreatif berlangsung secara bertahap: persiapan, inkubasi,wawasan, dan verifikasi.

Faktor-Faktor Yang Menghambat Kreativitas

1. Mencari hanya satu jawaban yang benar.
2. Berfokus terlalu keras untuk menjadi logis.
3. Menghindari ambiguitas.
4. Menghindari risiko.
5. Lupa cara bermain.
6. Takut ditolak atau terlihat bodoh
7. Mengatakan "Saya tidak kreatif."

Helping People Think Creatively

Strategi berikut akan membantu karyawan berpikir kreatif:
 Idea vending.
 Mendengarkan.
 Atribusi ide.