EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN PADA STRATEGIC BUSINESS

UNIT (SBU) INDUSTRI PERTAMBANGAN DAN
ENERGI PT SURVEYOR INDONESIA
Oleh:
Randi Hermawan
NPM: 144060005950

Kelas 8-D Program DIV Akuntansi Reguler

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
 DAFTAR ISI

Halaman

Daftar Isi .................................................................................................................. 1

1. Pendahuluan ........................................................................................................ 2
2. Pembahasan ........................................................................................................ 3
2.1.Profil PT Surveyor Indonesia ......................................................................... 3
2.1.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan .................................................. 3
2.1.2. Visi, Misi, dan Nilai-nilai Perusahaan .................................................. 4
2.1.3. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas ................................................ 5
2.2. Strategic Business Unit Industri Pertambangan dan Energi (SBU IPE) ......... 11
2.2.1. Sejarah dan Kegiatan Operasional ..................................................... 11
2.2.2. Struktur Organisasi SBU IPE .............................................................. 12
2.2.3. Sistem Pengendalian Manajemen SBU IPE ........................................ 12
2.3. Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen SBU IPE ................................... 13
2.3.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen..................................... 13
2.3.2. Jenis-jenis Pengendalian Manajemen ................................................. 14
2.3.3. Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen SBU IPE ......................... 18
2.3.3.1. Pengendalian Tindakan .......................................................... 18
2.3.3.2. Pengendalian Hasil ................................................................. 20
2.3.3.3. Pengendalian Personal ........................................................... 21
2.3.3.4. Pengendalian Budaya ............................................................. 21
3. Kesimpulan dan Saran ......................................................................................... 24
3.1. Kesimpulan................................................................................................... 24
3.2. Saran............................................................................................................ 24
Daftar Pustaka ......................................................................................................... 25

1
1. PENDAHULUAN
Setiap perusahaan memiliki tujuan yang dijabarkan dalam visi dan misinya. Untuk
mencapai tujuan tersebut, direksi dan manajemen perusahaan merumuskan strategi
perusahaan. Selanjutnya strategi diimplementasikan ke semua anggota di semua level
organisasi. Oleh karena itu, salah satu hal penting untuk implementasi efektif strategi dan
pencapaian tujuan perusahaan adalah memastikan bahwa semua perilaku dan keputusan
semua pegawai konsisten dengan tujuan dan strategi tersebut. Sistem Pengendalian
Manajemen (SPM)/Management Control System (MCS) merupakan sistem yang mampu
memastikan hal tersebut.Tidak terkecuali bagi PT. Surveyor Indonesia, sebagai salah satu
BUMN yang bergerak di bidang survei, inspeksi, dan konsultasi, juga memerlukan SPM
dalam rangka melaksanakan strateginya secara efektif untuk pencapaian tujuan.

PT. Surveyor Indonesia adalah salah satu BUMN di Indonesia yang bergerak dalam
bidang jasa survey, inspeksi, konsultasi dan jasa terkait yang mencakup berbagai sektor
termasuk minyak dan gas, pertambangan, pengolahan, telekomunikasi, perbankan dan
pemerintahan. Perusahaan ini memiliki 6 (enam) kantor cabang yang tersebar di seluruh
Indonesia dengan menyediakan pelayanan baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri.
PT. Surveyor Indonesia memiliki 5 (lima) StrategicBusiness Unit (SBU) yang difungsikan
sebagai profit center perusahaan. Salah satunya adalah SBU Industri Pertambangan dan
Energi. Kegiatan SBU ini difokuskan untuk mencari pengguna jasa (klien) di industri minyak
dan gas bumi dan industri pertambangan. Jasa yang ditawarkan oleh SBU ini adalah jasa
survey, inspeksi dan konsultasi.

Paper ini membahas evaluasi atas SPM pada PT. Surveyor Indonesia, khusunya pada
Strategic Business Unit (SBU) Industri Pertambangan dan Energi. Bagian pertama paper
membahas profil perusahaan. Bagian kedua menguraikan aktivitas perusahaan meliputi
kekuatan dan kelemahan SPM yang ada, serta Job Description di perusahaan. Bagian
selanjutnya berisi evaluasi dari penulis terhadap SPM yang telah diterapkan berdasarkan
jenis-jenis SPM dan masalah-masalah pengendalian. Pada bagian terakhir disampaikan
kesimpulan dan saran dari keseluruhan pembahasan. Harapan penulis semoga paper ini
dapat menjadi tambahan literatur bagi perkembangan bidang studi manajemen, khususnya
pada topik Sistem Pengendalian Manajemen.Harapan penulis semoga paper ini dapat
menjadi tambahan literatur bagi perkembangan bidang studi manajemen, khususnya pada
topik Sistem Pengendalian Manajemen.

2
2. PEMBAHASAN
2.1. PROFIL PT SURVEYOR INDONESIA
2.1.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan

PT Surveyor Indonesia (PTSI) merupakansalah satu Badan Usaha Milik Negara di

Indonesia yang didirikanpada tanggal 1 Agustus 1991. Sebelum adanya PTSI, pemeriksaan
barang imporyang masuk ke Indonesia dilakukan oleh Bea Cukai untuk menetapkan
besarnyabea masuk yang harus dibayar importir. Namun pemeriksaan oleh Bea
Cukaimendapat keluhan dari para importir karena pemeriksaan yang
dilakukanmenghabiskan waktu yang lama, tidak profesional, dan biaya yang tinggi.Keluhan-
keluhan inilah yang menjadi hambatan bagi para importir. Sebagai upayamengatasi
keluhan-keluhan tersebut, pemerintah membentuk PTSI untukmelakukan Pre-Shipment
Inspection (PSI) yang bertujuan membantu Bea Cukaiselama pengembangan Electronic
Data Interchange (EDI). EDI adalah alat untukmemonitor barang-barang di dalam kontainer
dengan waktu dan biaya yang lebihefisien, yang diperlukan Bea Cukai dalam melakukan
pemeriksaan barang-barangimpor.

Pre-Shipment Inspection yang dijalankan oleh PTSI merupakan kegiataninspeksi

barang-barang impor di negeri asal sebelum barang tersebut dikirimkanke Indonesia,
sehingga saat barang-barang tersebut sampai ke Indonesia BeaCukai cukup memeriksa
laporan PTSI dan menetapkan bea masuk. Proses initerbukti lebih efektif dan efisien
dibandingkan proses selanjutnya.

Setelah pengembangan EDI selesai dan siap dioperasikan, Bea Cukai

memintakepada pemerintah untuk menghapus kegiatan PSI dan meminta
dikembalikannyafungsi pemeriksaan barang impor serta menutup PTSI karena jasanya
sudah tidakdiperlukan lagi. Namun, Direktur Utama PTSI saat itu meminta kepada
MenteriKeuangan untuk tidak menutup PTSI. Pemerintah mengabulkan permintaantersebut,
dengan syarat PTSI mencari aktivitas bisnis selain PSI. Akhirnya PTSImemilih bidang usaha
survey, inspeksi, dan konsultansi.Jasa yang ditawarkan oleh PTSI antara lain:
a. Melakukan jasa-jasa pemeriksaaan pra-pengapalan dan jasa-jasa yang berhubungan
dan menunjang pemeriksaan pra-pengapalan.
b. Melakukan kegiatan surveyor yang meliputi kegiatan pengawasan, pemeriksaan,
pengendalian dan pengkajian yang berkaitan atas kualitas, kuantitas, kondisi komoditi
atau objek usaha dalam upaya menentukan harga dan nilai secara independen.
c. Melakukan jasa manajemen mutu dan lingkungan, jasa konsultasi bisnis dan
perdagangan dan jasa pelatihan.

3
d. Melakukan kegiatan lain yang disetujui oleh Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)
dan tidak bertentangan dengan ketentuan-ketentuan yang berlaku.
2.1.2. Visi, Misi, dan Nilai-nilai Perusahaan

PT Surveyor Indonesia memiliki visi untuk “Menjadi Perusahaan Independent

Assurance Kelas Dunia.” Untuk mencapai visi tersebut, PT Surveyor Indonesia menjalan
misi sebagai berikut.
a. Memberikan jasa yang berdasarkan standar dan regulasi.
b. Melaksanakan jasa secara professional dan berdaya saing untuk mendukung
perdagangan global.
c. Menciptakan nilai tambah kepada Pemangku Kepentingan melalui Penelitian yang
berkualitas dan Modal Manusia yang kompeten.

Sesuai dengan penyataan misi di atas maka PT Surveyor Indonesiamenyatakan

bahwa sumber daya manusia (SDM) adalah aset utama perusahaanuntuk mencapai cita-
cita perusahaan. Oleh karena itu, pembinaan SDM senantiasamenjadi perhatian utama
setiap pimpinan unit kerja. Motivasi dan profesionalismedibentuk melalui iklim kerja yang
menarik, tugas-tugas yang menantang,pelatihan yang berkesinambungan serta sistem
imbalan yang sesuai dengankinerja dan prestasi karyawan. Pelaksanaan prinsip-prinsip
manajemen danekonomi perusahaan yang sehat merupakan ciri perusahaan yang
senantiasamengutamakan kepuasan pelanggan dengan layanan dan solusi terbaik.
Sebagaiperusahaan terkemuka di bidangnya, perusahaan ini juga selalu
berwawasanlingkungan serta berperan secara aktif sebagai pelaku pembangunan
untukmewujudkan cita-cita bangsa dan negara Indonesia.

Selain visi dan misi, PT Surveyor Indonesia juga memiliki nilai-nilai perusahaan yang
harus diterapkan dalam kegiatan operasional perusahaan sehari-hari. Nilai-nilai perusahaan
PT Surveyor Indonesia adalah sebagai berikut.

a. Integritas
Menyatakan yang sebenarnya secara tidak memihak.
b. Kompeten
Memiliki keahlian, pengetahuan, perilaku, dan sikap yang tepat untuk melaksanakan
pekerjaan secara profesional.
c. Inovasi
Menghasilkan solusi baru, produk baru dan cara-cara yang lebih tepat dalam berusaha.
d. Kepedulian
Menunjukkan kepedulian, penghargaan dan sikap membantu.

4
2.1.3. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas

Berikut ini adalah gambar struktur organisasi pada PT Surveyor Indonesia beserta
dengan uraian tugas masing-masing pihak manajemennya.

A. Sekretaris Perusahaan
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
komunikasi perusahaan (kehumasan), protokoler dan UrusanHukum (Legal
Aspect) serta memastikan pemahaman dan kepatuhanpenerapannya di seluruh
jajaran perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Komunikasi eksternal dengan pemerintah dan swasta secara formaldan
informal untuk meningkatkan citra perusahaan, antara lainmelalui; promosi
perusahaan, pengelolaan media, dan pelaksanaanGood Corporate
Governance (GCG).
b) Komunikasi internal dengan Pemegang Saham, Komisaris, Direksidan
seluruh unit di lingkungan perusahaan dengan mengkoordinirsetiap informasi
yang ada untuk mendukung terciptanya kondisiperusahaan yang kondusif.

5
 c) Kesekretariatan dengan melaksanakan kegiatan ketatausahaan
(selainbersifat legalitas) dan kegiatan protokoler (termasuk asistensi
DewanDireksi).
d) Aspek hukum termasuk bantuan hukum, standarisasi perjanjian /kontrak
kerja, dan dokumen legalitas perusahaan.

B. Satuan Pengawas Intern

1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
Pengawasan internal Perusahaan serta memastikan pemahamandan kepatuhan
penerapannya di seluruh jajaran perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Pemeriksaaan (Audit) intern sehingga meyakinkan Dewan Direksi mengenai
kondisi kecukupan pengelolaan pengendalian dan corporate governance.
b) Pemeriksaan kepatuhan secara khusus maupun berkala untuk bidangkerja
yang menyangkut keuangan, operasional dan manajemen.
c) Memfasilitasi (sebagai counterpart) kegiatan pemeriksa eksternalseperti
BPK, KAP (kantor Akuntan Publik), BPKP, Komite Audit,pelaksanaan GCG.
d) Pembinaan kemampuan auditing (pengawasan melekat) kepadaseluruh unit
kerja.
C. Divisi Manajemen Strategi
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
pengelolaan visi, strategi, organisasi (bentuk & desain)perencanaan perusahaan,
pengelolaan usaha jasa perusahaan, kinerja, dansistem manajemen terpadu
perusahaan termasuk sertifikasi/akreditasi olehpihak ketiga serta memastikan
pemahaman dan kepatuhan penerapannyadi seluruh jajaran perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Penyusunan konsep bisnis dan visi jangka panjang perusahaan
secaraberkala 5 (lima) tahun dalam bentuk Rencana Jangka Panjang
(RJP)perusahaan.
b) Mengelola dan mengevaluasi strategi pelayanan pelanggan.
c) Mengembangkan dan mengevaluasi strategi pelayanan pelanggan.
d) Mengelola pengetahuan (Knowledge Management) gunaimplementasi di unit
kerja terkait.
e) Mengelola sistem manajemen terpadu, dan mensinkronisasikansistem
manajemen terpadu yang meliputi bidang mutu, lingkungan,kesehatan dan
keselamatan kerja (MLK3), serta melakukanpembinaan kemampuan
pengelolaan sistem manajemen terpadukepada seluruh unit kerja.

6
 f) Penelitian dan pengembangan pasar, pesaing, peraturan danperundangan
pemerintah (terkait dengan jasa), dan kebutuhankerjasama dengan pihak
ketiga (aliansi strategis).
g) Pengembangan & pengelolaan jasa tertentu khususnya penetapan
danpelepasan jasa (product listing), harga jual, spesifikasi alat Bantu
dankompetensi tenaga ahli, jaminan mutu pelayanan, dan lain-lain.
h) Pemetaan strategi, indikator kinerja, inisiatif perubahan, danbenchmarking.
i) Evaluasi, analisa terhadap perkembangan organisasi agar sesuaidengan nilai
kerja (corporate values), visi, misi, sasaran, dan strategiperusahaan,
sehingga kinerja perusahaan tetap terjaga secaraberkesinambungan dan
berkelanjutan.
D. Manajemen Risiko
Melaksanakan kebijakan, pedoman, panduan dan ketentuan yang berkaitandengan
kegiatan pengelolaan risiko meliputi:
1. Melakukan identifikasi risiko terhadap setiap kegiatan berusaha.
2. Melakukan analisa risiko pelaksanaan berusaha termasuk keuangan,operasional,
dan manajemen sesuai dengan kode etik perusahaan.
3. Mitigasi risiko agar target perusahaan tercapai dengan dampak yangseminimal
mungkin.
E. Keuangan dan Akuntansi
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
pengelolaan keuangan, pengelolaan penempatan dana, akuntansidan perpajakan
serta memastikan pemahaman dan kepatuhanpenerapannya diseluruh jajaran
perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Anggaran perusahaan meliputi; penyusunan Rencana Kerja danAnggaran
Perusahaan (RKAP), revisi pedoman anggaran sertamengendalikan
anggaran serta pengawasan investasi.
b) Pengelolaan penempatan dana, dan pengelolaan keuangan termasukarus
kas, pendanaan, serta perbendaharaan serta pengelolaan sistemkeuangan
dengan menggunakan kaidah pengelolaan keuangan yangbaik.
c) Pengelolaan Sistem Akuntansi termasuk pencatatan, verivikasi,
danpelaporan yang akurat dan termutahir.
d) Perpajakan sesuai ketentuan yang berlaku, serta pelaporan yangakurat dan
termutahir.
e) Penyusunan Laporan Manajemen Perusahaan.
f) Penyusunan Laporan Keuangan

7
F. Sumber Daya Manusia
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
staffing (penarikan, seleksi, penempatan pegawai), pemeliharaan,pengembangan
dan pembinaan (remunerasi/kompensasi, karir,pengembangan, kompetensi,
hubungan industrial, administrasikepegawaian) dan pengakhiran (terminasi) serta
memastikan pemahamandan kepatuhan penerapannya di seluruh jajaran
perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Merekrut, menyeleksi, melakukan orientasi dan menempatkanpegawai sesuai
dengan perencanaan SDM perusahaan.
b) Mengelola pengembangan dan upaya mempertahankan pegawaidengan
mengembangkan sistem imbal jasa dan punishment yang fair,merancang
sistem manajemen kinerja (termasuk sistem penilaiankinerja, metode
coaching & counseling), sistem perencanaan karirdan penetapan kebijakan
dan sasaran pelatihan yang terpadu.
c) Mengelola program kaderisasi dan pembinaan karir pegawai
melaluipenempatan pegawai (promosi/demosi, dan mutasi),
danpemberhentian (PHK dan pensiun).
d) Pengelolaan hubungan antar pegawai menyangkut pembinaan
rohani,jasmani, serta hubungan dengan serikat pekerja dan instansi terkait.
G. Manajemen Fasilitas
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
pengadaan, pengelolaan asset dan infrastruktur informasi (DSS)serta memastikan
pemahaman dan kepatuhan penerapannya di seluruhjajaran perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Pengadaan barang dan jasa.
b) Pengelolaan aset meliputi inventarisasi, pemeliharaan fasilitas dan
optimalisasi aset.
c) Pengelolaan keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja.
H. Program Kemitraan dan Bina Lingkungan-PKBL
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
program kemitraan dan bina lingkungan (community development)serta
memastikan pemahaman dan kepatuhan penerapannya di seluruhjajaran
perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Pembinaan Kemitraan dan Bina Lingkungan sesuai dengan
ketentuanPemerintah yang berlaku.

8
 b) Mengembangkan Program kemitraan dan bina Lingkungan sesuaisasaran
PKBL PTSI.Menyalurkan dana Program Kemitraan dan Bina
Lingkungan(PKBL) yang tersedia sesuai anggaran yang telah
disahkanpemegang saham.
c) Melakukan pembinaan ke mitra binaan dan masyarakat sekitar
lokasiperusahaan sesuai peraturan dan perundang-undangan yang berlaku.
d) Memantau pengembalian dana Program Kemitraan secara berkalaterhadap
pinjaman yang jatuh tempo untuk menjamin kelancaranpengembalian dana.
e) Membuat laporan Penyelenggaraan PKBL sesuai peraturanpemerintah yang
berlaku.
I. Bagian Teknologi Informasi
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
pengelolaan sistem teknologi informasi yang meliputiperencanaan,
pengembangan, dan pemeliharaan sistim teknologi informasiserta memastikan
pemahaman dan kepatuhan penerapannya diseluruhjajaran perusahaan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Melakukan riset dan pengembangan teknologi informasi untukmendukung
pengembangan jasa PTSI (Leverage IT), pengembangansistem informasi
internal, dan pengembangan.
b) Pengelolaan bantuan/layanan dukungan TI dan pemeliharaanstruktur,
sistem komputer, jaringan data dan komunikasi, keamanandata
perusahaan.
c) Mengelola informasi SDM dan pengelolaan pengetahuan
perusahaan(knowledge management).
d) Merencanakan manajemen sistem informasi sesuai kebutuhanperusahaan
yang dapat disesuaikan dengan perkembangan teknologiinformasi dalam
jangka panjang (5-10 tahun).
e) Mengembangkan sistem informasi (aplikasi, perangkat/jaringan)yang
disesuaikan dengan proses bisnis perusahaan.
f) Mengelola operasional infrastruktur TI dan pusat data (ruang sever).
g) Menerapkan teknologi baru dan pengakhiran sistem informasidengan
mengacu pada kebutuhan bisnis perusahaan agarketersediaan dan
kualitas layanan IT dapat dipertahankan.
J. Unit Usaha Strategis (Strategic Business Unit-SBU, Branch-Cabang)
Melaksanakan kebijakan, pedoman , panduan dan ketentuaan yang berkaitandengan
kegiatan usaha secara lengkap meliputi:

9
 1. Pengelolaan pemasaran dan penjualan termasuk perencanaan, pelaksanaandan
evaluasi pasar (research and market development), pembuatanproposal dan
tender, kontrak kerja, administrasi, penanganan danpengelolaan hubungan
pelanggan, penanganan keluhan dan penelitianpasar dan produk jasa (riset)
serta pengembangan kompetensi.
2. Pengelolaan pelaksanaan analisa risiko, pengawasan internal
(waskat),pengendalian komunikasi, dukungan aspek hukum dan
pengendaliansistem & kinerja.
3. Pengelolaan pengembangan jasa/produk, implementasi dan evaluasiproduk jasa
yang meliputi design produk jasa, pengembangan produk jasadan integrasi
kebutuhan sistem informasi, pembuatan standar operasional(SOP) dan sistem
pemastian mutu dan evaluasi produk jasa danpencabutan (withdrawal) produk
jasa sesuai kebijakan perusahaan.
4. Pengelolaan proyek dengan melakukan kegiatan pelayanan jasa
meliputiperencanaan dan penganggaran proyek, sub kontrak dan
pelaksanaanpengelolaan proyek, pengawasan/pengendalian proyek (mutu,
waktu danbiaya) dan pemasaran sampai dengan pelaporan dan dokumentasi.
5. Pelaksanaan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) (khususcabang).
6. Pengelolaan dan pengembangan jasa tertentu khususnya penetapan
danpelepasan jasa (product listing), harga jual, spesifikasi alat bantu
dankompetensi tenaga ahli, jaminan mutu pelayanan, dll (khusus SBU &cabang
yang ditunjuk sebagai CoE).
7. Pengelolaan dukungan administrasi usaha meliputi administrasi
keuangan,akuntansi dan perpajakan, anggaran dan investasi, pengadaan dan
logistik,administrasi personalia, fasilitas dan infrastruktur informasi
sertaadministrasi umum.
8. Ruang lingkup berdasarkan wilayah kerja yang ditetapkan.
K. Divisi Pengembangan dan Pengelolaan Produk Jasa
1. Mengelola kebijakan, panduan, pedoman dan ketentuan yang berkaitandengan
pengembangan dan pengelolaan produk jasa, pembinaan teknisoperasional
cabang/SBU, QA/QC proyek, pengelolaan kompetensi (SDM,logistik dan
operasi), dan pengelolaan database pelanggan.
2. Melaksanakan dan mengelola kegiatan:
a) Menyusun pemetaan potensi pasar termasuk produk yang akan
dijualdengan melakukan penelitian pasar, sales dan benchmarking
denganpasar yang dapat dijadikan acuan bagi cabang/SBU untuk
menyusunMarketing Plan.

10
 b) Bertanggung jawab atas standarisasi SOP/Proposal
sebagaipedoman/acuan bagi cabang/SBU dalam pelaksanaan
kegiatanproyek dan memastikan proyek operasional di cabang/SBU
sesuaidengan SOP yang berlaku.
c) Bertanggung jawab atas pemutakhiran database proposal
denganmelakukan Review proposal cabang/SBU dikaitkan dengan
standarjasa/produk yang ditetapkan untuk selanjutnya disampaikan
kecabang/SBU.
d) Mengelola dan mengevaluasi produk jasa perusahaan.
e) Mengelola dan mengevaluasi produk-produk yang dijual olehcabang/SBU
dengan melakukan pengkajian/penelitian dan lain-lain,hasilnya
disampaikan cabang/SBU sebagai dasar proses delivery ataupenutupan
produk.
f) Membantu menyelesaikan permasalahan cabang/SBU
menyangkutpermasalahan teknis yang dihadapi dengan
memberikanasistensi/konsultansi.
g) Memberikan panduan dan mempresentasikan produk tertentu
apabilacabang/SBU membutuhkan.
h) Memastikan kualitas produk, keseragaman produk dan prosesdengan
melakukan audit proyek dan penyempurnaan secara berkalaatas produk-
produk yang dijual cabang/SBU.
i) Memastikan bahwa resources di cabang/SBU memadai.
j) Melakukan customer feedback kepada klien.
k) Menganalisa porto folio produk untuk memastikan tindakan yangtepat
terhadap suatu produk.

2.2. STRATEGIC BUSINESS UNIT INDUSTRI PERTAMBANGAN DAN ENERGI (SBU

IPE)
2.2.1. Sejarah dan Kegiatan Operasional

Strategic Business Unit Industri Pertambangan dan Energi (SBU IPE)terbentuk pada
tanggal 8 Februari 2006 berdasarkan Keputusan Direksi PTSurveyor Indonesia
No.001/PDR-CSR/HRD/II/2006 tentang PenyempurnaanStruktur Organisasi Perusahaan
Tahun 2006. SBU IPE ini dibentuk untukmenggantikan SBU IJU (Infrastruktur dan Jasa
Umum) yang dibubarkan dengantujuan untuk lebih memfokuskan pasar. Hal ini dikarenakan
SBU IJU tidakmemiliki pangsa pasar yang jelas, dengan kata lain SBU ini melayani pasar
yangbelum atau tidak dapat tersentuh oleh SBU-SBU yang lain yang ada di PTSI.

11
 Fokus pasar dari SBU IPE ini adalah bidang minyak dan gas bumi
sertapertambangan. Walaupun sudah ada SBU Pertambangan Energi I (SBU PE I) danSBU
Pertambangan Energi II (SBU PE II), namun direksi PTSI melihat masihadanya pangsa
pasar di bidang pertambangan, minyak dan gas bumi yang belumtersentuh oleh kedua SBU
tersebut.

SBU PE I dan PE II sama-sama memfokuskanpasarnya di Direktorat Jendral MIGAS,

perbedaannya hanya pada caramendapatkan pekerjaan di DirJen MIGAS tersebut. SBU PE
I mendapatkanpekerjaan melalui tender terbuka melalui persaingan, sedangkan SBU PE
IImendapatkan langsung pekerjaan tanpa melalui tender. Hal inilah yang membuatmasih
adanya pangsa pasar di bidang migas yaitu di KKKS dan BPMIGAS, makaSBU IPE
difokuskan untuk mengambil peluang kedua pasar tersebut. Selainpangsa pasar di bidang
migas, SBU IPE diharapkan juga mampu untukmengambil peluang pasar di bidang
pertambangan.

2.2.2. Struktur Organisasi SBU IPE

SBU IPE dipimpin oleh seorang Kepala SBU . Berdasarkan Akte Nomor 51tanggal 31
Desemeber 2008 tentang Tugas, Wewenang dan Kuasa Kepala SBUIndustri Pertambangan
dan Energi maka tugas utama Kepala SBU adalahmelakukan kegiatan pengelolaan
menyangkut perencanaan, pelaksanaan,pembinaan, pemantauan dan pengendalian
kegiatan usaha agar dipastikan sejalandengan tujuan yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Dalam menjalankan unit ini,Kepala SBU dibantu 3 orang manajer, yaitu
Manajer Pemasaran dan OperasionalI, Manajer Pemasaran dan Operasional II, dan Manajer
Dukungan Usaha

ManajerPemasaran dan Operasional I lebih difokuskan untuk melakukan

kegiatanpemasaran dalam kegiatan sehari-hari walaupun dia juga dapat melakukankegiatan
operasional, sebaliknya Manajer Pemasaran dan Operasional II lebihdifokuskan melakukan
kegiatan operasional walaupun mereka juga harusmelakukan kegiatan pemasaran. Masing-
masing Manajer ini memiliki staf yangmembantu mereka dalam menjalankan fungsinya baik
itu pemasaran maupunoperasional. Manajer Dukungan Usaha memimpin bagian akuntansi
dankeuangan, logistik serta SDM.

Selain ketiga Manajer tersebut, terdapat pula 3(Tiga) orang Senior Account Executive
yang bertanggung jawab langsungpelaporan kegiatannya pada kepala SBU. Senior Account
Executive ini juga dapatbertindak sebagai seorang marketing ataupun sebagai seorang
Project Manager.

12
2.2.3. Sistem Pengendalian Manajemen pada SBU IPE

Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan agar strategi yang telah

ditetapkanperusahaan dapat berjalan dengan baik maka pihak manajemen
menetapkanpondasi awal untuk mengendalikan jalannya perusahaan. Pondasi awal
tersebutyakni mensosialisasikan nilai-nilai inti perusahaan kepada seluruh karyawan yang
akan tercermin dalam tingkah laku saat karyawanmereka bekerja. Nilai–nilai inti perusahaan
inilah yang juga menjadi nilai-nilaiinti pada SBU IPE. Nilai-nilai inti tersebut adalah inovasi,
kompeten, integritasdan kepedulian.

Upaya selanjutnya dalam mengendalikan jalannya perusahaan adalah

denganmembuat batasan-batasan dalam mengatur tingkah laku karyawan maupunbidang-
bidang usaha apa saja yang diperbolehkan untuk dijalankan perusahaan.Dalam mengatur
tingkah laku karyawan perusahaan membuat Perjanjian KerjaBersama (PKB). PKB adalah
perjanjian kerja tertulis antara perusahaan dengankaryawan yang berisi hak dan kewajiban
masing-masing pihak, serta sanksiapabila terjadi pelanggaran.

Dalam implementasi strategi, manajemen melakukan upaya untuk memonitorkinerja

karyawan dan pelaksanaan operasional proyek. Manajemen sebelumnyaakan membuat
target baik secara personal karyawan, target Divisi, target SBUmaupun target Coorporate
(perusahaan) secara keseluruhan. Biaya operasionaldan sistematika jalannya target
tersebut tertuang dalam Rencana Kerja AnggaranPerusahaan (RKAP). Penilaian kinerja
aktual perusahaan dilakukan dengan membuat Key PerformanceIndicator (KPI). Hasil dari
pengawasan proyek dan penilaian kinerja ini akanmenentukan langkah strategis selanjutnya
yang akan diambil perusahaan dan jugamenjadi dasar dalam menentukan kompensasi dan
remunerasi karyawan.

Upaya lain yang tidak kalah penting yang dilakukan SBU IPE dalam upayamengawasi
implementasi strategi adalah dengan selalu mengadakan rapat ataudiskusi. Untuk SBU IPE
sendiri, rapat atau diskusi ini dilakukan setiap 1 (satu)bulan sekali atau dapat bersifat
incidental apabila ada kepentingan atau masalahyang mendesak. Dalam rapat atau diskusi
ini terjadi interaksi aktif antara bawahandengan atasan. Baik bawahan maupun atasan
saling memberikan informasimengenai jalannya pelaksanaan proyek, kondisi pesaing,
kondisi lingkunganbisnis dan informasi penting lainnya. Informasi–informasi inilah yang
selanjutnyaakan ditelaah untuk mengambil langkah perbaikan strategis.

2.3. EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA SBU IPE

2.3.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

13
 Sistem pengendalian manajemen (SPM) dapat didefinisikan secara sempit dansecara
luas. Secara sempit, sistem pengendalian manajemen adalah mekanismeuntuk mendukung
perencanaan dan pengendalian aktifitas dalam suatu organisasimelalui pencarian,
pelaporan, dan perbandingan pendapatan/biaya aktual denganyang direncanakan.
Tujuannya agar proses pengambilan keputusan mengenaialokasi sumber daya dapat
dilakukan secara rasional dan tujuan organisasi dapat tercapai.

Sementara secara luas, Sistem Pengendalian Manajemen mencakupkeseluruham

mekanisme pengendalian yang digunakan untuk memotivasi,memantau, mengukur, dan
menghukum tindakan manajer dan karyawan baikberbentuk dalam mekanisme formal dan
mekanisme informal.

2.3.2. Jenis-jenis Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen yang dapat diterapkan oleh perusahaan memiliki 4

jenis pengendalian. Jenis-jenis pengendalian tersebut adalah sebagai berikut.

1. Pengendalian tindakan (action control)

Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada aspek aksi
(action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Action control digunakan untuk mendapatkan keyakinan bahwa karyawan
menjalankan pekerjaan yang berakibat baik bagi organisasi dan tidak menjalankan
pekerjaan yang berakibat tidak baik bagi organisasi. Dengan demikian, action control lebih
bersifat preventif, yaitu jangan sampai hal-hal yang tidak diinginkan terjadi.

Bentuk-bentuk pengendalian tindakan adalah sebagai berikut.

a. Pembatasan Perilaku (Behavioral Constraints)

Pembatasan perilaku dilakukan melalui pembatasan fisik dan pembatasan

administratif. Pembatasan fisik (physical constraint) yaitu pembatasan bagi karyawan
untuk mendapatkan akses secara fisik, misalnya melalui penggunaan password untuk
memasuki ruang tertentu atau masuk ke file atau program tertentu di komputer,
dengan cara mengunci pintu untuk memasuki ruang atau alat tertentu, dan melalui
pembatasan lainnya untuk memasuki atau menggunakan alat tertentu. Pembatasan
administratif (administrative constraint) yaitu melalui pembatasan wewenang dan
pemisahan tugas. Pembatasan administratif dilakukan melalui suatu sistem dan
prosedur yang telah ditetapkan perusahaan, dan pada instansi pemerintah biasanya

14
 dilakukan melalui Surat Keputusan (SK), Petunjuk Teknis (Juknis), Petunjuk
Pelaksanaan (Juklak), atau bahkan melalui peraturan pemerintah.

b. Preaction Review

Preaction review adalahtindakan yang mengendalikan, mereview, dan menyetujui hal-

hal yang akan dilakukan oleh karyawan atau pihak yang dikontrol sebelum pekerjaan
tersebut dilaksanakan.Bentuk preaction review bisa formal maupun tidak formal.
Bentuk formal biasanya dilakukan melalui proposal ataupun rencana kerja yang harus
disetujui oleh atasan. Sedangkan cara informal adalah menkomunikasikan secara
lisan ataupun tertulis sehingga pihak yang mengendalikan dapat memberikan
masukan, petunjuk, atau bahkan perintah tertentu sebelum pekerjaan tersebut
dilaksanakan. Komunikasi tertulis secara informal dapat dilakukan dengan berbagai
cara, baik surat atau memo yang sifatnya informal, melalui sms, internet, dan cara-
cara komunikasi lainnya.

c. Pertanggungjawaban Tindakan (Action Accountability)

Pertanggungjawaban aksi (action accountability) adalah suatu bentuk pengendalian

aksi yang dilakukan dengan cara membuat kesepakatan atau aturan dalam organisasi
bahwa seseorang harus bertanggungjawab atas segala sesuatu yang dikerjakannya.
Sehingga dalam pengendalian cara ini akan terdapat suatu dokumen yang berisi
ketentuan perusahaan akan kegiatan yang diinginkan oleh perusahaan yang
seharusnya dilakukan oleh karyawan dan konsekwensi yang harus ditanggung oleh
karyawan apabila tidak dapat mengerjakan jenis pekerjaan yang dimaksud sekaligus
reward yang akan diterima bila berhasil mengerjakan suatu tugas dengan baik. Untuk
itu, dalam action accountability harus dimulai dengan suatu definisi yang jelas tentang
macam pekerjaan apa yang dapat diterima perusahaan (acceptable) dan juga apa
yang tidak dapat diterima (unacceptable).

d. Pencadangan (Redundancy)

Pencadangan (redundancy) adalah suatu langkah untuk menyediakan petugas (dan

juga peralatan) yang lebih dari yang seharusnya ada, agar apabila terjadi hal-hal yang
tidak diinginkan seperti petugas sakit sehingga tidak dapat masuk kerja atau juga bila
ada peralatan yang rusak, maka ada jaminan bahwa operasi perusahaan tidak
terhambat karena ada penggantinya. Cara ini memang sering dianggap tidak praktis
dan mahal karena pada saat semuanya bekerja dengan baik dan lancar maka petugas
dan peralatan cadangan tersebut menganggur. Namun demikian harus diperhatikan

15
 aspek resiko bila tidak ada cadangan sama sekali. Disini dapat dilihat bahwa
menyediakan cadangan adalah suatu langkah untuk memberikan kepastian bahwa
pekerjaan akan dapat berjalan sesuai dengan yang diinginkan.

Kelebihan dari pengendalian tindakan adalah pengendalian yang bersifat langsung,

perhatian manajemen dapat langsung kepada tindakan, mendorong dokumentasi akumulasi
pengetahuan dan merupakan cara yang efektif untuk melakukan koordinasi organisasi.
Sedangkan kekurangan dari pengendalian tindakan adalah susah diterapkan, bisa
mengekang kreatifitas, inovasi dan adaptasi, menyebabkan karyawan terlena (sloppiness),
menyebabkan perilaku negatif, menyebabkan behavioral displacement, dan memerlukan
biaya yang mahal.

2. Pengendalian Hasil (Result Control)

Result control adalah suatu bentuk pengendalian yang melibatkan pemberian

penghargaan kepada suatu individu yang memberikan hasil yang baik, atau memberikan
hukuman atas hasil yang buruk. Hal ini mempengaruhi tindakan karena menyebabkan
pegawai untuk memikirkan konsekuensi atas tindakan yang mereka ambil, akan tetapi
tindakan pegawai tidak dibatasi, pada kebalikannya, pegawai diberdayakan untuk
melakukan tindakan-tindakan yang mereka yakini akan dapat memberikan hasil pencapaian
hasil yang terbaik.

Kondisi yang dibutuhkan agar resultcontrol dapat diterapkan secara baik adalah ketika
superior atau manajer mengetahui hasil apa yang diinginkan pada wilayah yang
dikendalikan, individu yang perilakunya dikendalikan harus memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap hasil dalam dimensi kinerja yang diinginkan, dan superior atau manajer
mampu atau dapat mengukur hasil tersebut secara efektif.

Kelebihan dari pengendalian hasil adalah mudah diterapkan, mempengaruhi perilaku

namun tetap memberi kekebasan yang besar, dan memerlukan biaya yang murah,
sedangkan kekurangannnya adalah kurang dapat mengindikasikan apakah tindakan yang
diambul telah sesuai, seiring dipengaruhi oleh faktor diluar usaha karyawan yang
bersangkutan, dan terjadi persaingan antar fungsi pengendalian yang lebih dari satu jenis
pengendalian.

3. Pengendalian Personal (Personnel Control)

16
 Personnel controls membangun kecenderungan alamiah para pegawai untuk
mengendalikan dan atau memotivasi diri mereka sendiri. Personnel controls memiliki 3 (tiga)
tujuan dasar, yaitu

a. Personnel controls mengklarifikasi ekspektasi, karena pengendalian dimaksud

memberikan pemahaman kepada setiap pegawai tentang apa yang diinginkan
organisasi.
b. Personnel controls dapat meyakinkan setiap pegawai mampu melaksanakan
pekerjaan dengan baik.
c. Personnel controls dapat meningkatkan kecenderungan setiap pegawai untuk
melakukan self-monitoring.

Dari pengertian tersebut, dapat dilihat bahwa fokus pengendalian manajemen

dititikberatkan kepada pribadi masing-masing individu, bukan kepada tindakan-tindakan
yang harus (atau tidak boleh) dilakukan atau hasil-hasil yang harus diraih. Implementasi
Personnel Control diharapkan menjadikan pegawai memahami apa tujuan organisasi,
tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk mencapainya, bagaimana melaksanakan
tindakan tersebut dengan baik, dan secara mandiri melakukan pengawasan pelaksanaan
tindakan tersebut.

Implementasi Personnel Control secara umum dilakukan melalui 3 metode sebagai berikut:

a. Selection and placement.

Memperoleh pegawai yang tepat dalam melakukan pekerjaan tertentu, dengan

diberikannya lingkungan kerja yang baik serta alat-alat yang dibutuhkan, akan
meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan tersebut akan dikerjakan dengan baik
pula. Banyak perusahaan yang menyiapkan waktu dan upayanya untuk menyeleksi
dan menempatkan pegawai.

b. Training.

Training merupakan metode yang umum untuk membuat para pegawai melakukan
pekerjaannya dengan baik, karena training menyediakan berbagai informasi yang
bermanfaat mengenai hasil (results) dan tindakan yang diharapkan serta bagaimana
tugas yang dibebankan dapat dilakukan sebaik-baiknya. Selain itu, training dapat
memberikan pengaruh positif kepada motivasi, karena para pegawai dapat diberikan
pengertian yang lebih besar tentang profesionalisme.

c. Job design and provision of necessary resources.

17
 Cara lain agar para pegawai bertindak secara layak adalah adanya jaminan bahwa
pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga para pegawai yang memiliki kualifikasi
tinggi serta termotivasi, kemungkinan besar dapat meraih sukses. Beberapa
perusahaan tidak memberikan pegawainya untuk meraih sukses. Petugas penjualan
diberikan tugas terlalu banyak untuk menangani pelanggan, atau mereka tidak
diperlengkapi dengan alat dan sumber daya yang memadai.

4. Pengendalian Budaya (Cultural Control)

Cultural control adalah pengendalian yang didesain untuk mendukung pemantauan

bersama, dimana akan memberikan dorongan bagi individu untuk berperilaku sesuai dengan
norma dan nilai yang ada dalam suatu kelompok. Cultural control ini bersifat soft control, dan
semakin sekarang semakin menjadi hal penting karena mendorong self control bagi
karyawan dan bersama dengan personel control menjadi fondasi dari control-control lainnya
yang diterapkan dalam perusahaan. Jenis-jenis cultural control yang dapat diterapkan yaitu:

a. Penerapan kode etik yang harus dipatuhi oleh karyawan.

Hal ini memberikan pemantauan bersama, apabila ada karyawan yang berperilaku
tidak sesuai dengan kode etik maka akan mendapat hukuman baik sosial maupun
sesuai peraturan yang ada di perusahaan. Namun hal ini tidak dapat terwujud tanpa
adanya dorongan yang kuat dan komitmen pimpinan dalam menegakan kode etik di
suatu perusahaan.
b. Imbalan berdasarkan kelompok (group based rewards)
Hal ini dapat dilaksanakan dengan memberikan imbalan bagi suatu kelompok kerja.
Imbalan tersebut bukan merupakan hasil dari result control bagi tiap individu, namun
hanya digunakan sebagai pendorong pemantauan bersama agar kelompok tersebut
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan tepat waktu.
c. Transfer antar organisasi perusahaan.
Rotasi pegawai yang memadai dapat mencegah karyawan yang terlalu lama
menempati suatu posisi dan menjadi ahli dalam mengelabui sistem karena telah
banyak mengetahui seluk beluk dalam posisi yang telah lama ia jabat.
d. Pengaturan fisik.
Dapat berupa pengaturan layout, arsitektur, dekorasi kantor, serta pengaturan sosial
seperti baju seragam, atau kode penggunaan baju, kebiasaan yang dilembagakan,
perilaku, dan kosa kata.
e. Tone at the top.

18
 Manajer/ pimpinan harus konsisten dengan tipe budaya organisasi yang sedang
mereka coba untuk ciptakan dan tindakan mereka harus sesuai dengan pernyataan
mereka dan menjadi contoh bagi karyawan.

2.3.3. Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen pada SBU IPE

2.3.3.1. Pengendalian Tindakan (Action Control)

Pengendalian tindakan berkaitan dengan segala sesuatu yang menjamin bahwa setiap
karyawan melakukan atau tidak melakukan kegiatan yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan perusahaan. Pengendalian tindakan yang telah diterapkan oleh SBU IPE
adalah sebagai berikut.

1. Pembatasan Perilaku (Behavioral Constraint)

a. Pembatasan fisik (Physical Constraints)
Batasan fisik yang terdapat di dalam perusahaan berupa, semua
fasilitaskomputer karyawan memiliki password yang hanya diketahui oleh
karyawanbersangkutan, sehingga ada keterbatasan untuk dapat saling
mengakses datakomputer. Hal ini bertujuan agar informasi penting dapat terjaga
dengan baikselain itu terdapat pemisahan ruangan untuk masing-masing unit
kerja.Pemisahan ini bertujuan untuk memberikan kenyamanan kepada karyawan
darimasing-masing unit sehingga pekerjaan yang dilakukannya tidak
tergangguoleh pekerjaan karyawan dari unit lain. Jenis kontrol lain yang
diterapkan olehperusahaan adalah penggunaan mesin absen yang
menggunakan sidik jari tiaptiap karyawan. Ketika karyawan masuk maupun
pulang mereka harusmengabsen dengan cara meletakkan sidik jari pada mesin
absen tersebut.Mesin absen ini merupakan salah satu hal yang digunakan oleh
perusahaanuntuk mengevaluasi kedisiplinan karyawan dan kinerja karyawan.
b. Pembatasan Administratif (Administrative Constraints)
Pemberlakukan batasan administrasi pada perusahaan terlihat jelas
denganadanya prosedur kerja dan batasan wewenang masing-masing
karyawan.Batasan wewenang pengeluaran kas yang dimiliki oleh SBU IPE
adalahkepala unit memiliki wewenang untuk mengotorisasi pengeluaran kas
denganlimit sebesar 10 Juta Rupiah. Sepuluh hingga Seratus Juta rupiah
wewenangpengesahan kas dipegang oleh direktur operasi. Sedangkan
pengeluaran kaslebih dari 100 Juta rupiah memerlukan pengesahan dari
Direktur Utama.

19
2. Tinjauan Pratindakan (Preaction Review)
Tinjauan pra tindakan yang dilakukan di SBU IPE terdapat tindakanpemeriksaan
rencana kerja individu yang dikontrol guna mengetahui apakah patutuntuk disetujui,
perlu dimodifikasi atau harus dibuat lebih teliti lagi sebelummendapatkan persetujuan
akhir. Tinjauan ini dapat dilakukan dalam bentuk formalmaupun informal, dan ketat
atau tidaknya tergantung kepada intensitas terjadinyatinjauan ini dilakukan. Namun,
untuk pengendalian manajemen risiko pada SBU IPE kurang berjalan dengan efektif.
Kondisi yang ada saat ini terdapat beberapa proyek yang dimenangkan dari proses
tender tidak dilakukan analisis risiko yang sebenarnya hal ini terdapat dalam SOP
perusahaan. SOP yang seharusnya dijalankan tersebut diawali dengan pembuatan
proposal saat unit kerja akan mengikuti tender, kemudian proposal ini dilanjutkan ke
unit manajemen risiko untuk dianalisa risiko-risiko yang mungkin terjadi apabila proyek
tersebut dijalankan untuk dilaporkan ke direktur untuk diputuskan apakan akan
dilanjutkan untuk mengikuti tender atau tidak. Langkah perbaikan yang perlu
diperhatikan dalam permasalahan ini adalah perlu adanya sosialisasi pentingnya
analisis risiko saat keikutsertaan dalam suatu tender agar apabila tender
dimenangkan, proses pengerjaan proyek bisa berjalan lebih efektif dan efisien.
3. Pertanggungjawaban Tindakan (Action Accountability)
Bentuk pertanggungjawaban atas tindakan yang dilakukan karyawan SBU IPEadalah:
a) Membuat laporan mingguan oleh manajer proyek tentang
perkembanganproyeknya kepada kepala SBU
b) Membuat laporan bulanan tentang laporan keuangan (neraca proyek)
olehmanajer proyek kepada kepala SBU dan manajer dukungan usaha.
Apabila terdapat penyimpangan dari kebijakan yang telah ditetapkanperusahaan,
maka kepala SBU dapat langsung memberikan hukuman dalambentuk teguran atau
sanksi lain.
4. Pencadangan (Redudancy)
Pencadangan yang diterapkan oleh manajemen SBU IPE adalah dengan
mengharuskan bahwa setiap pekerjaan tidak boleh tergantung kepada satu karyawan
tertentu saja. Oleh karena itu manajemen telah menyediakan lebih dari satu karyawan
untuk menangani tugas tertentu dalam perusahaan. Sehingga, apabila terdapat
karyawan yang berhalangan hadir, maka ada karyawan lain yang mampu
menggantikan tugasnya. Selain itu, dalam melaksanakan tugas sehari-harinya,
karyawan didukung oleh teknologi informasi yang telah disediakan oleh perusahaan.
Sehingga dapat memudahkan karyawan dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari.

2.3.3.2. Pengendalian Hasil (Result Control)

20
 Manajemen telah membuat target baik secara personal karyawan, target Divisi, target
SBU maupun target Coorporate (perusahaan) secara keseluruhan. Biaya operasional dan
sistematika jalannya target tersebut tertuang dalam Rencana Kerja Anggaran Perusahaan
(RKAP). Penilaian kinerja aktual perusahaan dilakukan dengan membuat Key Performance
Indicator (KPI). Hasil dari pengawasan proyek dan penilaian kinerja ini akan menentukan
langkah strategis selanjutnya yang akan diambil perusahaan dan juga menjadi dasar dalam
menentukan kompensasi dan remunerasi karyawan.

SBUIPE memiliki target pendapatan dan keuntungan yang dievaluasi setiap 4

(empat)bulan sekali. Laporan keuangan kuartal SBU IPE ini dijadikan salah satu alatuntuk
memonitor hasil kinerja aktual untuk dibandingkan dengan anggaran kerjaSBU IPE dan juga
untuk dibandingkan dengan profit antar SBU. Evaluasi laporankeuangan ini juga sebagai
dasar untuk merevisi target pendapatan dan keuntunganmasing-masing SBU serta
menentukan juga sebagai dasar pemberian insentif ataubonus bagi para karyawan yang
terkait dengan pekerjaan tersebut.

2.3.3.3. Pengendalian Personal (Personnel Control)

Pengendalian personal yang diterapkan oleh manajemen SBU IPE adalah sebagai
berikut.

1. Selection and Placement

Prosedur penerimaan dan penempatan karyawan pada SBU IPE adalah sebagai
berikut:
a. Adanya permintaan kebutuhan karyawan dari salah satu manajer kepadabagian
sumber daya manusia
b. Bagian Sumberdaya Manusia mengadakan pengumuman lowongan padamedia
massa, untuk kemudian akan diperiksa kelengkapan dan keabsahanberkas-
berkas pelamar yang masuk.
c. Proses seleksi selanjutnya adalah tes wawancara dengan manajer
yangmengajukan permintaan kebutuhan karyawan bersangkutan dan
wawancaradengan manajer dukungan usaha.
d. Tanda tangan perjanjian kerjasama, dengan masa percobaan selama 3
(Tiga)bulan.
2. Training
SBU IPE melakukan program pendidikan dan pelatihan bagi masing-masing karyawan
minimal dua kali dalam setahun. Dalam hal ini perusahaan akan memberikan

21
 beberapabrosur-brosur pelatihan untuk diikuti oleh karyawan. Pelatihan yang
dimaksudadalah pelatihan terkait untuk peningkatan kompetensi.

2.3.3.4. Pengendalian Budaya (Cultural Control)

Pengendalian budaya pada SBU IPE terdapat pada beberapa hal dari poin dibawah
ini:

a. Penerapan kode etik yang harus dipatuhi oleh karyawan (Code of Conduct)
Berupa dokumen tertulis yang berisi pernyataan formal dan tertulis yangberlaku
dalam perusahaan yang mencantumkan nilai-nilai inti perusahaan dankomitmen
kepada stakeholders, dan tata cara perusahaan yang diinginkan olehmanajemen.
Code of conduct perusahaan tertuang dalam sebuah pernyataanyang disebut
Perjanjian Kerja Bersama (PKB).

b. Group based reward

Dalam hal pemberian penghargaan, perusahaan memberikan bonus atauinsentif
kepada karyawan berdasarkan pencapaian target pendapatan unit kerjadan
prestasi masing-masing karyawan. Dalam pemberian bonus tersebut
antarkaryawan tidak mengetahui besarnya bonus masing-masing sehingga
merekamenganggap bonus yang diberikan sama rata.
c. Transfer antar organisasi perusahaan (Intraorganizational transfer)
Pengendalian yang dilakukan dalam bentuk ini adalah perotasian ataupemutasian
karyawan dari satu pekerjaan tertentu ke pekerjaan lainnya dalamperusahaan.
Namun demikian, perotasian atau pemutasian saat ini belumsecara efektif
dilakukan oleh manajemen.
d. Pengaturan fisik (Physical Arrangement)
Pengendalian lain adalah adanya pengaturan tata letak (lay out) ruang
kerja.Pengaturan seperti ini diharapkan dapat menciptakan kondisi kerja
yangnyaman dan mendukung pergerakan sistematika prosedur kerja yang
efektifdan efisien. Pengaturan sosial yang diterapkan di SBU IPE seperti
caraberpakaian yakni adanya pakaian seragam standar untuk para
karyawanproyek. Hal ini bertujuan untuk menunjukkan identitas perusahaan dan
jugauntuk keselamatan kerja karyawan.
e. Tone at the top
Hal yang paling penting untuk mendukung implementasi strategi
perusahaandengan mencipatakan budaya kerja yang sesuai dengan visi, misi dan

22
 nilai-nilai intiperusahaan. Hal ini dapat terwujud apabila ada komitmen kuat
darimanajemen puncak melalui contoh-contoh perilaku yang sesuai denganbudaya
yang diinginkan oleh perusahaan. Perilaku manajemen puncak inilahyang akan
ditiru dan menjadi panutan tingkah laku para karyawan dalambekerja seperti
masuk kerja tepat waktu, inisiatif, komunikatif dan berusahameningkatkan
kompetensi serta keahlian.

Secara umum, sistem pengendalian manajemen yang diterapkan SBU IPE dapat
disimpulkan sebagai berikut:

a. Penerapan pengendalian tindakan dilakukan secara ketat untuk fungsi sumberdaya

manusia terkait dengan upaya peningkatan profesionalitas dan kompetensi dalam
pengerjaan suatu proyek. Namun demikian masih terdapat kekurangan yaitu
pengendalian pratindakan belum sepenuhnya diterapkan. Hal ini terlihat dengan tidak
dilakukannya analisis risiko pada beberapa proyek yang dimenangkan dalam tenderdi
mana sebenarnya hal ini terdapat dalam SOP perusahaan. SOP yang seharusnya
dijalankan tersebut diawali dengan pembuatan proposal saat unit kerja akan mengikuti
tender, kemudian proposal ini dilanjutkan ke unit manajemen risiko untuk dianalisa
risiko-risiko yang mungkin terjadi apabila proyek tersebut dijalankan untuk dilaporkan
ke direktur untuk diputuskan apakan akan dilanjutkan untuk mengikuti tender atau
tidak.
b. Penerapan pengendalian hasil dilakukan secara ketat dengan upaya pencapaian
target pendapatan dan keuntungan yang sudah ditetapkan.
c. Penerapan pengendalian personal dilakukan secara ketat untuk proses seleksi
karyawan.
d. Untuk pengendalian budaya yang diterapkan secara ketat adalah mengenai kode etik
dan adanya perjanjian kerja bersama. Akan tetapi, perotasian atau pemutasian
pegawai saat ini belum secara efektif dilakukan oleh manajemen.

23
3. KESIMPULAN DAN SARAN

3.1. KESIMPULAN

Berdasarkan pembahasan yang telah dipaparkan sebelumnya, maka penulis dapat

memberikan kesimpulan sebagai berikut.

a. Secara umum, SBU IPE PT Surveyor Indonesia telah menerapkan pengendalian

tindakan dalam sistem pengendalian manajemennya. Namun demikian, masih
terdapat kekurangan yaitu pengendalian pratindakan belum sepenuhnya diterapkan.
Hal ini terlihat dengan tidak dilakukannya analisis risiko pada beberapa proyek yang
dimenangkan dalam tenderdi mana sebenarnya hal ini terdapat dalam SOP
perusahaan. SOP yang seharusnya dijalankan tersebut diawali dengan pembuatan
proposal saat unit kerja akan mengikuti tender, kemudian proposal ini dilanjutkan ke
unit manajemen risiko untuk dianalisa risiko-risiko yang mungkin terjadi apabila proyek
tersebut dijalankan untuk dilaporkan ke direktur untuk diputuskan apakan akan
dilanjutkan untuk mengikuti tender atau tidak.
b. SBU IPE PT Surveyor Indonesia secara umum telah mampu mengimplementasikan
Result Control secara memadai pada setiap aktivitas perusahaan.
c. Pengendalian hasil juga telah dilakukan dengan memadai dengan upaya pencapaian
target pendapatan dan keuntungan yang sudah ditetapkan.

24
d. Sedangkan pengendalian budaya juga telah diterapkan secara ketat mengenai kode
etik dan adanya perjanjian kerja bersama.Akan tetapi, perotasian atau pemutasian
pegawai saat ini belum secara efektif dilakukan oleh manajemen.

3.2. SARAN

Berikut ini adalah beberapa saran yang dapat penulis paparkan dalam rangka
memperbaiki sistem pengendalian manajemen yang diterapkan oleh SBU IPE.

a. Sebaiknya ketika akan mengikuti tender, unit membuat proposal terlebih dahulu,
kemudian proposal ini dilanjutkan ke unit manajemen risiko untuk dianalisa risiko-risiko
yang mungkin terjadi apabila proyek tersebut dijalankan untuk dilaporkan ke direktur
untuk diputuskan apakah akan dilanjutkan untuk mengikuti tender atau tidak.
b. Rotasi pegawai sebaiknya dilakukan secara teratur, agar dapat mencegah karyawan
yang terlalu lama menempati suatu posisi dan menjadi ahli dalam mengelabui sistem
karena telah banyak mengetahui seluk beluk dalam posisi yang telah lama ia jabat.

DAFTAR PUSTAKA

http://www.ptsi.co.id (diakses pada tanggal 7 Februari 2015)

http://lontar.ui.ac.id/file?file=digital/136256-T%2028235-Evaluasi%20strategi.pdf (diakses
pada 8 Februari 2015)

https://ml.scribd.com/doc/15812788/Action-Control-Agung-Praptapa (diakses pada tanggal 9

Februari 2015)

Merchant, Kenneth A., Wim A. Van der Stede. Sistem Pengendalian Manajemen.
Pengukuran Kinerja, Evaluasi, dan Insentif. Edisi 3. Penerbit Salemba Empat. Jakarta. 2014.

25