Praktik seleksi diarahkan untuk mempekerjakan karyawan yang pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuannya (KSA) memberikan kecocokan paling besar dengan persyaratan pekerjaan spesifik yang
jelas. Teknik pemilihan tradisional jarang mempertimbangkan karakteristik organisasi tempat pekerjaan
itu berada. Teknik tradisional juga mengabaikan karakteristik orang yang tidak relevan dengan
persyaratan pekerjaan langsung. Dalam istilah manajemen umum, organisasi merekrut "tangan" baru
atau "kepala" baru - yaitu, bagian dari orang.

Akan tetapi, sebuah model seleksi baru muncul, yang diarahkan untuk mempekerjakan orang "utuh"
yang akan cocok dengan budaya organisasi tertentu. Ini mencerminkan reorientasi mendasar dari proses
seleksi menuju mempekerjakan "orang," bukan hanya KSA, untuk "organisasi," bukan hanya pekerjaan.
Ini mengarah pada praktik perekrutan yang tampak aneh, dan tidak perlu boros, dari sudut pandang
sumber daya manusia tradisional. Pertimbangkan praktik perekrutan tiga organisasi yang berbeda.

* AFG Industries membangun dua pabrik kaca apung baru. Pabrik menggunakan praktik-praktik seperti
tim kerja, pelatihan ekstensif, dan upah berbasis keterampilan yang menciptakan tingkat keterlibatan
karyawan yang tinggi. Proses perekrutan untuk pekerja pabrik mencakup penyaringan resume formal
(bukan lamaran pekerjaan), pengujian kepribadian, pelatihan pra-kerja yang mensimulasikan beberapa
pekerjaan pabrik, wawancara dengan panel manajer dan / atau karyawan, dan ujian medis.

* Sun Microsystems adalah perusahaan AS yang tumbuh paling cepat dalam lima tahun terakhir, dengan
pertumbuhan tahunan rata-rata lebih dari 100 persen.'1 Mengisi pekerjaan terbuka sangat penting
untuk efektivitas, pertumbuhan fenomenal, dan profitabilitas Sun. Namun, proses perekrutan sangat
memakan waktu dan padat karya. Potensi perekrutan di semua tingkatan dibawa ke dalam organisasi
dari empat hingga tujuh kali untuk wawancara dengan hingga dua puluh pewawancara. Proses ini penuh
dengan ambiguitas, tidak memiliki aturan formal, dan menuntut agar semua karyawan terlibat dalam
penyelesaian masalah agar mereka dipekerjakan.

* Toyota (AS) menyaring 50.000 lamaran untuk 3.000 pekerjaan pabrik di penempatan staf awal
pabriknya di Georgetown, Kentucky.2 Setiap karyawan yang disewa berinvestasi setidaknya delapan
belas jam dalam proses seleksi yang mencakup ujian pengetahuan umum, ujian sikap terhadap
pekerjaan , pusat penilaian keterampilan interpersonal, latihan manufaktur yang dirancang untuk
memberikan pratinjau pekerjaan realistis dari pekerjaan perakitan, wawancara pribadi yang luas, dan
ujian fisik.

Seperti yang akan kita lihat, organisasi-organisasi ini mengadopsi praktik perekrutan yang tidak biasa
untuk menemukan karyawan yang cocok dengan organisasi dan mendorong mereka yang tidak cocok
untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Meskipun calon karyawan dengan keterampilan yang
memenuhi tuntutan pekerjaan tertentu tidak diabaikan, perusahaan ini berpendapat bahwa kecocokan
orang-pekerjaan perlu didukung dan diperkaya oleh kecocokan orang-organisasi. Perusahaan-
perusahaan ini bersedia menginvestasikan sumber daya yang substansial dalam menilai kecocokan ini
secara ketat. Mengapa dan bagaimana pendekatan organisasi dalam merekrut dengan cara ini
dieksplorasi dalam artikel ini.
Seberapa Penting Pengambilan Keputusan, Sungguh? Kontroversi Person-Situation Revisited Apakah
perilaku individu, seperti kinerja pekerjaan, fungsi orang (atribut karyawan), situasi (karakteristik
pengaturan kerja), atau interaksi orang dan situasi? Pertanyaan ini sudah kuno. Pendukung seleksi
karyawan sebagai kunci efektivitas sumber daya manusia menjawab bahwa perilaku individu sebagian
besar merupakan fungsi dari orang tersebut. Teknik pemilihan berusaha untuk memanfaatkan
perbedaan abadi antara individu dengan memilih individu-individu yang paling cocok untuk pekerjaan
itu. Sebaliknya, pendukung sosialisasi dan praktik pelatihan yang berupaya membentuk karyawan
setelah mereka dipekerjakan menganggap bahwa situasinya adalah penentu utama perilaku individu.3
Sebagian besar peneliti dan manajer berlangganan beberapa bentuk perspektif interaksionis. Mereka
berasumsi bahwa baik orang maupun situasinya penting, dan kombinasi keduanya menentukan kinerja
individu dan perilaku lainnya.

Kami berpendapat bahwa baik peneliti dan manajer telah terlalu menekankan situasi dan hanya
membayar layanan bibir kepada individu dalam beberapa tahun terakhir. Dalam penelitian tentang
perilaku organisasi, variabel orang (misalnya, kebutuhan) biasanya diperlakukan sebagai variabel
sekunder dari situasional (misalnya, desain pekerjaan) dan peneliti umumnya skeptis tentang
kemampuan variabel kepribadian untuk memprediksi kinerja pekerjaan. 4 Minat manajerial pada
individu pengujian tampaknya telah menurun tajam setelah beberapa keputusan pengadilan tahun 1970
menyatakan bahwa prosedur pemilihan yang tidak sah dan diskriminatif adalah ilegal.

Penekanan berlebihan pada pentingnya situasi cocok dengan ideologi manajerial yang dominan di
antara perusahaan-perusahaan Amerika. Asumsi dasar organisasi birokrasi adalah bahwa individu tidak
dapat dipercaya untuk mengelola perilaku mereka sendiri. Dengan demikian, manajemen merancang
organisasi untuk mengendalikan perilaku karyawan seketat mungkin, melalui hierarki manajerial, aturan
dan prosedur impersonal, pengawasan ketat, dan sosialisasi serta pelatihan yang luas. Ini membatasi
ekspresi perbedaan individu dalam perilaku. Akibatnya, organisasi dirancang untuk menjadi apa yang
oleh peneliti disebut sebagai "situasi yang kuat," situasi di mana intensitas situasi menekan variasi dalam
perilaku yang disebabkan oleh orang tersebut.5 Dengan demikian, manajer menciptakan ramalan yang
terpenuhi dengan sendirinya. Keyakinan bahwa situasi adalah prediktor paling penting dari perilaku
mengarah ke desain organisasi yang menekan perbedaan individu. Pola pemenuhan diri ini semakin
diperkuat dengan mendasarkan keputusan perekrutan pada satu wawancara singkat, yang telah terbukti
tidak dapat diandalkan dan validitasnya buruk.6 Maka, tidak mengherankan jika para manajer sering
menyimpulkan bahwa sistem pemilihan bukanlah kunci. faktor kesuksesan.

Namun, beberapa organisasi dirancang sebagai "situasi lemah," memungkinkan serangkaian respons
karyawan terhadap persyaratan kerja.7 Organisasi-organisasi ini memiliki lebih sedikit kontrol terhadap
individu dan efek dari variabel orang lebih besar. Dalam organisasi seperti itu, lebih penting daripada
organisasi tradisional untuk melakukan pekerjaan dengan baik dalam merekrut orang yang tepat.

Pertimbangkan tiga organisasi yang kami jelaskan di awal artikel ini. Mereka lebih berbeda daripada
yang serupa. Mereka termasuk teknologi tinggi dan berteknologi rendah, digerakkan oleh manufaktur
dan digerakkan oleh teknik, kerah putih dan kerah biru, dan perusahaan-perusahaan yang dimiliki dan
dimiliki oleh A.S. di Jepang. Namun organisasi-organisasi ini berbagi seperangkat asumsi manajemen
tentang kesuksesan organisasi. Masing-masing berusaha membangun budaya khas yang sengaja
"rapuh," yang berarti bahwa manajemen sangat bergantung pada motivasi diri, orang-orang yang
berkomitmen untuk efektivitas sistem.8 Sementara ketiga organisasi memiliki hierarki manajemen,
kebijakan organisasi, dan alat kontrol eksternal lainnya. , semua bergantung pada tingkat yang tidak
biasa pada karyawan untuk membuat sistem bekerja secara efektif. Dan mereka menggunakan sistem
seleksi canggih untuk mempekerjakan seluruh orang yang keterampilan dan kepribadiannya sesuai
dengan jenis organisasi, bukan hanya pekerjaan.

Model Seleksi Baru: Mempekerjakan untuk Person-Organisasi Fit

Tampilan 1 menyajikan model seleksi baru untuk perekrutan untuk orang-organisasi yang sesuai.
Seperti yang akan kita lihat, ini berbeda dari model seleksi tradisional dalam beberapa cara penting.9
Model kami merupakan sintesis dari langkah-langkah yang diambil oleh organisasi yang disebutkan
dalam contoh kasus pembuka kami serta oleh perusahaan progresif lainnya.

Meskipun salah satu perusahaan mungkin tidak sepenuhnya mengimplementasikan setiap langkah,
semua langkah ini bersama-sama menawarkan jaminan terbaik dari kecocokan orang-organisasi.

Kami akan menjelaskan langkah-langkah dalam model dan kemudian menyajikan deskripsi kasus
perusahaan di mana praktik perekrutan cocok dengan yang ideal. Namun, pertama-tama, kami
mengklarifikasi arti "kecocokan orang-organisasi."

Person-Organization Fit

Model dalam Tampilan 1 menempatkan proses seleksi dalam konteks interaksi yang kaya antara orang
dan organisasi, yang keduanya lebih luas didefinisikan dan dinilai daripada dalam model seleksi
tradisional.

Pameran 1. Proses Perekrutan untuk Orang-Organisasi

1. MENILAI LINGKUNGAN KERJA SECARA KESELURUHAN

- Analisis pekerjaan

- Analisis Organisasi

2. INFER JENIS ORANG YANG DIBUTUHKAN

- Pengetahuan Teknis, Keterampilan dan Kemampuan

- Keterampilan sosial

- Kebutuhan Pribadi, Nilai, dan Minat

- Ciri-ciri Kepribadian
 3. DESAIN "RITES OF PASSAGE" UNTUK ORGANISASI MASUK YANG MENGIZINKAN KEDUA

ORGANISASI DAN PEMOHON MENILAI FIT MEREKA

- Tes Kemampuan Kognitif, Motorik, dan Interpersonal

- Wawancara oleh Potensi Rekan Kerja dan Lainnya

- Tes Kepribadian

- Pratinjau Pekerjaan Realistis, Termasuk Sampel Kerja

4. BANTU ORANG-ORGANISASI YANG BAIK DI BEKERJA

- Perkuat Keterampilan dan Pengetahuan Melalui Desain dan Pelatihan Tugas

- Perkuat Orientasi Pribadi Melalui Desain Organisasi

Person-organisasi fit mensyaratkan bahwa dua jenis fit harus dicapai dalam proses perekrutan: (1)
antara KSA individu dan tuntutan tugas atau persyaratan penting untuk pekerjaan; dan (2) antara
kepribadian keseluruhan individu (mis. kebutuhan, minat, dan nilai-nilai) dan iklim atau budaya
organisasi.

Model seleksi tradisional berfokus hampir secara eksklusif pada jenis fit pertama (pekerjaan KSA) sambil
cenderung mengabaikan, atau menilai jauh lebih sedikit, tipe kedua (kepribadian-iklim / budaya). 10
Fokus sempit dari model seleksi tradisional mencerminkan beberapa faktor. Salah satunya adalah bahwa
manajer cenderung menganggap kinerja pekerjaan individu sebagai hasil utama dari proses perekrutan
dan mereka percaya bahwa kinerja pekerjaan adalah fungsi dari kesesuaian antara KSA dan tuntutan
tugas. Selain itu, model seleksi tradisional lebih peduli untuk menemukan karyawan baru daripada
mempertahankan mereka. Ada kurang memperhatikan apakah seluruh orang menemukan

budaya organisasi cukup memuaskan untuk tinggal. Organisasi juga dibatasi oleh tidak tersedianya
teknologi seleksi yang terbukti untuk menghasilkan kesesuaian antara kepribadian dan iklim / budaya.
Situasi ini dapat diperbaiki,

kami percaya, dengan mengikuti langkah-langkah untuk perekrutan yang dijelaskan selanjutnya.

Langkah Satu: Menilai Lingkungan Kerja

Analisis pekerjaan model seleksi tradisional juga dilakukan dalam model baru. Ini tetap berperan dalam
mencapai kesesuaian antara KSA individu dan tuntutan tugas. Teknik analisis pekerjaan alternatif
meliputi kuesioner analisis posisi, inventaris tugas, dan teknik insiden kritis
Tujuan dari analisis organisasi adalah untuk mendefinisikan dan menilai lingkungan kerja dalam hal
karakteristik organisasi, bukan hanya dalam hal karakteristik pekerjaan tertentu. Ini mengidentifikasi
perilaku dan tanggung jawab yang mengarah pada efektivitas organisasi, dan menyiratkan
pribadi karakteristik yang paling mungkin dikaitkan dengan perilaku dan tanggung jawab tersebut.
Analisis organisasi juga penting karena data analisis pekerjaan dapat dengan cepat menjadi usang
karena produk dan teknologi yang berubah dengan cepat membentuk kembali pekerjaan karyawan.
Keseluruhan filosofi dan nilai-nilai organisasi cenderung lebih stabil dan konsekuensinya, fokus jangka
panjang yang lebih penting.

Teknik untuk analisis organisasi tidak mapan, terutama karena ada sedikit penelitian yang secara
sistematis mengaitkan karakteristik organisasi dan pola perilaku individu. Manajer perlu
mengidentifikasi dimensi penting organisasi dan implikasinya bagi jenis karyawan yang paling cocok
dengan situasi itu. Meskipun teknik analisis organisasi hampir tidak berkembang dengan baik seperti
teknik analisis pekerjaan, beragam metode tersedia. Misalnya, bidang pelatihan menawarkan panduan
untuk melakukan analisis organisasi sebagai salah satu komponen analisis kebutuhan pelatihan.
Karakteristik organisasi yang dinilai mencakup tujuan jangka pendek dan jangka panjang, kebutuhan
staf, sifat lingkungan (misalnya, stabilitas), dan persepsi karyawan tentang iklim organisasi. Audit budaya
organisasi telah muncul dalam dekade terakhir yang menawarkan metode kualitatif dan kuantitatif
untuk menggambarkan norma dan nilai-nilai organisasi. 12 Cukup menjanjikan adalah metodologi sortir-
Q canggih yang menilai konten, integritas, dan kristalisasi dari nilai-nilai organisasi dan mencocokkannya
dengan penilaian nilai-nilai individual. Akhirnya, ada pendekatan jangka panjang untuk mendiagnosis
karakteristik empat subsistem organisasi (individu, tugas, pengaturan organisasi, organisasi informal)
yang dapat menghasilkan data analisis organisasi.

Analisis organisasi tidak menggantikan analisis pekerjaan. Melainkan memastikan bahwa komponen
penting dari konteks kerja serta kontennya diidentifikasi dan dievaluasi untuk kepentingannya dalam
keberhasilan pekerjaan. Sementara banyak analisis pekerjaan mencakup evaluasi konteks pekerjaan,
model kecocokan orang-organisasi secara eksplisit mengakui bahwa karyawan yang sukses memiliki
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik pribadi lainnya yang sesuai dengan konten
dan konteks pekerjaan.

Langkah Dua: Berikan Jenis Orang yang Diperlukan

Pada langkah kedua, manajer berurusan dengan pelamar dalam hal siapa mereka, bukan hanya apa
yang bisa mereka lakukan. Masih perlu disimpulkan dari analisis pekerjaan, KSA bahwa karyawan harus
kompeten secara teknis. Namun, langkah kedua juga memerlukan kesimpulan, dari analisis organisasi,
kebutuhan, nilai-nilai dan minat-yaitu, kepribadian-seorang karyawan harus dimiliki untuk menjadi
anggota organisasi yang efektif. Misalnya, jika analisis organisasi mengungkapkan bahwa kerja tim
adalah norma atau nilai kunci dalam pengaturan, maka alat seleksi harus digunakan untuk menemukan
orang-orang yang merupakan pemain tim. Selain itu, keterampilan sosial dan interpersonal akan
diperlukan, di samping kemampuan kognitif dan motorik yang merupakan fokus keterampilan yang
dominan dari model seleksi tradisional.
 Pergerakan oleh beberapa organisasi ke arah mempekerjakan orang secara keseluruhan bertepatan
dengan minat baru oleh para peneliti dalam kepribadian sebagai peramal sikap dan perilaku kerja. Para
peneliti ini percaya bahwa studi di mana ukuran kepribadian gagal untuk memprediksi kinerja pekerjaan
sering diganggu oleh masalah seperti berfokus pada aspek kepribadian yang relevan dengan pekerjaan,
metode penelitian yang buruk, dan sebagainya. 15 Masalah-masalah ini telah memberi nama buruk
pada kepribadian dan menumbuhkan kesan bahwa situasinya jauh lebih penting daripada orang dalam
memengaruhi sikap dan kinerja pekerjaan. Sebaliknya, penelitian yang lebih baru telah menghasilkan
temuan yang menarik sehingga atribut kepribadian individu dapat memprediksi kepuasan kerja lebih
dari lima puluh tahun dan bahkan untuk pekerjaan yang berbeda. Penelitian ini menyiratkan bahwa
kepuasan kerja dapat dikaitkan dengan atribut kepribadian yang stabil dan bertahan lama daripada
fungsi situasi. 16 Ini menunjukkan bahwa tipe orang yang dipekerjakan sangat penting.

Organisasi juga harus memperhatikan keterampilan teknis yang dibutuhkan oleh organisasi. Seringkali
pelamar dengan kepribadian dan keterampilan sosial yang paling tepat bukanlah mereka yang memiliki
keterampilan teknis yang tepat. Jika organisasi menghadapi kebutuhan untuk meningkatkan
keterampilan teknis dengan cepat, itu mungkin terpaksa melakukan pengorbanan.

Organisasi dalam situasi ini sering kali lebih menekankan pada kepribadian dan keterampilan sosial,
dengan alasan bahwa lebih mudah untuk melatih keterampilan teknis daripada mengubah kepribadian
atau mengembangkan keterampilan sosial. Hal ini dapat menyebabkan peningkatan biaya pelatihan
jangka pendek dan kelebihan pegawai sementara. Namun, jika teknologi kerja itu kompleks dan waktu
pelatihan panjang, manajemen mungkin terpaksa mempekerjakan beberapa karyawan yang lebih sesuai
dengan persyaratan teknis organisasi daripada persyaratan budaya. Douglas Bray, pelopor terkenal dari
AT&T Management Progress Study, mempertimbangkan pertukaran ini dan menyarankan bahwa
keputusan seleksi tentang kebutuhan, nilai, dan minat mungkin lebih penting daripada keputusan untuk
keterampilan. Misalnya, keinginan untuk mempelajari pekerjaan baru adalah atribut yang tidak dapat
diajarkan dengan mudah kepada karyawan, sebagaimana keterampilan kerja dapat. Anda
mempekerjakan orang yang memiliki atribut ini, atau melakukannya tanpa.

Langkah Tiga: Desain "Ritus Passage" Yang Memungkinkan Organisasi dan

Individu untuk Menilai Fit

Baterai layar yang digunakan dalam pendekatan baru untuk perekrutan mungkin tampaknya dirancang
untuk mencegah individu dari mengambil pekerjaan. 18 Namun, layar ini memiliki beberapa tujuan.
Pertama, penggunaan berbagai metode penyaringan, penilai, dan kriteria telah lama direkomendasikan
oleh para peneliti sebagai pendekatan terbaik untuk perekrutan. 19 Namun sebagian besar organisasi
masih mempekerjakan karyawan menggunakan wawancara tunggal dengan pewawancara tunggal.
Teknik yang lebih canggih, jika digunakan, biasanya diperuntukkan bagi eksekutif dan kadang-kadang
tenaga penjualan. Kedua, banyak pemutaran tidak hanya memungkinkan organisasi untuk memilih
karyawan, tetapi juga memberikan pelamar dengan informasi realistis yang cukup tentang lingkungan
kerja sehingga mereka dapat membuat pilihan berdasarkan informasi apakah mereka menginginkan
pekerjaan itu. Ketiga, orang-orang yang bergabung dengan organisasi merasa istimewa. Mereka selamat
dari ritual rumit yang diperlukan untuk bergabung dengan organisasi. Mereka mengalami perasaan
pencapaian terkait dengan menyelesaikan kamp pelatihan saat memasuki dinas militer.

Artikel Fortune baru-baru ini menggambarkan pendekatan baru ini sebagai "Seni Baru dalam Merekrut
Pandai.20 Satu bahan telah meningkat penggunaan latihan simulasi pekerjaan untuk pekerja perakitan.
Simulasi ini, atau tes sampel kerja, membantu baik orang dan organisasi menilai cocok. Pelamar
menerima pratinjau pekerjaan yang realistis dari pekerjaan tersebut. Rumah sakit memiliki kesempatan
untuk menilai keterampilan teknis pelamar dan, ketika interaksi kelompok diperlukan dalam suatu
latihan, keterampilan interpersonal mereka juga. Tes intelijen tampaknya juga sedang meningkat.

Tes kepribadian adalah cara lain untuk menilai kecocokan satu sama lain. Tampaknya "tes kepribadian
sudah kembali. '21 Misalnya, Indikator Tipe Meyers-Briggs digunakan oleh perusahaan seperti Allied
Signal, Apple, AT&T, Citicorp, Exxon, GE, Honeywell, dan 3M. Tes ini digunakan terutama di program
pengembangan manajemen.

Namun, tes kepribadian semakin digunakan sebagai tes seleksi, terutama untuk posisi pekerja majelis.

Ada minat baru dalam tes kepribadian meskipun upaya masa lalu untuk memvalidasi mereka sebagian
besar tidak berhasil. Namun, ada keyakinan yang berkembang bahwa tes kepribadian dapat divalidasi
dalam kondisi yang tepat.23 Ini termasuk:

1. Menggunakan ukuran kepribadian yang disesuaikan dengan lingkungan kerja. Tes kepribadian utama
tidak dikembangkan untuk pengaturan pekerjaan, sehingga rekam jejak yang buruk dalam studi validasi
tidak mengejutkan.

2. Menggunakan ukuran kepribadian untuk memprediksi kriteria global. Yaitu, langkah-langkah multi-
segi dari sikap dan perilaku pekerjaan, bukan satu kriteria khusus seperti penjualan triwulanan.

3. Menggunakan ukuran dimensi kepribadian yang secara logis atau teoritis terkait dengan pekerjaan di
organisasi. Ini kontras dengan penyaringan untuk atribut kepribadian yang tidak terkait pekerjaan tetapi
memiliki minat khusus kepada manajer.

Sedangkan tes kepribadian memberi organisasi informasi tentang pelamar, pratinjau pekerjaan realistis
(RIP) memberi pelamar informasi tentang organisasi. Contoh RIP adalah simulasi pekerjaan / tes sampel
pekerjaan Toyota USA yang menunjukkan kepada pelamar sifat berulang dari pekerjaan manufaktur dan

persyaratan untuk kerja tim. Pelamar kemudian dapat membuat pilihan berdasarkan informasi apakah
mereka akan puas di sana. Pelamar yang "dimatikan" dapat keluar dari proses perekrutan. Mereka yang
dipekerjakan lebih mungkin untuk bergabung dengan organisasi dengan rasa komitmen dan harapan
yang realistis. Pada dasarnya, RIP membantu individu memutuskan apakah mereka ingin bergabung
dengan organisasi, berdasarkan penilaian mereka sendiri tentang kepribadian mereka dan bagaimana
hal itu cocok dengan jenis organisasi tertentu.

Langkah Empat: Perkuat Orang-Organisasi yang Cocok di Tempat Kerja

Seleksi jelas merupakan yang pertama dan, bisa dibilang, langkah paling penting dalam menerapkan
filosofi sistem yang rapuh. Namun, proses perekrutan harus diintegrasikan dengan, dan didukung oleh,
praktik manajemen sumber daya manusia lainnya dari perusahaan. Pabrik milik Jepang di AS dan
organisasi dengan keterlibatan tinggi menggambarkan hal ini.

Pabrikan mobil Jepang yang beroperasi di Amerika Serikat memberikan contoh cara melakukannya.
"Alley Auto" Jepang di AS menyediakan lebih dari 6.000 pekerjaan perakitan pada tahun 1989. Operasi
utama termasuk Nissan di Jepang

Smyrna, Tennessee; Toyota di Georgetown, Kentucky; Honda di Marysville, Ohio; Mazda di Flat Rock,
Michigan; dan Diamond-Star Motors Corporation di Normal, Illinois.25 Orang Jepang telah berusaha
untuk menciptakan jenis organisasi tertentu, yang ditandai oleh nilai-nilai kerja tim yang sudah dikenal,
pengambilan keputusan berdasarkan kesepakatan,

kontrol teman sebaya, egaliterisme, dan jalur karier yang tidak terspesialisasi. Klasifikasi pekerjaan yang
luas mendorong fleksibilitas karyawan, daripada identifikasi dengan pekerjaan tertentu. Pelatihan di
tempat kerja yang luas dan rotasi pekerjaan semakin meningkatkan fleksibilitas. Kegiatan kelompok
mendorong karyawan untuk menyumbangkan ide untuk peningkatan organisasi dan mempromosikan
kerja tim. Stabilitas kerja membantu

organisasi mewujudkan pengembalian atas pelatihan dan investasi lainnya dalam sumber daya
manusia, dan meningkatkan loyalitas karyawan kepada organisasi. Dengan demikian, sistem seleksi
dalam organisasi tersebut biasanya menyaring minat dalam variasi pekerjaan, sosial kebutuhan dan
keterampilan, dan komitmen organisasi.

Organisasi dengan keterlibatan tinggi (HIO) adalah kelas organisasi lain yang menggunakan banyak
sistem untuk mendukung perekrutan untuk kecocokan orang-organisasi. HIO adalah bentuk organisasi
yang relatif baru; mungkin ada beberapa ratus contoh yang ada sekarang

di AS. 26 HIO memiliki dua karakteristik utama.27 Pertama, organisasi dirancang untuk menciptakan
tingkat keterlibatan karyawan yang sangat tinggi. Kekuatan, informasi, keterampilan, dan penghargaan
untuk kinerja didorong ke tingkat terendah organisasi. Tim yang dikelola sendiri atau struktur lain
memungkinkan karyawan untuk berbagi kekuatan pengambilan keputusan. Pelatihan ekstensif dalam
keterampilan teknis, sosial, dan bisnis memberi anggota tim keterampilan yang diperlukan untuk
manajemen diri yang efektif. Sistem informasi mengkomunikasikan data kinerja yang perlu dikelola
sendiri oleh tim. Sistem penghargaan seperti gaji berbasis keterampilan dan pembagian keuntungan
memotivasi perilaku yang dibutuhkan, seperti pembelajaran dan pemecahan masalah. Untuk alasan
yang jelas, praktik perekrutan di HIO biasanya berusaha untuk memilih karyawan yang lebih suka
bekerja dalam kelompok dan yang memiliki kebutuhan tinggi untuk pertumbuhan dan pengembangan
pribadi. Dengan demikian, proses perekrutan adalah salah satu elemen desain banyak yang harus sesuai
dengan desain keseluruhan

Deskripsi kasus berikut dari proses perekrutan di HIO baru menggambarkan keempat langkah dari model
seleksi baru.

Mempekerjakan untuk Orang-Organisasi Fit: Kasus Organisasi Keterlibatan Tinggi Start-up

Penelitian yang dilaporkan di sini dilakukan sebagai bagian dari proyek penelitian tindakan di pabrik
kaca float baru di Amerika Serikat bagian barat.28 Pabrik tersebut adalah RIO baru yang klasik.
Penelitian tentang sistem seleksi yang dijelaskan di sini adalah bagian dari upaya penelitian tindakan
yang lebih besar dan berkelanjutan. Manajemen tertarik untuk mengembangkan prosedur dan alat
seleksi untuk merekrut karyawan dengan keterampilan, kebutuhan, dan aspirasi kerja yang diperlukan
agar sesuai dengan desain organisasi. Para peneliti membantu merancang proses perekrutan,
melakukan penelitian ekstensif pada proses perekrutan awal di pabrik, dan mengeksplorasi validitas
ukuran kepribadian di masa mendatang. alat seleksi. Upaya keseluruhan pada dasarnya mengikuti
empat langkah yang telah dibahas sebelumnya untuk mempekerjakan orang-organisasi yang sesuai.

Langkah Satu: Nilai Lingkungan Kerja

Karena pabrik adalah operasi start-up, tidak ada pekerjaan yang ada untuk dianalisis pada langkah awal
ini. Ada pekerjaan individu dengan konten yang sebanding di situs organisasi lain, tetapi manajemen
berkomitmen untuk merancang pabrik baru sebagai organisasi dengan keterlibatan tinggi pertama di
perusahaan. Dengan demikian, menganalisis lingkungan kerja dari pabrik yang ada akan digunakan
secara terbatas dalam merancang proses perekrutan agar sesuai dengan HIO baru. Sebaliknya,
manajemen puncak dan dua peneliti / konsultan (penulis kedua dan Tom Cummings dari University of
Southern California) melakukan analisis organisasi untuk menilai karakteristik, norma, dan nilai-nilai
organisasi yang diinginkan. Analisis ini mengikuti prosedur sistem sosioteknik standar, dan secara khusus
mempertimbangkan persyaratan untuk tingkat pertumbuhan karyawan dan kebutuhan sosial. Ini
mengarah pada pengembangan filosofi dan praktik manajemen yang akan mendefinisikan organisasi
baru. Versi khusus dari konsep HIO, disesuaikan dengan kebutuhan organisasi, muncul dari pekerjaan
ini.

Pembuatan kaca dipinjamkan ke desain HIO karena beberapa alasan. Pertama, ada banyak tugas saling
ketergantungan yang membutuhkan kerja sama pekerja dan kerja tim. Kedua, ketidakpastian teknis
tinggi. Pekerja bertanggung jawab untuk membuat keputusan segera tentang proses pembuatan kaca
dari
 pengadaan untuk melebur bahan baku dan berbagai tahap pendinginan, inspeksi, pemotongan,
pengepakan, dan penyimpanan. Keuntungan pabrik terkait langsung dengan efisiensi produksi dan
kualitas kaca. Kualitas secara langsung tergantung pada kemampuan pekerja untuk mempertahankan
aliran kaca yang terus menerus dan stabil, dengan secara konstan memantau dan mengatur suhu dan
kecepatan aliran produk melalui sistem. Penyimpangan dari parameter yang diinginkan harus diperbaiki
sesegera mungkin setelah deteksi. Kontrol internal oleh karyawan lebih responsif terhadap

fluktuasi sistem daripada kontrol eksternal melalui pengawasan, aturan, dan prosedur.

Lingkungan kerja ini membuat manajemen mengadopsi desain kerja yang mendorong kerja tim dan
pengambilan keputusan tingkat tinggi. Karyawan diorganisasikan ke dalam tim kerja yang mengatur diri
sendiri pada setiap tahap produksi berurutan. Manajemen melihat desain pekerjaan ini sebagai yang
paling sesuai untuk interdependensi tugas yang relatif tinggi dan ketidakpastian tugas teknologi pabrik.
Manajemen berharap bahwa ketika anggota tim mengembangkan keterampilan teknis dan sosial,
mereka akan membuat keputusan bersama tentang metode dan tugas kerja dan menyelesaikan masalah
produksi di telepon.

Langkah Dua: Berikan Jenis Orang yang Diperlukan

Karena pekerjaan di pabrik kaca dengan keterlibatan tinggi membutuhkan pemahaman dan
keterlibatan dalam seluruh proses produksi, pemilihan berdasarkan keterampilan teknis tidak cukup.
KSA dasar, seperti keterampilan motorik dan aritmatika, meskipun diperlukan, tidak akan cukup untuk
keberhasilan organisasi. Pekerja juga harus merasakan komitmen untuk bekerja di organisasi jenis ini.
Selanjutnya, pekerjaan harus dinamis. Seiring waktu, karyawan diharapkan untuk mempelajari
keterampilan yang berbeda di dalam tim mereka dan di tim lain, dan untuk mengambil bagian dalam
pengambilan keputusan yang semakin meningkat. Manajemen puncak berharap bahwa jumlah
pengawas dan lapisan manajemen akan berkurang seiring dengan bertambahnya tim. Kesesuaian antara
karakteristik pelamar dan persyaratan kerja dari organisasi dengan keterlibatan tinggi secara
keseluruhan diperlukan.

Selain keterampilan teknis yang diperlukan, dua karakteristik kepribadian sangat penting bagi organisasi.
Salah satunya adalah pertumbuhan membutuhkan kekuatan. Desain RIO menempatkan banyak
tuntutan pada karyawan untuk pembelajaran berkelanjutan, pengambilan keputusan, dan memikul
tanggung jawab untuk penataan, fungsi, dan kinerja organisasi. Sebagai contoh, karyawan diminta untuk
saling melatih, memberikan umpan balik kepada sesama anggota tim mengenai kinerja mereka, dan
membantu merancang perubahan organisasi. Pelamar yang menginginkan sedikit tantangan atau
pembelajaran

kesempatan dan mereka yang lebih suka pekerjaan yang didefinisikan secara sempit akan menjadi tidak
cocok dengan organisasi ini. Sebaliknya, mereka yang menghargai atau memiliki kebutuhan kuat untuk
pertumbuhan, pencapaian, dan pengembangan pribadi akan lebih berkomitmen untuk bekerja di pabrik
baru.
Karakteristik kepribadian yang relevan kedua adalah kebutuhan sosial. Ini jelas karena tim yang
mengatur diri sendiri menuntut kerja sama dan kerja tim. Selain itu, manajemen berencana untuk
menggunakan banyak kelompok, komite, dan gugus tugas penyelesaian masalah khusus. Mereka yang
melihat bekerja dengan orang lain sebagai beban akan menjadi kesalahan dalam pengaturan seperti itu,
sementara orang-orang dengan kebutuhan sosial yang tinggi diharapkan untuk lebih memilih bentuk
kerja kelompok dan kegiatan kelompok.

Langkah Tiga: Rancang "Ritus Passage" yang Memungkinkan Organisasi dan Individu untuk Menilai Fit

Proses perekrutan terdiri dari beberapa tahap yang melibatkan banyak metode, penilai, dan kriteria.
Sebuah lembaga negara melakukan layar awal sekitar 1000 kandidat menanggapi iklan lokal tentang
lowongan pekerjaan di pabrik, yang saat itu sedang dibangun. Pada tahap ini pelamar menerima skor
untuk pendidikan dan pengalaman mereka, seperti gelar sekolah menengah atas atau GED, pengalaman
manufaktur atau yang terkait, dan kemampuan untuk memahami instrumentasi proses dan melengkapi
kartu waktu. Selain itu, tes menggunakan prediktor potensial berdasarkan kepribadian dan pertanyaan
survei lainnya juga diberikan saat ini. Karakteristik kepribadian dinilai menggunakan Formulir Penelitian
Kepribadian-Formulir E, atau PRF, instrumen penilaian kepribadian yang sangat dihormati. Ukuran PRF
dari kebutuhan afiliasi sangat mirip dengan kebutuhan sosial seperti yang dijelaskan sebelumnya. Tiga
langkah PRF relevan dengan kebutuhan pertumbuhan: pencapaian, daya tahan, dan dominasi. (Item
dominasi

mengukur keinginan untuk memengaruhi orang lain atau pencapaian sosial, bukan penindasan.) Dua
dimensi kepribadian ini, afiliasi dan kebutuhan pertumbuhan, secara logis dikaitkan dengan sifat
pekerjaan dalam HIO dan ukuran PRF dirancang secara moderat agar lebih sesuai dengan lingkungan
kerja. Dari 540 pelamar yang lulus penyaringan awal dan diundang ke program penilaian dan pelatihan
pra-pekerjaan (dijelaskan di bawah), sekitar 500 kandidat merespons.

Kinerja dinilai dalam empat sesi setengah hari dari penilaian pra-kerja dan program pelatihan, yang
dirancang untuk menangkap karakteristik pekerjaan di pabrik kaca float dengan keterlibatan tinggi.
Perusahaan menggunakan program ini baik sebagai alat seleksi maupun sebagai pratinjau pekerjaan
yang realistis. Sebagai RJP, program menunjukkan bagaimana organisasi dengan keterlibatan tinggi
dirancang untuk beroperasi, persyaratan teknis dan sosial, seperti apa rasanya menangani kaca
(misalnya, laserasi biasa terjadi dan pakaian pelindung khusus digunakan untuk meminimalkan
kemungkinan cedera) , dan berbagai tugas yang akan dilakukan karyawan.

Program ini dibagi menjadi dua segmen yang kira-kira sama. Salah satu bagian melibatkan simulasi kerja
yang terdiri dari penanganan dan pengemasan gelas dan pengoperasian perkakas tangan dan peralatan
yang diperlukan untuk pembuatan gelas. Peserta diberi instruksi tentang metode kerja, aturan, dan
prosedur keselamatan, dan terlibat dalam tugas pembuatan dan pengemasan gelas sebagai sebuah tim.
Bagian kedua dari program pelatihan melibatkan pembelajaran di kelas dan latihan pengalaman yang
ditujukan untuk pengambilan keputusan kelompok. Hampir setengah dari waktu di kelas digunakan
untuk menyajikan informasi tentang pembuatan kaca dan fitur desain dari pabrik dengan keterlibatan
tinggi, termasuk kelompok yang mengatur diri sendiri, kepemimpinan partisipatif, praktik sumber daya
manusia yang egaliter, pembayaran berbasis keterampilan, dan pembagian keuntungan. Peserta diberi
gambaran realistis tentang bagaimana rasanya bekerja dalam struktur keterlibatan tinggi berbasis tim,
termasuk jenis perilaku kerja yang diharapkan. Mereka juga diuji pada matematika dasar dan
keterampilan pengukuran yang diperlukan untuk melakukan tugas pembuatan gelas dan pengemasan,
serta diberi pekerjaan rumah yang mencakup proses dasar dan terminologi yang digunakan dalam
pembuatan gelas serta sifat pekerjaan dan tanggung jawab seseorang dalam organisasi dengan
keterlibatan tinggi.

Selama lebih dari separuh waktu di kelas, peserta terlibat dalam latihan yang dirancang untuk
mensimulasikan jenis interaksi kelompok dan pengambilan keputusan yang terjadi dalam kelompok yang
mengatur diri sendiri. Satu latihan, misalnya, melibatkan mencapai konsensus kelompok tentang
peringkat barang yang diperlukan untuk bertahan hidup di luar yang kasar. Latihan lain melibatkan
peran memainkan keputusan kelompok tentang departemen mana yang harus menerima peralatan
baru. Latihan-latihan ini diikuti oleh pembekalan yang luas tentang perilaku dan interaksi anggota dan
bagaimana pembelajaran berlaku untuk pekerjaan tim di pabrik.

Prosedur penilaian mengevaluasi pelamar dari perspektif holistik, yaitu seberapa baik masing-masing
pelamar cocok dalam pengaturan keterlibatan tinggi daripada bagaimana dia melakukan pada tugas-
tugas terkait pekerjaan individu. Pelamar dievaluasi oleh manajer dan penyelia yang telah menerima
pelatihan tentang cara menghindari kesalahan penilai umum. Kegiatan kelas, latihan kelompok, dan
simulasi kerja diberi skor. Pelamar dievaluasi pada kualitas dan ketelitian tugas pekerjaan rumah dan
diminta untuk mencapai skor kelulusan minimum pada tes membaca aritmatika dan meteran. Latihan
kelompok dinilai berdasarkan tingkat pelamar yang dipamerkan berpartisipasi, bernegosiasi, penjaga
gerbang, dan perilaku menyelidik. Akhirnya, simulasi kerja dinilai pada empat faktor: ketidakhadiran dan
keterlambatan selama empat hari; perilaku aman; tanggung jawab, artinya mengikuti instruksi dan tidak
menunjukkan perilaku yang mengganggu atau mengganggu; dan perilaku umum, yang berarti
menunjukkan keterampilan tim, memperhatikan instruktur, dan tidak melanggar peraturan pabrik atau
menyalahgunakan peralatan. Dengan demikian, simulasi kerja tidak diberi skor pada kinerja tugas per se.
Sebaliknya, mereka dinilai berdasarkan perilaku yang relevan dengan keberhasilan organisasi secara
keseluruhan. Fokus pada perilaku ini memastikan bahwa proses seleksi dapat dipertahankan secara
hukum, jika perlu, berdasarkan validitas konten.

Mereka yang lulus program ini diundang ke wawancara seleksi akhir dengan panel manajer. Wawancara
terstruktur ini terdiri dari pertanyaan tentang pengalaman manufaktur, pendidikan, memahami
keterlibatan tinggi dan desain kelompok kerja mandiri, pengalaman masa lalu dan minat dalam kegiatan
kelompok dan keterampilan kinerja serta pengalaman kreatif lainnya. Akhirnya, pelamar diminta untuk
lulus pemeriksaan fisik termasuk skrining obat. Pada akhirnya, 250 pelamar dari 1000 pelamar asli
berhasil menyelesaikan fase ini dan pemeriksaan fisik.

Kami kemudian memvalidasi tes kepribadian PRF. Secara khusus, skor pada PRF secara signifikan
berkorelasi dengan kinerja dalam program pelatihan pra-kerja dan dengan pelamar mengantisipasi
kepuasan dengan bekerja di organisasi.30 Ini berarti bahwa akan tepat dan legal bagi perusahaan untuk
menggunakan langkah-langkah kebutuhan sosial dan pertumbuhan dari tes ini dalam keputusan
perekrutan di masa depan. Karena analisis selesai lama setelah sebagian besar karyawan dipekerjakan di
lokasi, perusahaan tidak menggunakan tes dalam mengambil keputusan.
Langkah Empat: Perkuat Orang-Orang yang Cocok di Tempat Kerja Sasaran dari proses perekrutan
diperkuat oleh berbagai fitur desain organisasi yang menekankan keterlibatan tinggi dan fungsi tim.
Misalnya, pelatihan ekstensif diberikan, baik dalam keterampilan teknis dan keterampilan sosial seperti
pengambilan keputusan kelompok. Sistem pembayaran berbasis keterampilan memberi karyawan
kenaikan gaji pokok untuk mempelajari pekerjaan baru dalam tim mereka. Ini pada gilirannya
memperkuat minat karyawan dalam menerima pelatihan, yang memungkinkan mereka untuk
mendapatkan kenaikan gaji. Pabrik mengadopsi rencana pembagian keuntungan dari awal yang
memberikan bonus moneter luas pabrik ketika kinerja pabrik memenuhi tujuan tertentu. Ini
memperkuat perlunya kerja tim, karena tidak ada individu yang bisa memenangkan bonus dengan
mengorbankan yang lain. Rencana pembagian keuntungan juga memberikan insentif untuk kinerja yang
patut dicontoh dan untuk mengembangkan perbaikan dalam proses produksi yang dapat menghasilkan
pembayaran yang lebih besar. Informasi bisnis yang luas secara rutin dibagikan dengan karyawan,
sebagian untuk membuat rencana pembagian keuntungan bekerja lebih efektif. Karyawan juga terlibat
sesuai kebutuhan dalam gugus tugas dari berbagai jenis untuk menyelesaikan masalah bisnis, personel,
dan lainnya. Singkatnya, ada penguatan yang luas untuk perilaku dan karakteristik yang dicari
manajemen selama proses perekrutan.

Hasil dari proses perekrutan telah positif. Sebuah survei karyawan setelah startup menunjukkan bahwa
kualitas kehidupan kerja karyawan, menurut berbagai ukuran kepuasan, komitmen organisasi, dan
sebagainya, sangat tinggi - kemungkinan indikasi kecocokan orang-organisasi. Setelah periode awal
turnover tinggi, turnover turun di bawah norma nasional. Pada sebagian besar ukuran kinerja utama,
pabrik adalah salah satu yang paling efektif di perusahaan. Pesaing utamanya adalah pabrik keterlibatan
tinggi baru yang dibuka tidak lama setelah startup pabrik yang dijelaskan di sini; dikembangkan pada
model HIO yang sama dan menggunakan proses perekrutan yang serupa. Secara keseluruhan,
tampaknya pabrik telah menjadi organisasi yang sangat efektif dan yang mempekerjakan untuk
organisasi, bukan hanya pekerjaan, telah berkontribusi pada efektivitas itu.

Manfaat dan Masalah dari Perekrutan untuk Person-Organization Fit Jelas, pendekatan baru untuk
perekrutan untuk person-organization fit membutuhkan lebih banyak sumber daya daripada model
seleksi tradisional. Apakah ini sepadan dengan biayanya? Pertimbangkan manfaat potensial (lihat Bukti
2).

(1) Sikap Karyawan. Para peneliti telah lama mengusulkan bahwa kesesuaian antara kebutuhan individu
dan iklim dan budaya organisasi akan menghasilkan kepuasan kerja yang lebih besar dan komitmen
organisasi.3 'Ada banyak data yang mendokumentasikan bahwa pratinjau pekerjaan realistis yang
biasanya digunakan dalam model seleksi baru dikaitkan dengan tingkat partisipasi yang lebih tinggi.
kepuasan kerja.32 Semangat tim yang lebih besar juga mungkin terjadi ketika karyawan baru telah
berbagi pengalaman bergerak dengan sukses melalui ritus perjalanan yang menuntut yang mengarah
pada masuknya organisasi.
Survei pelamar dalam contoh kasus kami menunjukkan bahwa sikap yang menguntungkan ini terkait
dengan proses perekrutan. Sebagai contoh, mayoritas pelamar merasakan program pelatihan pra-kerja
secara akurat mengukur seberapa baik mereka dapat melakukan pekerjaan dan bergaul dengan orang
lain, dan merupakan bantuan dalam kinerja berikutnya pada pekerjaan dan berinteraksi dengan rekan
kerja. Pelamar juga merasa memberikan pratinjau yang realistis untuk bekerja di pabrik. Tujuh puluh
tujuh persen yang luar biasa melaporkan bahwa setelah melalui pelatihan pra-kerja, pekerjaan itu
tampak lebih memuaskan daripada ketika mereka pertama kali melamar pekerjaan itu. Hanya dua
persen yang berpikir itu akan kurang memuaskan.

MANFAAT POTENSIAL
1. SIKAP-SIKAP KARYAWAN YANG LEBIH LANJUT (SEPERTI KEPUASAN KERJA YANG LEBIH BESAR,
KOMITMEN ORGANISASI, DAN SEMANGAT TIM).
2. PERILAKU INDIVIDU LEBIH BANYAK DIINGINKAN (SEPERTI KINERJA PEKERJAAN YANG LEBIH BAIK DAN
ABSENTEEISME DAN TURNOVER YANG LEBIH BAIK)
3. PENGUATAN DESAIN ORGANISASI (SEPERTI DUKUNGAN UNTUK DESAIN KERJA DAN BUDAYA
ORGANISASI YANG DIINGINKAN)
MASALAH POTENSI
1. INVESTASI YANG LEBIH BESAR DARI SUMBER DAYA DALAM PROSES PENERBANGAN
2. TEKNOLOGI SELEKSI PENDUKUNG YANG TIDAK DIKEMBANGKAN DAN TIDAK DITINGKATKAN
3. STRES INDIVIDU
4. MUNGKIN SULIT MENGGUNAKAN MODEL LENGKAP DI MANA PEMBAYARAN TERTINGGI
5. KURANGNYA ADAPTASI ORGANISASI

(2) Perilaku Karyawan. Studi menunjukkan bahwa organisasi dengan keterlibatan tinggi, yang biasanya
menggunakan model seleksi baru, memiliki tingkat absensi, turnover, dan keluhan yang rendah.33 Data
ini bahkan lebih jelas bahwa menggunakan pratinjau pekerjaan yang realistis pada Langkah 3 dikaitkan
dengan turnover yang lebih rendah.34 Kami juga memiliki menyajikan kasus yang kuat bahwa orang-
organisasi yang sesuai akan menghasilkan karyawan menampilkan lebih dari apa yang telah diberi label
"perilaku warga organisasi." Ini adalah perilaku yang dilakukan karyawan di atas dan di luar persyaratan
pekerjaan eksplisit. Pemikiran di sini adalah bahwa karyawan yang sesuai melihat diri mereka sebagai
benar-benar milik organisasi dan bersedia menginvestasikan sumber daya mereka sendiri dalam
pemeliharaan yang sedang berlangsung. 35

(3) Penguatan Desain Organisasi. Efektivitas transplantasi Jepang yang dipekerjakan sesuai dengan
model ini adalah pengetahuan umum. HIO seringkali merupakan pemain yang sangat tinggi. Sebagai
contoh, sebuah studi dari sampel besar organisasi dengan keterlibatan tinggi menemukan bahwa HIO
mengungguli industri mereka dengan pengembalian penjualan rata-rata 532 persen dan mengungguli
industri mereka dalam pengembalian investasi dengan rata-rata 388 persen.36 Para peneliti sering
berpendapat bahwa kekuatan organisasi semacam itu berasal dari saling memperkuat bagian-
bagiannya, termasuk proses seleksi. Proses perekrutan di HIO membantu memilih karyawan yang
tertarik pada pekerjaan yang menantang, bertanggung jawab, beragam dan sistem pembayaran yang
menghargai perilaku dan kinerja yang diperlukan.
Masalah Potensial
Mempekerjakan orang-organisasi yang sesuai juga dapat memiliki kekurangannya (lihat Bukti 2):
(1) Investasi Besar dalam Perekrutan. Model ini membutuhkan investasi sumber daya yang jauh lebih
besar dalam proses perekrutan. Misalnya, Mazda di Flat Rock, Michigan membelanjakan sekitar $ 13.000
per karyawan untuk menjadi staf pabriknya.37 Tampaknya organisasi yang mempekerjakan dalam
model ini menghabiskan waktu dan uang yang sama untuk mempekerjakan pekerja majelis seperti yang
mereka lakukan dalam melakukan pencarian eksekutif.

Biaya pembuatan revisi dalam proses perekrutan juga berbeda dalam model baru. Tradisi semua proses
perekrutan perlu direvisi setiap kali persyaratan pekerjaan berubah secara signifikan. Proses perekrutan
untuk kecocokan orang-organisasi perlu diubah setiap kali persyaratan bisnis, teknologi, atau budaya
organisasi berubah secara signifikan. Ini berarti bahwa perubahan dalam praktik perekrutan untuk
kecocokan orang-organisasi cenderung kurang sering tetapi jauh lebih besar cakupannya daripada
perubahan dalam proses perekrutan tradisional. Perubahan dalam praktik perekrutan untuk kecocokan
orang-organisasi mungkin melibatkan perubahan dalam cara setiap karyawan baru dipekerjakan
(2) Teknologi Seleksi yang Belum Dikembangkan. Teknologi pemilihan pendukung masih relatif belum
berkembang dan belum terbukti. Salah satu masalah adalah track record yang masih tipis dari tes
kepribadian yang berhasil memvalidasi terhadap kinerja. Namun, studi penulis saat ini di mana langkah-
langkah kebutuhan pertumbuhan dan kebutuhan sosial memprediksi kinerja kandidat dalam simulasi
pra-pekerjaan pekerjaan keterlibatan tinggi menunjukkan bahwa langkah-langkah kepribadian, dipilih
dan dikembangkan dengan hati-hati, dapat divalidasi. Namun sampai tes kepribadian memperoleh
inventaris yang lebih dalam dari studi validasi yang sukses, organisasi akan meragukan kegunaannya.

Dalam konteks kecocokan orang-organisasi, teknik untuk menilai orang lebih berkembang daripada yang
menilai lingkungan kerja. Bahkan di sisi orang, bagaimanapun, bidang ini tidak secanggih mengukur
aspek kepribadian yang terkait dengan pekerjaan seperti dalam menilai KSA. Selain itu, ada kebutuhan
besar untuk teknik analisis organisasi yang secanggih analisis pekerjaan (misalnya, PAQ). Secara
keseluruhan, tantangan dalam analisis organisasi adalah: (a) mengidentifikasi dimensi yang mendasari
pengaturan yang relevan dan bagaimana mereka dapat diukur, (b) menentukan dampak utama pada
sikap dan perilaku individu, dan efektivitas organisasi, dan (c) menentukan bagaimana dampak berbeda
tergantung pada kepribadian individu.
Manajer mungkin khawatir tentang legalitas alat yang dikembangkan ini. Secara lebih luas, manajer
mungkin khawatir tentang apakah memilih untuk organisasi cocok atau tidak. Kekhawatiran ini tidak
berdasar, dalam pandangan kami. Standar hukum untuk kecocokan orang-organisasi tidak berbeda
dengan standar untuk kecocokan orang-pekerjaan. Secara umum, prosedur seleksi yang tidak
menghasilkan dampak buruk pada minoritas yang dilindungi dan perempuan tidak ilegal. Jika sistem
seleksi menghasilkan dampak yang merugikan, maka bukti terkait pekerjaan harus disajikan. Keterkaitan
pekerjaan didasarkan pada konten, konstruksi, dan validitas terkait kriteria dari prosedur pemilihan.
Prosedur yang telah kami jelaskan membangun hubungan kerja.

Bahkan, mungkin ada dampak negatif yang lebih kecil sebagai akibat dari perekrutan untuk kecocokan
organisasi daripada dalam sistem perekrutan tradisional. Sistem tradisional sebagian besar bergantung
pada tes kemampuan untuk memprediksi kinerja pekerjaan. Tes kemampuan intelektual biasanya
menghasilkan dampak buruk terhadap minoritas, dan tes kemampuan fisik sering mengakibatkan
dampak buruk terhadap perempuan. Sebaliknya, kecocokan organisasi sebagian besar didasarkan pada
nilai-nilai, kebutuhan, dan motif yang mungkin lebih merata di populasi.

(3) Stres Karyawan. Individu yang cocok dengan "sistem rapuh" mungkin merasa kehidupan
organisasinya lebih stres. Perusahaan-perusahaan di Japanese Auto Alley, organisasi dengan
keterlibatan tinggi, perusahaan di Lembah Silikon, dan sebagainya, yang mengandalkan orang-orang
yang dipilih dengan cermat untuk efektivitas sistem juga mengajukan klaim substansial pada kehidupan
orang-orang itu. Tingkat keterlibatan yang lebih tinggi di tempat kerja ini mungkin terkait dengan
mengalami lebih banyak tekanan pada pekerjaan. Para pekerja ini telah melaporkan bahwa mereka
sekarang membawa pulang masalah-masalah pekerjaan dan merasakan ketegangan yang lebih khas
terkait dengan peran manajerial.

(4) Sulit Menggunakan Model Lengkap Dimana Manfaatnya Paling Besar. Model perekrutan baru dapat
menawarkan potensi manfaat terbesar bagi organisasi baru, seperti pabrik baru dan perusahaan
pemula. Ini karena mempekerjakan karyawan yang tepat dapat membantu membangun budaya
organisasi yang diinginkan sejak awal. Dalam organisasi yang sudah ada yang berusaha untuk mengubah
budaya mereka, mungkin ada periode yang panjang di mana proporsi karyawan dengan atribut yang
tidak diinginkan turun melalui gesekan, sementara proporsi karyawan dengan atribut yang diinginkan
secara bertahap meningkat karena proses perekrutan yang lebih baik.

Sebagian besar model perekrutan yang telah kami jelaskan dapat digunakan di organisasi baru. Namun,
salah satu komponen model, khususnya pengujian seleksi formal, sering tidak dapat digunakan secara
tepat atau secara hukum di awal kehidupan organisasi karena tes belum divalidasi. Pada saat studi
validasi telah dilakukan, sebagian besar tenaga kerja akan dipekerjakan. Dalam beberapa keadaan,
dimungkinkan untuk menghindari masalah ini dengan memvalidasi tes sebelum merekrut di organisasi
baru. Misalnya, banyak perusahaan yang mengembangkan satu organisasi dengan keterlibatan tinggi
(atau budaya lain yang tidak biasa) terus mengembangkan yang lain. Dimungkinkan untuk memvalidasi
tes di lokasi yang ada jika budaya organisasi yang ada dan yang diinginkan dari lokasi baru serupa. AFG
Industries, misalnya, dapat menggunakan tes PRF untuk merekrut karyawan di pabrik lain yang
dirancang sebagai organisasi dengan keterlibatan tinggi.
Cara lain untuk menghindari masalah ini diambil oleh Development Dimensions International, sebuah
perusahaan konsultan yang merancang sistem perekrutan untuk pabrik Kentucky Kentucky serta sistem
perekrutan lainnya yang ditujukan untuk kesesuaian orang-organisasi.40 DDI mengidentifikasi
karakteristik yang diinginkan dari karyawan baru melalui diagnosis. dilakukan dengan manajer senior
organisasi. Calon yang direkrut secara eksplisit diberitahu tentang karakteristik yang diinginkan selama
proses orientasi. Kemudian, karyawan baru menyelesaikan Inventarisasi Kesesuaian Pekerjaan, yang
mencakup item yang relevan dengan kualitas yang diinginkan karyawan dalam organisasi. Instrumen ini
sengaja sangat "transparan" dan dapat dipalsukan. Dengan demikian, itu tidak melayani tujuan yang
sama dengan tes kepribadian. Alih-alih, ini digunakan untuk menyaring lima hingga lima belas persen
pelamar yang paling bawah - mereka yang mengakui bahwa mereka tidak memiliki atribut bahwa
mereka diberitahu secara eksplisit bahwa perusahaan mencari.

(5) Kurangnya Adaptasi Organisasi. Suatu masalah dapat muncul dalam mempekerjakan untuk
organisasi jika mengarah ke tenaga kerja di mana setiap orang memiliki profil kepribadian yang sama.
Organisasi mungkin menjadi stagnan karena semua orang akan berbagi nilai, kekuatan, kelemahan, dan
titik buta yang sama. (Jelas, masalahnya sama apakah semua karyawan cenderung memiliki sudut
pandang yang sama karena sistem seleksi atau karena pelatihan dan sosialisasi.) Ada banyak perdebatan
tentang apakah budaya organisasi yang kuat, apa pun sumbernya, mengarah ke sukses atau mengarah
pada kekeringan dan kurangnya inovasi. Ada beberapa bukti, misalnya, yang menunjukkan bahwa
organisasi dengan sedikit variabilitas internal dalam perspektif karyawan berkinerja lebih baik dalam
jangka pendek tetapi lebih buruk dalam jangka panjang, mungkin akibat adaptasi yang lebih rendah.

Namun, kami berharap bahwa variabilitas internal yang signifikan akan hidup berdampingan dengan
kecocokan orang-organisasi. Bahkan sistem seleksi terbaik masih belum sempurna; kami tidak berhasil
merekrut hanya "tipe yang tepat." Lebih mendasar lagi, proses perekrutan masih menghasilkan
variabilitas pada karakteristik yang diinginkan. Meskipun semua yang dipekerjakan mungkin memenuhi
standar minimum, beberapa akan lebih tinggi daripada yang lain pada karakteristik yang diinginkan.
Akhirnya, karyawan bukan klon satu sama lain hanya karena mereka serupa pada beberapa dimensi
kepribadian. Kami akan mengharapkan variasi besar pada dimensi demografis, budaya, dan kepribadian
yang bukan dasar untuk seleksi.
Masa Depan Perekrutan untuk Fit Orang-Organisasi
Apa yang akan terjadi di masa depan untuk pendekatan yang lebih canggih dan rumit untuk pemilihan
karyawan? Apakah akan diadopsi oleh semakin banyak perusahaan?

Kami percaya bahwa merekrut untuk organisasi, bukan pekerjaan, akan menjadi satu-satunya model
seleksi yang efektif untuk lingkungan bisnis yang khas. Atribut yang menentukan dari lingkungan bisnis
ini - seperti siklus hidup produk yang diperpendek, teknologi yang semakin canggih, globalisasi pasar
yang berkembang, permintaan pelanggan yang berubah - membuat persyaratan yang sangat sementara
dalam pekerjaan karyawan tertentu. Keberhasilan organisasi dalam lingkungan ini membutuhkan
perekrutan karyawan yang sesuai dengan keseluruhan organisasi, bukan mereka yang memenuhi
serangkaian tugas tetap. Kepribadian karyawan harus sesuai dengan filosofi dan nilai-nilai manajemen
yang membantu mendefinisikan keunikan organisasi dan kebugarannya untuk masa depan.

Kami juga percaya bahwa manajer senior harus menjadi lebih "berorientasi pada orang" dalam resolusi
implisit mereka sendiri dari kontroversi situasi orang jika merekrut orang-organisasi untuk menjadi
pendekatan yang lebih umum untuk seleksi. Sekali lagi, secara umum, manajer cenderung percaya
bahwa situasi yang dikontrol ketat lebih efektif dalam membentuk kinerja karyawan daripada situasi
yang kurang terstruktur yang memungkinkan ekspresi perbedaan individu. Manajer yang percaya ini
lebih cenderung menghabiskan sumber daya untuk menciptakan situasi yang kuat melalui deskripsi
pekerjaan, pengawasan ketat, dan sebagainya daripada prosedur seleksi canggih.

Akhirnya, kami menawarkan peringatan penting bagi manajer "yang berorientasi pada orang" yang
berkomitmen untuk merekrut orang yang sesuai dengan organisasi. Mereka harus mengelola paradoks.
Mereka harus membangun budaya organisasi yang kuat namun, pada saat yang sama, merancang situasi
kerja yang cukup lemah untuk memungkinkan kualitas unik masing-masing karyawan memengaruhi
kinerja kerja. Mereka unsur utama dalam menyeimbangkan paradoks ini adalah untuk menciptakan
budaya organisasi yang kuat dengan nilai-nilai yang memberdayakan karyawan untuk menerapkan
potensi individu mereka dalam pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan cara ini, sistem rapuh
melepaskan energi karyawan yang diperlukan untuk bersaing di lingkungan bisnis saat ini.