Estudo de Caso:

Project Oxygen
(Google)
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O que é o Project Oxygen?

“Do managers matter?”

Em 2007, Laszlo Bock foi contratado como VP de People Operations do Google, com um
mandato amplo de trazer o rigor técnico e a pesquisa quantitativa, tão aplicados às
áreas core no Google, para a função de Gente e Gestão. Laszlo rapidamente contratou
Prasad Setty do Capital One, banco online pioneiro dos EUA, para tocar a então
criada divisão de People Analytics, e o pôs a analisar diversos aspectos do dia-a-
dia dos funcionários do Google como se fossem experimentos científicos.

Em 2009 Prasad Setty formou uma equipe de Ph.Ds, sob o nome de PiLab (People &
Innovation Lab). Uma das principais atribuições do PiLab foi entender a importante
questão da importância dos middle-managers no Google: “do managers matter?”

Como contexto, desde sua criação, o Google teve uma preponderância de engenheiros em
seus quadros. Como disse Eric Flatt, um dos engenheiros mais sêniores da empresa,
“we are a company built by engineers for engineers.” Larry Page e Sergey Brin também
eram (como bons engenheiros) grandes céticos da importância dos gestores de pessoas.
E para que esse assunto fosse definitivamente resolvido internamente, nada
convenceria os analíticos engenheiros se não uma análise estatística rigorosa de
evidências empíricas.

O Estudo – Primeiro Passo

Para atacar o problema, Bock, Setty, e equipe decidiram expandir sua pesquisa anual
(GoogleGeist) para abranger avaliações de subordinados para líderes. Passaram a
aplicar essa secção, chamada de Upward Feedback Survey (UFS) duas vezes ao ano, e
concluíram, inicialmente, que havia uma enorme dispersão na percepção dos
funcionários do Google sobre seus gestores diretos.

Além disso, a equipe percebeu também que:

1. Gestores bem percebidos (primeiro quartil – 25%) tinham times com uma
performance (medida pela avaliação periódica 360-graus) mais alta;
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2. Que pequenos incrementos na qualidade percebida dos gestores traziam incrementos

importantes de performance;
3. Gestores bem percebidos tinham times com um nível geral de satisfação mais alto;
4. Gestores bem percebidos tinham times com turnover mais baixo (retenção mais alta
de talentos);
5. Gestores bem percebidos tinham times com melhores percepções de balanceamento de
vida pessoal e profissional, inovação, e desenvolvimento de carreira;

Os resultados surpreenderam todos na empresa, historicamente duvidosa da importância

dos gestores de pessoas.

O Estudo – Segundo Passo

A próxima fase do Projeto Oxigênio, após a validação da tese de que os gestores de

pessoas realmente importavam, era identificar o que os gestores bem avaliados,
presentes no primeiro quartil do grupo, faziam de diferente: “what do our best
managers do?”

Os resultados, que passaram a direcionar treinamentos, contratações, e avaliações de

desempenho estão listados abaixo.

Grandes líderes/gestores de pessoas apresentam 8

características:

a. São bons coaches

b. Empoderam (empower) seus times e não praticam micro-management
c. Se preocupam genuinamente com o sucesso e bem-estar dos membros dos seus times
d. São produtivos e orientados para resultados
e. Se comunicam bem
f. Se preocupam com o desenvolvimento de carreira dos membros dos seus times
g. Têm uma visão/estratégia clara para seu time
h. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times
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Como essas atividades se traduzem em ações?

Fizemos uma lista de ações que você pode tomar no seu dia-a-dia para atacar cada uma
1
das 8 competências dos grandes líderes .

1. São bons “coaches”

a. Procure entender o que realmente importa para seu funcionário:

a. Pergunte em que aspectos profissionais seu funcionário gostaria de se desenvolver

no futuro, e tente ajudá-lo com dicas e sugestões práticas de como fazê-lo dadas
as realidades e limitações do seu trabalho;
b. Pergunte que tipo de feedback, treinamento, e coaching ele gostaria de receber de
você;

b. Estabeleça prioridades de desenvolvimento

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O melhor fórum para praticar essas ações é a one-on-one, reunião que deve ser feita
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a. Comunique de maneira clara suas expectativas para o desenvolvimento do liderado

(no que acha que ele tem que se desenvolver);
b. Dê sugestões e direcionamento concreto de como seus liderados podem se
desenvolver nos aspectos acordados;

c. Faça acompanhamentos periódicos

a. Se comprometa com uma agenda de reuniões 1:1, e mantenha um documento com um

controle informal da pauta e ata das reuniões realizadas;
b. Pergunte como estão progredindo em seu desenvolvimento, e se há algo em que possa
ajudar (destravando roadblocks que o atrapalhem, ou dando ferramentas e
direcionamento de como chegar lá);
c. Dê feedbacks específicos e que possam ser claramente resolvidos pelos seus
liderados (quanto mais específicos e calcados em exemplos, mais efetivos serão os
feedbacks);
d. Sempre reforce os feedbacks positivos, e encoraje seus liderados a seguirem em
frente quando sentir que eles estão se dedicando ao processo de desenvolvimento;

2. Empoderam ( empower ) seus times e não praticam

micro-management

d. Retire obstáculos do caminho

a. Use 1:1s para identificar e atacar roadblocks que estejam no caminho dos seus
liderados;
b. Incentive a excelência. “Como podemos fazer isso melhor/mais rápido? O que está
te impedindo?”
c. Cheque com seu time, e esteja disponível para entrar em cena sempre que
necessário, para interagir com outras áreas da empresa ou com superiores para
remover roadblocks;
d. Peça feedback para os liderados: “funcionou?”
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3. Se preocupam genuinamente com o sucesso e bem-estar

dos membros dos seus times

e. Mostre que você realmente se importa

a. Entenda seus liderados como pessoas com vidas fora do trabalho. O que importa pra
eles fora do escritório? Família? Hobbies? Pets? Bandas?
b. Peça aos seus funcionários que identifiquem uma ação que podem tomar nas suas
vidas para melhorar seu “work-life balance” (ex: ir na academia 2x por semana, ou
levar o filho na escola todos os dias”);
c. Sempre inicie as reuniões 1:1 com um apanhado geral de vida pessoal e
profissional (ex: “Como você tem passado?”, “Como anda sua vida pessoal?” e “Como
você está se sentindo sobre esse trimestre até agora?“;
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4. São produtivos e orientados para resultados

f. Saiba priorizar e manter o foco do time no que realmente importa

a. Desenvolva metas periódicas para seu time, e ajude seus liderados a entenderem
como suas metas individuais se ligam as metas do time e da empresa;
b. Ajude o time a priorizar suas tarefas e entender quais objetivos realmente
importam. Dê poder e orientação sobre quando devem dizer “não” a projetos e
demandas;
c. Mantenha o foco das reuniões e interações no futuro (próximos-passos). Documente
tarefas e to dos, e circule-os para o time. Se refira a essas tarefas nas
reuniões subsequentes;
d. Conduza reuniões de revisão de erros passados, e crie um ambiente de
desenvolvimento onde os liderados se sintam a vontade para discutir erros
cometidos e pensar formas melhores de conduzir seus projetos e tarefas;

5. Se comunicam bem

g. Crie um ambiente de diálogo aberto (no hidden agendas)

a. Incentive as perguntas difíceis: não evitam perguntar e responder perguntas

difíceis, tanto em reuniões de time quando em 1:1s
b. Seja disponível: tanto para 1:1s, quanto em sua mesa, pelo telefone/email/chat.
Mostre para o time que você estará lá quando eles mais precisarem;
c. Divida suas expectativas para com cada um dos seus funcionários: com o que o
sucesso, nos papéis deles, deve se parecer; Pergunte o que eles esperam de você
para que sejam bem-sucedidos nas suas funções;
d. Se esforce para escutar. Identifique o quanto você escuta x quanto você fala em
reuniões 1:1. Escute sempre muito mais do que fala. Pergunte, pergunte e
pergunte. Peça as opiniões dos seus funcionários, e entenda como eles acham que
os problemas devem ser resolvidos;
e. Incentive que seus liderados sugiram temas para as reuniões de time e 1:1, para
que sintam-se parte de uma via de mão dupla de comunicação;
f. Divida informações relevantes que tenha ouvido pela empresa; Ajude seus liderados
a entender como essas informações impactam seus trabalhos e seu dia-a-dia;
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g. Crie oportunidades para que seus liderados interajam com o a liderança sênior da
empresa;

6. Se preocupam com o desenvolvimento de carreira dos

membros dos seus times

h. Converse com seus subordinados sobre seu desenvolvimento de carreira;

a. Seja um exemplo/modelo de desenvolvimento de carreira. Fale sobre suas

experiências, e como elas podem ser aplicadas nos casos dos seus liderados;
b. Marque 1:1s com o propósito específico de falar sobre carreira. Pergunte aos seus
liderados sobre os seus objetivos de curto e longo prazo, sobre os skills que
queiram desenvolver, e sobre como você pode ajuda-los a atingí-los;
c. Ajude seus liderados a aprenderem e desenvolverem os skills que ELES querem
desenvolver;
d. Seja um expert nos recursos de desenvolvimento de carreira disponíveis na empresa
(cursos, treinamentos, intercâmbios, oportunidades, etc) e ajude seus liderados a
desfrutar deles;
e. Sugira pró-ativamente novos projetos que possam esticar as capacidades dos seus
funcionários, e serem valiosos nas suas carreiras;

7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time

i. Desenvolva e comunique aos liderados uma visão estratégica para o time;

a. Pense sobre o que espera do time, e como espera que isso seja atendido. Divida
isso com o time, e peça feedbacks e inputs sobre o que acham;
b. Converse com o time sobre suas metas conjuntas, e sobre como as metas individuais
se alinham e compõe as metas do time. Faça acompanhamentos periódicos intra-
ciclos para ajudar seus liderados a atingirem suas metas;
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8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e

direcionar seus times

j. Arregace suas mengas e ajude seu time a atingir suas metas

c. Deixe claro ao seu time em que aspectos do seu conhecimento técnico você está
investindo, e como.
d. Use seus conhecimentos técnicos para ajudar seu time a atingir seus objetivos e
dar aconselhamento e direcionamento;
e. Ajude o time a pensar soluções inovadoras para seus problemas;

Interessado em saber como a

Qulture.Rocks pode ajudar a sua
empresa a adotar as práticas que o
Google aprendeu com o Project
Oxygen?

Entre em contato conosco pelo

Kiko@qulture.rocks e teremos todo o
prazer em trocar uma idéia sobre
essas e outras práticas Faixa Preta
de gestão de pessoas.