12

Peran HCM dan Teknologi

pengantar

Pembaca: 'Jadi apa peran perlu mengubah untuk mendukung HCM?'

Penulis: 'Pertama, ada perubahan besar dalam peran HR. Dalam beberapa hal,

tidak ada yang sini.Ketika baru pertama kali saya mulai bekerja pada strategi orang lebih

dari sepuluh tahun yang lalu, saya menghabiskan banyak waktu dengan fungsi HR

membantu mereka mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menerapkan

strategi orang. Tapi sekarang bar telah dibangkitkan, standar telah meningkat, dan ada

keharusan jauh lebih besar untuk berubah.

Namun, HCM adalah tantangan kompleks yang menyentuh setiap bagian dari
organisasi. Hal ini tidak bisa didelegasikan dan terbatas hanya satu individu atau
departemen. Jadi sekarang kita harus berpikir tentang kemampuan SDM, fungsi
lainnya, manajer lini dan pemimpin senior yang semua memiliki peran penting untuk
bermain dalam sebuah pendekatan yang efektif untuk HCM.This bab melihat pada
bagaimana semua peran ini perlu mengubah seluruh organisasi dalam rangka untuk
memberikan HCM ...'

Peran dalam HCM

Peran HR
HR akan memiliki peran yang benar-benar penting dalam HCM, setidaknya untuk organisasi-organisasi

di mana CEO berjalan sekitar mengatakan, 'orang-orang kita

 Peran HCM dan Teknologi

aset terpenting kami. Jika ini benar, itu harus memiliki konsekuensi. Ini berarti bahwa modal
manusia bukan hanya yang paling langka tapi juga sumber daya yang paling penting. Ini berarti
bahwa HCM diakui sebagai sumber terbaik dari transformasi dalam organisasi dan bahwa
manajemen kinerja perlu dilihat sebagai kunci, jika tidak kunci, proses manajemen bisnis. Dan
itu berarti bahwa HR memiliki, peran baru strategis penting. Ini bukan hanya tentang
memberikan status yang sama HR Membiayai; berpotensi menciptakan peran HR yang kedua
hanya untuk CEO. Pelaporan adalah contoh yang baik dari kehidupan di kurva ini sigmoid baru.
Pola pikir HRM mungkin berarti fungsi SDM mempengaruhi Keuangan dan Sekretaris
Perusahaan untuk membiarkan HR terlibat dalam pelaporan manajemen orang di review bisnis.
Pola pikir HCM menunjukkan bahwa HR harus memainkan peran utama dalam pelaporan
non-keuangan. Kebutuhan adalah untuk fokus pada berwujud, langkah-langkah non-keuangan
dan kinerja di masa mendatang. HR memahami masalah ini sedangkan akuntan umumnya
lebih bahagia dengan keuangan daripada pelaporan bisnis dan digunakan untuk berfokus pada
masa lalu bukan masa depan. HR memiliki tampilan mirip Keuangan yang membentang di
seluruh bisnis dan pemahaman tambahan yang orang dan kinerja menempatkannya dalam
posisi untuk mengambil tanggung jawab utama untuk ini.

Ed Lawler, pendiri Pusat Organisasi Efektif di University of South Carolina,

menunjukkan bahwa untuk mengambil keuntungan dari kesempatan ini, HR perlu
berkembang menjadi tiga peran yang terpisah (Lawler, 2005):

1. Pelayanan Dasar Administrasi dan Transaksi terlibat dengan kompensasi, perekrutan,

pelatihan dan staf. Penekanan pada efisiensi sumber daya dan kualitas layanan.

2. Mitra Bisnis Layanan terlibat dengan mengembangkan sistem HR yang efektif dan membantu
melaksanakan rencana bisnis, manajemen bakat. Penekanan pada mengetahui bisnis dan
berolahraga pengaruh - pemecahan masalah, merancang sistem yang efektif untuk memastikan
kompetensi yang dibutuhkan.
3. Mitra Strategis Peran kontribusi untuk strategi bisnis berdasarkan pertimbangan sumber
daya manusia, kemampuan organisasi, kesiapan, mengembangkan praktik HR sebagai
pembeda strategis. Penekanan pada pengetahuan yang mendalam dan luas dari SDM
dan strategi bisnis, persaingan, pasar, dan bisnis.

Membandingkan mitra bisnis dan peran mitra strategis, Lawler (2005) menjelaskan bahwa
peran mitra strategis adalah kunci untuk pengembangan

343
Strategis Human Capital Management

dari strategi manajemen orang terpadu:

Meskipun mereka memiliki beberapa kiriman yang sama, peran mitra strategis tidak lebih.
Ini memberikan masukan dan arahan yang kuat untuk pembentukan strategi bisnis,
sesuatu yang tidak terjadi dengan peran mitra bisnis.

Lawler (2005) juga menjelaskan bahwa untuk memainkan peran ini, HR perlu diwakili di
tingkat eksekutif dalam organisasi:

Lini produk mitra strategis adalah salah satu yang paling berkembang dengan baik di
sebagian besar perusahaan dan yang terbaru. Hal ini juga salah satu yang memiliki potensi
untuk menambah nilai yang paling. Hal ini meningkat pesat pentingnya karena semakin
pentingnya berwujud dan modal manusia. Karena strategi bisnis biasanya dikembangkan
di tingkat korporasi di kebanyakan organisasi dan proses implementasi strategi dimulai di
sana, lini produk ini perlu disampaikan kepada eksekutif senior dari perusahaan.

Peran ini juga telah diberi label sebagai pemain bisnis, yang Ulrich dan Beatty (2001)
membedakan dari peran mitra bisnis, yang menyatakan:

Untuk memenuhi harapan meningkat, HR profesional harus lebih dari mitra; mereka harus pemain.
Pemain berkontribusi. Mereka bertunangan. Mereka menambah nilai. Mereka adalah dalam permainan,
tidak pada permainan. Mereka memberikan hasil. Mereka melakukan hal-hal yang membuat perbedaan.

Karena jasa administrasi, jasa mitra bisnis dan peran mitra strategis semua
melibatkan fokus yang berbeda dan kegiatan, Lawler (2005) percaya bahwa tiga
kelompok fungsional yang terpisah diperlukan:

Penelitian tentang desain organisasi menunjukkan bahwa untuk memberikan tiga lini produk
terkait, tetapi berbeda,, sebuah organisasi perlu disusun secara berbeda daripada jika itu
memberikan lini produk tunggal. unit relatif independen perlu dibentuk untuk memberikan
beberapa lini produk karena keterampilan, kompetensi, kemampuan dan hubungan yang
diperlukan untuk memberikan lini produk yang berbeda.

Lawler merekomendasikan bahwa unit efektivitas organisasi baru perlu dibuat untuk
mengambil tanggung jawab untuk peran pemain strategis. Unit ini menyediakan pusat
multidisiplin keunggulan fokus pada strategi HCM. Sebuah peran yang sama diidentifikasi
oleh Kaplan dan Norton (2004). Mereka percaya bahwa keberhasilan peta strategi dan
scorecard seimbang

344
 Peran HCM dan Teknologi

tergantung pada pengembangan organisasi strategi-terfokus dan bahwa ini tergantung pada
pengembangan kemampuan manajemen strategis. Hal ini sebagian besar tentang membuat
tanggung jawab strategi semua orang, yang saya akan menerjemahkan sebagai memastikan
bahwa semua orang berpartisipasi secara efektif dalam percakapan tentang masa depan. Tapi
organisasi strategi yang berfokus juga dapat didukung oleh fungsi dukungan baru, Kantor
Manajemen Strategis. Kaplan dan Norton (2004) menjelaskan bahwa fungsi kantor ini harus
mencakup:

■ perumusan strategi dan perencanaan strategis;

■ penjajaran;
■ komunikasi strategis;
■ koordinasi balanced scorecard;
■ manajemen inisiatif;
■ koordinasi pemerintahan;
■ kinerja tinjauan administrasi;
■ manajemen perubahan.

Saya pikir bahwa unit efektivitas organisasi Lawler ini merupakan bagian dari kantor Kaplan
dan Norton manajemen strategis. Bahkan, sebagai fokus strategi bergerak dari strategi bersaing
dengan strategi sumber daya berbasis ke HCM, dan dari posisi strategis untuk sumber daya
internal untuk modal manusia, kedua fungsi mulai terlihat seperti hal yang sama, sebuah
strategis berfokus Departemen Manajemen People. Lawler berpikir ada kemungkinan bahwa
mitra bisnis dan pelayanan administrasi juga akan melaporkan ke departemen ini dalam cara
yang laporan akuntansi ke dalam keuangan dan penjualan ke pemasaran. Direktur Manajemen
Orang yang mengepalai departemen ini, adalah bagian dari tim bisnis yang bertanggung jawab
untuk keseluruhan strategi manajemen orang. Direktur Manajemen Orang-orang masih akan
memiliki peran tertentu dalam tim atas berdasarkan pemahaman yang mendalam nya
kemampuan orang dan kemampuan untuk mempengaruhi keterlibatan masyarakat. Ini adalah
kesempatan untuk fungsi HR. Namun, risikonya adalah bahwa HR tetap terfokus pada peran
administratif dan operasional dan fungsi lain bertanggung jawab untuk HCM. Pertanyaan bagi
para profesional HR dan rekan ruang rapat mereka adalah apakah HR dapat naik ke tantangan,
atau apakah mereka akan melihat peran HR terpinggirkan dan outsourcing.

345
Strategis Human Capital Management

Untuk memperkuat titik saya telah membuat beberapa kali, kunci untuk peran baru ini bukan

tentang menggunakan bahasa keuangan dan analisis canggih untuk menyalin fungsi lainnya, tetapi

untuk HR untuk mengembangkan peran orang-berpusat sendiri. Sebagai Ulrich dan Brockbank (2005)

menjelaskan:

profesional HR perlu perspektif yang kompatibel dengan dan berbeda dari perspektif bisnis lainnya.
Artinya, mereka harus mampu memahami dan menghargai keuangan dan perspektif penjualan,
tetapi mereka juga harus menambahkan titik pandang mereka sendiri. Tanpa perspektif yang unik
dan kuat seperti, mereka berlebihan dan gagal dalam aspirasi mereka sebagai kontributor bisnis
penuh.

peran baru ini berfokus pada membantu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan investor
dengan mencocokkan ini dengan kemampuan dan potensi kemampuan orang dalam organisasi.
Dengan cara ini, peran menempatkan perspektif lunak dan keras dari HRM kembali bersama-sama.
HCM harus benar-benar selaras dengan kebutuhan bisnis jangka panjang tetapi juga mengakui
bahwa kebutuhan ini hanya akan bertemu dengan menciptakan konteks bagi orang untuk membuat
investasi mereka seefektif mungkin, dan bagi organisasi untuk meningkatkan kontribusi ini. Hal ini
seharusnya tidak menjadi baik / atau masalah. produktivitas dan kepuasan karyawan tidak
berlawanan. Ya, kadang-kadang balancing halus diperlukan, tetapi sebagian besar (dengan
pengecualian utama menjadi meningkat yang sedang berlangsung di reward) apa yang baik bagi
karyawan baik untuk bisnis juga. Ini berarti bahwa juara karyawan atau pegawai Ulrich advokat
peran (Ulrich, 1997) masih merupakan bagian penting dari portofolio HR. Sebagai Ulrich dan
Brockbank (2005) menjelaskan:

Beberapa di lapangan menyatakan bahwa HR harus bergerak secara eksklusif untuk kemitraan bisnis,
untuk membantu para pemimpin bisnis menentukan dan memberikan tujuan keuangan dan pelanggan.
Kami tidak setuju. hubungan karyawan tidak hanya window dressing: karyawan benar-benar adalah
aset utama dari setiap organisasi. Karyawan pengobatan menerima pertunjukan dalam pengobatan
pelanggan dan, akhirnya, investor. Secara tidak langsung, merawat karyawan membangun nilai
pemegang saham. profesional HR adalah pendukung alami untuk karyawan - dan untuk kepentingan
perusahaan yang sangat nyata mereka mewujudkan.

Bahkan, sebagai Ed Lawler (2003) menjelaskan, HCM membutuhkan orang untuk 'merawat' jauh lebih

proaktif dari sebelumnya, untuk memastikan bahwa mereka disediakan dengan pengembalian yang lebih

besar atas investasi mereka dari itu mereka bisa menerima di tempat lain:

Seperti modal finansial, orang perlu ditangani dengan benar, rasa hormat, dan komitmen jika organisasi
mengharapkan mereka untuk tetap diinvestasikan. Ini juga harus

346
 Peran HCM dan Teknologi

menyediakan mereka dengan hasil yang mereka butuhkan. Sama seperti dalam mengelola modal keuangan,

organisasi tidak bisa membuang-buang sumber daya manusia mereka atau mengambil risiko itu akan

menempatkan di mana ia bisa mendapatkan hasil yang lebih baik. Seperti modal finansial, modal manusia

perlu hati-hati dialokasikan, dimanfaatkan dan dikelola.

Peran lainnya

Jika itu akan menghindari nasib fungsi perencanaan perusahaan, departemen Manajemen Orang
akan perlu untuk bekerja dalam kemitraan dengan fungsi yang berbeda, dengan masing-masing
mitra membawa keterampilan dan wawasan yang berbeda. Jelas hubungan yang paling penting
adalah dengan CEO dan tim eksekutif, memastikan HCM benar-benar selaras dengan gambaran
yang lebih besar dan bahwa eksekutif memahami potensi peluang bahwa orang dapat
memberikan.

Saya akan menyarankan bahwa hubungan berikutnya yang paling penting adalah dengan

Pemasaran. Pemasaran memiliki keahlian dalam menggalang dan konsolidasi wawasan dari

pelanggan yang dapat digunakan untuk membantu pemahaman embed dari pelanggan dan investor

kebutuhan. pengalaman pemasaran dalam kustomisasi massal produk dan layanan dapat diterapkan

kembali secara internal untuk membentuk menarik, proposisi massa pribadi bagi karyawan.

Pemasaran juga merupakan mitra penting bagi SDM dalam menciptakan merek majikan dan

memproyeksikan ini ke pasar bakat.

Hubungan lain yang penting adalah dengan Corporate Communications, menggunakan

keahlian mereka untuk membantu menangkap suara karyawan dan untuk mengkomunikasikan
tujuan, implikasi dan keberhasilan program HCM. hubungan kunci lain adalah dengan Keuangan
untuk membantu biaya memantau, membangun evaluasi keuangan ke dalam program HCM, dan
berpartisipasi dalam perhitungan dan keputusan tentang ROI mana ini dilihat sebagai relevan.
Peran lain adalah untuk memastikan bahwa manajemen kinerja perusahaan dan manajemen
kinerja orang sepenuhnya selaras. Keuangan jelas ingin mengambil peran tersebut. Sebuah survei
dari 180 eksekutif keuangan senior yang oleh CFO Research Services (2003) menemukan bahwa:

CFO sendiri cenderung berpikir bahwa mereka harus memiliki peran yang lebih besar dalam keputusan

modal manusia. Survei kami menemukan bahwa sementara 62% dari eksekutif keuangan percaya bahwa

mereka harus memainkan 'penting' atau peran kepemimpinan dalam modal manusia, hanya 38% memiliki

peran seperti itu hari ini. Wawancara kami menegaskan bahwa banyak di bidang keuangan pikir mereka

harus lebih terlibat.

Hubungan yang berkelanjutan dengan IT diperlukan untuk menyediakan platform umum untuk
mengintegrasikan sistem manajemen orang dan proses dan

347
Strategis Human Capital Management

menyediakan teknologi lainnya yang mendukung HCM termasuk intranet, berbagi

pengetahuan solusi dan aplikasi business-to-karyawan. Saya berpikir bahwa
Fasilitas Manajemen juga memiliki peran untuk bermain, dalam memberikan
saran praktis tentang bagaimana mempengaruhi aspek fisik HCM, seperti
reorganisasi ruang kantor untuk memfasilitasi praktek kerja baru. Namun,
hubungan kunci lain saya belum dibahas adalah bahwa dengan manajer lini.
Orang manajer bertanggung jawab untuk menarik, mempertahankan dan
mengelola bakat dan karena itu segera jawab untuk HCM. Peran manajer tidak
terlihat berbeda secara signifikan di HCM tetapi hal ini didasarkan pada pola pikir
yang berbeda dan akan merasa sangat berbeda untuk kedua manajer dan
orang-orang yang mereka kelola. Diatas segalanya,

HCM Teknologi

sistem informasi SDM (HRIS) juga memainkan peran penting dalam HCM. Sebagian besar
penggunaan IT dalam pengelolaan orang telah berkonsentrasi pada peningkatan efisiensi
daripada efektivitas. Sebagai contoh, 2005 manajemen orang dan teknologi survei CIPD
menemukan bahwa:

Lima alasan yang paling populer untuk memperkenalkan HRIS adalah: meningkatkan kualitas
(91 persen), kecepatan (81 persen) dan fleksibilitas (59 persen) dari informasi, mengurangi
beban administrasi pada departemen HR (83 persen) dan meningkatkan pelayanan kepada
karyawan (56 persen).'

Sementara motif ini semua berhubungan dengan nilai untuk perbaikan uang, mereka juga tujuan

berharga. Apakah atau tidak suatu organisasi menggunakan modul HR dari perencanaan (ERP)

sistem sumber daya perusahaan atau solusi HRIS lain, ada kebutuhan untuk memberikan fungsi

dasar dan pandangan umum dari data yang seefisien mungkin. Hal ini didukung oleh temuan dari

Hackett Group (2005) bahwa organisasi HR kelas dunia yang 87 persen lebih mungkin dibandingkan

rekan-rekan mereka telah dikerahkan aplikasi HR umum. Hal ini memungkinkan organisasi tersebut

untuk beroperasi secara lebih efisien, mempekerjakan 35 persen lebih sedikit staf SDM dan

menghabiskan 27 persen lebih sedikit per karyawan pada HR daripada rekan-rekan mereka.

Biasanya perusahaan mulai dengan kebutuhan mereka sendiri yang unik dan membangun, atau

pembelian dan kemudian menyesuaikan aplikasi di sekitar kebutuhan internal mereka. Sebaliknya,

perusahaan kelas dunia Hackett menemukan

348
 Peran HCM dan Teknologi

aplikasi dengan fit terdekat dengan kebutuhan mereka dan memetakan proses bisnis mereka
ke aplikasi yang dipilih. Sistem ini hanya disesuaikan jika ada kasus bisnis yang kuat untuk
melakukannya. Stephen Joyce dari Hackett menjelaskan kepada saya:

Untuk membuat perubahan yang Anda harus tahu di mana Anda akan pergi, di mana peluang
terbesar untuk perbaikan. organisasi kelas dunia tidak pernah memiliki cukup uang dan sumber daya;
mereka butuhkan untuk membuat pilihan, untuk mengidentifikasi mana untuk membuat investasi
mereka. Mereka pandai standardisasi hal di mana mereka dapat dibakukan.

Namun, 39 persen dari responden CIPD melaporkan peningkatan produktivitas (nilai tambah)
sebagai salah satu alasan mereka untuk memperkenalkan HRIS. pertanyaan itu tidak diminta
tetapi beberapa responden juga telah memperkenalkan sebuah HRIS untuk membantu
memperpanjang diferensiasi dan keunggulan kompetitif (value dibuat). Pindah ke tingkat ini dari
nilai berarti melampaui sistem dasar ERP untuk menyediakan fungsionalitas unggul dalam
bidang tertentu yang mendukung dipilih strategi kompetitif organisasi, tujuan strategis atau
kemampuan tidak berwujud. Meskipun kebutuhan ini dapat dipenuhi dengan menggunakan
modul solusi ERP yang ada (dan banyak organisasi telah membeli fungsi nilai tambah yang
mereka tidak menggunakan), fungsi terbaik sering disediakan oleh terbaik dari sistem
berkembang biak difokuskan pada daerah-daerah tertentu manajemen orang.

Kesempatan dalam HCM adalah bagi suatu organisasi untuk penggunaan terbaik dari teknologi

berkembang biak untuk memberikan yang terbaik sesuai dengan strategi HCM nya, dan memperkuat

kemampuan intangible organisasi sedang mencoba untuk membuat. Jadi dalam sejumlah organisasi yang

berbeda dengan sistem ERP yang sama, satu mungkin menggunakan solusi terbaik-of-breed berfokus

pada perencanaan tenaga kerja dan rekrutmen, lain pada manajemen kinerja dan e-learning dan lain pada

pengembangan karir. Kebutuhan untuk menyertakan fleksibilitas dalam paling cocok semakin didukung

dalam solusi ini melalui penggunaan perangkat lunak sebagai layanan (SaaS). Sehingga organisasi dapat

dengan mudah mengubah mereka best-of-breed solusi karena mereka menciptakan cara-cara baru untuk

menyesuaikan dengan lingkungan mereka.

Sebuah gudang data dapat digunakan untuk memastikan satu sumber dan data yang benar
disediakan dari seluruh ERP dan best-of-breed sistem dan, jika perlu, dikombinasikan dengan
data dari sistem lain termasuk keuangan, penjualan, pemasaran dan layanan pelanggan juga.
intelijen bisnis atau analisis tenaga kerja sistem dapat menyederhanakan akses, pemantauan,

349
Strategis Human Capital Management

analisis dan pelaporan data ini dan dapat mengisi sistem scorecard seperti
matriks nilai HCM, setidaknya bawahnya (nilai uang / data) baris.

Teknologi juga dapat membantu dengan penyajian data melalui antarmuka pengguna
berbasis portal, memberikan informasi yang relatif wawasan sesuai dengan peran dan
preferensi pengguna. Informasi juga dapat dibagi melalui penggunaan berita RSS feed,
wiki dan blog.

HCM Toolkit di RBS

Mendukung penggunaan model HCM RBS dijelaskan pada Bab 2, klien menghadap
profesional HR Group telah disediakan dengan toolkit modal manusia yang
komprehensif yang telah dirancang untuk membantu mereka survei, ukuran, penelitian,
patokan dan melaporkan manajemen orang. sumber daya berbasis web ini (lihat
Gambar 12.1) mencakup berbagai alat, misalnya pada melakukan di rumah survei
pulsa di antara survei tahunan kelompok-lebar. Serta mendukung bisnis, ini telah
mendorong konsistensi yang lebih besar di pertanyaan dan disimpan jauh pada biaya.

Gambar 12.1 RBS Group toolkit modal manusia

350
 Peran HCM dan Teknologi

Greig Aitken, Kepala SDM Penelitian dan Pengukuran di RBS menjelaskan kepada saya:

Kami telah membuat gateway tunggal untuk lebih dari seribu staf HR kami. , Konsisten toolkit
modal manusia kami terintegrasi berisi sumber daya yang memungkinkan orang untuk membuat
keputusan bisnis. Ini menyediakan alat diagnostik yang memungkinkan tim HR kami untuk melihat
berbagai macam tindakan dan indikator tanpa perlu keterampilan aplikasi yang kompleks. Jadi dari
desktop mereka, mereka dapat mengakses data kunci HR, laporan penelitian, metodologi proyek
dan alat diagnostik. Mereka dapat komisi penelitian dari Washington, London dan Paris untuk
mendukung proyek-proyek kunci dan dua minggu kemudian tiba di meja mereka.

Meskipun demi kerahasiaan sebagian toolkit saat ini disediakan hanya untuk manajer
HR, maksudnya adalah bahwa dalam manajer waktu juga akan diberikan akses ke koleksi
lebih ringkas data untuk mendukung peran langsung mereka dalam mengelola orang.

HCM Teknologi dari InfoHRM

InfoHRM (sebelumnya perusahaan patungan dengan Perusahaan Dewan Pimpinan dikenal
sebagai CLC Metrik) telah menggabungkan penggunaan metrik benchmark dengan data
warehousing dan teknologi pelaporan web-enabled untuk memberikan manajer lini dalam
organisasi klien dengan dashboard modal manusia sendiri. Manajer dapat menggunakan ini
untuk melacak dan mengambil tindakan atas tren dan pengecualian dalam kegiatan manajemen
orang-orang mereka. InfoHRM mengatur untuk mengambil data pada proses fungsi SDM dan
HR, mobilitas tenaga kerja, profil dan produktivitas dari klien mereka HR, penggajian dan sistem
lain, toko ini dalam database InfoHRM sendiri di Australia dan menganalisa dan benchmark data
ini. Benchmarking dibangun di sekitar data transaksional klien sendiri (tanggal menyewa,
membayar tanggal meningkat, tanggal penyerahan, dll ) Yang berarti bahwa manajer dapat
menelusuri ke data dari suatu agregat ke tingkat yang lebih rinci dan lebih berguna. Ini juga
berarti bahwa benchmarking dapat dilakukan berdasarkan berbagai karakteristik perusahaan,
karakteristik pekerjaan dan variabel demografis. Manfaat potensial dari pendekatan ini cukup
besar tapi Peter Howes, CEO InfoHRM, percaya itu adalah penting untuk menciptakan
permintaan untuk alat ini bukan mendorong mereka keluar ke manajer:

Kami menyediakan alat pelaporan berbasis web tetapi ini bisa menjadi seperti web itu sendiri.
Orang harus menavigasi dan menyaring ribuan dan ribuan halaman. Ini adalah perjalanan
penemuan untuk mencari tahu apakah ada wawasan

351
Strategis Human Capital Management

berharga. Tapi kebanyakan orang tidak masuk dan menganalisis informasi. Jadi itu sering lebih baik untuk

mengembangkan kemampuan profesional HR untuk membawa barang-barang ini bersama-sama dan

menafsirkannya bagi manajer.

Ini adalah tantangan profesional utama untuk membangun keterampilan interpretasi sehingga seseorang

mampu melihat data dan mengidentifikasi apa yang harus mereka lakukan. Orang perlu memahami bahwa

jika mereka sedang melihat perputaran tenaga kerja, mereka mungkin ingin menggabungkan ini dengan

rasio jalur karir melihat promosi terhadap transfer. Atau masa jabatan rata-rata dalam posisi, atau rasio

internal untuk direkrut eksternal dengan tingkat - yang mereka membawa terlalu banyak atau terlalu sedikit

orang pada tingkat yang berbeda? Melakukan hal ini akan memberi mereka lebih banyak wawasan tentang

apa di balik tingkat turnover. Hal ini dapat mengambil dua tahun untuk memberi orang kepercayaan dalam

sistem, untuk mendapatkan itu, membuatnya kredibel dan memastikan bahwa orang-orang benar-benar

percaya di dalamnya. Hal-hal yang benar-benar maju dapat mengambil lima tahun atau lebih.

HCM Strategi Peran at Orange

Orange adalah bisnis telekomunikasi mobile global yang dimiliki oleh France Telecom. Ini
mempekerjakan lebih dari 30.000 orang dan beroperasi di 14 negara di seluruh Eropa dan
seluruh dunia. Saya berbicara dengan Alison Bicara, Kepala HR Strategi, Perencanaan dan
Pelaporan. Berbicara telah Orange selama lebih dari sepuluh tahun, bergabung di Inggris
dan bergerak melalui berbagai peran dan proyek di seluruh bisnis global yang termasuk
mendirikan bisnis baru di Swedia dan Thailand. Dalam perannya saat ini, Alison melapor
kepada Executive VP Rakyat dan Komunikasi untuk grup. Serta memimpin pada strategi dan
pelaporan orang, Alison mengelola tim mitra bisnis HR Orange. Dia sejalan pekerjaannya
dengan yang dari VP untuk daerah strategi bisnis untuk memastikan HR yang sepenuhnya
terintegrasi ke dalam keputusan bisnis.

Penulis: 'Bisakah Anda menjelaskan perencanaan dan pelaporan peran dalam lebih

rinci?'

Berbicara: 'Kami mengembangkan strategi SDM, tema strategis, KPI

dan tindakan terhadap KPI tersebut yang digunakan untuk menginformasikan
Mitra Bisnis HR, untuk membantu mereka bekerja pada manajemen bakat,
perencanaan suksesi, di samping manajer lini. Langkah-langkah membantu
memastikan bahwa mereka akan ke arah yang benar. Kami hanya menggores
permukaan informasi nyata yang mereka butuhkan tapi setidaknya angka yang
up to date.

352
 Peran HCM dan Teknologi

laporan kami menyertakan data dikumpulkan untuk kelompok; Hasil yang

disajikan oleh kelompok dan kemudian oleh negara; ringkasan exec per area
dan scorecard, dengan semua data yang disampaikan; dan hasil untuk
kelompok dan masing-masing negara dibandingkan dengan sampel patokan
yang tepat telekomunikasi Eropa operators.The KPI bisnis penting dilaporkan
pada pertemuan eksekutif bulanan. Hal ini telah menciptakan banyak
permintaan - CEO mengatakan, 'Ya, kami ingin lebih -. Dan membuatnya
tersedia untuk manajer juga' Jadi kita punya komitmen besar dari tim eksekutif
untuk mengambil ke depan ini.

Kami sedang melihat bekerja dengan CLC Metrik untuk melakukan ini.Kami pikir

pendekatan mereka sangat sophisticated.We're melihat menggunakan mereka untuk

mengambil, menganalisa dan mendapatkan data kita secara online. Mereka menyediakan

alat yang memungkinkan Anda untuk menggunakan data Anda punya dan membuatnya

tersedia untuk manajer. Itu hal tentang data - itu tidak hanya bagi kita di HR - itu untuk

manajer lini untuk menggunakan. Dan jika data ini statis, tidak ada yang akan

menggunakannya. Jika online dan Anda dapat menjalankan laporan dari itu, Anda sebagai

seorang manajer akan menggunakannya untuk pengambilan keputusan, menggunakannya

untuk reorganisasi, untuk mengelola orang-orang Anda lebih baik. Anda dapat memotong

data oleh departemen, jenis kelamin, panjang kepemilikan dan sebagainya. Dan jika Anda

berada di Retail atau Pelanggan Layanan maka Anda mungkin ingin pemotongan data yang

berbeda ke grup - kurang lebih di sini '.

Penulis: 'Bagaimana kau memilih langkah-langkah yang Anda gunakan?'

Berbicara: 'Ini tentang memilih langkah-langkah yang sesuai bisnis, setelan yang

ukuran bisnis dan bentuk. Apa yang akan menjadi indikator keberhasilan untuk
satu bisnis tidak akan selalu menjadi indikator bagi orang lain. Setiap bisnis
berbeda sehingga tidak mengherankan bahwa setiap bisnis harus memilih
indikator yang berbeda.
Anda perlu memilih metrik yang akan memberikan data yang berguna, yang
mengukur hal-hal yang memberikan Anda sukses. Titik awal adalah strategi SDM
kami. Banyak orang kehilangan step.We've ini hanya tergores permukaan sejauh
ini tetapi kita sudah diukur apa yang pikir kita adalah indikator keberhasilan untuk
strategi kami. Bekerja dengan para pembela HAM dari negara-negara utama, kami
mengambil strategi SDM dan tema strategis dan bertanya

353
 diri kita sendiri, 'Apa yang akan sukses terlihat seperti, apa yang akan menunjukkan itu,

bagaimana kita mengukurnya dan apa yang harus KPI kami?' Setelah semua negara

menggunakan langkah-langkah yang sama berarti bahwa negara-negara tidak dapat

mencoba untuk memotong kue dalam lingkup yang berbeda ways.There ini tidak lebih untuk

argumen tentang FTEs terhadap karyawan tetap atau angka dengan dan tanpa kontraktor.

Salah satu tema kami adalah 'menarik dan mempertahankan bakat kunci'.
Ada banyak lebih banyak kompetisi di pasar ponsel dari yang pernah ada
sebelumnya. Ada banyak perubahan dan ketidakpastian. Banyak orang-orang
terbaik yang pindah ke industri game. Jadi tantangan bagi kita adalah,
bagaimana kita menjaga mereka? langkah-langkah kita untuk hal ini adalah
untuk memastikan kita bisa memiliki Strategis Human Capital Management
hal-hal seperti tingkat pemutusan dan pemutusan paksa. Tema lain adalah
'bangunan kemampuan kepemimpinan' dan di sini kita melihat jam pelatihan
pengembangan per FTE dan sesuatu yang kita sebut rasio stabilitas eksekutif.
Ini adalah ukuran stabilitas manajemen senior untuk omset -. Layanan sebagai
proporsi dari jumlah total eksekutif' dihitung sebagai jumlah eksekutif dengan
lebih dari tiga tahun

Penulis: 'Dan Anda juga menyebutkan bahwa Anda telah mengacu Anda
tindakan terhadap perusahaan telekomunikasi lainnya - dapat Anda ceritakan lebih lanjut

tentang ini '?

keluar pada perjalanan ini semua orang ingin patokan diri terhadap pesaing kami

Berbicara: 'Setelah kami telah memutuskan apa untuk mengukur terhadap strategi

kami mampu untuk pergi ke pasar dan berbicara dengan penyedia benchmarking
potensial. Kami memilih untuk bekerja dengan EP Pertama [sekarang Saratoga],
bagian dari PwC, yang memiliki database yang luas dari yang kami mampu untuk
memilih Telco organizations.This patokan adalah disiplin yang berguna dan kami
telah memodifikasi KPI sampai batas tertentu agar sesuai dengan tolak ukur. Tapi
ada trade-off dalam apa yang mungkin jika Anda ingin patokan terhadap Virgin dan
T-Mobile dll Dalam draft pertama dari KPI kami cukup kreatif tetapi kita menyadari
bahwa kita tidak bisa patokan sebagian besar indikator kami telah dikembangkan.

Kami sudah beberapa pembelajaran nyata di benchmarking.When kami mulai

354
 Peran HCM dan Teknologi

perspektif eksternal juga. Ini mengesankan ketika Anda dapat menggunakan tolok ukur

eksternal untuk mendukung argumen Anda dalam bisnis, atau ketika membuat presentasi

untuk Board.To yang dapat mengatakan bahwa Vodafone mendapat ini atau itu. Tapi lebih

penting bahwa kita melihat diri kita sendiri apa yang membuat indikator yang baik dari

keberhasilan daripada mengkhawatirkan tentang apa yang mereka lakukan di BT atau

Vodafone.

Selama periode tiga tahun, apa yang kita pelajari adalah bahwa Anda tidak
benar-benar membutuhkan patokan eksternal. Kita harus bertanya kepada diri
sendiri, apakah kita tahu dalam bisnis lain organisasi cukup baik untuk tahu
apakah sesuatu akan bernilai pembandingan? Sekarang, kita tidak begitu
tertarik dengan pesaing kita. Kami ingin menggunakan KPI yang tepat bagi kita
secara internal dan patokan dalam perusahaan dan seluruh grup. Kami dapat
patokan di 13 atau 14 perusahaan dalam France Telecom, termasuk yang
sebelumnya dikenal sebagai Equant dan Wanadoo.

Saya pikir Anda harus yakin bahwa apa yang Anda lakukan adalah baik bagi

perusahaan Anda dan kemudian benchmark ini secara internal, dan tidak mendapatkan

terpaku pada membandingkan luar. Tapi kami butuh dua tahun untuk sampai ke titik ini.

Mungkin Anda harus merasa nyaman dengan menggunakan tolok ukur eksternal

sebelum Anda dapat melepaskan mereka dan mampu dan percaya diri untuk patokan

internal. Ini merupakan tantangan utama kami telah membuat kembali ke perusahaan

benchmarking. Hal yang paling mendasar bagi saya adalah bahwa saya ingin mengukur

apa yang perusahaan saya perlu untuk mengukur. Saya tidak ingin memiliki seluruh

daftar hal-hal mengacu dengan perusahaan lain dan yang tidak ada artinya bagi saya.

Kami juga melakukan pembandingan lebih dalam di mana kita pilih hanya
beberapa organisasi di luar sektor kami yang melakukan sesuatu yang mirip
dengan kita. Dan kami akan menyiapkan proses, bukan hanya untuk HR tapi
bagian lain dari bisnis, misalnya Pemasaran dan Layanan Pelanggan, dan kita
akan melihat secara rinci di organisasi lain kita telah memilih untuk belajar.
Bisnis UK kami telah sangat baik dalam melakukan ini.'

Penulis: 'Bagaimana Anda menggunakan langkah-langkah untuk mendorong perbaikan di

kinerja?'

355
 Capital

Berbicara: 'Kami menggunakan empat atau lima tema strategis dari SDM-strategi

egy untuk fokus orang. bisnis negara kita yang berbeda semua akan memiliki
strategi SDM mereka sendiri tetapi ini harus disesuaikan dengan tema Grup
strategis, dan untuk mendukung arah perusahaan induk (France Telecom)
juga.
Kami mengorganisir lokakarya satu hari ketika laporan benchmarking keluar. Kami

berbicara tentang apa yang negara lakukan - jika mereka melakukan dengan baik dalam

KPI tertentu dan mungkin tidak begitu baik di lain. Kami mengatur bagi negara-negara

untuk melakukan pair pembinaan - kami akan menghubungkan negara yang telah

mencetak baik dengan yang tidak melakukannya well.The pasangan bekerja dengan

sangat baik - Pembela HAM semua sering bertemu tapi ini punya orang-orang pada

tingkat yang lebih junior bekerja sama dan berbicara juga.

Reaksi pertama lemah negara itu cenderung untuk menyalahkan kendala hukum.

Atau mereka akan mengatakan bahwa budaya dan hubungan karyawan mereka

berbeda. Tapi kita bisa menggunakan negara tolok ukur eksternal juga. Jika mereka

dapat melihat bahwa ada kesenjangan antara mereka dan norma-norma di negara
melalui
merekadua siklusmaka
sendiri, penuh sekarang.
kita Pada diskusi
dapat memulai akhir tahun,
tentangManajemen Strategis
apa yang dapat Human
dilakukan untuk

berubah menjadi lebih baik.

Dalam kasus apapun, ketika kita semua memiliki melihat itu bersama-sama, orang

menyadari bahwa ada banyak ide-ide kreatif yang dapat transferred.There selalu cara

untuk melakukannya. Dalam beberapa negara kami punya mereka untuk berbicara dengan

perusahaan lain, di telekomunikasi atau industri umum. The Corporate Leadership Council

mengatur beberapa kontak di organisasi lain bahwa kita bisa pergi dan berbicara dengan,

yang dipandang sebagai praktek terbaik di daerah tertentu.

Proses pengukuran telah memberi kita sebuah kendaraan untuk memiliki diskusi ini,

dan untuk memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana kita mengelola

business.This kami bukan tentang kontrol top-down - hal-hal yang tidak bekerja seperti itu di

sini. Kami mendorong dua arah, atau multi-arah, lalu lintas dan berbagi partisipatif ide

antara countries.We bekerja keras untuk mendapatkan buy-in dan ini membutuhkan waktu.

Tapi sekarang ketika kita bertemu untuk membahas rencana dan langkah-langkah kami,

semua orang berkomitmen untuk itu, dan kami bisa menghabiskan lebih banyak waktu kita

meninjau apa yang kita lakukan.

Kami telah menggunakan proses perencanaan, pengukuran dan pelaporan

356
 Peran HCM dan Teknologi

kita menggunakan kemajuan terhadap KPI untuk menginformasikan strategi tahun

berikutnya. Driver utama masih strategi bisnis dari Orange dan perusahaan induk
serta pengaruh eksternal seperti pasar tenaga kerja dan pertumbuhan teknologi di
semua negara kami. Tapi kami telah menggunakan proses untuk meninjau kembali
tema kami strategis. Kami sudah diskusi kualitas yang lebih baik, itu sudah lebih
halus dan lebih mudah, dan itu meningkatkan harapan untuk tahun depan. Jadi kita
akan melihat untuk melihat apakah kita bisa berbuat lebih banyak, dan melakukannya
lebih teratur - apakah kita dapat meninjau dan meningkatkan KPI lebih sering,
daripada hanya menunggu strategi kelompok tahunan setahun sekali.

Juga, meskipun kita sudah bisa memantau negara terhadap KPI mereka,
kami tidak selalu memiliki gambaran lengkap dari semua inisiatif HR di tahun
countries.This, kami meminta setiap negara untuk memetakan inisiatif HR
mereka melawan strategis tema. Kami ingin melihat beberapa jenis peta jalan
operasional. Kita perlu tahu apa yang mereka lakukan, apakah mereka
bergerak ke arah yang benar. Apakah kinerja mereka terhadap tema dan
langkah-langkah meningkatkan dan menciptakan lebih sukses?'

Penulis: 'Dan akhirnya, apa yang akan Anda katakan telah menjadi paling impor-

tant belajar di perjalanan?'

Berbicara: 'Kami tidak melakukan sesuatu yang sangat canggih.

Kita cenderung menyalahkan diri sendiri bahwa kita harus be.We're tidak sebagus itu

seperti yang kita inginkan. Tapi kami melakukan banyak lebih dari banyak orang. Sebagai

contoh, kita tahu langkah-langkah kami harus dikaitkan dengan keterlibatan

measures.They karyawan kami harus melakukan tetapi pada saat mereka don't.They're

sedikit dipisahkan dan mereka perlu link.We're sedikit lebih jauh ke depan di Inggris tetapi

tidak seluruh grup.

Dan kita perlu berhenti mengatakan kita tidak sebaik yang kami bisa. Kami tidak

akan pernah sebaik yang kami bisa, kita tidak akan pernah menyelesaikan journey.We'll

tidak pernah sampai ke '42' atau apa pun di mana semuanya sempurna. Bisnis terlalu

rumit. Ada terlalu banyak variabel. Perubahan organisasi, lingkungan changes.All yang

dapat Anda lakukan adalah untuk tetap di atas itu dan terus berusaha keras. Dalam

waktu lima tahun semuanya akan terlihat sangat berbeda dengan

357
 bagaimana tampilannya today.You tidak bisa meninggalkannya berdiri masih; Anda perlu

untuk terus mendorong. Mendapatkan orang yang terlibat dan membantu mereka tetap

terlibat.
Management
Hal ini membuat frustrasi ketika tidak pernah ada titik akhir tapi membawanya ke

tutup lebih awal dengan datang ke satu ROI metrik atau rating adalah bukan cara yang

tepat ke depan. Aku bisa melihat atraksi melakukan hal ini - itu berbicara bahasa

Keuangan, atau setidaknya bahasa orang Finance yang cenderung mereka dengan

sebagian besar pengaruh di Dewan. Dan kita perlu ini metrik keras, tapi mungkin kita juga
dan bahwa kita selaras dengan di mana bisnis akan.' Strategis Human Capital
perlu mendidik anggota Dewan tentang hal-hal yang mereka sebut-hal yang lembut. Kita

perlu menunjukkan kepada mereka bagaimana kita bisa mengukur hal-hal dengan cara

yang berbeda yang masih berlaku dan masih dapat mempengaruhi keberhasilan di mana

kita akan sebagai sebuah bisnis.

telah kami lakukan yang membantu memastikan kami memberikan apa yang dibutuhkan

Tapi saya tidak ingin orang-orang untuk meremehkan berapa lama - untuk
mendapatkan data biasa, untuk memastikan itu suara dan divalidasi. Melakukan semua
ini dan mendapatkan itu ke tahap yang sekarang kita bisa mulai melihat bergerak
dialog
secaradengan
online HR.
telahSekarang mereka
mengambil tahun.telah menjadi
Hal lain benar-benar
adalah terlibat
bahwa bisnis dalamjauh
sekarang apa lebih
yang

stabil dan mature.We dapat menempatkan lebih fokus pada now.Three ini tahun yang
lalu, waktu tidak akan tepat.Kami akan melalui pertumbuhan yang sangat besar dan
begitu banyak perubahan. Itu akan menjadi bodoh untuk melakukan hal ini maka.

dengan strategi bisnis. Sebelumnya, kelompok perencanaan kami tidak punya banyak

Sungguh menakjubkan betapa banyak orang yang saya temui di konferensi yang juga

melakukan this.Their jabatan mungkin tidak membuat jelas sepanjang waktu tetapi jika Anda

berbicara dengan mereka, mereka melakukan jenis peran. Tentu saja, ini masih sesuatu yang

harus dimiliki oleh direktur SDM tetapi mereka tidak dapat berkonsentrasi hanya pada ini.
melibatkan orang dan memastikan bahwa apa yang Anda lakukan adalah juga terkait
Mereka membutuhkan seseorang untuk mengarahkan dan mendedikasikan waktu mereka

untuk itu - meskipun peran mungkin hanya menjadi salah satu transisi sementara mereka

mendapatkan semua yang mengatur.

saran saya kepada orang lain yang masuk ke semacam ini peran akan menjaga

358
 Peran HCM dan Teknologi

Ringkasan

Pembaca: 'Jadi, kita harus akhir. Kita tampaknya telah datang jauh
karena Anda tertutup Penna ini Unleashing Chain Reaction dan Akuntansi
pemerintah Inggris untuk laporan Orang-orang di Kata Pengantar dan Bab 1.
Tapi Anda masih belum memberi kita definisi HCM!'

Penulis: 'Tidak ada yang benar, dan yang disengaja aku takut. Saya tidak ingin

untuk memberikan definisi yang hanya akan ditembak jatuh. Saya pikir Denise
Kingsmill benar dalam keyakinannya bahwa Akuntansi Orang akan menyebabkan
evolusi lebih lanjut dalam memikirkan HCM. Saya pikir itu, dan buku ini adalah bukti
dari itu. Saya pikir berpikir akan terus berlanjut, dan mungkin suatu hari definisi kita
semua bisa sepakat dengan akan muncul.

Tapi saya tidak berpikir bahwa akan mudah. Alasan lain saya tidak disediakan
definisi adalah karena HCM memang terlihat begitu berbeda di masing-masing
organisasi, strategi dan konteks. Ini adalah tentang terbaik fit setelah semua. Jadi saya
akan berjuang untuk melihat melalui semua studi kasus dan percakapan termasuk
dalam buku ini dan berkata, 'kau ada di sini, inilah benang merah, ini adalah definisi
dari HCM'.

Apa yang saya pikir saya telah dilakukan meskipun, adalah menggambarkan
apa HCM dapat terlihat seperti, dan nilai ini dapat memberikan. Saya berharap itu
cukup untuk membantu organisasi memikirkan bagaimana mereka dapat
menciptakan nilai sendiri; apa HCM akan terlihat seperti mereka. Selain itu, dalam
setiap bab, kita sudah dianggap setidaknya satu tema utama, semua terhubung ke
tema lain, tapi semua sedikit berbeda juga. Saya berpikir bahwa 12 tema-tema ini
menunjuk ke arah HCM. Mereka tidak memberikan definisi, tapi saya pikir lebih
atribut yang termasuk dalam strategi atau program organisasi, semakin besar
kemungkinan itu adalah bahwa mereka melakukan HCM:

1. Fokus pada pengetahuan dan wawasan daripada metrik dan standar.

2. Mengakui kompleksitas dan tidak mencoba untuk memahami segala sesuatu

melalui sebab dan akibat.

359
Strategis Human Capital Management

3. Menggunakan paling cocok, bukan hanya dasar atau praktik terbaik.

4. Fokus pada menciptakan nilai melalui kemampuan intangible.

5. Mengintegrasikan orang dan strategi bisnis, mengemudi dan mempercepat
rencana bisnis.
6. Mengelola sebagian besar agenda manajemen orang melalui
program strategis.
7. Mendapatkan energi dari luar ke dalam, pencocokan kemampuan potensial dengan
investor dan pelanggan kebutuhan.
8. Mengukur differentiators strategis yang menunjukkan potensi transformasi.

9. Menggunakan internal longitudinal dan terfokus, strategis, benchmarking

eksternal.
10. Fokus pada tujuan peregangan jangka panjang, dan belajar dari hasil
mereka.
11. Pelaporan kepada karyawan, manajer dan Dewan.
12. HR bertindak sebagai mitra strategis (peran yang Kepala Eksekutif akan
senang untuk memiliki!).

Tabel 12.1 memberikan lebih mendalam review dua belas tema ini,
menggunakan model tiga tingkat dikembangkan dari segitiga transparansi
perusahaan PwC yang kita melihat di Bab 1, dan lagi sebagai nilai segitiga dari
Bab 6 dan seterusnya.'

Pembaca: 'Satu pertanyaan terakhir. Apakah ada organisasi yang tidak seharusnya

melakukan HCM?'

Penulis: 'Saya tidak berpikir ada jenis tertentu organisasi

yang tidak bisa melakukan HCM. Satu-satunya faktor yang nyata adalah tingkat

kematangan organisasi. Jika sebuah organisasi sedang berjuang untuk mendapatkan

layanan operasional dan administrasi inti disampaikan dengan baik maka ini mungkin

harus menjadi fokus daripada HCM. Saya pikir secara umum HCM yang terbaik di mana:

■ organisasi adalah orang atau orang-berorientasi bisnis;

■ organisasi relatif besar;
■ lingkungan tidak sederhana dan stabil;
■ organisasi memiliki investor atau stakeholders yang tertarik dalam jangka
menengah sampai jangka panjang (atau manajemen adalah

360
 partisipasi (model mental)
pendek, kemampuan strategis, organisasi dan
dilihat sebagai investor, orang sosial manajemen

dipandang
biaya, danpanjang
jangka
perilaku sebagai
positioning, stabil,
biayacocok
Sebab
orang dan strategis,
/ an akibat,
kompetitif sederhana
'Nomor Personil
permainan',
Data, kuantitatif, objektif,

/ sumber daya, imbalan keras

pemahaman dan analisis

fuzzy, organisasi komparatif dan

validitas, dasar untuk keandalan, dasar untuk
subjektif, cerita, metrik dan standar,
berarti dengan tujuan, keuangan
percakapan, mencari psikologi, manajemen

dan HCM
dan aset orang dilihat
Jangka sebagai
danpanjang
kompetensi
Strategitujuan
kausalitassistem
daninti,
umpan dinamis,
strategis,
berbasismelingkar,
sumber negatif
balik daya
positif, tabel,dengan
terfokus sering
Informasi,
narasi, Sumber
grafik dan daya manusia
industrikuantitatif

HRM lembut,

kognitif dan

humanistik

psikologi,

belajar organisasi dan sistem berpikir, kontrak psikologis, nilai kerja proposisi
Capital Management = Personil ditambah

yangdalam orang proses pertimbangan

kekacauan,
konstruksionisme,
-Jangka Datakualitatif,
spesifik,
sintesis, Manajemen
Human = HRM
Pengetahuan,

(Lanjutan) plus
 potensi (Output langkah dalam

memiliki strategi pembangunan yang diciptakan, tidak berwujud yang disediakan oleh praktek-praktek

proses
tidakmanajemen
relevan, yang
tidak terpisah,
sebagian
ada besar
koneksi orang kepatuhan
undang-undang
output, dan
efisiensi,
Nilai dasar
untuk uang,praktek Personil
nyata dasar

daya, dampak tidak langsung dampak

perbaikan dampak keuangan tidak jelas di

dan nyata
dengantapi minor keuangan
efektivitas lainnya, langsung
transformasional, HCM untuk rencana bisnis, fokus
organisasi, standar utama, tambahan

dan mempercepat kegiatan, administrasi

dan HCM-Lanjutan
HRMFokus
menginformasikan Proses sejajar,
rencana bisnis,orang
transaksional,
manajemen memiliki padasumber tujuan
kombinasi
berwujud mendukung
efektivitas, sumber
bisnis, nilaipencapaian
bertindak tak berwujud
tambah, yang
nyata Sumber
dan terbaik,
praktek daya manusia
bundling

informasi

keuangan

(melalui sistem dari hubungan sebab dan akibat)

Capital Management = Personil ditambah

drivebisnis,
rencana Fokus proses
fokus
manajemenpada seluruh
namun nilai
transformasi,
kemampuan, Paling Manajemen
configurational, Human = HRM

plus
 Efisiensi HR Dalam ke luar, Difokuskan
pengiriman tidakpada
perbaikan layanan
proyek operasi HR, menjunjung tinggi

kritis, manajemen berani

depan, fokus pada bakat inti, memastikan efisien

strategis, kegiatan, kepatuhanmemuaskan dengan proses, reaktif yang luar biasa, fungsi Personil

benar-benar indah semua

kemampuan untukorang bakat,ketenagakerjaa
peraturan orang
mengambil keuntungan tanggung jawab manajemen

terhadap rencana
Efektivitas bisnis
output SDM perluBisnis-in,
oleh kemampuan
peristiwa Banyak,
proyek,
rapat kecil
mengembangkan
dalam pelayanan
proyek sering taktis kolam
dantahunan menciptakan
melakukan
bakat, memastikan
sekarang,
dan
untuk kemampuan
fokus
kegiatan
fokus dan
pada
menyampaikan untuk
padaoutput bisnis,
rencana
rencana bisnis,

masa depan dan mencari kegiatan manajemen,

dan investor, dan menerapkan orang
manajemen tanggung jawab bersama dari manajer lini dan fungsi SDM
berbasis negara orang saat ini melihat ke depan semua orang dan keselarasan,
orang

berdasarkan kreativitas, rencana pengelolaan orang

jawab tahunan,

Strategi
differentiators
kemampuan pelanggan
menciptakan
mundur, Luar-dalam,misi program HCMpeluang
tanggung masamenciptakan
memproduksi
solusi,

efektivitas

(Lanjutan)

organisasi, potensi untuk transformasi

 panjang, dinamis, pelaksanaan

regulator
Layanan administratif, Kondisi
standar, Personil
saat ini, survei eksternal,
mengendalikan besar

dan dan offshored

directional, perilaku sensorik (melakukan)

dan implementasi pusat, outsourcing
konsultan, kebijakan proyek menerapkan dan longitudinal, dataset, arti sedikit
di Dewan, dan prosedur terkemuka, layanan
strategis / transaksional bisnis, operasional,

dan HCM-Lanjutan
oleh strategi
manajemen
diferensiasi yang jelas
mengubah senior,
bisnis,staf
pemilik proses,
agen,
layanan mendukung
mitra
mengembangkanbisnis, danperubahan,
penasehat,
Investor stakeholder
tujuan, perubahan
jangka
mengelola
pendek,sikap
SMART
kinerja,
praktek Sumber
difasilitasi
standar daya
terbaik darimanusia

eksternal, ulasan mendalam

menciptakan perubahan, (pikiran dan perasaan)

sebagai bagian integral dari kesuksesan, manajer lini bertanggung jawab

terkait
lini dengan layanan,
asumsi responsif
untukline,
keputusan dan mendukung,
dan fungsi staf HRdan hasil

Capital Management = Personil ditambah

peran HRdipandang
manajer HCMdesain
semua-orang
program, pemimpin,
HCM player,
mitra tujuan,
Dewan,belajar, mengubah
jangkapola
peregangan, pikir
berarti InternalManajemen
terfokus, Human = HRM

strategi manajer dan karyawan

pelukan
plus
 Peran HCM dan Teknologi

cukup tangguh untuk menahan tekanan untuk mengorbankan pertumbuhan jangka

panjang untuk kebutuhan jangka pendek);

■ organisasi difokuskan pada pertumbuhan melalui diferensiasi daripada
kepemimpinan biaya;
■ organisasi dikelola secara strategis, dengan, strategi bisnis highlevel jelas,
idealnya melalui penggunaan peta strategi dan scorecard bisnis, dan
kepemimpinan yang efektif;
■ perencanaan bottom-up serta top-down;
■ organisasi mengakui kompleksitas dan didasarkan pada jaringan
dan hubungan daripada struktur dan hirarki;

■ personil dan SDM tingkat dari HCM nilai segitiga bekerja secara
efektif;
■ manajer bertanggung jawab untuk manajemen orang;
■ budaya relatif canggih;
■ organisasi menggunakan teknologi secara efektif.

Semua selain dari empat pertama dari titik-titik ini berada dalam kendali
organisasi dan juga dalam kekuatan HR untuk mempengaruhi. Jadi jika waktu
yang belum tepat untuk HCM, tuas ini dapat digunakan untuk membuat hal-hal
yang lebih kondusif.'

Jadi bahkan jika sebuah organisasi masih saat ini berfokus pada nilai uang, masih dapat mulai untuk

mempengaruhi faktor-faktor ini, untuk membuatnya lebih mudah untuk bergerak ke arah HCM nanti. Dan

tidak ada waktu yang lebih baik untuk memulai dari sekarang.

Referensi

CIPD (2005). Manajemen orang dan Teknologi: Kemajuan dan Potensi. Chartered
Institute of People dan Pembangunan. CFO Layanan Penelitian (2003). Manajemen
Sumber Daya Manusia: Perspektif CFO. CFO Penerbitan Corp bekerja sama
dengan Resource Consulting Mercer Human. Hackett Group (2005). Mengoptimalkan
Return on Bisnis Kompleksitas: Metrik Kinerja dan Praktik perusahaan Kelas
Dunia. The Hackett Group.

Kaplan, RS dan Norton, DP (2004). Manajemen Strategis: Sebuah profesi yang

muncul ', Seimbang Scorecard Report, Mei Juni.

365
Strategis Human Capital Management

Lawler, EE III (2003). Perlakukan Orang yang Tepat! John Wiley & Sons, 144-152. Lawler,
EE III, (2005). 'Dari Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Efektivitas Organisasi'. Di Masa
Depan Manajemen Sumber Daya Manusia: 64 Pemikiran Pemimpin mengeksplorasi
isu-isu HR kritis Hari Ini dan Besok ( Losey, M., Meisinger, S. dan Ulrich, D., eds). Wiley.

Ulrich, D. dan Beatty, D. (2001). 'Dari mitra untuk pemain: Memperluas lapangan
HR', Manajemen Sumber Daya Manusia. 40 ( 4), 293-307.

Ulrich, D. dan Brockbank, W. (2005). Nilai HR Proposisi.

Harvard Business School Publishing.

366