Anda di halaman 1dari 3

KELEMAHAN STRATEGI 5 KEKUATAN KOMPETITIF PORTER

Selama lebih dari tiga dekade, Competitive Forces Framework atau Rerangka Kerja Kekuatan
Kompetitif yang dirumuskan oleh seorang ahli strategi, Michael Porter, merupakan sebuah
karya yang banyak menjadi rujukan dalam percakapan-percakapan menyangkut manajemen
strategi di seluruh dunia. Lewat karyanya yang fenomenal “Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors” yang pertama kali diterbitkan di tahun 1980, Porter
menyatakan bahwa terdapat 5 kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam dunia bisnis,
yaitu: Rivalitas antar perusahaan-perusahaan yang sudah ada dalam industri, ancaman dari
pendatang baru, ancaman dari produk substitusi, daya tawar dari pemasok, dan daya tawar
dari pelanggan.

Setelah melalui perjalanan ilmiah selama kurang lebih 30 tahun, rerangka kerja yang
dirumuskan Porter untuk menganalisis kompetisi dalam suatu industri ini telah
terkena banyak kritik ilmiah, yang berjalan berbarengan dengan pengakuan atas
kelanggengan relevansinya dalam dunia manajemen strategi. Kritik-kritik ilmiah
tersebut merupakan hasil dialog antara alat analisis ini dengan perubahan dalam
dunia bisnis yang terjadi semakin cepat dan kompleks. Kritik-kritik ilmiah tersebut
akhirnya terakumulasi menjadi sejumlah catatan penting mengenai keterbatasan alat
analisis tersebut, dalam memetakan kondisi persaingan bisnis di masa kini. Tulisan
George S. Day (1997) dalam buku “Wharton on Dynamic Competitive Strategy” secara
singkat membahas beberapa keterbatasan dari rerangka kerja kekuatan kompetitif
Porter, yaitu:

• Sedikit panduan untuk menetapkan batas-batas dalam mendefinisikan sebuah


arena persaingan. Perubahan dalam teknologi dan fungsionalitas di masa kini,
telah menyebabkan batas-batas arena persaingan menjadi kabur. Contoh yang
paling sederhana, adalah antara produk telepon selular yang memiliki fitur kamera
berkualitas tinggi dengan produk kamera digital. Kedua produk tersebut
merupakan produk yang berbeda dan berada dalam industri yang berbeda, namun
memiliki kesamaan dalam beberapa fungsinya. Artinya, perusahaan kamera digital
perlu menentukan apakah ia harus menganggap perusahaan telepon selular
sebagai kompetitor ataukah hanya sebagai substitusi? Demikian pula sebaliknya.
Alat analisis Porter mengasumsikan adanya batas-batas yang jelas antara fungsi
dan tawaran manfaat dalam sebuah industri. Di masa kini, berbagai fungsi dan
tawaran manfaat yang dulunya terpisah dalam berbagai produk, kini dihadirkan
hanya dalam satu produk. Hal ini menyebabkan adanya kesulitan bagi para
perumus strategi bisnis dewasa ini, untuk menetapkan batas-batas arena
persaingan menggunakan alat analisis Porter.
• Ketiadaan bahasan mengenai komplementer. Produk-produk komplementer juga
turut memengaruhi dinamika industri. Contoh sederhana adalah, tingginya
penjualan komputer pribadi akan menyebabkan ketersediaan produk disk-
drives menjadi meningkat. Persaingan antara produk akhir di suatu arena, akan
ikut memengaruhi persaingan pada industri produk komplementernya di arena
lain. Alat analisis Porter, tidak secara komprehensif membahas bagaimana
kesalingtergantungan antar produk ikut memengaruhi peta persaingan di satu dua
arena kompetisi.
• Asumsi implisit bahwa setiap pemain dalam arena atau industri memiliki peran
tunggal, tetap, dan terdefinisi dengan baik. Alat analisis Porter mengandaikan
peran yang tak berubah dari tiap pemain dalam industri. Di masa kini, sebuah
perusahaan dalam suatu industri tertentu bisa memiliki peran ganda. Dengan
meluasnya paradigma bermitraan (relationship) yang berimplikasi pada model
persaingan antar jejaring, suatu perusahaan dapat menjadi pemasok bagi
perusahaan lain yang memproduksi produk akhir, dan sekaligus juga menjadi
kompetitor bagi pemasok dari perusahaan lain dalam industri yang sama. Dua
perusahaan yang saling berkompetisi dalam satu industri yang berbeda, dapat
bekerjasama dalam industri yang lain. Dalam model persaingan semacam ini, alat
analisis 5 kekuatan kompetitif menjadi kurang komprehensif untuk digunakan.
• Alat analisis Porter menyajikan interaksi antara pelanggan dan pemasok
sebagai zero-sum game. Zero-sum game mengandaikan bahwa keuntungan yang
didapat oleh suatu pihak merupakan kerugian yang dialami oleh pihak lain. Zero-
sum game tidak berbicara mengenai kemungkinan kerjasama atau kolaborasi
antara pihak-pihak yang berinteraksi dalam sebuah industri. Hal ini berbeda
dengan dinamika bisnis masa kini, dimana pelanggan dan penjual dapat
berkolaborasi, saling membantu penciptaan nilai, berbagi informasi, dan membuat
keputusan bersama-sama. Paradigma bermitraan menjadi mantra ampuh dalam
dunia persaingan dewasa ini, dimana relationship, kolaborasi, komitmen,
kepercayaan, customer intimacy, merupakan konsep-konsep kunci yang kurang
dibahas secara mendetail dalam rerangka kerja Porter.
• Alat analisis Porter kebanyakan berfokus pada perbedaan kemampulabaan
(profitabilitas) dalam sebuah industri, dan bukan perbedaan kemampulabaan
antar industri. Dewasa ini, dengan berbagai kapabilitas yang dimilikinya, sebuah
perusahaan dapat ‘bertarung’ dalam beberapa industri yang berbeda. Alat analisis
Porter, hanya dapat digunakan untuk menganalisis persaingan dalam setiap
industri yang berbeda itu, sehingga analisis kemampulabaannya juga terpisah. Alat
analisis Porter, tidak diperuntukkan untuk menganalisis kemampulabaan suatu
perusahaan dalam berbagai industri dimana perusahaan itu bersaing. Hal ini
dipandang kurang efisien bagi perusahaan, terutama yang menghendaki suatu alat
analisis yang lebih komprehensif membahas peluang kemampulabaan di berbagai
jenis industri.
Selama kurang lebih 30 tahun, Analisis 5 Kekuatan Kompetitif yang diperkenalkan
Michael Porter (1980) telah menjadi alat analisis yang ampuh, dan komprehensif
dalam memetakan kondisi persaingan dalam industri serta menentukan strategi
bersaing perusahaan. Dengan perubahan paradigma ke arah bermitraan yang terus
mengalami kontinuitas, alat analisis ini akan semakin dikritisi berkenaan relevansinya
dalam menjawab kebutuhan-kebutuhan dalam menggumuli strategi bersaing dewasa
ini.

Referensi:

Day, George S., 1997, Assesing Competitive Arenas: Who Are Your Competitors?, in
Day, Reibstein, and Gunther (Eds), 1997, Wharton on Dynamic Competitive Strategy,
New Jersey: John Wiley & Sons. Inc.
Porter, Michael E., 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, New York: The Free Press.