TRANSFORMING THE ACADEMY: STRATEGIC THINKING AND/OR STRATEGIC

PLANNING?
JOHN PISAPIA

DISUSUN OLEH :
ARIF USMAN, STAT.
KELAS : EKSEKUTIF C

PROGRAM PASCASARJANA FAKULTAS EKONOMI

MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

YOGYAKARTA

2018
TRANSFORMING THE ACADEMY: STRATEGIC THINKING AND/OR STRATEGIC
PLANNING?

JOHN PISAPIA
Florida Atlantic University
Building #47
777 Glades Road
Boca Raton, Florida 33431
jpisapia@fau.edu
Corresponding Author 561/297-3556

DEBORAH J. ROBINSON
Florida Atlantic University
Building #47
777 Glades Road
Boca Raton, Florida 33431
drobin1@fau.edu

Presented at the American Institute of Higher Education - 4th International Conference March 17-
19, 2010, Williamsburg Virginia, USA
Abstrak
Pendidikan tinggi mengalami gangguan lingkungan yang menantang bagi para pemimpin dan
akademisi itu sendiri untuk menjadi lebih gesit. Makalah ini mendeskripsikan penerapan protokol
pemikiran strategis (STP) yang menggambarkan cara baru perencanaan yang disebut pemikiran
strategis untuk menghadapi tekanan eksternal untuk perubahan. STP didasarkan pada model
perubahan kondisi sosial tetapi mengakui komponen model politik dan budaya. Kerangka STP
menggunakan kemampuan inti dari kemampuan berpikir strategis, sensitivitas strategis, spesifikasi
nilai, percakapan strategis, spesifikasi minimum, perubahan dan strategis yang segar untuk
mengembangkan rencana yang dapat ditindaklanjuti yang disebut sebagai pernyataan maksud
strategis di departemen kepemimpinan pendidikan dan perguruan tinggi.

Latar Belakang
1. Upaya untuk menanamkan pemikiran strategis dalam suatu proses organisasi dihambat
oleh kurangnya model kerja pemikiran strategis.
2. Dari sudut pandang penelitian, elemen pemikiran strategis yang terlibat dalam
menciptakan arah strategis belum dibahas secara menyeluruh dalam literatur.
3. Dari sudut pandang organisasi, protokol ini, ketika diterapkan dengan benar, harus
membantu pemimpin pendidikan tinggi menciptakan pola pikir kolektif yang membuat
rasa kompleks yang dihadapi organisasi.
Rumusan Masalah
1. Mengapa Perencanaan Strategis tidak bekerja dengan baik di lingkungan pendidikan
tinggi?
2. Apa Perbedaan berfikir strategis dan perencanaan strategis?
3. Bagaimana protokol pemikiran strategis bekerja untuk membimbing perubahan pendidikan
tinggi?
4. Bagaimana metode penelitian Strategic Transforming Process?
5. Hasil apa yang diharapkan dari Strategic Transforming Process?

Pembahasan
Birnbaum (1991) dan Kezar (2001) menunjukkan ciri-ciri organisasi yang khas yang
ditemukan di universitas - tujuan yang sulit dihitung - relatif independen dari pengaruh lingkungan
- pengambilan keputusan anarkis - kolaborasi sukarela - banyak kekuasaan dan struktur otoritas -
gambar sebagai lawan ke bawah pengukuran kinerja garis - yang membuat mereka sulit diubah.
Selain fitur-fitur organisasional, Pisapia (2006) mengemukakan bahwa kegagalan sebagian karena
ketidakcakapan pemimpin seperti: (a) mereka dilatih dan bergantung pada pola pikir berpikir
linier, yang tidak bekerja dalam situasi yang dicirikan oleh ambiguitas dan kompleksitas; (B)
mereka tidak dapat mengidentifikasi kekuatan sosial dan kelembagaan yang kritis berdampak
lingkungan mereka dan dengan demikian tidak menghubungkan organisasi mereka dengan tema-
tema utama yang terkait dengan keberhasilan; (c) konsep perubahan mereka juga linear dan karena
itu mereka menggunakan parameter kuantitatif yang berlebihan dalam proses perubahan dan
berusaha merencanakan secara rasional jalan mereka menuju sukses; dan (D) mereka tidak melihat
organisasi mereka sebagai tergantung pada tindakan dan pandangan dari organisasi dan individu
lain, oleh karena itu, mereka tidak terhubung dengan kekuatan signifikan pada jalur kritis
kesuksesan mereka (hal. 2). Kezar (nd, p.6) menambahkan bahwa kegagalan seperti yang terlihat
dari penelitian Eckel dan Kezar (2003), Gioia dan Thomas (1996), Schön (1983), dan Weick
(1995) juga sebagian disebabkan oleh fakta bahwa "Orang-orang pada dasarnya tidak memahami
perubahan yang diusulkan dan perlu menjalani proses pembelajaran agar berhasil memberlakukan
perubahan." Sementara organisasi, pemimpin, dan fitur pembelajaran adalah fasilitator atau
penghalang penting, pada dasarnya, alasan mengapa perencanaan strategis bekerja kurang baik
hari ini adalah karena fitur yang paling penting dari ketergantungan berat pada asumsi rasional dan
linier sebab dan akibat tentang peristiwa. Hal ini menyebabkan kesulitan memprediksi dalam
lingkungan yang kompleks, menghasilkan penglihatan yang menyempit, menciptakan kekakuan
proses, penghancuran komitmen, peningkatan politik, pemendekan singkat dari administrator
utama, dan proses itu sendiri menjadi lebih penting daripada hasil.
Pemikiran strategis adalah kemampuan untuk menganalisis faktor-faktor yang
memengaruhi di dalam dan di luar organisasi, untuk menemukan arah strategis yang harus
memandu pengambilan keputusan organisasi dan alokasi sumber daya untuk jangka waktu 3-5
tahun. Leidtka (1998) taksonomi menawarkan tinjauan tentang berbagai dimensi pemikiran
strategis versus perencanaan strategis. Dimensi-dimensi ini meliputi: visi masa depan, perumusan
strategis dan implementasi, peran manajerial dalam pembuatan strategi, mengendalikan peran
manajerial dalam implementasi, pembuatan strategi dan proses dan hasil. Pemikiran strategis dan
perencanaan strategis saling terkait dan keduanya diperlukan untuk perubahan yang efektif.
Perbedan Pemikiran Strategis dan Pemikiran Strategis
Strategic Thinking
Visi masa depan Hanya bentuk masa depan yang dapat
diprediksi
Fomula strategi dan Formulasi dan implementasi bersifat
implementasi interaktif, bukan sekuensial dan diskret
Aturan managerial dalam Manajer tingkat yang lebih rendah
membuat strategi memiliki suara dalam pembuatan
strategi, serta garis lintang yang lebih
besar untuk merespon secara
oportunistik terhadap kondisi yang
berkembang.
Kontrol Bergantung pada referensi-diri - rasa
maksud dan tujuan strategis yang
tertanam di benak para manajer di
seluruh organisasi yang memandu
pilihan mereka setiap hari dalam
sebuah proses yang seringkali sulit
diukur dan diawasi dari atas.
Aturan managerian dalam Semua manajer memahami sistem yang
Implementasi lebih besar, hubungan antara peran
mereka dan fungsi sistem itu, serta
kesalingtergantungan antara berbagai
peran yang membentuk sistem.
Membuat Strategi Melihat strategi dan perubahan sebagai
terkait dan berasumsi bahwa
menemukan opsi strategis baru dan
Strategic Planning
Mengatur Perencanaan
Strategis Masa depan yang
dapat diprediksi dan dapat
ditentukan secara rinci
Peran formulasi dan
implementasi dapat dibagi
dengan rapi
Eksekutif senior mendapatkan
informasi yang dibutuhkan dari
manajer tingkat bawah, dan
kemudian menggunakannya
untuk membuat rencana yang,
pada gilirannya, disebarluaskan
kepada manajer untuk
implementasi.
Menegaskan kontrol melalui
sistem pengukuran, dengan
asumsi bahwa organisasi dapat
mengukur dan memantau
variabel penting baik secara
akurat dan cepat.
Manajer tingkat bawah hanya
perlu mengetahui perannya
sendiri dengan baik dan dapat
diharapkan untuk hanya
mempertahankan wilayahnya
sendiri
Tantangan pengaturan arah
strategis terutama bersifat
analitik.
 menerapkannya dengan sukses lebih
sulit dan lebih penting daripada
mengevaluasi mereka
Proses dan hasil Melihat proses perencanaan itu sendiri Fokus adalah pada penciptaan
sebagai elemen nilai tambah penting rencana sebagai tujuan akhir

Intervensi
Pandangan Pisapia adalah bahwa bekerja dengan cara strategis berarti mengembangkan
dan melaksanakan strategi yang dapat ditindaklanjuti (Pisapia & Pang, 2009). Dia menyarankan
bahwa apa yang berhasil dalam waktu dinamis adalah kemampuan pemimpin untuk menyelesaikan
empat tugas: (a) mengantisipasi perubahan, tantangan dan peluang di lingkungan internal dan
eksternal, (b) membuat dan mengartikulasikan nilai-nilai dan arah umum dalam cara spesifikasi
generatif / minimum, (c) menetapkan modal sosial yang diperlukan untuk memobilisasi tindakan,
dan (d) membangun kapasitas organisasi mereka dengan menjangkar pembelajaran di para
pengikut / tim yang terlibat dan dikelola sendiri. Dia menawarkan protokol pemikiran strategis
untuk mengembangkan strategi yang dapat ditindaklanjuti dan protokol pelaksanaan strategis
untuk menciptakan modal sosial dan membangun kapasitas organisasi. Protokol dihasilkan dari
interaksi tiga kebiasaan strategis: kelincahan pikiran, mengantisipasi masa depan, dan
mengartikulasikan suatu arah. Ini bergabung kelincahan dengan mengantisipasi dan
mengartikulasikan untuk mengejar dua tugas: (a) mengantisipasi perubahan, tantangan dan
peluang di lingkungan internal dan eksternal, dan (b) menciptakan dan mengartikulasikan nilai-
nilai umum dan arah dalam spesifikasi generatif / minimum cara untuk mendorong transformasi
perspektif dan kebugaran organisasi.
 Kecerdasann adalah kompetensi inti yang mendorong fitur protokol mengantisipasi dan
mengartikulasikan. Kecerdasan mengacu pada kemampuan peserta untuk menggunakan tiga
keterampilan berpikir strategis: sistem berpikir, reframing dan refleksi dengan cara-cara yang
menggabungkan pengetahuan rasional dengan intuisi, dan mempromosikan penemuan diri
individu dan organisasi, dan pikiran terbuka. Hasil dari menggunakan keterampilan ini adalah pola
pikir yang memandu pemikiran dan berhasil dalam menafsirkan kekuatan lingkungan dan
mengidentifikasi inisiatif strategis.

Mengantisipasi melibatkan pengembangan sensitivitas strategis untuk sinyal dari

organisasi internal dan lingkungan eksternal dengan terus membaca baik data obyektif dan
subjektif yang disediakan oleh lingkungan. Alat utama untuk mengantisipasi adalah mencari,
mendengarkan, dan belajar - analisis dan intuisi - menanyakan pertanyaan yang tepat.
Mengartikulasikan melibatkan dialoging, integrasi, jarak untuk mendapatkan perspektif, melihat
hal-hal dari perspektif yang berbeda yang memungkinkan waktu dan informasi untuk reframing -
mendapatkan perspektif baru dan mengidentifikasi alternatif baru - pemersatu sebagai pemimpin
dan anggota memahami dan saling percaya. Alat-alat kunci tersebut memunculkan dan
membagikan asumsi, pemahaman, dan gairah melalui percakapan strategis yang mematahkan pola
perdebatan, kekuatan dari satu perspektif masukan.

Protokolnya
Protokol pemikiran strategis menguraikan proses untuk mengikuti untuk
mengembangkan pernyataan tujuan strategis. Pernyataan Tujuan Strategis menetapkan misi dan
aspirasi bagi organisasi untuk bekerja ke arah. Ketika dibuat dengan baik, pernyataan halaman satu
dari tujuan strategis berfungsi sebagai perangkat berorientasi yang mengartikulasikan tujuan dan
memberikan arah mempertahankan di mana anggota organisasi dapat bersatu. Pernyataan tujuan
mengandung aspirasi, atau harapan, untuk apa yang diinginkan organisasi. Ini juga berisi cetak
biru untuk perilaku organisasi, dan inisiatif yang akan menggerakkan organisasi menuju aspirasi
mereka. Protokol pemikiran strategis dipandu oleh komite [setiap komite mengadopsi nama
uniknya: Satuan Tugas Arah Baru, komite pengarah - tim navigasi - koalisi pemandu]. Inti dari
pengajar dan administrator senior dengan kredibilitas ini memandu proses, menyortir masukan,
mencari petunjuk bahwa sudah waktunya untuk beradaptasi dan seperti apa bentuk adaptasi itu
nantinya. Penting untuk menempatkan pemimpin opini utama di komite. Sebagai Burton Clark
(1972) menyarankan, dalam pendidikan tinggi para pemimpin opini ini adalah fakultas senior yang
dukungan dan partisipasi diperlukan jika perubahan akan terjadi. Dia berkata, “Seorang pemimpin
tunggal. . . dapat memulai perubahan, tetapi ide organisasi tidak akan diperluas selama bertahun-
tahun dan dinyatakan dalam kinerja kecuali peringkat dan anggota fakultas yang kuat menjadi
berkomitmen untuk itu dan tetap berkomitmen bahkan setelah inisiator hilang ”(p. 177). Tugas
komite ini adalah untuk meninjau data, berpartisipasi dan mengamati percakapan dan wawancara,
mengembangkan ringkasan wawancara, dan menyusun pernyataan untuk komunitas penuh untuk
meninjau dan memberikan masukan. Panitia menerima input dan catatan item yang perlu
penyesuaian (jika ada), membahas perubahan dan menyusun ulang laporan ke keanggotaan penuh.
Produk dari kerja komite adalah pernyataan tujuan strategis. Pada dasarnya, mereka berdialog,
mendengarkan, belajar, dan kerajinan dalam proses iteratif sampai kesepakatan tercapai.
Kunci memahami adalah semua anggota menerima informasi yang sama dengan kelompok.
Tujuannya di sini adalah untuk transparan sehingga semua anggota memahami masalah yang
dihadapi dan dapat berpartisipasi dalam menyusun arah yang akan diambil.

Metode
Penelitian ini menggunakan desain studi kasus ganda kualitatif. Alasan untuk pendekatan
kualitatif untuk penelitian ini adalah bahwa elemen pemikiran strategis (dari perspektif empiris)
belum pernah dipelajari sebelumnya. Unit analisis adalah penggunaan pemikiran strategis dan /
atau perencanaan strategis departemen, perguruan tinggi, dan universitas. Tiga studi kasus diambil
dari satu institusi pendidikan tinggi. Protokol pemikiran strategis diterapkan pada departemen
universitas dan perguruan tinggi. Kasus ketiga adalah penggunaan proses perencanaan strategis
yang digunakan di tingkat Universitas. Wawancara, observasi, pertanyaan terbuka, dan tinjauan
dokumen digunakan untuk mengumpulkan data. Namun, wawancara mendalam adalah metode
utama yang digunakan. Wawancara ditranskripsi. Pengamatan ditulis dalam bentuk ringkasan.
Dokumen yang digunakan dalam proses berpikir dan perencanaan diperiksa. Tiga kasus mendalam
digunakan untuk menyimpulkan teori dari praktek dengan mengeksplorasi penggunaan elemen
pemikiran strategis: sensitivitas strategis, spesifikasi nilai, percakapan strategis, kebugaran
strategis, spesifikasi minimum, perubahan chunking digunakan selama penerapan protokol dan
bagaimana unsur-unsur akan memfasilitasi pengembangan pernyataan tujuan strategis yang sesuai.
 Hasil yang diharapkan
Kasus Universitas yang menggunakan metode perencanaan strategis tradisional selesai
pada tahun 2008. Proses perencanaan strategis menghasilkan rencana yang rinci, dengan tujuan,
sasaran dan sub tujuan. Ukuran untuk masing-masing ditetapkan dan harapannya adalah bahwa
setiap perguruan tinggi, departemen dan unit akan menggunakan rencana untuk membuat rencana
unit. Proses ini dipimpin oleh konsultan eksternal dan mengikuti model politik tradisional dan
model perubahan budaya. Rencana yang dihasilkan bergantung pada spesifikasi maksimum
dengan inisiatif besar. Sebanyak 12 bidang tujuan dan 35 tujuan telah dibuat.
Kasus Departemen yang menggunakan protokol pemikiran strategis selesai pada bulan
Desember 2009. Kasus Perguruan Tinggi yang juga menggunakan protokol pemikiran strategis
dimulai pada Januari 2010 sehingga data dari analisis tersebut tidak tersedia. Analisis sedang
berlangsung, oleh karena itu hanya temuan awal yang diharapkan dari dua kasus yang tersedia saat
ini. Protokol pemikiran strategis menghasilkan rencana yang kuat untuk mengidentifikasi nilai-
nilai inti untuk menggambarkan ekspektasi unit yang digunakan untuk menetapkan standar
perilaku internal dan mengevaluasi harapan pemangku kepentingan eksternal memiliki unit.
Transparansi dan partisipasi dicapai oleh semua anggota yang mendapatkan informasi yang sama
melalui wawancara tipe kelompok fokus dan hari data, dan percakapan terfokus pada umpan balik
dan penyesuaian ide oleh komite koordinasi. Rencana yang dihasilkan menghasilkan 5 inisiatif
untuk memfokuskan unit kerja untuk mencapai aspirasinya. Tim perencanaan berkumpul di sekitar
masing-masing dari 5 inisiatif untuk mengejar mereka. Kartu skor manajemen proyek digunakan
untuk meninjau implementasi dan mencatat hasil. Fakultas dan administrator puas dengan hasil
perencanaan dan proses yang digunakan untuk menggabungkan pandangan mereka ke dalam
dokumen

Kesimpulan
1. Perencanaan Strategis tidak bekerja dengan baik di pendidikan tinggi karena ketidakcakapan
pemimpin seperti: (a) mereka dilatih dan bergantung pada pola pikir berpikir linier, yang tidak
bekerja dalam situasi yang dicirikan oleh ambiguitas dan kompleksitas; (B) mereka tidak dapat
mengidentifikasi kekuatan sosial dan kelembagaan yang kritis berdampak lingkungan mereka dan
dengan demikian tidak menghubungkan organisasi mereka dengan tema-tema utama yang terkait
dengan keberhasilan; (c) konsep perubahan mereka juga linear dan karena itu mereka
menggunakan parameter kuantitatif yang berlebihan dalam proses perubahan dan berusaha
 merencanakan secara rasional jalan mereka menuju sukses; dan (D) mereka tidak melihat
organisasi mereka sebagai tergantung pada tindakan dan pandangan dari organisasi dan individu
lain, oleh karena itu, mereka tidak terhubung dengan kekuatan signifikan pada jalur kritis
kesuksesan mereka. Pisapia (2006).
2. Perbedaan Pemikiran strategis dan Perencanaan Strategis terletak pada visi masa depan, Fomula
strategi dan implementasi, Aturan managerial dalam membuat strategi dan implementasi, Kontrol,
membuat strategi serta proses dan hasilnya.
3. Protokol dihasilkan dari interaksi tiga kebiasaan strategis: kelincahan pikiran, mengantisipasi masa
depan, dan mengartikulasikan suatu arah. Kecerdasan mengacu pada kemampuan peserta untuk
menggunakan tiga keterampilan berpikir strategis: sistem berpikir, reframing dan refleksi dengan
cara-cara yang menggabungkan pengetahuan rasional dengan intuisi, dan mempromosikan
penemuan diri individu dan organisasi, dan pikiran terbuka.
4. Metode Peneelitian STP menggunakan desain studi kasus ganda kualitatif.
5. Hasil yang diharapkan adalah proses perencanaan strategis menghasilkan rencana yang rinci,
dengan tujuan, sasaran dan sub tujuan Proses perencanaan strategis menghasilkan rencana yang
rinci, dengan tujuan, sasaran dan sub tujuan. Protokol pemikiran strategis menghasilkan rencana
yang kuat untuk mengidentifikasi nilai-nilai inti untuk menggambarkan ekspektasi unit yang
digunakan untuk menetapkan standar perilaku internal dan mengevaluasi harapan pemangku
kepentingan eksternal memiliki unit.

Saran
Penelitian ini dianggap mendasar karena menentukan unsur-unsur teknologi perencanaan baru dan
menjelaskan penggunaannya dalam pengaturan pendidikan tinggi. Studi tambahan perlu dilakukan
dalam pengaturan nirlaba dan laba lainnya untuk menentukan apakah pemikiran strategis atau
perencanaan strategis memiliki dampak terbesar pada kinerja individu dan organisasi.
 References
Amitabh, M. & Sahay, A. (2008, May). Strategic thinking: Is leadership the missing link.
Presented at the 11th Annual Convention of the Strategic Management Forum, Kanpur,
India.
Axelrod, R., Axelrod, E., Jacobs, J., & Beedon, J. (2006). Beat the odds and succeed in
organizational change. Consulting to Management, 17 ( 2).
Baldridge, V. J. (1983). Strategic planning in higher education: Does the emperor have
any clothes? In V. J. Baldridge (ed.), Dynamics of Organizational Change in
Education. Berkeley, Calif.: McCutchan.
Birnbaum, R. (1991). How colleges work: The cybernetics of academic organization and
leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Birnbaum, R. (2000). Management fads in higher education: Where they come from, what they
do, why they fail. San Francisco: Jossey-Bass.
Bonn, I. (2001). Developing strategic thinking as a core competence. Management
Decision, 39 (1), 63-70.
Bonn, I. (2005). Improving strategic thinking: A multilevel approach. Leadership and
Organization Development Journal, 26 (5), 336-354.
Boyer, E. (1994, March 9). Creating the new American college. The Chronicle of Higher
Education, A48.
Cherwitz, R., (2005). A new social compact demands real change: Connecting the university to
the community. Change, 5(24), 48-49.

Chussil, M. (2005). With all this Intelligence, why don’t we have better strategies? Journal of
Business Strategy, 26(1), 26-33.
Clark, B. (1972) . The organizational saga in higher education. Administrative Science Quarterly,
17(2), 178-184.
Covey, S. (2004). The 8th habit: From effectiveness to greatness. New York: Free Press
Creswell, J.W. (2003). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed method
approaches. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
Doz, Y. & Kosonen, M. (2009). Embedding strategic agility. Long Range Planning.
Eckel, P. & Kezar, A. (2003). Key strategies for making new institutional sense: Ingredients to
higher education transformation. Higher Education Policy, 16(1), 39-53.
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of
Management Review, 14(4), 532-550.
Ghoshal, S., Bartlett, C. & Moran, P. (Spring 1999). A new manifesto for management. Sloan
Management Review, 9–20.
Gardner, H. (1995). Leading minds: An anatomy of leadership. New York: Harper Collins.
Gioia, D. & Thomas, J. (1996). Identity, image and issue interpretation: Sensemaking during
strategic change in academia. Administrative Science Quarterly, 41, 370-403.
Graetz, F. (2002). Strategic thinking versus strategic planning: Towards understanding the
complementarities. Management Decision, 40(5/6) 456-462.
Hakim, C. (1987). Research design: strategies and choices in the design of social research.
Contemporary Social Research Series (13). London: Allen and Unwin.
Hamel, G. & Prahalad, C. (1994 May-June). Strategy intent. Harvard Business Review, 63-76.
Heracleous, L. (1998). Strategic thinking or strategic planning. Long Range Planning, 31, (3),
481-487.
Hurwitz, R. (2005). A new social compact demands real change: Connecting the university to the
community. Change, 5(24), 48-49.
Hussey, D. (2001). Creative strategic thinking, and the analytical process: Critical factors for
strategic success. Strategic Change, 10(4), 201-213.
Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible
outcomes. Boston: Harvard Business School Press.
Kezar, A. (n.d.). Synthesis of scholarship on changes in higher education. Retrieved from
http://mobilizingstem.wceruw.org/documents/Synthesis%20of%20Scholarship%20on%2
0Change%20in%20HE.pdf.
Kezar, A. (2001). Understanding and facilitating change in higher education in the 21st century.
Washington D.C.: ASHE-ERIC Higher Education Reports.
Lawrence, E. (1999). Strategic thinking: A discussion paper. Canada: Public Service
Commission of Canada.
Liedtka, J.M. (1998). Linking strategic thinking with strategic planning. Strategy and
Leadership, 26(4), 30-35.
Magrath, C. P. (1996, January 30). Statement on the Kellogg Commission on the future of State
and Land-Grant Universities. Washington, DC: National Association of State
Universities and Land Grant Colleges.
Masifern, E. & Vila, J. (2002). Strategic thinking: Strategy as shared framework in the mind of
managers. IESE Research Papers No 461. Barcelona, Spain: University of Navarra.
Miles, M. B., & Huberman, M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook. Thousand
Oaks: Sage Publications.
Mintzberg, Henry (1994). The rise and fall of strategic planning: Reconceiving the roles for
planning, plans, planners. New York: Free Press.
Mintzberg, H., Ahlstrand, & Lampel, J. (1998). Strategy safari: A guided tour through the wilds
of strategic management. New York: Free Press.
Mortenson, T. (2004, January). Postsecondary Education OPPORTUNITY. (No. 139).
Oskaloosa, IA: Mortenson Research Seminar on Public Policy Analysis of Opportunity
for Postsecondary Education.
Neustadt, R. & May, E. (1986). Thinking in time: The uses of history of decision makers. New
York: Free Press.
Newman, F. Couturier, L., & Scurry, J., (2004, October). Higher Education Isn’t meeting the
public’s needs. The Chronicle of Higher Education, 51(8), B6.
O'Shannassy, T. (2003). Modern strategic management: Balancing strategic thinking and
strategic planning for internal and external stakeholders. Singapore Management Review,
25 (1), 53-67.
Pisapia, J. (2006). New direction for leadership. (Education Policy Studies Series No. 61).
Hong Kong: The Faculty of Education and the Hong Kong Institute of Educational
Research. (Monograph).
Pisapia, J. (2009). The strategic leader. New tactics in a globalizing world. Charlotte,
NC: Information Age Publishers.
Pisapia, J., & Pang, N. (2009 September 6). Rethinking leadership: New tactics for a globalizing
world, Presented at the Global Forum on Leadership, Istanbul Turkey.
Pisapia, J., Reyes-Guerra, D., & Coukos-Semmel, E. (2005). Developing a strategic mindset:
Constructing the measures. Leadership Review, 5 (1) 41-68. Retrieved from
http://www.leadershipreview.org/2005spring/article2_spring_2005.asp
Robbins, S.P. & Coulter, M. (2002). Management (7th ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Selingo, J. (2003, February 28). The disappearing state in public higher education. The
Chronicle of Higher Education. A25.
Senge, P. (1990). The fifth discipline New York: Doubleday.
Shipengrover, J.A. (1996). Expecting excellence creating order out of chaos in a school district.
New York: Corwin Press.
Sirkin, H., Keenan, P., Jackson, A., Kotter, J., Beer, M., Nohria, N. & Duck , J. (2005).
Lead change - successfully (3rd ed.). Cambridge: HBR Article Collection.
Stacey, R. (2007). Strategic management and organizational dynamics (5th ed.). New
York: Prentice-Hall.
Walshok, M. (1995). Knowledge without boundaries: What America’s research universities can
do for the economy, the workplace, and the community. San Francisco: Jossey Bass.
Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications, Inc.