PROFIL PERUSAHAAN

PT. Matahari Department Store Tbk. adalah department store ritel terbesar di
Indonesia untuk produk busana fashion, produk kecantikan dan produk
perlengkapan rumah tangga. Dengan jaringan lebih dari 1.200 pemasok lokal serta
pemasok internasional yang telah dibangun selama 55 tahun perjalanan usahanya,
Matahari senantiasa menyediakan tren fashion terkini serta gerai yang modern dan
lengkap bagi kalangan menengah Indonesia yang semakin meningkat. Dengan
penambahan 13 gerai pada tahun 2012, gerai Matahari telah hadir di lebih dari 50
kota di Indonesia.
Diawali dengan berdirinya satu gerai busana anak di Pasar Baru, Jakarta pada
24 Oktober 1958, pada tahun 1972 membuka department store moderen pertama di
Indonesia, sebagai titik awal pertumbuhan gerai yang pesat dalam 55 tahun terakhir.
Karena berfokus pada penyediaan produk dan layanan yang dapat meningkatkan
gaya hidup kalangan berpenghasilan menengah yang menjadi segmen target PT.
Matahari Department Store Tbk., Matahari Department Store selalu teratas dalam
persepsi pelanggan yang mencari produk fashion dengan harga terjangkau.
Matahari terus menempati posisi nomor satu sebagai department store di Indonesia.
Dengan dukungan lebih dari 40.000 orang tenaga penjualan, basis pemasok dalam
negeri yang menyediakan lebih dari 90% produk yang mengisi di seluruh gerai dan
dengan kehadiran gerai di lebih dari 50 kota di seluruh Indonesia, Matahari benar-
benar telah menjadi nama besar yang diakui sebagai department store terkemuka di
Indonesia
 ANALISIS VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Berikut merupakan penjabaran visi dan misi PT. Matahari Department Store
Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta penjabaran sembilan komponen misi yang
terkandung di dalam misi-misi PT.Matahari Department Store Tbk. dan perusahaan
saingannya.
a. PT. Matahari Department Store Tbk.
Visi:
Menjadi Peritel Pilihan Utama di Indonesia
Misi:
Secara konsisten menyediakan beragam produk fashion yang tepat serta
layanan terbaik untuk meningkatkan kualitas hidup konsumen

b. PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk.

Visi:
We are determined to strengthen our position as Indonesia’s biggest and
most profitable retailer in our sector by controlling costs, improving
customer services, developing our human resources and maintaining
mutually beneficial relationships with our suppliers and business
associates. Our final objective is to maximize the shareholders’ value.
Misi:

We are retail chain company committed to serving the needs of the middle-
low and low-income segments by providing a wide range of value-for-
money merchandise and excellent customer service
 Tabel 1. Sembilan Komponen Misi PT. Matahari Department Store Tbk.
No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi
1 Pelanggan Konsumen
2 Barang/Jasa Beragam produk fashion
3 Pasar Berorientasi pada pasar dalam negeri
4 Teknologi -
5 Komitmen dalam bertahan, Konsisten menyediakan beragam produk
bertumbuh, dan keuntungan? fashion yang tepat serta layanan terbaik
6 Filosofi Konsisten
7 Karyawan -
8 Public Image Konsisten menyediakan beragam produk
fashion yang tepat serta layanan terbaik
9 Self Concept Secara konsisten

Tabel 2. Sembilan Komponen Misi PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk.

No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi
1 Pelanggan Customer
2 Barang/Jasa Money merchandise and excellent
customer service
3 Pasar Middle-low and low-income segments
4 Teknologi -
5 Komitmen dalam bertahan, Committed to serving the needs of the
bertumbuh, dan keuntungan? middle-low and low-income segments by
providing a wide range of value-for-
money merchandise and excellent
customer service
6 Filosofi To contribute to the well-being of the
people and the nation
7 Karyawan -
8 Public Image We are retail chain company
9 Self Concept We are retail chain company
 ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

Internal Factors Analysis (IFE)

Berikut ini merupakan peta ekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)
yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi dan pencarian informasi
melalui berbagai media.

Tabel 3. Keunggulan dan Kelemahan PT. Matahari Department Store Tbk.

No. Keunggulan (Strength) Inisial
1 Memiliki area penjualan terbesar dan terluas di Indonesia A
2 Memiliki track record yang sangat baik di bidang industri ritel B
3 Brand awareness yang baik C
4 Nama besar sudah dikenal publik luas D
5 Menjual produk fashion yang beragam E
6 Selalu menjual produk fashion teraktual F
7 Menyediakan produk bagi seluruh kalangan (gender, usia & agama) G
8 Memiliki pemahaman lokal yang baik (promosi in store) H
9 Berada dalam grup bisnis yang besar dan kuat I
10 Memiliki program membership sehingga menarik banyak langganan J
No. Kelemahan (Weakness)
1 Harga produk cenderung lebih mahal dibanding pesaing K
2 Discount yang dibeikan tidak sebesar yang diberikan pesaing L
3 Belum menjangkau kalangan middle – low M
4 Kurang cepat adaptasi terhadap pesaing N
5 Belum adanya pelayanan yang terotomasi O
6 Banyaknya jumlah pekerja (SPG dan SPB) P
7 Merek produk yang dijual di Matahari bisa juga didapatkan di tempat Q
lain dengan mudah
8 Kuarangnya loyalitas pekerja R
9 Rawan pencurian terhadap barang perusahaan dan barang konsumen S
karena tidak ada tempat penitipan barang untuk pelanggan
10 Besarnya modal yang dibutuhkan untuk membuka satu cabang Matahari T

Berikut merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor

internal:
 Tabel 4. Teknis Pembobotan Faktor Internal PT. Matahari Department Store Tbk.
Total
Faktor A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Wight
Row
A 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 0.089
B 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 13 0.068
C 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 11 0.057
D 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 0.089
E 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 14 0.073
F 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 13 0.068
G 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 10 0.052
H 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0.063
I 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 0.083
J 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 11 0.057
K 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.005
L 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.010
M 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 8 0.042
N 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 8 0.042
O 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 6 0.031
P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 3 0.016
Q 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 6 0.031
R 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7 0.036
S 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0.063
T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 5 0.026
TOTAL 192 1
 Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir
bobot beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:

Tabel 5. Bobot dan Rating Untuk Faktor Internal

INISIAL BOBOT RATING TOTAL SCORE
A 0.089 4 0.354
B 0.068 3 0.203
C 0.057 3 0.172
D 0.089 4 0.354
E 0.073 3 0.219
F 0.068 4 0.271
G 0.052 2 0.104
H 0.063 2 0.125
I 0.083 4 0.333
J 0.057 1 0.057
K 0.005 2 0.010
L 0.010 2 0.021
M 0.042 3 0.083
N 0.042 2 0.125
O 0.031 3 0.063
P 0.016 3 0.047
Q 0.031 2 0.094
R 0.036 3 0.073
S 0.063 4 0.188
T 0.026 2 0.104
Total 1 3.00

Dapat diketahui nilai penilaian terhadap IFE dari PT. Matahari Department
Store Tbk. adalah 3.00, hal ini menunjukan bahwa kondisi internal PT. Matahari
Department Store Tbk. berada pada level tinggi.
 External Factors Analysis (EFE)
Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah
dengan metode observasi.

Tabel 6. Peluang dan Ancaman PT. Matahari Department Store Tbk.

No. Peluang (Opportunities) Inisial
1 Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin meningkat A
2 Tinggi dan stabilnya keuntungan menarik banyak investor untuk bekerja B
sama dan franchising
3 Pangsa bisnis ritel di Indonesia masih sangat besar C
4 Munculnya mall dan pusat-pusat perbelanjaan yang baru di seluruh D
Indonesia
5 Regulasi masih memperbolehkan Matahari membuka gerai di tengah kota E
6 Banyaknya kota/kabupaten di Indonesia yang belum tersentuh department F
store
7 Meningkatnya daya beli masyarakat G
8 Timbulnya kesadaran masyarakat tentang cara berpakaian yang mengikuti H
tren fashion
9 Tumbuhnya minat masyarakat terhadap produk fashion yang branded I
10 Meningkatnya jumlah permintaan produk fashion menjelang hari raya J
No. Ancaman (Threats)
1 Banyaknya dan munculnya pesaing yang bergerak dalam bidang yang sama K
2 Beberapa produk yang di jual di Matahari mulai membuka gerai sendiri L
3 UMR dan harga produk dari supplier yang terus mengalami kenaikan M
4 Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing N
5 Banyaknya masyarakat yang melirik produk lokal O
6 Beberapa pesaing menjual produk dengan harga yang lebih murah P
7 Sikap pemerintah yang mendukung munculnya enterpreneur baru Q
8 Maraknya butik berbasis online shop R
9 Ketatnya pengawasan terhadap saham Matahari selepas kasus penutupan S
saham Matahari di Bursa Efek
10 Resistensi asosiasi pedagang T

Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor

eksternal:
 Tabel 7. Teknis Pembobotan Faktor Eksternal PT. Matahari Department Store Tbk.
Total
Faktor A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Weight
Row
A 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.017
B 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 0.098
C 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 11 0.063
D 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 8 0.046
E 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 12 0.069
F 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 7 0.040
G 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 11 0.063
H 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 14 0.080
I 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 0.092
J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 0.103
K 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 5 0.029
L 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 8 0.046
M 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0.006
N 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 8 0.046
O 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0.086
P 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 7 0.040
Q 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 6 0.034
R 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0.006
S 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 4 0.023
T 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 2 0.011
TOTAL 174 1
 Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot
adalah sebagai berikut:

Tabel 8. Bobot dan Rating Faktor Eksternal

INISIAL BOBOT RATING TOTAL SCORE
A 0.017 3 0.052
B 0.098 4 0.391
C 0.063 4 0.253
D 0.046 3 0.138
E 0.069 3 0.207
F 0.040 2 0.080
G 0.063 3 0.190
H 0.080 1 0.080
I 0.092 1 0.092
J 0.103 4 0.414
K 0.029 2 0.057
L 0.046 3 0.138
M 0.006 3 0.017
N 0.046 2 0.092
O 0.086 1 0.086
P 0.040 3 0.121
Q 0.034 1 0.034
R 0.006 2 0.011
S 0.023 3 0.069
T 0.011 2 0.023
Total 1 2.546

Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Matahari Department Store Tbk.
adalah 2.546, hal ini menunjukan bahwa kondisi eksternal PT. Matahari Department Store
Tbk. berada pada level sedang.

ANALISIS COMPETITIVE PROFILING MATRIX (CPM)

PT. Matahari Department Store Tbk. merupakan salah satu perusahaan retail
terbesar di Indonesia. Namun raksasa perusahaan retail yang ada di Indonesia bukah
hanya PT. Matahari Department Store Tbk. saja, ada beberapa perusahaan besar
lainnya yang bergerak di sektor yang sama. Beberapa pesaing berat PT. Matahari
Department Store Tbk. di Indonesia antra lain:
1. PT. Ramayan Lestari Sentosa Tbk. (Ramayana Department Store)
2. PT. Metropolitan Retailmart (Metro Department Store)
Persaingan di bidang industry ritel pun dirasa cukup ketat. Dengan persaingan
yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam rangka mengetahui posisi PT.
Matahari Department Store Tbk. dibandingkan dengan para kompetitornya.
Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan untuk
menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya hampir
sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity dan threat
hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya.
Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan
terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain:
1. Manajemen
2. Persebaran Gerai
3. Kesetiaan Pelanggan
4. Kualitas Pelayanan
5. Kualitas Produk
6. Harga Produk
7. Penguasaan Pasar
8. Kecepatan Dalam Menyediaka Pruduk Baru (yang sedang trending)
 Tabel 9. Pembobotan Faktor-Faktor CPM

Kecepatan
Persebarai Kesetiaan Kualitas Kualitas Harga Penguasaan Dalam Total
PEMBOBOTAN Manajemen Weight Calculate
Gerai Pelanggan Pelayanan Produk Produk Pasar Menyediaka Row
Pruduk Baru
Manajemen 1 0 0 1 1 1 1 5 0.179
Persebarai Gerai 0 1 0 1 1 0 1 4 0.143
Kesetiaan
1 0 1 1 1 0 0 4 0.143
Pelanggan
Kualitas Pelayanan 1 1 0 1 0 0 1 4 0.143
Kualitas Produk 0 0 0 0 1 1 1 3 0.107
Harga Produk 0 0 0 1 0 0 0 1 0.036
Penguasaan Pasar 0 1 1 1 0 1 1 5 0.179
Kecepatan Dalam
Menyediaka Pruduk 0 0 1 0 0 1 0 2 0.071
Baru
Total 28 1
 Setelah dilakukan pembobotan terhadap factor-faktor yang akan diperhitungkan
dalam melakukan analisis CPM, selanjutanya adalah proses membandingkan skor
CPM.
Tabel 10. Perbandingan Skor CPM
Matahari Ramayana Metro
Faktor Bobot
Rating Skor Rating Skor Rating Skor
Manajemen 0.179 3 0.536 3 0.536 3 0.536
Persebaran Gerai 0.143 4 0.571 2 0.286 2 0.286
Kesetiaan Pelanggan 0.143 3 0.429 4 0.571 3 0.429
Kualitas Pelayanan 0.143 3 0.429 3 0.429 3 0.429
Kualitas Produk 0.107 4 0.429 3 0.321 4 0.429
Harga Produk 0.036 2 0.071 4 0.143 1 0.036
Penguasaan Pasar 0.179 4 0.714 3 0.536 2 0.357
Kecepatan Pruduk Baru 0.071 4 0.286 3 0.214 4 0.286
TOTAL 1.000 3.464 3.036 2.786

Berdasarkan perbadingan skor CPM di atas, pemberian rating didaskar pada

pengamatan dan pengalaman dalam membeli pada masing-masing department
store. Dalam hal manajemen, rating diberikan sama untuk setiap department store,
hal ini didasarkan pada pengamatan tentang recruitment, perlakuan terhadap
karyawan dan manajemen di dalam gerai. Sementara untuk persebarang gerai,
Matahari memiliki rating tertinggi dikarenakan gerai matahari hamper ada di
seluruh daerah dan kota di Indonesia, sementara Ramayana hanya berada di daerah
atau kota yang berpenduduk cukup banyak dan Metro hanya berada di daerah atau
kota besar saja. Rating kesetiaan pelanggan tertinggdi diberikan kepada Ramayana
karena harga produk yang murah namun memiliki gaya yang sama dengan produk
mahal membuat masyarakat cenderung tidak bosan untuk berbelanjan di
Ramayana, sementara di Matahari dan Metro hanya masyarakat golongan ekonomi
menengah atas saja yang setia berbelanja.
Kualitas pelayanan untuk masing-masing department store dianggap sama
karena sama-sama mengadopsi sistem pelayanan sejenis. Sementara untuk kualitas
produk yang ditawarkan di Matahari dan Metro sedikit lebih baik daripada produk
yang ditawarkan di Ramayana. Dalam hal harga dan discount harga, Ramayan
memiliki keunggulan daripada yang lainnya, hal ini dikarenakan Ramayana
bergerak pada level middle – low sementara Matahari dan Metro bergerk pada level
middle – up. Dalam hal kecepatan dalam meyediakan produk fashion terbaru,
 Matahari berada pada rating yang sama dengan Metro karena sangat aware
terhadap tren fashion, sementara di Ramayana, biasanya agak sedikit telat dalam
mengeluarkan produk fashion terbaru.
PT. Matahari Department Store Tbk. memiliki total skor tertinggi di antara
pesaing-pesaingnya. Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa PT.
Matahari Department Store Tbk.berada dalam posisi teratas dalam persaingan
bisnis di sektor industri ritel di Indonesia.

ANALISIS ALTERNATIF STRATEGI PERUSAHAAN

Matriks SWOT

Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Matahari Department
Store Tbk
Tabel 11. Matriks SWOT PT. Matahari Department Store Tbk.
Strength (S) Weakness (W)
1. Memiliki area penjualan 1. Harga produk cenderung
terbesar dan terluas di Indonesia lebih mahal dibanding
2. Memiliki track record yang pesaing
sangat baik di bidang industri 2. Discount yang dibeikan tidak
ritel sebesar yang diberikan
3. Brand awareness yang baik pesaing
4. Nama besar sudah dikenal 3. Belum menjangkau kalangan
publik luas middle – low
5. Menjual produk fashion yang 4. Kurang cepat adaptasi
beragam terhadap pesaing
6. Selalu menjual produk fashion 5. Belum adanya pelayanan
teraktual yang terotomasi
7. Menyediakan produk bagi 6. Banyaknya jumlah pekerja
seluruh kalangan (gender, usia (SPG dan SPB)
& agama) 7. Merek produk yang dijual di
8. Memiliki pemahaman lokal Matahari bisa juga didapatkan
yang baik (promosi in store) di tempat lain dengan mudah
9. Berada dalam grup bisnis yang 8. Kuarangnya loyalitas pekerja
besar dan kuat 9. Rawan pencurian terhadap
10. Memiliki program membership barang perusahaan dan
sehingga menarik banyak barang konsumen karena
langganan tidak ada tempat penitipan
barang untuk pelanggan
10. Besarnya modal yang
dibutuhkan untuk membuka
satu cabang Matahari
Opportunities (O) SO WO
1. Pertumbuhan ekonomi 1. Menambah jumlah gerai-gerai di 1. Membuat program join
Indonesia yang semakin kota-kota yang baru membuka franchising yang artinya
meningkat mall (S1+O3+O6) untuk membuka satu gerai
2. Tinggi dan stabilnya Bobot = 0.192 baru tidak hanya dilakukan
keuntungan menarik banyak 2. Meyakinkan investor dan pihak oleh satu investor tetapi bisa
investor untuk bekerja sama luar lainnya untuk bekerja sama dilakukan dengan cara join
dan franchising dalam melakukan franchising atau patungan sehingga modal
3. Pangsa bisnis ritel di dengan membuka gerai-gerai bisa ditanggung bersama
Indonesia masih sangat besar. baru di mall-mall dan pusat (W10+O2+O5)
4. Munculnya mall dan pusat- perbelanjaan lainnya di seluruh Bobot = 0.193
pusat perbelanjaan yang baru Indonesia 2. Memberikan discount besar-
di seluruh Indonesia (S2+S4+O2+O3+O4+O5) besaran selama periode awal
5. Regulasi masih Bobot = 0.433 pembukaan gerai baru
memperbolehkan Matahari 3. Promosi intensif di dalam dan di sehingga masyarakat kelas
membuka gerai di tengah kota luar area mall tempat gerai bawah pun bisa membeli di
6. Banyaknya kota/kabupaten di berada harus digalakan, gerai Matahari
Indonesia yang belum memasang brand terkemukan (W1+W2+W3+O3+O5+O6)
tersentuh department store pada pamflet dan baliho untuk Bobot = 0.229
7. Meningkatnya daya beli menarik minat pelanggan
masyarakat (S10+O7+O8+O9)
8. Timbulnya kesadaran Bobot = 0.292
masyarakat tentang cara 4. Berjualan di area bazaar atau
halaman parkir pusat
berpakaian yang mengikuti perbelanjaan pada saat musim
tren fashion hari raya dalam rangka
9. Tumbuhnya minat masyarakat memberikan penawaran
terhadap produk fashion yang terdepan kepada konsumen
branded (S7+O7+O9+O10)
10. Meningkatnya jumlah Bobot = 0.310
permintaan produk fashion
menjelang hari raya
Threats (T) ST WT
1. Banyaknya dan munculnya
pesaing yang bergerak dalam
bidang yang sama
2. Beberapa produk yang di jual
di Matahari mulai membuka
gerai sendiri
3. UMR dan harga produk dari
supplier yang terus
mengalami kenaikan
4. Tidak stabilnya nilai tukar
rupiah terhadap mata uang
asing
5. Banyaknya masyarakat yang
melirik produk lokal
6. Beberapa pesaing menjual
produk dengan harga yang
lebih murah
7. Sikap pemerintah yang
mendukung munculnya
enterpreneur baru
8. Maraknya butik berbasis
online shop
9. Ketatnya pengawasan
terhadap saham Matahari
selepas kasus penutupan
saham Matahari di Bursa Efek
10. Resistensi asosiasi pedagang
1. Meningkatkan pelayanan dan 1. Meningkatkan kerjasama
fasilitas yang ada di gerai untuk dengan pihak brand fashion
tetap menarik minat pelanggan dengan menawarkan formula
(S2+S4+T1) profit sahre yang baru agar
Bobot = 0.186
2. Membuka unit penjualan via brand fashion tidak membuka
online shop dan delivery order gerai mandiri (W7+T2)
berbasis telepon Bobot = 0.077
(S1+S4+S5+S6+S7+T8) 2. Memberikan discount yang
Bobot = 0.377 cukup besar untuk produk-
3. Merangkul brand lokal terkenal produk branded yang sudah
yang disukai masyarakat dan
agak ketinggalan tren
menjualnya di gerai dengan
sistem bagi hasil atau pun resell (W1+W2+W3+T1+T5+T6)
(S1+S2+S3+S4+T4+T5) Bobot = 0.212
Bobot = 0.435 3. Melakukan otomasi pelayanan
4. Memberikan banyak discount dengan berinvestasi pada
dan voucher secara berkala sistem penjualan dan keamanan
kepada pelanggan yang sudah yang terkomputerisasi
mengikuti membership,
(W5+W6+W8+W9+T3)
sehingga bisa mendapatkan
harga yang lebih murah (S10+ Bobot = 0.152
T5+T6) 4. Membentuk tim khusus yang
Bobot = 0.183 bertugas sebagai pengamat
pasar dan pesaing sehingga
langkah inovasi dan adaptasi
terhadap pesaing bisa lebih
cepat dilakukan
(W1+W4+T1+T6)
Bobot = 0.116

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Analisis QPSM yang dilakukan terhadap PT. Matahari Department Store
Tbk. ini didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang
sebelumnya telah dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudia keyinternal dan
externalfactors ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QPSM
yaitu:
Key external factors:
 Economy
 Political/Legal/Governmental
 Social/Cultural/Demographic/Environmental
 Technological
 Competitive
Key internal factors:
 Management
 Marketing
  Finance/Accounting
 Production/Operations
 Research and Development
 Computer Information Systems
Berikut merupakan daftar pengelompokan key internal dan external factors
dari analisis SWOT yang akandigunakan pada perhitungan QPSM:
Key external factors:
 Economy: O1, O3, O4, O7,T4
 Political/Legal/Governmental: O5, T3, T7, T9, T10
 Social/Cultural/Demographic/Environmental: O6, O8, O9, O10, T5
 Technological: T8
 Competitive: O2, T1, T2, T6
Key internal factors:
 Management: S2, S3, S4, S9, W8, W9
 Marketing: S1, S8, S10, W2, W3
 Finance/Accounting: W1, W6, W10
 Production/Operations: S5, S7, W7
 Research and Development: S6, W4
 Computer Information Systems: W5

Setelah dilakukan pengelompokan terhadap key external dan key internal

factors seperti di atas, kemudian dilakukan analisis dengan menggunakan metode
QPSM yang menilai tiga strategi alternatif yang didapat dari analisis dengan
menggunakan matriks BCG yang akan digunakan. Berikut ini merupakan hasil
matriks QPSM dari tiga strategi tersebut.

Tabel 12. Matriks QPSM 3 Strategi Alternatif Pada PT. Matahari Department Store Tbk.
Intensive Join
Key Factors Weight Strategy Divert Venture
AS TAS AS TAS AS TAS
External Factors
Economy 0.235 4 0.940 0 0 1 0.235
Political/Legal/Governmental 0.143 4 0.572 1 0.143 1 0.143
Social/Cultural/Demographic/Environmental 0.401 4 1.604 0 0 2 0.802
Technological 0.006 4 0.024 0 0 3 0.018
Competitive 0.213 4 0.852 0 0 1 0.213
Total 1 3.992 0.143 1.411
Internal Factors
Management 0.396 3 1.188 0 0 2 0.792
Marketing 0.261 4 1.044 0 0 2 0.522
Finance/Accounting 0.047 3 0.141 0 0 1 0.047
Production/Operations 0.156 4 0.624 0 0 2 0.312
Research and Development 0.110 4 0.440 0 0 2 0.220
Computer Information Systems 0.031 4 0.124 0 0 1 0.031
Total 1 3.561 0 1.924

Dari matriks QPSM diatas, dapat dilihat bahwa yang memiliki skor akhir
tertinggi adalah strategi alternatif pertama yaitu intensive strategy. Oleh karena itu,
strategi ini yang kemudian bisa dipakai oleh PT. Matahari Department Store Tbk.
strategi intesif ini adalah strategi dimana PT. Matahari Department Store Tbk.
disarankan untuk mengimprove produknya agak lebih baik lagi. Penjualan pun
harus ditingkatkan dengan meningkatkan upaya dalam hal iklan, promo dan
berbagai macama discount dan event menarik bagi pelanggan setia.
matriks QSPM dari strategi alternatif yang dihasilkan pada matriks SWOT.

Pemilihan strategi yang akan dibandingkan dengan pada matriks QSPM ini
adalah 3 strategi alternatif dengan total bobot tertinggi pada matriks SWOT, anatara
lain:
1. SO ke-2 (Meyakinkan investor dan pihak luar lainnya untuk bekerja sama
dalam melakukan franchising dengan membuka gerai-gerai baru di mall-
mall dan pusat perbelanjaan lainnya di seluruh Indonesia) dengan bobot
0.433
2. ST ke-2 (Membuka unit penjualan via online shop dan delivery order
berbasis telepon) dengan bobot 0.337, dan
3. SO ke-3 (Merangkul brand lokal terkenal yang disukai masyarakat dan
menjualnya di gerai dengan sistem bagi hasil atau pun resell) dengan
bobot 0.435

Tabel 13. Matriks QPSM 3 Strategi Alternatif Pada PT. Matahari Department Store Tbk.
SO ke-2 ST ke-2 ST ke-3
Key Factors Weight
AS TAS AS TAS AS TAS
External Factors
Economy 0.235 4 0.940 3 0.705 3 0.705
Political/Legal/Governmental 0.143 3 0.429 4 0.572 4 0.572
Social/Cultural/Demographic/Environmental 0.401 3 1.203 3 1.203 3 1.203
Technological 0.006 3 0.018 4 0.024 2 0.012
Competitive 0.213 4 0.852 4 0.852 3 0.639
Total 1 3.442 3.356 3.131
Internal Factors
Management 0.396 4 1.584 2 0.792 3 1.188
Marketing 0.261 4 1.044 4 1.044 4 1.044
Finance/Accounting 0.047 4 0.188 3 0.141 3 0.141
Production/Operations 0.156 4 0.624 3 0.468 4 0.624
Research and Development 0.110 3 0.33 4 0.44 3 0.33
Computer Information Systems 0.031 3 0.093 4 0.124 2 0.062
Total 1 3.863 3.009 3.389

Dari matriks QPSM diatas, dapat dilihat bahwa yang memiliki skor akhir
tertinggi adalah strategi alternatif pertama yaitu strategi SO ke-2. Oleh karena itu,
strategi ini yang kemudian bisa dipakai oleh PT. Matahari Department Store Tbk.
Karena memang perkembangan pembangunan nasional terutama mall dan pusat
perbelanjaan semakin bergejolak, ditambah lagi baru-baru ini adanya ambisi
pemerintah untuk menjadikan Indonesia sebagai surga belanja dunia. Dengan
adanyanya hal ini akan lebih mendukung PT. Matahari Department Store Tbk.
untuk mengajak investor beramai-ramai bermitra dengan menjadi pemilik dari
franchise gerai Matahari di seluruh Indonesia

Kesimpulan
PT. Matahariu Department Store Tbk. merupakan perusahaan ritel yang
besar di Indonesia. Bisnis yang dijalankan oleh PT. Matahari Department Store
Tbk. terus mengalami peningkatan yang positif dari tahun ke tahun setelah
dilakukan analisis visi dan misi, penentuan IFE dan EFE, analisis strategi dengan
menggunakan matriks SWOT diketahui bahwa posisi PT. Matahari Department
Store Tbk. memang berada di atas seluruh pesaingnya. Terdapat sepuluh strategi
alternatif yag didapatkan dari analisis dengan menggunakan matriks SWOT
Pemilihan analisis strategi alternatif dengan QSPM menggunakan strategi
alternatif hasil analisis dari SWOT. Analisis matriks QSPM dari strategi alternatif
matriks BCG menghasilkan intensive strategy yang harus didahulukan untuk
dilaksanankan, sementara dari matriks SWOT, strategi alternatif SO ke-2 yang
harus didahulukan oleh PT. Matahari Department Store Tbk.