BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Hampir semua lembaga banyak menggunakan kajian SWOT. Hal tersebut di
lakukan oleh semua lembaga untuk mengkaji kekuatan dan kelemahannya pada
lembaga tersebut, sebelum menentukan tujuan dan menggariskan tindakan
pencapaian tujuan, yang merupakan konsekuensi logis yang perlu ditempuh
perusahaan agar supaya lancar didalam operasionalnya.
Analisis SWOT mengarahkan analisis strategis dengan memfokuskan
perhatian pada kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang
(opportunities), dan ancaman yang menentukan keberhasilan suatu perusahaan.
Perubahan masyarakat industri ke masyarakat informasi dan dari ekonomi
yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan dampak
yang signifikan terhadap permintaan atas program baru pendidikan kejuruan yang
ditawarkan (Martin, 1989).
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opprtunities, and Threats) telah
menjadi salah satu alat yang berguna dalam dunia industri. Namun demikian tidak
menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat bantu pembuatan
keputusan dalam pengenalan program-program baru di lembaga pendidikan.
Proses penggunaan manajemen analisis SWOT menghendaki adanya suatu
survei internal tentang Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (klemahan) program,
serta survei eksternal atas Opportunities (ancaman) dan Thterats
(peluang/kesempatan).
Meskipun sebenarnya analisa SWOT banyak di tujukan untuk penerapan
dalam bisnis, ide penggunaan perangkat ini dalam bidang pendidikan bukanlah
hal yang sama sekali baru. Sebagai contoh, Gorski (1991) menyatakan pendekatan
ini untuk meningkatkan minat dalam masyarakat untuk memasuki sekolah dan
lembaga-lembaga pendidikan. Perangkat manajemen yang sedianya ditujukan
untuk bidang industri sering kali bisa diolah untuk diterapkan dalam bidang

1
pendidikan, karena adanya kemiripan yang fundamental dalam tugas-tugas
administraitf .
SWOT adalah teknik yang sudah sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa
digunakan dalam merumuskan strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk
pengelolaan administrasi (administrator). Sehingga, SWOT di sini tidak
mempunyai akhir, artinya akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan analisis SWOT?
2. Bagaimana strategi analisis SWOT?
3. Bagaimana langkah-langkah analisis data dalam analisis SWOT?
4. Bagaimana pendekatan kualitatif matriks SWOT?
5. Bagaimana pendekatan kuantitatif analisis SWOT?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui bagaimana analisis SWOT.
2. Untuk mengetahui strategi SWOT.
3. Untuk mengetahui langkah-langkah analisis data dalam analisis SWOT.
4. Untuk mengetahui pendekatan kualitatif matriks SWOT.
5. Untuk mengetahui pendekatan kuantitatif analisis SWOT.

1.4 Manfaat
Semoga makalah ini dapat, memperoleh gambaran dan pemahaman tentang Analis
SWOT dalam Manajemen.

2
 BAB II
TINJAUAN TEORI
2.1 Pengertian SWOT
Menurut Pearce and Robinson (2003,134), analisis SWOT perlu dilakukan
karena analisa SWOT untuk mencocokkan “fit” antara sumber daya internal dan
situasi eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan
kekuatan dan peluang perusahaan dan meminimumkan kelemahan dan
ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai implikasi yang kuat untuk design
strategi yang sukses.
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi
bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan
yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan
tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah
berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya
dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan
(strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)
yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities )yang ada,
selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman
(threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang
memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan
1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.
Dengan kata lain, Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis di dalam
melakukan analisis terhadap wujud ancaman dan kesempatan agar dapat
membedakan keadaan lingkungan yang akan dating sehingga dapat ditemukan

3
masalah yang ada. Dari analisis SWOT, perusahaan dapat menentukan strategi
efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan yang berlandaskan pada
kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengtasi ancaman yang dating dari luar, serta
mengatasi kelemahan yang ada.
Penjabaran dari SWOT itu sendiri adalah sebagai berikut:
1. Strenghts (S)
Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep
bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam
tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
2. Weaknesses (W)
Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau
konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang
terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
3. Opportunities (O)
Merupakan kondisi peluang yang berkembang di masa datang yang terjadi.
Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep
bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan
sekitar.
4. Threats (T)
Mencerminkan ancaman potensial yang dihadapi oleh suatu perusahaan. Uji
kekuatan dan kelemahan pada dasarnya merupakan audit internal tentang seberapa
efektif performa institusi. Sementara peluang dan ancaman berkonsentrasi pada
konteks eksternal atau lingkungan tempat sebuah institusi beroperasi.
Analisa SWOT bertujuan untuk menemukan aspek-aspek penting dari hal-
hal tersebut di atas: kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Tujuan
pengujian ini adalah untuk memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan,
mereduksi ancaman dan membangun peluang.
Aktivitas SWOT dapat diperkuat dengan menjamin analisa tersebut
berfokus pada kebutuhan pelanggan dan konteks kompetitif tempat beroperasi.
Ini adalah dua variable kunci dalam membangun atau mengembangkan strategi
jangka panjang institusi. Strategi ini harus dikembangkan dengan berbagai metode

4
yang dapat memungkinkan institusi mampu mempertahankan diri dalam
menghadapi kompetisi serta mampu memaksimalkan daya tariknya bagi para
pelanggan.
Jika pengujian tersebut dipadukan dengan pengaduan visi dan nilai, maka
akan ditemukan sebuah identitas yang berbeda dari para pesaingnya. Begitu
sebuah identitas disitingtif mampu dikembangkan dalam sebuah perusahaan, maka
karakteristik mutu dalam perusahaan tersebut akan menjadi lebih mudah
diidentifikasi. Kemudian perlu adanya suatu strategi yang dapat meningkatkan
kualitas, penjualan, ataupun tingkat kepercayaan masyarakat.
Strategi pada hakekatnya adalah perencanakan (planning) dan manejemen
(management) untuk mencapai suatu tujuan. Namun, untuk mencapai tujuan
tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan yang hanya menunjukkan arah
saja, tetapi harus menunjukkan bagaimana taktik operasionalnya.
Tidak ada strategi yang terbaik bagi suatu perusahaan sebab setiap
perusahaan harus menyusun strategi menurut kompetensi inti yang dipunyai untuk
mencapai tujuan. Bahkan dalam suatu perusahaan, strategi yang berbeda
dibutuhkan untuk perusahaan yang dimiliki agar unggul dalam persaingan.
Menurut Kotler dan Amstrong (1996) ada tiga strategi bersaing untuk menang
adalah :
a) Kepemimpinan biaya rendah
Disini perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi terendah untuk
sehingga dapat menetapkan harga lebih rendah ketimbang pesaingnya dan
berhasil merebut pangsa pasar yang lebih besar dari pesaingnya.
b) Diferensiasi
Disini perusahaan memusatkan perhatian pada penciptakan line product dan
program pemasaran berbeda sehingga akhirnya muncul sebagian pemimpin
pasar.
c) Fokus
Disini perusahaan memusatkan perhatiannya pada usaha melayani beberapa
segmen pasar yang baik dan bukan mengejar seluruh pasar.

5
2.2 Strategi SWOT
Perusahaan yang melakukan dengan baik salah satu strategi diatas
kemungkinan akan memperoleh kinerja yang baik. Dan strategi yang lain yang
dapat dilakukan juga dapat dengan strategi-strategi SWOT :
1. Strategi SO (Strength - Opportunities)
Strategi ini dibuat berdasarkan lembaga, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya.
2. Strategi ST (Strength - Threats)
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness - Opportunities)
4. Strategi diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
5. Strategi WT (Weakness - Threats)
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defisit dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Tidak ada
satu cara terbaik untuk melakukan analisa SWOT. Yang paling utama
adalah membawa berbagai macam pandangan/perspektif bersama-sama
sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan
tersebut.

2.3 Langkah – Langkah Analisis Data dalam analisis SWOT

Langkah penelitian ini akan menerangkan bagaimana analisis dilakukan,
mulai dari data mentah yang ada sampai pada hasil penelitian yang dicapai.
Dalam penelitian ini, langkah-langkah analisis data dilakuka sebagai
berikut:
1. Melakukan pengklasifikasian data, faktor apa saja yang menjadi kekuatan
dan kelemahan sebagai faktor internal organisasi, peluang dan ancaman

6
 sebagai faktor eksternal organisasi. Pengklasifikasian ini akan
menghasilkan tabel informasi SWOT.
2. Melakukan analisis SWOT yaitu membandingkan antara faktor eksternal
Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal
organisasi Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weakness).
3. Dari hasil analisis kemudian diinterpretasikan dan dikembangkan menjadi
keputusan pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan.
Strategi yang dipilih biasanya hasil yang paling memungkinkan (paling
positif) dengan resiko dan ancaman yang paling kecil.

2.4 Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh
Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor
eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor
internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-
isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal
dan eksternal.

Keterangan:
A) Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga
memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang
lebih cepat.
B) Sel B: Mobilization

7
 Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus
dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan
organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan
kemudian merubah ancaman itu
menjadi sebuah peluang.
C) Sel C: Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari
luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur.
Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan
karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan
keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk
dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu
(investasi).
D) Sel D: Damage Control
Sel ini merupaka kondisi yang paling lemahdari semua sel karena
merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari
luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang
besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control
(mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang
diperkirakan.

2.5 Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitatif melalui
perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson
(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.
Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:
1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlah
total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T;
Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling
bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau
mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang

8
 besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim
digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor
yang paling rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi. Perhitungan
bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling
ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah
dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor
lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah
didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi
dengan banyaknya jumlah point faktor).
2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan
faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai
atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya
menjadi nilai atau titik pada sumbu Y;
3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran
SWOT.

9
Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi
strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima
dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi,
memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. Strategi yang
harus diterapkan dalam kondisi ini mendukung kebijakan pertumbuhan yang
(Growth Orientes Strategy).

Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan
yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi,
artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan
berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus
berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan straregi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran III (negatif, positif)

Kondisi ini adalah saat dimana peluang pasar besar tetapi di lain pihak, ia
menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Posisi ini menandakan sebuah

10
organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang
diberikan adalah Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah
strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat
menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

Kuadran IV (negatif, negatif)

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan karena menghadapi
berbagai kelemahan dan anacaman internal. Rekomendasi strategi yang diberikan
adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan
dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi
bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi
ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

11
 BAB III
HASIL ANALISIS SWOT
Tabel 3.1
ANALISIS SWOT FAKTOR INTERNAL
No. Faktor Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
1. Pelayanan 1. Terdapat pelayanan 24 1. Masih terdapat jenis
jam untuk kegawatan pelayanan Intensive
jantung dengan tindakan jantung yang belum
primary PCI, fibrinolitik, banyak dikerjakan di
pemasangan pacu Bandung yang bisa
jantung sementara dan dikerjakan di CVCU
menetap. Santosa Hospital
2. Rumah sakit competitor
Bandung Central
yang mulai melengkapi
misalnya Operasi By
peralatan medisnya
Pass (CABG), primary
dengan mengadakan
PCI fibrinolitik,
tindakan PCI.
pemasangan pacu
jantung sementara
(TCP dan TPM) dan
menetap (PPM)
2. Beberapa tindakan
yang masih perlu
kerjasama dengan
rumah sakit lain seperti
CABG dengan Rumah
Sakit Jantung Harapan
Kita Jakarta dan
Singhealt Singapura.
3. Masih sering terjadi
keterlambatan hasil
pemeriksaan
laboratorium dan

12
 pesanan obat di
farmasi.

2. Organisasi dan 1. Terdapat penanggung 1. Kualitas perawat tidak

SDM jawab CVCU dokter sama untuk standar
kardiologi intervensi dan minimal perawat
konsultan/intesivisit. CVCU/ICU.
2. Terdapat koordinator 2. Dokter jaga yang
perawat dan clinical sekarang ada tidak
instrukture. selalu berada di CVCU
3. Terdapat perawat-
dan tidak mengerti
perawat yang mahir
tentang pengelolaan
interpretasi ECG 1 lead
pasien kritis atau
dan 12 lead dengan cepat
pasien dengan
serta terlah tersertifikasi
kegawatan
HCLS, ICU, BTCLS,
kardiovaskuler.
dan didukung oleh tim
diklat SHBC yang
memiliki alat simulasi
lengkap untuk kegawatan
jantung dan telah
melakukan sertifikasi
intern untuk pelatihan
BLS+P3K. ACLS.
Pelatihan CVCU dan
pelatihan ICU.
4. Terdapat tim tanggap
darurat jantung dan nafas
untuk mencover seluruh
area rumah sakit (code
blue team).
5. Terdapat dokter jaga 24
jam khusus intensive.

13
3. Keuangan
4. Sarana dan 1. Ruang sarana dan 1. Pasien-pasien yang
Prasarana prasarana cukup baik memerlukan bantuan
2. Dilengkapai dengan
ventilasi mekanik
peralatan canggih: mesin
masih perlu konsultasi
angiografi, IABP,
dengan intensivist dan
Ventilator G5, dll.
alih rawat ruangan ke
3. Hampir seluruh ruangan
ICU general karena
rawat inap dilengkapi
ruangan CVCU tidak
dengan trolley
dilengkapi dengan
emergancy+defibrilator.
4. Unit khusus intensive outlet air pressure
dan intermediet care sehingga tidak bisa
jantung dan terpisah dari dipasang di CVCU.
ICU general.
5. Pemasaran 1. Image international 1. Label Internasional
hospital dengan yang tidak sesuai
standarisasi JCI (Join dengan fakta.
Comission International).
2. Rumah Sakit sekitar yang
lebih lama dan “punya
nama” di mata
masyarakat.

Tabel 3.2
ANALISIS SWOT FAKTOR EKSTERNAL
No. Faktor Peluang (Opportunities) Ancaman (Threats)
1. Pelayanan 1. Kerjasama Rumah
Sakit dengan pihak luar
(PT, RS, perusahaan
dalam/luar negeri).
2. Rumah Sakit jejaring
RSHS.

14
 3. Kesadaran dan trend
masyarakat yang ingin
berobat dengan
fasilitas, tenaga
(khususnya dokter) dan
pelayanan baik seperti
di luar negeri yang
mengedepankan patient
safety.
2. Organisasi dan 1. Perawat kurang. Saat
SDM ini dengan membuka 5
tempat tidur (TT) hanya
terdapat 12 perawat
termasuk koordinator
dan CI, padahal standar
CVCU/ICU tertier 1
TT: 1 perawat untuk
pasien tidak stabil
dengan penggunaan
intropik > 3 macam dan
penggunaan alat bantu
misalkan TPM dan 2
TT: 1 perawat pasien
stabil yang memerlukan
pemantauan ketat,
sehingga idealnya untuk
5 TT harus tersedia
minimal 14 perawat.
2. Belum/ tidak ada
penghargaan profesi
perawat CVCU/ICU
(hal ini dilihat dari

15
 beban kerja perawat
CVCU/ICU lebih berat
dari perawat biasa).

3. Keuangan 1. Kemampuan finansial

masyarakat Bandung
dan sekitarnya yang
rata-rata bisa
menjangkau.

4. Sarana dan
Prasarana
5. Pemasaran 1. Rumah Sakit baru 1. Lingkungan sekitar
dengan image rumah sakit yang dinilai
International dengan masyarakat kurang baik
lulus standar JCI (tempat prostitusi)
pertama di Bandung dan terutama di belakang
kedua di Indonesia, Rumah Sakit.
sehingga memancing
pelanggan eksternal
untuk mencoba.
2. Tempat rumah sakit
yang strategis.
3. Jarak Jakarta-Bandung
relative dekat dengan
mudah dijangkau.

Tabel 3.3
ANALISIS HASIL SWOT
(Analisis Kekuatan)
No Uraian Faktor Sub Faktor Rating Nilai Ket.

16
 (a) (b) (c) (a x b x
c)
1. Pelayanan 0,40 1. Terdapat pelayanan 24 5 1,8
jam untuk kegawatan
jantung dengan
tindakan primary PCI,
fibrinolitik,
pemasangan pacu 4
jantung sementara dan
menetap.
2. Rumah sakit
competitor yang mulai
melengkapi peralatan
medisnya dengan
mengadakan tindakan
PCI.

2. Organisasi 0,30 1. Terdapat penanggung 3 1,2

dan SDM jawab CVCU dokter
kardiologi intervensi
dan
konsultan/intesivisit.
2. Terdapat koordinator
4
perawat dan clinical
instruktur.
3. Terdapat perawat-
5
perawat yang mahir
interpretasi ECG 1 lead
dan 12 lead dengan
cepat serta terlah
tersertifikasi HCLS,
ICU, BTCLS, dan

17
 didukung oleh tim
diklat SHBC yang
memiliki alat simulasi
lengkap untuk
kegawatan jantung dan
telah melakukan
sertifikasi intern untuk
pelatihan BLS+P3K.
ACLS. Pelatihan
CVCU dan pelatihan
ICU.
4. Terdapat tim tanggap
4
darurat jantung dan
nafas untuk mencover
seluruh area rumah
sakit (code blue team).
5. Terdapat dokter jaga 24
4
jam khusus intensif.
6. Kualitas perawat tidak
sama untuk standar 4
minimal perawat
CVCU/ICU.
3. Keuangan
4. Sarana 0,20 1. Ruang sarana dan 4 0,8
dan prasarana cukup baik
2. Dilengkapai dengan
Prasarana 4
peralatan canggih:
mesin angiografi,
IABP, Ventilator G5,
dll.
3. Hampir seluruh
4
ruangan rawat inap
dilengkapi dengan

18
 trolley emergancy +
defibrilator.
4. Unit khusus intensive
dan intermediet care
4
jantung dan terpisah
dari ICU general.
5. Pemasaran 0,10 1. Image international 3 0,35
hospital dengan
standarisasi JCI (Join
Comission
International).
2. Rumah Sakit sekitar
4
yang lebih lama dan
“punya nama” di mata
masyarakat.

Tabel 3.4
HASIL ANALISIS SWOT
(Analisis Kelemahan)
No Uraian Faktor Sub Faktor Rating Nilai
(a) (b) (c) (a x b x c)
1 Pelayanan 0,40 1. Masih terdapat jenis 2 0,93
pelayanan Intensive
jantung yang belum
banyak dikerjakan di
Bandung yang bisa
dikerjakan di CVCU
Santosa Hospital
Bandung Central
misalnya Operasi By
Pass (CABG), primary

19
 PCI fibrinolitik,
pemasangan pacu
jantung sementara (TCP
dan TPM) dan menetap
(PPM)
2. Beberapa tindakan
3
yang masih perlu
kerjasama dengan
rumah sakit lain seperti
CABG dengan Rumah
Sakit Jantung Harapan
Kita Jakarta dan
Singhealt Singapura.
3. Masih sering terjadi
2
keterlambatan hasil
pemeriksaan
laboratorium dan
pesanan obat di
farmasi.

2 Organisasi 0,30 1. Dokter jaga yang 2 0,60

dan SDM sekarang ada tidak
selalu berada di CVCU
dan tidak mengerti
tentang pengelolaan
pasien kritis atau pasien
dengan kegawatan
kardiovaskuler
3 Keuangan
4 Sarana 0,20 1. Pasien-pasien yang 2 0,40
dan memerlukan bantuan
Prasarana ventilasi mekanik
masih perlu konsultasi

20
 dengan intensivist dan
alih rawat ruangan ke
ICU general karena
ruangan CVCU tidak
dilengkapi dengan
outlet air pressure
sehingga tidak bisa
dipasang di CVCU.

5 Pemasaran 0,10 1. Label Internasional 1 0,10

yang tidak sesuai
dengan fakta.

Tabel 3.5
HASIL ANALISIS SWOT
(Analisis Peluang)
No Uraian Faktor Sub Faktor Rating Nilai
(a) (b) (c) (a x b x c)
1 Pelayanan 0,55 1. Kerjasama Rumah 4 2,02
Sakit dengan pihak luar
(PT, RS, perusahaan
dalam/luar negeri).
2. Rumah Sakit jejaring
3
RSHS.
3. Kesadaran dan trend
4
masyarakat yang ingin
berobat dengan fasilitas,
tenaga (khususnya
dokter) dan pelayanan
baik seperti di luar

21
 negeri yang
mengedepankan patient
safety.

2 Organisasi
dan SDM
3 Keuangan 0,15 1. Kemampuan finansial 3 0,45
masyarakat Bandung
dan sekitarnya yang
rata-rata bisa
menjangkau.
4 Sarana
dan
Prasarana
5 Pemasaran 0,30 1. Rumah Sakit baru 5 1,4
dengan image
International
dengan lulus
standar JCI pertama
di Bandung dan
kedua di Indonesia,
sehingga
memancing
pelanggan eksternal
untuk mencoba.
2. Tempat rumah sakit 5
yang strategis.
3. Jarak Jakarta-
4
Bandung relative
dekat dengan

22
 mudah dijangkau.

Tabel 3.6
HASIL ANALISIS SWOT
(Analisis Ancaman)
No Uraian Faktor Sub Faktor Rating Nilai Ket.
(a) (b) (c) (a x b x
c)
1 Pelayanan 0,60 1. Belum/ tidak ada 2 1,2
penghargaan profesi
perawat CVCU/ICU
(hal ini dilihat dari
beban kerja perawat
CVCU/ICU lebih
berat dari perawat
biasa).

2 SDM 0,30 1. Perawat kurang. Saat 2 0,6

ini dengan membuka
5 tempat tidur (TT)
hanya terdapat 12
perawat termasuk
koordinator dan CI,
padahal standar
CVCU/ICU tertier 1
TT: 1 perawat untuk
pasien tidak stabil
dengan penggunaan
intropik > 3 macam
dan penggunaan alat
bantu misalkan TPM
dan 2 TT: 1 perawat

23
 pasien stabil yang
memerlukan
pemantauan ketat,
sehingga idealnya
untuk 5 TT harus
tersedia minimal 14
perawat.

3 Keuangan
4 Sarana
dan
Prasarana
5 Pemasaran 0,10 1. Lingkungan sekitar 2 0,2
rumah sakit yang
dinilai masyarakat
kurang baik (tempat
prostitusi) terutama di
belakang Rumah
Sakit.

24
 Tabel 3.7
REKAPITULASI PERHITUNGAN

No. Uraian Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Ket.

1. Pelayanan 1,8 0,93 2,02 1,2
2. Organisasi 1,2 0,6 0 0,6
dan SDM
3. Keuangan 0 0 0,45 0
4. Sarana dan 0,8 0,4 0 0
Prasarana
5. Pemasaran 0,35 0,1 1,4 0,2
Jumlah 4,15 2,03 3,87 2

ANALISIS SWOT
Sumbu X (S-W) = 4,15 - 2,03 = + 2, 12
Sumbu Y (O-T) = 3,87 – 2,0 = +1,87

Rumusan Visi :
“Bersama kita membangun Rumah Sakit yang mengoptimalkan kemampuan
hidup pasien dalam masalah kardiovaskuler dan pernapasan, dengan
memaksimalkan pelayanan prima.”

Gambar
Matriks Posisi Organisasi Rumah Sakit Cardio Vascular Care Unit

25
 Eksternal
(Peluang)
(+)

Kuadran II Kuadran I
Strategi Stabil Strategi Tumbuh
2,50
2,00 Kekuatan: +2,12
1,50 Peluang: +1,87
(-) 1,00 (+)
Internal
(Kelemahan) 1,0 1,5 2,0 2,5 (Kelebihan)

Kuadran III Kuadran IV

Strategi Bertahan Strategi
Diversifikasi

(-)
(Ancaman)

Keterangan:
Kuadran I : Pengembangan dan pertumbuhan.
Kuadran II : Stabilisasi dan konsolidasi internal.
Kuadran III : Bertahan.
Kuadran IV : Diversifikasi kegiatan.

26
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau
suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini
melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau
proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
3.2 Saran
Dengan kajian mengenai Analisis SWOT ini diharapkan dapat
memberikan gambaran tahap-tahap perumusan tujuan di mulai dari visi
dan misi yang menghasilkan nilai-nilai. Visi dan misi dan nilai-nilai
tersebut secara bersamaan dianalisis dengan mempetimbangkan faktor-
faktor lingkungan yang mempengaruhi, baik lingkungan internal yaitu
lingkungan eksternal.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat dan menambah pengetahuan kita
tentang kajian SWOT dalam membangun perusahaan agar lebih
berkembang dan maju.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Rangkuti, Freddy. 1998. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:

Gramedia Pustaka Utama.

Blocher (MGH). 2007. Manajemen Biaya 1 (ed. 3). Yogyakarta: Penerbit

Salemba.

http://id.wikipedia.org/wiki/Analisis_SWOT

http://andikawigunatambusai.blogspot.com/p/analisa-swot.html

http://daps.bps.go.id/file_artikel/66/Analisis%20SWOT.pdf

http://hanihohoy.blogspot.com/2012/05/definisi-analisis-swot.html

28