INVESTIGACION DE OPERACIONES

MARGEN DE UNA ACTIVIDAD

1. Gestión del cronograma: establece las políticas, procedimientos y

documentación que es necesario recopilar para la planificación, ejecución y
control de la programación del proyecto. Este proceso proporciona orientación y
dirección acerca de la forma en que se gestionará el cronograma del proyecto a
lo largo de todo su ciclo de vida. Puede llevarse a cabo mediante técnicas
analíticas, complementadas con reuniones y el juicio experto del propio Director
de Proyecto.
Debe resultar en la creación del plan de gestión del cronograma de proyecto, un
documento esencial para la gestión del tiempo
2. Definición de actividades: con este paso, se busca identificar y documentar las
acciones concretas que será necesario realizar para producir los entregables del
proyecto. Es el momento de, previa creación de la estructura de descomposición
del trabajo, dividir cada paquete en las actividades que constituyen la base del
proyecto. Para completar este proceso es importante dominar la técnica de la
estructura de descomposición del trabajo, cuya elaboración deberá enriquecerse
con la aportación del punto de vista de representantes de los equipos de trabajo
involucrados en su ejecución.De este proceso se extraerán una lista de
actividades, otra de hitos y un compendio que recoja las características y
atributos de cada una de las actividades.
3. Concatenación de actividades: define las relaciones entre las distintas
actividades del proyecto, estableciendo para ello la secuencia lógica de trabajo
que garantiza la mayor eficiencia, teniendo en cuenta todas las restricciones del
proyecto. Hace falta conocer las dependencias y tener una buena capacidad de
previsión de las áreas más susceptibles de sufrir retrasos o adelantos. Debe
culminar con la confección de un diagrama de red que represente el cronograma
de proyecto, tras haber actualizado toda la documentación que así lo requiriese.
4. Estimación de recursos necesarios para cada actividad: se trata de hacer una
aproximación, lo más precisa posible, del tipo y cantidad de recursos necesarios
para llevar a cabo cada actividad. Para completar este proceso es preciso
identificar, no sólo la clase y volumen de recursos que se emplearán, sino
también sus principales características, ya que así se minimiza el riesgo relativo
al cálculo de costes y duración.En este punto puede servir de gran ayuda la
incorporación de algún tipo de software específico para la gestión de proyectos.
En base a todos los recursos disponibles se han de determinar los requisitos que
conlleva cada actividad y se tiene que elaborar la estructura de descomposición
de los recursos aplicables a cada tarea.
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5. Estimación de la duración de cada actividad: ofrece una visión muy clara del
número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades
individuales con los recursos estimados. Estos cálculos proporcionan la
información suficiente para conocer la cantidad de tiempo que cada actividad
requiere para completarse. Entre los métodos más usados para realizar estas
estimaciones se encuentran el de la estimación análoga, la paramétrica o la de
los tres puntos; aunque el análisis de reservas o la aplicación de técnicas de
toma de decisiones grupales también suelen dar buenos resultados.
6. Desarrollo del cronograma de proyecto: que se lleva a la práctica analizando
cada secuencia de actividades, sus duraciones, los requisitos aplicables a los
recursos y, por supuesto, también las restricciones. Una vez completado debe
mostrar las fechas previstas para completar todas las actividades del proyecto
que en él se recogen. Tras el análisis y la aplicación de técnicas de modelado y
optimización de recursos, se pueden poner en práctica métodos de gestión de
proyectos como el del camino crítico o el de la cadena crítica. Dependiendo del
tamaño del proyecto es frecuente también, llegados a esta etapa, el aplicar
técnicas de compresión. Es fundamental no retrasar más la tarea de
actualización de documentos y herramientas.
7. Control del cronograma: sienta las bases necesarias para facilitar el
seguimiento y control del estado de las actividades del proyecto. Además, sirve
para actualizar el avance del proyecto y gestionar cambios en la línea base del
cronograma que permitan ganar ajuste con lo dispuesto en la planificación. La
función más importante de este proceso es proporcionar los medios para
identificar desviaciones de forma prematura, estando en disposición de plantear
las acciones correctoras o preventivas necesarias. En este último de los
procesos de gestión del tiempo de proyecto no es extraño aplicar técnicas de
pronóstico, que permitan una mayor capacidad de reacción y un margen de
tiempo extra para la planificación y la elaboración de un plan de contingencia.
Culminar los siete procesos que sirven para optimizar la gestión del tiempo de
un proyecto es la forma de aumentar las posibilidades de éxito ya que esta
planificación es la mejor hoja de ruta posible. El nivel de actualización que se
consigue gracias a la aplicación de los procedimientos citados y la capacidad de
control que se gana son las mejores herramientas para poyar la gestión del
Director de Proyecto y minimizar el riesgo.

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes

de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener
holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y

holgura de las actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
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 Analizar los costos del proyecto y ajustar las holguras (proyecto

de costo mínimo).

RESULTADOS:

 Disponer de un diagrama de tiempos.

 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de
recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

 estimación de duración de actividades;
 recursos asignados a las actividades;
 calendarios de recursos para actividades;
 limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas
ellas, que pasamos a comentar a continuación:

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante
la I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las
fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero
no aparecen dependencias.

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un

proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las
columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración
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y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea

dibujada en el lugar correspondiente.

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado
de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de
construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto.
Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que
existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.

Gráfica de hitos
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación
antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y
formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un
proyecto de ingeniería software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que
los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información
acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

ESCALA
TEMPORAL NO -
DEPENDENCIAS SÍ
Un diagrama de red es
cualquiera de las
representaciones que
vinculan
las actividades y
los eventos de un
proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o
evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores,
predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s
para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de
I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que
las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento
preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y
utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración
hacia al costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la
pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable:
t = (a + 4m + b) / 6 .
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Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la

programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada. Están
especialmente difundidas el PERT y el CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone
un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
críticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que
pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado
por ello.
Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que
hay que forzar.
Nos da un proyecto de costo mínimo.

PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que
unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas.

ADM (Arrow Diagramming Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que

de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se
representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.
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Gráfico PDM. Esta técnica también se Gráfico ADM. Esta técnica también se
denomina “actividad sobre nodo” denomina “actividad sobre flecha”

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS SÍ

Diagrama de tiempos con interdependencias

Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre

actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de
esta forma tener una idea más real del proyecto que la que obteníamos
con el diagrama de Gantt que mostrábamos anteriormente.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

Camino crítico
El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo
tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el
proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la
duración de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos métodos:
Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de
duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación
determinista.
Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos
esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
Duración más corta (a)
Duración más larga (b)
Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para
determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene holgura.

Actividades críticas
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y
finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades
críticas es el camino crítico.
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En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la
fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura
total es 0.

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTO

MÍNIMO

Programación con recursos limitados

Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las
actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su
consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el
siguiente:
Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan
sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos.
Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de
recursos.

Minimización de costos
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración
total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo
(costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos
métodos:
Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los
costos.
Variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos
directos; si
se consigue alargarlas, se reducen sus costos
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TIEMPOS DE EVENTOS
Las Técnicas de Revisión y Evaluación de Programas (o Proyectos), comúnmente
referidas con la abreviatura PERT (del inglés, Program Evaluation and Review
Techniques), es una técnica estadística y modelo para la administración y gestión de
proyectos inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU. como parte del proyecto Polaris de
misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa
a la crisis del Sputnik. PERT es básicamente un método para analizar las tareas
involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar
cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, y supuso un nuevo impulso para la
administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. No son muy comunes
otros tipos de modelos de proyectos, prácticamente todos se basan en PERT de algún
modo. Solo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue inventado
casi en la misma época que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo
que se interconectan.
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. La Figura 6-1
muestra una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto,
y la Figura 6-2 muestra un diagrama de flujo de
esos procesos y de sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento
relacionadas.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas
de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o
grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene
lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del
proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos
aquí se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la
práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se detallan en esta guía.
Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.

Fig. 1.1 Descripción general de la gestión del tiempo del Proyecto

2.- ¿Por qué se realiza?

La naturaleza especial de los proyectos como actividades complejas y

discontinuas lleva aparejada la necesidad de establecer sistemas especiales y
adaptados para poderlos gestionar y dirigir adecuadamente.

No se trata de aplicar métodos totalmente diferentes o contrarios de los que se emplean

en el resto de actividades de una empresa. Las funciones de dirección del proyecto son
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básicamente las mismas que competen a los directivos del resto de las actividades:
planificación, organización, toma de decisiones, dirección del equipo humano, control
de resultados.

Sin embargo, todo ese conjunto de tareas de dirección ha de estar concebido y

estructurado de una forma adaptada a la naturaleza de las actividades discontinuas,
condición indispensable para tener éxito en la Dirección de proyectos.

3.- ¿Cuales son sus objetivos?

El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto "es concluir el proyecto a
tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costes y calidad requerida por el
cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto".

Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras (ver Fig.1.1) las
siguientes acciones:

Ø Definir claramente el objetivo del proyecto,

Ø Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo
Ø Determinar el calendario de trabajo
Ø Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos importantes
Ø Planificar la realización de las tareas
Ø Asignar recursos a dichas tareas
Ø Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos
Ø Establecer los costes de las tareas
Ø Seguir la obra en curso y compararla con el plan
Ø Seguir los costes y compararlos con el presupuesto
Ø Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas
Ø Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (WBS /EDT)
Ø Hacer participe al equipo en la programación y en la resolución de los problemas
Ø Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.

4.- ¿Qué es y quién realiza la Dirección del proyecto?

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La Dirección de Proyectos es el conjunto de técnicas, métodos y aptitudes que permiten

la obtención de los objetivos del proyecto. Para conseguir los resultados propuestos, el
"Director del proyecto" debe definir los objetivos, organizar los recursos, efectuar su
planificación, establecer presupuestos y controlar resultados obtenidos respecto a los
objetivos propuestos.

5.- ¿El Director del proyecto?

El director de proyectos, es un gestor con plena responsabilidad sobre la planificación,

dirección y control de los recursos de la organización aplicados al proyecto.

El director del proyecto, como responsable directo del mismo, tiene asignadas
unas funciones y unas actividades que podrían resumirse en las siguientes:

Dirección del proyecto.

Planificación del proyecto.
Relación con clientes y suministradores.
Seguimiento y Control del proyecto.
Información y decisión en materia de costes, plazos y técnicas que aseguren el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.(calidad)

En la práctica, el director del proyecto conseguirá cumplir sus funciones, más que
apoyándose en la autoridad, haciendo uso de sus cualidades de liderazgo, prestigio
profesional, poder de persuasión, negociación y capacidad de organización.

Un director de proyecto debe tener un buen dominio de los métodos de gestión, es decir,
debe ser experto en las habilidades técnicas y metodologías tales como
planificación, grafos PERT, previsiones, análisis y control de costes, negociación de
contratos, etc.

El director de proyectos debe poseer, además de las mencionadas hasta el momento,

otra serie de cualidades que se citan a continuación:

Dominio de las tecnologías implicadas en el proyecto.

Orientación de la calidad del proyecto hacia la satisfacción del cliente.
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Capacidad de síntesis y análisis. Debe tener habilidad para establecer planes,

programas y prioridades, con una visión general bastante amplia.
Capacidad de toma de decisiones en el control del proyecto.
Habilidad en la utilización eficaz de los recursos.
Aptitud para crear un equipo de proyectos fuerte y unido: seleccionar el personal
idóneo, determinar las funciones adecuadas, darles recursos y motivarlos.
Capacidad en la comunicación: el director del proyecto debe ser un buen negociador
en el trato con el cliente, subcontratistas, suministradores, etc.
Delegar responsabilidad, seleccionando los miembros del equipo más adecuados para
darles autoridad y recursos.
Destreza para captar lo esencial del proyecto, y aunque éste sea complejo,
transformarlo en simple, para transmitirlo a su equipo con descripciones sencillas.
Estabilidad, flexibilidad y adaptabilidad. Estabilidad para mantener la perspectiva y
dirección durante un cambio rápido, flexibilidad para satisfacer demandas en conflicto y
adaptabilidad a las nuevas tecnologías, entorno social, circunstancias económicas, etc...
Buena salud para soportar la presión extrema y la carga de trabajo constante.
6.- ¿Procesos de la Gestión del tiempo del proyecto?

Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

6.1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma
que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del
proyecto.
6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma.
6.3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
6.4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos
laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.
6.5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración
de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el cronograma del proyecto.
6.6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 1-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto
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6.1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma
que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del
proyecto.

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se
planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los productos
entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se
denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados
(descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del
cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el
cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y
planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal
modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
Atributos de la actividad: Estos atributos de la actividad son una extensión de los
atributos de la actividad incluidos en la lista de actividades e identifican los múltiples
atributos relacionados con cada actividad del cronograma. Los atributos de la actividad
para cada actividad del cronograma incluyen el identificador de la actividad, los códigos
de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las
actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos
de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones. Los atributos de
la actividad también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo,
la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del
cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Estos
atributos se utilizan para el desarrollo del cronograma del proyecto y para seleccionar,
ordenar y clasificar las actividades del cronograma planificadas de distintas maneras
dentro de los informes. La cantidad de atributos varía según el área de aplicación. Los
atributos de la actividad se utilizan en el modelo de cronograma.
Lista de Hitos
La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio
(exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la
información histórica), y los hitos se utilizan en el modelo de cronograma

6.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar
las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del
cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la
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secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas

manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también pueden combinarse.

6.2.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Roy
El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se
conectan con flechas que muestran las dependencias. La Figura 1.3 muestra un
diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM. Esta
técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado por
la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la
actividad predecesora.
• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización
de la actividad predecesora.
• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado.
Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.
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Figura 1.3. Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (A.O.N.)

2 Método de Diagramación con Flechas (A.D.M.) P.E.R.T.

El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar
sus dependencias. La Figura 6-6 muestra un diagrama de lógica de la red simple
dibujado utilizando el ADM. Esta técnica también se denomina actividad en la
flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría
de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación.
El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones
“ficticias”, denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea de
puntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades
ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se
les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.
Por ejemplo, en la Figura 6-6 la actividad del cronograma “F” depende de la finalización
de las actividades del cronograma “A” y “K”, además de la finalización de la actividad
del cronograma “H”.
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Figura 1.4. Método de Diagramación con Flechas (ADM) (A.O.A.) PERT

3 Determinación de Dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
Ø Dependencias obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina qué
dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia
de las actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la
naturaleza del trabajo que se está realizando. Las dependencias
obligatorias generalmente implican limitaciones físicas, como en un proyecto de
construcción, donde es imposible erigir la superestructura hasta que no se construyan
los cimientos; o en un proyecto de electrónica, donde se debe construir un prototipo
antes de poder probarlo. A veces, las dependencias obligatorias también se denominan
lógica dura.

Ø Dependencias discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina qué

dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia
de las actividades. Las dependencias discrecionales se encuentran totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden
limitar opciones posteriores de programación. A veces, las dependencias discrecionales
se denominan lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Las dependencias
discrecionales generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las
mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o algún aspecto poco
común del proyecto donde se desea una secuencia específica, aunque existan otras
secuencias aceptables. Algunas dependencias discrecionales incluyen secuencias
preferidas de actividades del cronograma sobre la base de una experiencia previa en un
proyecto exitoso donde se realizó el mismo tipo de trabajo.
Ø Dependencias externas. El equipo de dirección del proyecto identifica las
dependencias externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades. Las dependencias externas son las que implican una relación entre las
actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo,
las actividades de prueba del cronograma en un proyecto de software pueden depender
de la entrega del hardware proveniente de una fuente externa, o puede ser necesario
realizar informes gubernamentales de evaluación ambiental antes de comenzar con la
preparación del emplazamiento en un proyecto de construcción. Esta entrada puede
hacerse sobre la base de información histórica (Sección 4.1.1.4) de proyectos anteriores
de naturaleza similar, o de contratos o propuestas de vendedores (Sección 12.4.3.2).
4 Aplicación de Adelantos y Retrasos
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El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias (Sección 6.2.2.4) que
pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El
uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.
Un adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, el equipo de
redacción técnica puede comenzar a escribir el segundo borrador de un documento
grande (la actividad sucesora) quince días antes de terminar de escribir el primer
borrador completo (la actividad predecesora). Esto puede lograrse mediante una
relación final a inicio con un período de adelanto de quince días.
Un retraso causa una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, para dar cuenta
del período de diez días que el hormigón tarda en curarse, se puede utilizar un retraso
de diez días en una relación final a inicio, lo que significa que la actividad sucesora no
puede comenzar hasta diez días después de finalizada la predecesora.

6.3 Estimación de Recursos de las Actividades

La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar
cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso
se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordina
estrechamente con el proceso Estimación de Costes (Sección 7.1). Por ejemplo:
Ø El equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los códigos de
edificación locales. Con frecuencia, este conocimiento está disponible a través de los
vendedores locales.
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GRAFICA DE GANTT
Marco teórico
En 1896 Karol Adamiecki desarrolló un nuevo medio de representación gráfica de
procesos interdependientes que se diseñan con el fin de mejorar la visibilidad de los
programas de producción. Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace
que se puedan identificar las
relaciones e interdependencias. En
1931 se publicó un artículo conocido
más ampliamente para describir el
diagrama de Karol Adamiecki, quien lo
llamó el harmonogram o
harmonograf.1 Adamiecki, sin
embargo, publicó sus obras en polaco
y ruso, idiomas poco conocidos en el
mundo de habla inglesa. En ese momento, un método similar se había popularizado en
occidente por Henry Gantt (quien había publicado artículos sobre el mismo en 1910 y
1915). Con modificaciones menores, la carta de Adamiecki es ahora más comúnmente
conocida en inglés como el diagrama de Gantt, ya que fue Henry Laurence Gantt quien,
entre 1910 y 1915, modificó y divulgó este tipo de diagrama en occidente.23 Por esta
razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia
como CPM o los diagramas PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera
que se pueda visualizar el camino crítico del proyecto (es decir, la actividad más
compleja o la que demandará más tiempo) y permiten reflejar una escala de tiempos
para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama
de Gantt, con todo, sí resulta útil para establecer una relación básica entre tiempo y
carga de trabajo. En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el
final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de
trabajo. Desde su introducción, los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un
proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades, haciendo el
método más eficiente.Básicamente, como ya se mencionó, el diagrama está compuesto
por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que
se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada
una de ellas.
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CREANDO DIAGRAMAS DE GANTT CON HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

Se puede elaborar un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy
sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea.
Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/OpenOffice Calc.
Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación
y seguimiento de tareas que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se
introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representación de
dichas tareas en el tiempo en el formato del gráfico de Gantt. También existen
herramientas de licencia libre y software gratis, capaces de llevar a cabo dicho tipo de
operación. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que usan una página
web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.
SOFTWARE LIBRE O GRATIS PARA TRABAJAR CON DIAGRAMAS DE GANTT
Calligra Suite Plan
Sinnaps
DotProject
NavalPlan
OpenProj
Planner
ProjectLibre
GanttProject
Asakaa
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo
de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones
previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y
secuencia, además del calendario general del proyecto. Desarrollado por Henry
Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras
horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.
Las acciones entre sí quedan
vinculadas por su posición en el
cronograma. El inicio de una tarea que
depende de la conclusión de una
acción previa se verá representado con
un enlace del tipo fin-inicio. También se
reflejan aquellas cuyo desarrollo
transcurre de forma paralela y se
puede asignar a cada actividad los
recursos que ésta necesita con el fin de
controlar los costes y personal
requeridos.

¿QUÉ ES EL GRÁFICO DE GANTT?

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El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos
ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el
fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos. En función del tipo de
actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal deben
definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.En una etapa posterior,
se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su grado de progreso y el
tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o estructurales del
proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

¿QUÉ ES EL DIAGRAMA DE GANTT Y UN EJEMPLO?

Saber qué es un diagrama de Gantt permite darse cuenta de todas las ventajas que
implica usarlo. Entre los beneficios que definen a este tipo de gráfico se encuentran los
siguientes: El
diagrama de
Gantt simplifica
la visualización
de tareas y
representa todas
las etapas y
actividades de
un proyecto en
un único lugar.
Este tipo de
gráfico ayuda a
administrar
proyectos y a
reducir
problemas de programación. Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos
críticos. El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo
momento. No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo
tipo de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con Excel.
Un buen ejemplo del uso del diagrama de Gantt puede ser gestionar presupuestos o
controlar el gasto en diferentes partidas. Pero, además de las finanzas existen muchas
otras aplicaciones de este tipo de gráficos, como las siguientes: Diagrama de Gantt en
proyectos de construcción. Es habitual pensar en esta herramienta para la gestión de
proyectos y, en este caso, puede suponer un
gran apoyo para la gestión de contratas y el
seguimiento de los trabajos. Se trata de un
diagrama muy fácil de usar que puede
agrupar fácilmente todas las etapas de
construcción en las columnas, permitiendo
editar las tareas y personalizarlas según las
necesidades. Diagramas de Gantt en TI. En
un entorno ágil por definición, quienes saben
qué es un diagrama de Gantt lo emplean
para comparar las actividades programadas
y los recursos requeridos. La visualización
de proyectos así planteada crea un reflejo transparente incluso de las estructuras más
complejas con sus dependencias. Diagrama de Gantt en educación. Docentes,
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programas e hitos académicos pueden reflejarse en este gráfico, que, además, facilita
la compartición de información de manera transparente, ya que puede reflejar
estadísticas descriptivas simples y datos demográficos departamentales. Diagramas de
Gantt en marketing. En esta área se utiliza para gestionar eventos, ya que el gráfico
permite aplicar diferentes escalas de tiempo para las distintas fases de un evento de
marketing. Su uso hace posible aumentar la eficiencia en la gestión y permanecer
actualizado. Además, resulta la herramienta perfecta para facilitar la adaptación en un
entorno tan cambiante como éste, ya que facilita incorporar cambios de última hora sin
que ello suponga un problema de cara al cronograma.

¿CUÁLES SON LOS PASOS BÁSICOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE GANTT

Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo más
recomendables es que sigas los siguientes pasos:
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas
las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado,
obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos
tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además,
agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la
gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir
lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en
el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un
momento concreto del proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para
la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una
monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los
períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda
a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a
las nuevas condiciones.

4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea
con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

¿QUÉ APORTA EL DIAGRAMA DE GANTT A LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método
muy eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas
y su planificación en el tiempo del proyecto. QUienes saben qué es un Diagrama de
Gantt tienen claro que sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de
acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede
utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de
veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea
para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes. Intentar explicar lo mismo
con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente recomendado
cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas
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involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la gente

se sentiría abrumada.