NSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

MACUSPANA
CARRERA: INGENIERIA EN GESTION
EMPRESARIAL
MATERIA: ENTORNO MACROECONOMICO

DOCENTE: ROSA MARGARITA

TURNO: MATUTINO SEMESTRE: IV

ALUMNO: DULCE CAROLINA GIL HERNANDEZ

NOMBRE DEL TRABAJO: CARPETA DE EVIDENCIA.

UNIDAD 2

FECHA DE ENTREGA: 8/MARZO/2019

MACUSPANA TABASCO
 U N I D A D 2.
Manejo del conflicto
¿Cuando se habla de un conflicto?
Se habla de un conflicto cuando hay intereses, deseos u objetivos
contrarios entre personas o grupos de personas, aunque al mismo
tiempo existan ciertos intereses comunes entre ellos. Otras definiciones
enfatizan que un conflicto empieza cuando una parte percibe que otra
la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de
manera negativa, alguno de sus intereses.
Podríamos distinguir los siguientes tipos de conflictos:
 El conflicto intrapersonal, cuando una persona se encuentra en
un dilema
 El conflicto interpersonal ocurre entre dos o más personas.
 El conflicto intergrupal es un conflicto entre miembros de un
mismo grupo.
 El conflicto intergrupal se da entre diferentes grupos.
Los conflictos son situaciones normales en las empresas, equipos y
organizaciones. Este podemos aprovecharlo como una oportunidad
para capacitar, enseñar e inspirar a los miembros del equipo hacia un
cambio positivo.
El liderazgo juega un papel vital en el manejo y resolución de conflictos
entre los miembros del equipo y los empleados. Todo líder debe
desarrollar habilidades para manejar situaciones conflictivas. El
principal elemento frente al conflicto es la comunicación, de esta forma
se establece un ambiente de trabajo agradable y productivo, de esta
forma el líder ejercerá todas sus habilidades de comunicación asertiva,
tomando parte activa en la búsqueda de la solución.
El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que
se expresa en:
 La capacidad para escuchar activamente.
  La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los
temas involucrados, y tomar una decisión o llegar a una resolución
con respecto a los mismos.
 La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y,
si se requieren opiniones escritas, hacerlo.
 La sensibilidad a los valores que las partes sienten
profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo
étnico, el género y las diferencias culturales.
 Entender la perspectiva de cada participante.
 Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a
través de la mediación.
 Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación.
 Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción
eficaz.
 Nivelar el poder.
 Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.
Para los líderes es primordial tener un amplio conocimiento sobre el
manejo de conflictos ya que los mismos pueden afectar de forma
negativa el desempeño de los empleados, y por ende la productividad.
 Etapas de conflicto
a) posible oposición o incompatibilidad
b) el conocimiento y la personalización
c) las intenciones
d) la conducta
e) los resultados
Lo desglosamos:
a) posible oposición o incompatibilidad
a) la comunicación: la fuente de comunicación representa las fuerzas
contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos
entendidos y el ruido de los canales de comunicación. uno de los
grandes mitos es que la mala comunicación causa conflicto, si
pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían nuestros conflictos, sin
embargo la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos,
aunque los problemas del proceso de comunicación retrasa la
colaboración y estimula los malos entendidos.
La estructura: incluye variables como tamaños, grados de
especialización, claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los
miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de
dependencia entre los grupos. el tamaño y la especialización actúan
como fuerzas y estimulan el conflicto. cuanto mayor sea el grupo y
cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor es la
probabilidad de conflicto.
Variables personales: los factores personales incluyen los sistemas de
valores individuales de cada persona así como las características de la
personalidad. la evidencia indica que ciertos tipos de personalidad
conducen a un posible conflicto y esta podría ser la variable menos
estudiada al considerar los conflictos sociales, están los diferentes
sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor
explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en
cuanto a la contribución personal para el grupo.
b) el conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que
le interese a una de las partes, entonces la posible oposición o
incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones
precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias
partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya
personalizado.
Ejemplo
"a" tiene conciencia de una diferencia de opinión con "b", pero "a" no
siente tensión por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en
que "a" afecte a "b". es en el nivel de los sentimientos cuando las
personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad
y tensión.
la etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir
las cuestiones del conflicto.
Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen que existen
condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto que crea
ansiedad, frustración tensión.
c) las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y
su conducta franca. estas intenciones representan la decisión de actuar
de una manera dada ante un conflicto. muchos conflictos aumentan solo
porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra,
además suele haber mucha variación entre las intenciones y la
conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una
persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otra partes del
conflicto, la persona será competidora.
Evasivo: el deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
Acomodatición: la disposición de una de las partes para colocar los
intereses de la otra por encima de los propios.
Conciliador: situación donde las dos partes del conflicto están
dispuestas a ceder algo.
Colaborador: situación donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.
d) la conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones
conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el
conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y
reacciones de las partes en conflicto.
estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en
práctica las intenciones de las partes. Estas conductas don
independientes a las intenciones.
Las conductas francas resultado de un error de cálculo se pueden
desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: cuando se usan técnicas de resolución y estímulo
para alcanzar el grado deseado del conflicto.
e) los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto
produce una mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si
entorpecen el rendimiento del grupo.
Los resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora
la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación,
fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo, es un
medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales: la oposición descontrolada alienta el
descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con
el tiempo conducen a la destrucción del grupo: consecuencias: -retraso
de la comunicación.
-disminución de la cohesión del grupo.
-subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas
internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y
es una amenaza para la supervivencia del mismo.
En el desarrollo de un conflicto se pueden distinguir, en grandes líneas,
cuatro fases:
 Primero, la fase latente en la cual las partes no se han enterado
de la existencia de objetivos o intereses diferentes.
 La siguiente fase, de la percepción, los involucrados perciben sus
diferencias, las mismas que pueden desembocar en un conflicto.
 La tercera fase es la emocional, en la cual las partes refuerzan
sus opiniones y visiones sobre el asunto. Se desarrollan
sentimientos negativos hacia la otra parte y el mecanismo ego-
defensivo hace que la autocrítica disminuya y se eche la culpa a
la otra parte.
 En la última fase, la fase manifiesta, podría existir resistencia a
nuevos procedimientos, por ejemplo, ausencia durante reuniones,
agresión o sabotaje.
 Mecanismos para la
R e s o l u c i ó n d e c o n f l i c t o s.
Estos Varían de acuerdo a las partes que participan:
NEGOCIACIÓN: Es una forma de resolver un conflicto por la que las
partes intentan llegar a una decisión conjunta en asuntos de interés
mutuo y situaciones conflictivas donde tienen desacuerdos.
 No implica la participación de un tercero
 Sólo participan las partes y sus representantes.
 tratarán de buscar un acuerdo y presentarán propuestas para
ello
 Es un proceso privado
 No tiene carácter de cosa juzgada
 Las decisiones son tomadas por las partes
 No es de obligatorio cumplimiento

MEDIACIÓN: Es un proceso de negociación más complejo que implica

la participación de un tercero que no es una de las partes.
 El mediador puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una
institución
 Las partes escogen al mediador
 Debe ser neutral
 No debe hacer juicios, ni tomar decisiones vinculantes para las
partes
 Es únicamente un 'facilitador'
 Actúa para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo consensual;
puede usar la persuasión y mejorar la comunicación
Las partes deciden si aceptan sus sugerencias
ARBITRAJE: Es un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes con
un árbitro.
 Es la labor de un tercero (os) cuya decisicion otros se someten
 El árbitro es escogido por las partes, salvo excepciones
 Sus decisiones son imperativas
 El resultado es un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales y de
obligatorio cumplimiento
 El juicio arbitral debe seguir ciertas normas procesales pre-
establecidas
 El árbitro recurrirá a su criterio de conciencia y en base a éste
evaluará las posiciones de las partes
 Propondrá una solución que deberá ser aceptada por las partes
 Las partes se obligan a no llevar la controversia a los tribunales
ordinarios sin el previo fallo arbitral
 La negociación
El proceso de la negociación supone:
 un acuerdo preliminar de las partes para negociar
 un espacio para la negociación
 definen una agenda
 definen los temas de la disputa
 exploran las diferencias que los llevaron al conflicto y los límites
de la disputa
 van reduciendo las diferencias y los temas que realmente les
interesan
 empiezan a debatir hasta llegar a un resultado
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

1. La planificación es la parte más importante de la negociación pues

garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación
previa es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a
la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar
ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. El arte de la
dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es,
precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir
lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.
2. La negociación cara a cara: Los negociadores exitosos se
preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos
evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras Para ello,
es necesario tener una clara idea acerca del proceso de
negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de
dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma
mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
3. Análisis posterior: En esta etapa se analizan los resultados del
proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el
control o seguimiento de los resultados.
 Bases para la negociación
Si bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se
requiere el conocimiento de ciertas técnicas que ayuden a planificar,
tener una buena información sobre el tema a negociar y dominar
tácticas que permitan lograr un manejo efectivo de las diferencias.
En una negociación con éxito, ambas partes deben ganar. Lo que se
denomina una ganar-ganar. Los objetivos generales, deben estar
relacionados con las necesidades de las dos partes participantes.
Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y
anticiparse, antes que se manifiesten y entonces la situación sea difícil
de revertir. Para asegurar el éxito a su favor, es fundamental recabar
información previa al inicio de la negociación y así poder contar con
elementos de juicio.
La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideología,
determinarán en gran medida la percepción para evaluar los conflictos
que se presenten, la forma de juzgar y de encarar la situación.
Por otro lado, la forma de acercarte y contactar (educación, formas,
cultura, costumbres, etc.) condicionará la empatía que lograrás con la
otra parte y la buena o no comunicación entre ambos.
Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo
negociado
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran
 Como comunicarte
Eficazmente en
una negociación
Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo
que la obra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre
personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón
se presentan entre personas que están negociando temas complejos.
Las dificultades en la comunicación son como un dique en un canal:
produce desbordes y anegamientos, bloquean el progreso y causan
rupturas en el sistema.
Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una
parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las
ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar
en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propósito ligado
a los intereses propios.
Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo
tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son más
favorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo,
tendemos a filtrar sistemáticamente toda la información incoherente y a
reunir tantas pruebas favorable como sea posible.
Asimismo, es necesario entender como ve las cosas la otra parte, es
decir, "ponerse en sus zapatos".
La necesidad de entender al otro tiene una justificación no solo valórica,
sino también bastante pragmática por mucho que uno considere que su
propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la
otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte
quiere lograr, o como percibe su situación, es más dificil entender su
elección e influir en sus decisiones.
 Proceso parala
Negociaciónexitosa
Sepa qué quiere usted realmente. Mucha gente entra en una
negociación sólo para encontrar que ellos no tienen un resultado
deseado claramente definido en su mente.
Conozca a su contraparte. Aprenda tanto como sea posible sobre la otra
parte, qué quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y
aversiones. Considere el impacto de la oportunidad y el método de
negociación. Negocie cara a cara; es más fácil decir no por teléfono o
por escrito. Inicie usted el proceso de negociación para que tenga la
ventaja de la preparación y la oportunidad. Prepare su presentación,
punto por punto. Planee su presentación cuidadosamente. Ponga
énfasis en los beneficios para la otra parte.
Prevea reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, haga una
tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares
para conseguir ideas sobre qué esperar. Para cada objeción o reacción
esperada, enumere las respuestas positivas, alternativas y ejemplos
que las contrarresten.
Estructure su presentación para asegurar acuerdos sobre uno o dos
puntos acerca de principios de la negociación. Por ejemplo: ´Yo pienso
que nosotros podemos acordar ahora mismo que tenemos un problema
y que ambos queremos resolverlo. Determine los beneficios y
consecuencias para cada parte. Una comprensión clara de los
beneficios y las consecuencias le hará más fácil determinar cuándo y
cómo hacer las concesiones y cuándo y cómo colocar sus demandas.
 Formas eficientes del
M a n e j o d e l c o n f l i c t o.
De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones
entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán
brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero
(mediador o árbitro). Un contorno de las sugerencias para el uso en
conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores
dentro de una organización se presentan debajo,debiendo tener
como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"
.Analice la situación existente:
 Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto
implicavalores, metas.
 Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
 Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte
concerniente (según lo discutido en la sección anterior).
 Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
Facilite la comunicación
 Aumentela comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e
implique a todos los miembros o anime a la comunicación
yretroalimentaciónpara las negociaciones dependerá de una
buena comunicación.
 Escuchar y plantear preguntas
 Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivosno
deben ser suprimidos
 Proveerinformacióny datos.
 Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
 Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
 Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
 La negociación en
Diferentes contextos
Sociales
La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en
nuestras ventas, en nuestros tratos profesional -clientes, colegas,
inspectores, proveedores, servicios, accionistas etcétera, también
sociales -familiares, amigos, vecinos-; Tambiénha sido muy utilizada a
lo largo de la historia, para resolver conflictos o para establecer
alianzas mediadoras entre países, por ello quien no esté preparado para
administrar un proceso de negociación y de interrelación con los
demás cada día estará en condiciones menos competitivas y más
distanciado de su propio entorno.Claro que negociar no es fácil, pues
esta habilidad tiene que ver con profundizar y estudiar muchas
cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con
posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial
como es“el cabal conocimiento del tema que será sometido a un plan
de negociación”. La improvisación en este aspecto, puede ser fatal y
nos llevará muy probablemente al fracaso de toda alternativa de
acuerdo.Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos
como instancia previa, referirnos al“conflicto”, entendido éste como
cualquier situación que nos enfrenta a otra persona precisamente por
tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa ó
situación.Entonces, ¿cómo generar un clima armonizador que
convierta la aspereza que origina el propio conflicto en un
ambiente propicio para comenzar a dialogar?La respuesta
puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posición
que los negociadores asumen en una mesa de negociación, donde
podremos encontrar a los“duros, blandos ó cooperativos”. Los
primeros, considerarán a la otra parte como su adversario,