STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS SUMBER DAYA

MANUSIA UNTUK MENINGKATKAN KINERJA

USAHA KECIL DAN MENENGAH

ASHRI INDRIATI

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015
 PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Strategi Peningkatan

Kualitas Sumber Daya Manusia untuk Meningkatkan Kinerja Usaha Kecil dan
Menengah adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan
belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.

Bogor, Februari 2015

Ashri Indriati
NIM F351124111
 RINGKASAN
ASHRI INDRIATI. Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia untuk
Meningkatkan Kinerja Usaha Kecil dan Menengah. Dibimbing oleh M
SYAMSUL MAARIF dan AJI HERMAWAN.

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) merupakan salah satu bagian terpenting
di dalam perekonomian suatu negara. Hal tersebut dikarenakan UKM mampu
menyerap tenaga kerja dan mengurangi pengangguran. Salah satu faktor penting
di dalam suatu usaha yaitu sumber daya manusia (SDM). SDM memiliki peran
penting dalam mencapai keberhasilan, karena fasilitas yang canggih dan lengkap
belum merupakan jaminan akan berhasilnya suatu usaha tanpa diimbangi oleh
kualitas SDM yang akan memanfaatkan fasilitas tersebut. Pengembangan SDM
khususnya di UKM masih sangat kurang. SDM menjadi salah satu masalah yang
mempengaruhi peningkatkan kinerja UKM.
Tujuan dari penelitian yaitu: (1) mengaudit kinerja UKM; (2) menganalisis
dan memformulasikan arah pengembangan UKM; (3) menganalisis dan
memformulasikan strategi untuk meningkatkan kinerja UKM melalui peningkatan
kualitas SDM.
Penelitian dimulai dengan mengaudit kinerja UKM. Pemilihan UKM
berdasarkan data keuangan dan manajemen yang telah diaplikasikan di UKM.
Sampel pada penelitian ini berjumlah delapan UKM. Hasil audit kinerja UKM
menghasilkan skor yang mengelompokan UKM menjadi empat kelompok
berdasarkan kinerja. Selain itu data audit dianalisis untuk diperoleh kekuatan dan
kelemahan UKM. Hasil analisis menjadi bahan pertimbangan pengumpulan
asumsi untuk peningkatan kualitas SDM beserta tingkat kepentingan dan
kepastiannya. Metode yang digunakan yaitu Strategic Assumption Surfacing and
Testing (SAST). Pakar yang terlibat sebanyak tiga orang yang berasal dari
lembaga yang terkait dengan peningkatan SDM UKM. Pakar paad tahap ini
memberikan asumsi dan memperikan bobot asumsi berdasarkan tingkat
kepentingan dan kepastiannya. Selanjutnya, asumsi yang memiliki tingkat
kepentingan dan kepastian yang tinggi dipilih untuk dilakukan pemrioritasan
asumsi.
Penentuan prioritas asumsi dilakukan dengan metode Analytic Hierarchy
Process (AHP). Pemilihan pakar dilakukan berdasarkan reputasi, kedudukan, dan
pemahaman terhadap UKM sebagai objek penelitian. Pakar mengisi kuesioner
yang dibuat berdasarkan asumsi strategi dan hal terkait pemilihan kebijakan. Data
yang diperoleh dianalisis menggunakan Software Expert Choice 11. Hasil analisis
menunjukan diklat berbasis kebutuhan menjadi prioritas alternatif. Diklat berbasis
kebutuhan merupakan strategi prioritas untuk peningkatan kualitas SDM sehingga
akan berdampak pada peningkatan kinerja di UKM Manisan Cianjur.

Kata Kunci: AHP, audit, kinerja, SAST, SDM.

 SUMMARY
ASHRI INDRIATI. The Strategy of Human Resources Quality Enhancement to
Improve Small and Medium Enterprises’ Performance. Supervised by M.
SYAMSUL MAARIF and AJI HERMAWAN.

Small and Medium Enterprise (SMEs) is one of the substantial part in a

country’s economy. It can take up labor and alleviate unemployment. One of
important factors of production is that human resources (HR). HR play an
important role in achieving goals since sophisticated and complete facility cannot
guarantee goals achievements without qualified HR that are going to utilize those.
Capacity building particularly in SMEs is yet to meet requirements. HR is one of
problems affecting SMEs’ performance improvement.
The objective of the research is to (1) audit SMEs performances; (2) analyse
and formulate SMEs development; (3) analyse and formulate the strategy of
enhancing SMEs’ performance by HR quality improvement.
The study began with a performance audit of SMEs. Selection of SMEs
based on financial data and management that has been applied in SMEs. The
sample in this study of eight SMEs. The results of a performance audit of SMEs
generate scores that classify SMEs into four groups based on performance. In
addition, the audit data obtained were analyzed for strengths and weaknesses of
SMEs. The results of the analysis into consideration the collection of assumptions
for improving the quality of human resources and their level of importance and
certainty. The method used is Strategic Assumption Surfacing and Testing
(SAST). Experts involved as many as three people from institutions related to
human resource development of SMEs. Expert swampland this stage provide
memperikan assumptions and assumptions based on the weight of the interest rate
and certainty. Furthermore, assuming that has a level of interest and high certainty
chosen to be prioritizing assumptions.
Prioritization of assumptions made by the Analytic Hierarchy Process
(AHP). Selection of experts conducted by reputation, position, and understanding
of SMEs as an object of research. Expert fill out a questionnaire designed based
on the assumption of strategy and policy matters relating to the election. Data
were analyzed using Expert Choice Software 11. Analysis result shows requisite-
based training is alternative priority. Requisite-based training is priority strategy
to enhance HR’ quality improvement so that it can implicate on performance
improvement of Manisan Cianjur SMEs.
.

Keywords: AHP, audit, human resources, performance, SAST.

 © Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2015
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan
atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,
penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau
tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan
IPB

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini
dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS SUMBER DAYA
MANUSIA UNTUK MENINGKATKAN KINERJA
USAHA KECIL DAN MENENGAH

ASHRI INDRIATI

Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Sains
pada
Program Studi Teknologi Industri Pertanian

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015
Penguji pada Ujian Tesis: Dr. Ir. Titi Candra Sunarti, MS.
Judul Tesis : Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia untuk
Meningkatkan Kinerja Usaha Kecil dan Menengah
Nama : Ashri Indriati
NIM : F351124111

Disetujui oleh

Komisi Pembimbing

Prof Dr Ir M Syamsul Maarif, MEng Dr Ir Aji Hermawan, MM

Ketua Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana

Teknologi Industri Pertanian

Prof Dr Ir Machfud, MS Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

Tanggal Ujian: Tanggal Lulus:

4 Februari 2015
 PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-
Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilik dalam
penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juli 2014 ini ialah Sumber Daya
Manusia, dengan judul Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia
untuk Meningkatkan Kinerja Usaha Kecil dan Menengah.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Prof. Dr. Ir. Syamsul Maarif,
M.Eng dan Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku pembimbing, yang telah banyak
memberi saran. Disamping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Pelaku
UKM Cianjur, Dinas Koperasi dan UMKM Cianjur, Dinas Perindustrian dan
Perdagangan Cianjur, Inkubator Bisnis Cianjur, Dosen-Dosen yang telah
membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan
kepada ibu, ayah, kakak dan seluruh keluarga atas doa dan kasih sayangnya.
Selain itu penulis juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh rekan
mahasiswa pascasarjana S2 TIP IPB angkatan 2012 atas segala dukungan.
Semoga karya ilmiah ini bermafaat.

Bogor, Februari 2015

Ashri Indriati
 DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL vi
DAFTAR GAMBAR vi
DAFTAR LAMPIRAN vi
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Tujuan Penelitian 2
Ruang Lingkup Penelitian 3
TINJAUAN PUSTAKA 3
Usaha Kecil Menengah 3
Sumber Daya Manusia 4
Kinerja 4
Kinerja dan Sumber Daya Manusia 7
METODOLOGI PENELITIAN 7
Kerangka Berpikir 7
Penelitian Terdahulu 8
Waktu dan Tempat Penelitian 9
Pengumpulan Data 9
Metode 10
HASIL DAN PEMBAHASAN 17
Kinerja Usaha Kecil dan Menengah 17
Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia 21
Asumsi Strategi 21
Formulasi Strategi 26
Strategi Operasional 28
Implikasi Manajerial 30
SIMPULAN DAN SARAN 30
Simpulan 30
Saran 30
DAFTAR PUSTAKA 31
LAMPIRAN 35
RIWAYAT HIDUP 57
 DAFTAR TABEL
1 Kualifikasi kinerja perusahaan menurut Malcolm Baldige Criteria 6
2 Kualifikasi usaha kecil 6
3 Pakar SAST 12
4 Skala nilai perbandingan berpasangan 14
5 Pakar AHP 15
6 Pengelompokan Kinerja UKM 17
7 Kelemahan dan Keunggulan UKM Manisan Cianjur 18
8 Asumsi Strategi Peningkatan Kualitas SDM 21
9 Pembobotan asumsi strategi peningkatan kualitas SDM 22

DAFTAR GAMBAR

1 Langkah penelitian 8
2 Peringkat grafik asumsi 12
3 Diagram alir Metoda AHP 16
4 Pemeringkatan asumsi strategis 23
5 Sebaran Asumsi pada Kuadran I 24
6 Sebaran Asumsi Kuadran Penting (rendah-tinggi)-Pasti (rendah) 25
7 Hierarki AHP 27

DAFTAR LAMPIRAN

1 Contoh kuesioner audit kinerja UKM 35

2 List pertanyaan wawancara 42
3 Contoh kuesioner SAST 43
4 Kuesioner AHP 44
5 Hasil audit UKM 50
6 Hasil analisis audit UKM 51
 1

PENDAHULUAN
Latar Belakang

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) merupakan bagian terpenting di dalam

perekonomian suatu negara. UKM mendapat perhatian khusus dari pemerintah
karena UKM mampu menyerap tenaga kerja dan mengurangi pengangguran.
Hingga saat ini, UKM di Indonesia merupakan pelaku usaha terbesar dari sisi
jumlah unit usaha yang mencapai 99% dari total pelaku usaha nasional tahun
2012. Sebanyak 54.559 unit usaha atau 98.82% diantaranya merupakan usaha
mikro dengan aset maksimal Rp50 juta dan omzet per tahun maksimal Rp300
juta.
Kinerja yang merupakan real value bagi perusahaan akan berdampak pada
Produk Domestik Bruto (PDB) nasional. Ketika kinerja UKM meningkat maka
peningkatan akan terjadi pada PDB nasional. Kontribusi UKM terhadap
penciptaan PDB nasional menurut harga berlaku, tercatat mencapai 54% (Suarja
2007).
UKM merupakan sektor riil yang berpotensi menyerap banyak tenaga kerja.
UKM harus memiliki daya saing agar terus berkembang. Kendala yang umumnya
dihadapi UKM di Indonesia yaitu kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang
masih rendah, kelemahan dalam struktur permodalan, kelemahan dalam
mengakses permodalan, termasuk dalam manajemen modal kerja (Jan 2008). Hal
tersebut juga dijelaskan oleh Dharma (2010) mengenai masalah yang sering
dihadapi UKM yaitu pemasaran produk, teknologi, pengelolaan keuangan,
kualitas SDM, dan pemodalan.
Survai yang dilakukan Badan Pusat Statistik (BPS) mengungkapkan adanya
beberapa kendala yang dihadapi UKM. Kendala berdasarkan prioritasnya yaitu
kurangnya permodalan, kesulitan pemasaran, persaingan usaha yang ketat,
kesulitan bahan baku, kurang teknis produksi dan keahlian, kurangnya
keterampilan manajerial (SDM) dan kurangnya pengetahuan masalah manajemen
keuangan dan akutansi (Hadiyati 2010).
SDM memiliki peran penting dalam mencapai keberhasilan, karena fasilitas
yang canggih dan lengkap belum merupakan jaminan akan berhasilnya suatu
organisasi tanpa diimbangi oleh kualitas SDM yang akan memanfaatkan fasilitas
tersebut. Oleh karena itu, individu-individu yang terlibat dalam suatu usaha dapat
mempengaruhi keberhasilan dari usaha tersebut. Hasil penelitian yang dilakukan
Ardiana et al (2010) menjelaskan bahwa kualitas SDM yang ada di UKM akan
berpengaruh terhadap kinerja UKM. Manajemen SDM sangat dipengaruhi oleh
kinerja karyawan dalam jangka waktu beberapa lama untuk menentukan baik
tidaknya pekerjaan mereka.
Cianjur, Jawa Barat berdasarkan data yang terdapat pada Dinas Sosial
Tenaga Kerja dan Transmigrasi banyak tenaga kerja yang terserap usaha koperasi
dan UKM (Zulfa 2012). Dari 35.000 pencari kerja, sebanyak 31.000 diserap
sektor informal yaitu usaha koperasi dan UKM. Berdasarkan data yang ada di
Dinas Koperasi Usaha Kecil dan Menengah jumlah pelaku UMKM di Kabupaten
Cianjur tercatat sebanyak 67.000 unit usaha.
2

Pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatan yang harus

dilaksanakan oleh organisasi, agar pengetahuan (knowledge), kemampuan
(ability), dan keterampilan (skill) yang dimiliki sesuai dengan tuntutan pekerjaan
yang dilakukan (Saydam 2000). Pengembangan SDM harus dilakukan secara
terus menerus dan disesuaikan dengan perkembangan lingkungan organisasi baik
secara eksternal maupun lingkungan internal organisasi. Selain itu, kemajuan
teknologi dan kebutuhan pasar setiap waktu mengalami perubahan. Manajemen
SDM pada dasarnya merupakan perencanaan, pengembangan, perbaikan atau
evaluasi kinerja karyawan dengan tujuan efektivitas dan bersifat langsung pada
semua karyawan.
Hasil wawancara yang dilakukan terhadap dinas terkait menunjukan adanya
beberapa kendala yang dihadapi UKM di Cianjur. Kendala yang dihadapi
diantaranya modal, SDM, pemasaran, tingkat inovasi yang masih rendah, dll.
Selain itu, dilakukan observasi ke UKM untuk melihat kondisi real di lapangan.
Teknologi yang digunakan untuk memproduksi produk UKM masih sederhana,
beberapa UKM masih menggunakan kemasan yang seadanya padahal produk
yang ditawarkan cukup diminati pasar, pengetahuan yang dimiliki beberapa
pelaku UKM masih sangat terbatas, kegiatan dari pengembangan UKM yang
diadakan oleh dinas terkait serta swasta masih sedikit yang diaplikasikan secara
nyata.
Salah satu faktor yang berperan penting di dalam suatu usaha yaitu SDM.
Pengembangan SDM khususnya di UKM terlihat masih sangat kurang. Sehingga
berdampak pada kemajuan UKM yang masih sangat rendah. Mayoritas pelaku
UKM di Indonesia masih didominasi oleh tamatan SMA/SMK (44.1%), S-1
(17.9%), D-3 (7.4%), dan sisanya di bawah SMA (Ardiana et al. 2010). Dilihat
dari tingkat pendidikan pelaku UKM terbilang tidak rendah namun peningkatan
kualitas SDM harus terus dilakukan, sehingga produk yang dihasilkan dapat
memenuhi kebutuhan dari konsumen. Kesesuaian produk yang dihasilkan dengan
kebutuhan konsumen akan berdampak pada daya beli produk tersebut. Hal
tersebut akan berpengaruh terhadap kinerja dari UKM.
Tambunan (2003) menyebutkan bahwa salah satu karakteristik dari
dinamika dan kinerja ekonomi yang baik dengan laju pertumbuhan yang tinggi di
negara-negara Asia Timur dan Tenggara seperti Korea Selatan, Singapura dan
Taiwan dikenal dengan Newly Industrial Countires (NIC’s). Kinerja UKM pada
negara tersebut sangat efisien, produktif dan memiliki daya saing yang tinggi.
Selain itu, UKM di negara tersebut responsif terhadap kebijakan-kebijakan
pemerintah.

Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh strategi peningkatan kualitas

Sumber Daya Manusia (SDM) sehingga meningkatkan kinerja UKM manisan
Cianjur menggunakan metode Audit untuk memperoleh gambaran kelemahan dan
kelebihan UKM, Strategic Assumption Surfacing and Testing (SAST) untuk
memperoleh asumsi strategi dan Analytic Hierarchy Process (AHP) untuk
pemrioritasan strategi.
 3

Ruang lingkup penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada strategi untuk peningkatan

kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). Cianjur merupakan tempat pelaksanaan
penelitian karena termasuk daerah yang memiliki jumlah UKM yang cukup
banyak. UKM manisan Cianjur adalah objek penelitian UKM manisan merupakan
salah satu UKM yang menggunakan bahan baku lokal yang harus ditingkatkan
kinerjanya.

TINJAUAN PUSTAKA

Usaha Kecil Menengah

Pengertian UKM dijelaskan dalam Undang-undang Republik Indonesia Nomor 20

Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UURI 2008) yaitu:
1. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau
menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah
atau usaha besar yang memenuhi kriteria. Kriteria usaha kecil yaitu kekayaan
bersih lebih dari Rp 50.000.000,- (lima puluh juta rupiah) sampai dengan
paling banyak Rp 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah
dan bangunan tempat usaha; atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari
Rp 300.000.000,- (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp
2.500.000.000,- (dua milyar lima ratus juta rupiah).

2. Usaha menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi
bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha kecil atau usaha
besar dengan memenuhi kriteria. Kriteria usaha menengah yaitu kekayaan
bersih lebih dari Rp 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah) sampai dengan
paling banyak Rp 10.000.000.000,- (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk
tanah dan bangunan tempat usaha; dan memiliki hasil penjualan tahunan lebih
dari Rp2.500.000.000,- (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan
paling banyak Rp 50.000.000.000,- (lima puluh milyar rupiah).

Badan Pusat Statistik memberikan definisi UKM berdasarkan kuantitas

tenaga kerja (Rahmana 2009). Usaha kecil merupakan entitas usaha yang
memiliki jumlah tenaga kerja 5-19 orang, sedangkan usaha menengah merupakan
entitias usaha yang memiliki tenaga kerja 20-99 orang.
4

Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia (SDM) merupakan potensi manusiawi yang

merupakan aset non material/non financial. SDM berfungsi sebagai penggerak
suatu organisasi untuk mewujudkan eksistensi organisasi tersebut. SDM
merupakan modal yang memiliki kedudukan penting dalam suatu organisasi,
bukan sekedar sumber daya organisasi yang dibutuhkan dan dipekerjakan karena
memiliki kompetensi intelektual. Kualitas SDM berkenaan dengan keahlian,
kemampuan dan keterampilan kerja seseorang. Menurut Matutina (2001) kualitas
SDM (karyawan) mengacu pada :
1. Pengetahuan (knowledge) yaitu penguasaan ilmu dan teknologi yang diperoleh
melalui proses pembelajaran serta pengalaman
2. Keterampilan (skill) untuk memanipulasi suatu objek secara fisik,
3. Kemampuan (abilities) yaitu sikap untuk mengerjakan tugas dalam
berwirausaha juga mempengaruhi kualitas suatu SDM

Indikator yang digunakan oleh Ardiana et al (2010) untuk mengetahui

kualitas SDM yaitu:
1. Pengetahuan (Knowledge) yaitu pengetahuan manajemen bisnis, pengetahuan
produk atau jasa, pengetahuan tentang konsumen, promosi dan strategi
pemasaran.
2. Keterampilan (skill) yaitu keterampilan produksi, berkomunikasi, kerjasama
dan organisasi, pengawasan, keuangan, administrasi dan akuntansi.
3. Kemampuan (ability) yaitu kemampuan mengelola bisnis, mengambil
keputusan, memimpin, mengendalikan, berinovasi, situasi dan perubahan
lingkungan bisnis.

Peningkatan kualitas SDM menurut Ruhana (2012) dapat dilakukan melalui:

1. Jalur pendidikan formal yang bertujuan untuk membekali seseorang dengan
dasar pengetahuan, teori dan logika,pengetahuan umum, kemampuan analisis,
serta pengembangan watak dan kepribadian.
2. Jalur latihan kerja yaitu meningkatkan kemampuan profesional dan
mengutamakan praktek daripada teori.
3. Jalur pengalaman kerja yaitu seseorang dapat meningkatkan pengetahuan
tekhnis maupun keterampilan kerjanya dengan mengamati orang lain,
menirukan dan melakukannya sendiri tugas-tugas pekerjaan yang ditekuninya
sehingga seseorang akan mahir dalam melakukan pekerjaannya dan dapat
menemukan cara-cara yang lebih praktis, efisien dan lebih baik dalam
melaksanakan pekerjaannya.

Kinerja

Kinerja merupakan hasil interaksi antara motivasi, kemampuan dan peluang

yang dapat berupa jumlah penjualan, jumlah produksi, tingkat kualitas, efisiensi
biaya, profit dan sebagainya. Maarif dan Kartika (2012) mengemukakan bahwa
kinerja adalah keluaran (result) yang merupakan real value bagi perusahaan.
 5

Result yang dihasilkan dapat berupa jumlah penjualan, jumlah produksi, tingkat
kualitas, efisiensi biaya, profit, dan sebagainya.
Penilaian kinerja merupakan cara untuk mengetahui seberapa baik pekerjaan
yang dilakukan oleh karyawan yang dibandingkan dengan seperangkat standar
yang hasilnya akan dikomunikasikan terhadap karyawan. Pengukuran kinerja
perusahaan meliputi proses perencanaan,pengendalian, dan proses transaksional
(Tita dan Aulia 2007).
Kriteria yang digunakan untuk melihat kinerja suatu perusahaan
(Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi 2013) yaitu:
1. Kepemimpinan
Pemimpin perusahaan yang mempunyai pandangan ke depan (visioner
leadership) dan berjiwa salesmenship yaitu pemimpin yang mampu menuntun
perusahaan menetapkan nilai-nilai, arah dan kinerja yang diharapkan.
Pemimpin mampu berkomunikasi dan memahami karyawan, mampu mereview
kinerja perusahaan, mampu menciptakan situasi yang kondusif untuk
mendorong kearah kinerja unggul.

2. Perencanaan Strategis
Pemimpin mempunyai visi, misi, nilai-nilai dan sasaran strategis yang
didukung secara terpadu oleh semua. Mampu menterjemahkan strategi ke
dalam rencana kegiatan (action plan) dan target serta pencapaian target
tersebut. Memiliki strategi kunci agar kualitas hasil produk sesuai dengan
persyaratan yang dikehendaki pelanggan.

3. Fokus sumber daya manusia

Memiliki sistem pengelolaan SDM, pengembangan keterampilan, karier,
motivasi sehingga tercipta kinerja tempat kerja unggul dan karyawan cepat
menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan.

4. Fokus pelanggan
Selalu memuaskan pelanggan, mencari pemahaman terhadap harapan
pelanggan dan pasar, mengelompokan pelanggan dan pasar, meningkatkan
loyalitas pelanggan. Mengetahui siapa yang jadi pesaing utama, dimana, kapan
dan bilamana, apa keunggulan dan kelemahan pesaing. Serta apa kunci
keunggulan pesaing utama.

5. Dana, informasi, dan analisis

Mengumpulkan, mengolah, menganalisa dan memanfaatkan data untuk
mengambil keputusan cepat dan tindakan perbaikan kinerja dan daya saing
perusahaan tersedia dan mudah diakses data, informasi dan analisis sebagai
bahan pengukuran. Kunci kemanfaatan penggunaan data dan informasi terletak
pada ketersediaan data dan informasi yang akurat, memiliki pengukuran,
analisis dan menejemen pengetahuan.
6

6. Manajemen proses
Memiliki cara pengelolaan semua proses yang merupakan inti dari
peningkatan efisiensi dan efektivitas. Memiliki konsep perbaikan secara terus-
menerus. Memiliki agility (kemampuan menyesuaikan diri secara cepat,
fleksibel dan efektif terhadap perusahaan). Perubahan produksi secara cepat
kepada produksi lain, kecepatan menjawab perubahan permintaan, atau
kemampuan memproduksi suatu jasa yang disesuaikan dengan lingkup yang
luas. Memiliki fleksible manufacturing dengan inovasi, ECRD, R&D, QRS,
dll.

7. Hasil usaha
Mengevaluasi hasil usaha dan menindak lanjuti temuan. Memiliki data
dan analisis tentang seberapa baik hasil usaha. Memiliki hasil evaluasi yang
memuaskan dari pelanggan terhadap:
a. kualitas dan kuantitas produk (barang/jasa),
b. kinerja keuangan dan pemasaran,
c. kinerja karyawan,
d. struktur pengawasan dan pengendalian,
e. tanggungjawab kepada pemerintah dan sosial,
f. hasil semua proses dan kegiatan perbaikan proses untuk dibandingkan
dengan data hasil usaha pesaing.

Tabel 1 Kualifikasi kinerja perusahaan menurut Malcolm Baldige Criteria

No Kualifikasi Nilai
1 Perusahaan unggul (World Class Business) 850-1000
2 Perusahaan pemimpin teladan (Benchnarking leader) 750-850
3 Pemimpin dalam industri (Industry leader) 650-750
4 Pemimpin baru (Emerging leader) 550-650
5 Berkinerja baik (Good Performance) 450-550
6 Mulai berbenah (Beginning improvement) 350-450
7 Mulai menghasilkan (Early results) 250-350
8 Mulai bertumbuh (New business) 0-250
Sumber: Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI. (2013).

Berdasarkan kesepakatan yang dilakukan Panitia Nasional Anugerah

Produktivitas dan Kualitas tahun 2005, kualifitasi usaha kecil dan menengah
yaitu:

Tabel 2 Kualifikasi usaha kecil dan menengah

No Kualifikasi Nilai
1 Berkinerja baik (Good Performance) 450-550
2 Mulai berbenah (Beginning improvement) 350-450
3 Mulai menghasilkan (Early results) 250-350
4 Mulai bertumbuh (New business) 0-250
Sumber: Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI. (2013).
 7

Kinerja dan Sumber Daya Manusia

Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil yang

dicapai secara kualitas maupun kuantitas oleh seorang ataupun sekelompok
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Prawirosentono 1999).
Penilaian kinerja (Riyadi 2012) dapat dilihat dari pelaksanaan kerja individu
selama periode waktu tertentu. Kompetensi dalam diri seseorang dapat
menunjukan tingkat kinerjanya.
Kinerja dapat menunjukan keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas. Keberhasilan tersebut
setelah dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan. Proses kinerja organisasional dipengaruhi beberapa aspek
diantaranya faktor pengetahuan, SDM, posisis strategis, struktur dan sumber daya
bukan manusia, sehingga kinerja dan SDM dalam hal ini pelaku usaha memiliki
keterkaitan dengan kinerja dari usaha tersebut.

METODOLOGI PENELITIAN

Kerangka Berpikir

Peranan UKM dalam penciptaan lapangan pekerjaan sangat besar karena

jumlah usahanya yang banyak, selain itu UKM juga berperan dalam perbaikan
ekonomi nasional. Peranan UKM tersebut menuntut usaha ini tetap bertahan oleh
karenanya perlu dilakukan suatu usaha pengembangan UKM agar tetap
memberikan kontribusi bagi masyarakat.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor penting yang
mempengaruhi suatu UKM. Manajemen yang tepat pada SDM dapat
meningkatkan kinerja pada UKM. Keberadaan SDM dalam organisasi merupakan
salah satu aspek yang penting terutama dalam efektivitas organisasi. SDM yang
berkualitas dinilai dapat memberikan dampak yang positif terhadap kemajuan
suatu usaha. Oleh sebab itu, peningkatan kualitas SDM di UKM sangat penting
untuk dilakukan.
Keberadaan SDM dalam organisasi merupakan salah satu aspek yang
penting terutama dalam efektivitas organisasi. SDM yang berkualitas dinilai dapat
memberikan dampak yang positif terhadap kemajuan suatu usaha. Oleh sebab itu
peningkatan kualitas SDM di UKM sangat penting untuk dilakukan.
Kualitas SDM (Matutina 2001) dapat dilihat dari aspek pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan. Rendahnya kualitas SDM masih menjadi masalah
yang dihadapi UKM khususnya di Cianjur. Kinerja di dalam sebuah usaha
merupakan hasil dari usaha yang dilakukan. SDM yang merupakan salah satu
penggerak kemajuan UKM sangat mempengaruhi kinerja UKM. Sehingga
diperlukan strategi untuk meningkatkan kualitas SDM yang nantinya akan
berdampak pada peningkatan kinerja di UKM tersebut.
8

Adapun gambaran dari tahapan penelitian yang akan dilakukan dapat dilihat
pada Gambar 1.

Mengaudit Kinerja UKM

Menganalisis Menganalisis Menganalisis Menganalisis

kelemahan dan kelemahan dan kelemahan dan kelemahan dan
keunggulan keunggulan keunggulan keunggulan
UKM kategori UKM kategori UKM kategori UKM kategori
berkinerja mulai mulai mulai
baik. berbenah. menghasilkan. bertumbuh.

Merumuskan hal yang berhubungan dengan kebijakan atau rencana untuk

peningkatan kinerja

Memformulasikan strategi

Gambar 1 Langkah penelitian

Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan Sriyana (2010) tentang strategi pengembangan

UKM di Kabupaten Bantul menghasilkan strategi pengembangan UKM berupa
kemudahan dalam akses permodalan, bantuan pendayagunaan prasarana,
pengembangan skala usaha, pengembangan jaringan usaha, pemasaran, kemitraan
usaha, pengembangan SDM, peningkatan akses teknologi, mewujudkan iklim
bisnis yang lebih kondusif.
Ardiana (2010) di UKM Surabaya meneliti tentang kompetensi SDM UKM
yang ada di Kota Surabaya, kompetensi tersebut berpengaruh terhadap kinerja.
Selain itu, Samir dan Larso (2011) memperoleh hasil penelitian yaitu modal
psikologis entrepreneur dan manajemen SDM dapat mempengaruhi kinerja UKM.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Sulistyo dan Adiatma (2011)
menghasilkan bahwa kemitraan BUMN dan UKM memiliki korelasi positif.
Kemitraan BUMN dan UKM dapat meningkatkan kapabilitas inovasi dan kinerja
UKM di Semarang. Rismayadi et al. (2012) peneliti adanya pengaruh positif
antara pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai. Riyadi (2012) menemukan
bahwa faktor yang paling besar mempengaruhi dalam peningkatan kinerja
 9

perusahaan adalah penilaian kinerja yang dapat meningkatkan motivasi karyawan

untuk bekerja dengan lebih baik.
Munawwaroh (2013) meneliti tentang faktor-faktor yang mempengauhi
kualitas SDM diantaranya variabel anggaran pendidikan, anggaran kesehatan,
tingkat pendidikan dan perekonomian berpengaruh signifikan terhadap kualitas
sumber daya manusia. Sehingga peningkatan pada semua variabel tersebut dapat
meningkatkan kualitas dari SDM. Rizal et al. (2013) menemukan bahwa faktor
kompetensi memiliki pengaruh positif untuk meningkatkan kinerja.
Suprobo, et al (2013) menghasilkan penelitian rata-rata kinerja produktivitas
aspek produksi dalam mendukung aspek pemasaran menunjukan level positif dan
perlunya fokus pemasaran dengan menjaga tingkat produksi yang stabil.
Sedangkan Dipang (2013) menemukan pengembangan SDM berpengaruh positif
dan signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan
Penelitian yang akan dilakukan yaitu menganalisis faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja di UKM Cianjur yang kemudian diformulasikan dengan
strategi peningkatan kualitas SDM. Sehingga diharapkan akan diperoleh strategi
peningkatan kualitas SDM yang akan mempengaruhi terhadap peningkatan
kinerja di UKM.

Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian dilaksanakan dari Juli sampai November 2014. Tempat penelitian

dilakukan di UKM Manisan di Kabupaten Cianjur.

Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang digunakan adalah:

1. Data primer diperoleh melalui:
a. Observasi
Observasi merupakan suatu teknik yang dilakukan dengan cara
mengadakan pengamatan secara teliti serta pencatatan secara sistematis
(Arikunto 2007). Observasi dilakukan dengan datang langsung pada lokasi
yang akan dijadikan lokasi penelitian. Observasi dilakukan pada tahap audit
kepada pelaku UKM.

b. Wawancara
Wawancara (Arikunto 2007) adalah suatu metode atau cara yang
digunakan untuk mendapatkan jawaban dari responden dengan jalan tanya-
jawab sepihak karena pertanyaan hanya diajukan oleh subjek evaluasi.
Wawancara dilakukan pada pelaku usaha dan konsumen. Wawancara
dilakukan kepada pelaku UKM dan pakar.

c. Survei Pakar
Survei (Arikunto 2006) yaitu metode mengumpulkan data sebanyak-
banyaknya mengenai faktor-faktor yang merupakan pendukung yang
kemudian dilakukan analisis terhadap faktor-faktor tersebut. Sedangkan
10

menurut Masyhuri (2008) survei adalah penyelidikan yang dilakukan untuk

memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada dan mencari keterangan-
keterangan secara faktual.

2. Data sekunder diperoleh dengan penelusuran pustaka dan dokumen-dokumen

terkait dengan bahan penelitian.

Metode

Penelitian dilakukan dengan tiga tahap seperti yang terdapat pada Gambar 1
yaitu:
1. Audit kinerja UKM
Audit adalah suatu kegiatan sistematis untuk mencari bukti-bukti
kesesuaian dengan persyaratan atau standar, melakukan evaluasi, penilaian dan
pengembangan perusahaan (Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi 2013).
Fungsi dari audit yaitu:
a. Mencari kesesuaian dengan persyaratan;
b. Mencaribukti-bukti apakah telah memenuhi standar ideal.

Tujuan Audit:
a. Mengevaluasi kesesuaian perencanaan dengan realisasi produk, persyaratan
standar sistem dan perusahaan;
b. Menilai kekuatan dan kelemahan;
c. Mengidentifikasi peluang penyempurnaan kinerja.

Audit kinerja dilakukan terhadap delapan UKM manisan Cianjur. Audit

kinerja dilakukan untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan yang ada pada
UKM disetiap kategori kinerja. Sehingga dapat terlihat masalah yang dihadapi
UKM secara umum pada semua kategori.
Pengambilan sampel pada penelitian dilakukan dengan menggunakan
teknik purposive sampling dimana penentuan sampel dengan pertimbangan
tertentu (judgemental sampling). Data yang berupa omset dan pertimbangan
aplikasi manajemen di UKM manisan Kabupaten Cianjur menjadi bahan
pertimbangan pemilihan sampel penelitian. Data tersebut dperoleh dari Dinas
Koperasi dan UMKM. Hal tersebut dilakukan untuk meminimalisir bias pada
sampel. Sampel yang terpilih sebanyak delapan UKM manisan yaitu:
1) UKM manisan Jaya mandiri
2) UKM manisan pak Komar (Putra Sawargi)
3) UKM manisan Ibu Ai (Sweet Original Vegetable Indonesia “SOVI”)
4) UKM manisan Ibu Pipih
5) UKM manisan Ibu Kholisoh
6) UKM manisan Ibu Imin
7) UKM manisan Ibu Ade
8) UKM manisan Ibu Atik Rostika (Manisan Maya Sartika)

Pelaku UKM mengisi kuesioner yang telah disediakan (Lampiran 1).

Kemudian dilakukan verifikasi mengenai kebenaran data yang diisi. Verifikasi
dilakukan dengan melihat bukti yang ada dan wawancara terhadap pelaku
 11

UKM lainnya. Wawancara dilakukan dengan menggunakan interview protocol

(Lampiran 2). Setelah diperoleh data, dilakukan perhitungan sehingga
diperoleh skor setiap UKM. Skor yang diperoleh setiap UKM menentukan
tingkat kinerja dari UKM tersebut. Adapun pengelompokan kinerja UKM
terdiri dari:
1. Berkinerja baik (Good Performance)
2. Mulai berbenah (Beginning improvement)
3. Mulai menghasilkan (Early results)
4. Mulai tumbuh (New business)

Analisis dilakukan terhadap UKM yang telah terbagi menjadi empat

kelompok. Analisis dilakukan terhadap hasil audit untuk mendapatkan
gambaran kelebihan dan kekuranga disetiap kategori kinerja UKM. Kategori
kinerja yang terdiri dari beberapa UKM dilakukan sintesis hasil. Sehingga pada
tiap kategori kinerja diperoleh kelebihan dan kekurangannya. Kelebihan dan
kekurangan tiap kategori kinerja UKM digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemilihan asumsi pada tahap penelitian selanjutnya.

2. Perumusan asumsi strategi untuk peningkatan kualitas SDM

Tahap ini dilakukan untuk memperoleh hal yang terkait kepentingan dan
kepastian berbagai asumsi. Perumusan hal yang berupa asumsi strategi
dilakukan dengan metode Strategic Assumption Surfacing and Testing (SAST).
SAST adalah suatu metode yang digunakan dalam menyusun alternatif
kebijakan berdasarkan asumsi-asumsi (Eriyatno dan Fadjar 2007). Tahapan
dari metode SAST, yaitu:
1) Pembentukan kelompok
Pembentukan kelompok yaitu mengumpulkan pihak-pihak yang
terlibat dan dipengaruhi situasi, kemudian membaginya menjadi kelompok-
kelompok kecil. Setiap kelompok harus berbeda pengetahuan dan sudut
pandang terhadap terhadap masalah yang dihadapi untuk memaksimalkan
perbedaan. Setiap kelompok harus memiliki orientasi, perspektif atau
kebijakan pilihan yang berbeda untuk mengatasi masalah yang dihadapi.
Kelompok yang dipilih pada penelitian yaitu pihak-pihak yang terlibat
dalam peningkatan kualitas SDM di UKM manisan Cianjur. Pihak-pihak
tersebut terbagi menjadi tiga kelompok yaitu:
a. Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Cianjur
b. Dinas Perindustrian dan Perdagangan Cianjur
c. Inkubator Bisnis Cianjur

Setiap kelompok diwakili oleh satu orang pakar (Tabel 3). Penetapan
pakar dilakukan dengan pertimbangan dan kriteria (Marimin 2004):
a. Keberadaan responden, keterjangkauan dan kesediaan untuk
diwawancarai,
b. reputasi, kedudukan, dan telah menunjukkan kredibilitasnya sebagai
pakar, dan
c. pengalaman pribadi yang menunjukkan bahwa orang tersebut mampu
memberikaan saran yang benar dan membantu memecahkan masalah.
12

Tabel 3 Pakar SAST

No Nama
1 Dedi Sudjana, S.Ap
2 Euis Sukaeni, S.IP
3 Dr. Hj. Iis Ristiani, M.Pd
Keterangan
- Kepala Seksi Promosi dan Akses
Pasar Dinas KUMKM Cianjur
- Kepala PLUT-KUMKM Kab.
Cianjur
Kepala Seksi Bina Perindustrian Agro-
Dinas Perindustrian Cianjur
Ketua Inkubator Bisnis Cianjur

2) Spesifikasi asumsi
Hasil analisis audit berupa kelemahan dan kelebihan UKM di setiap
kategori kinerja dijadikan bahan pertimbangan untuk mendapatkan asumsi
strategi. Setiap kelompok mengidentifikasi asumsi yang melekat dalam
masalah yang dihadapi kemudian mendaftar semua asumsi sesuai sudut
pandang masing-masing kelompok.

3) Fase dialektika
Fase dialektika dilakukan untuk menghilangkan asumsi yang tidak
relevan. Pada tahap ini peneliti kesulitan melakukan pertemuan dengan
semua pakar sehingga dilakukan sintesis asumsi yang diperoleh dari setiap
pakar. Hasil sintesis asumsi dilist untuk diberi bobot tingkat kepentingan
dan kepastian asumsi dari setiap pakar. Pembobotan dilakukan dengan
mengisi kuesioner SAST (Lampiran 3). Seluruh asumsi yang telah memiliki
bobot tingkat kepentingan dan kepastian dimasukan ke dalam matriks yang
terdiri dari (penting/tidak penting dan relatif tertentu/pasti).

Most Certain

“Certain
Planning
Region”
Least Most
Important Important
“Problematic
Planning
Region”

Least Certain

Gambar 2 Peringkat grafik asumsi

 13

Setiap asumsi diterima sebagai premis strategi jika memenuhi dua

kriteria yaitu:
a. Asumsi memiliki dampak yang signifikan terhadap hasil dan strategi
yang dipilih dan diterapkan. (pentingnya)
b. Asumsi sebagai “bukti diri” dan mungkin “pasti benar” (kepastian).

4) Sintesis akhir
Pada tahap sintesis akhir, asumsi dari setiap kelompok dikumpulkan.
Kemudian mengintegrasikan setiap asumsi menurut sudut pandang setiap
kelompok.

3. Formulasikan strategi
Tahap ini dilakukan untuk memperoleh strategi peningkatan kinerja.
Strategi dipilih berasal dari asumsi yang menjadi dasar dari sebuah kebijakan.
Asumsi tersebut yaitu asumsi yang memiliki tingkat kepentingan dan kepastian
yang tinggi yang diperoleh dari tahap penelitian sebelumnya. Asumsi-asumsi
terpilih dilakukan pemrioritasan. Asumsi yang menjadi prioritas menjadi
strategi untuk peningkatan kinerja di UKM manisan Cianjur.
Pemrioritasan strategi dilakukan dengan metode Analytic Hierarchy
Process (AHP). AHP digunakan untuk memecahkan suatu persoalan dalam
kerangka berfikir yang terorganisir sehingga dapat mengambil keputusan yang
efektif dari persoalan tersebut.
Prinsip kerja dari AHP (Marimin 2004) yaitu penyederhanaan suatu
persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi
bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat
kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti
penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain
dan dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas
tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.
Adapun yang mendasari prinsip kerja AHP yaitu:
1) Penyusunan hierarki
Hierarki (Maarif dan Hendri 2003) merupakan alat mendasar dari
pikiran manusia yang melibatkan pengidentifikasian elemen-elemen suatu
persoalan, mengelompokkan elemen-elemen itu ke dalam beberapa
kumpulan yang homogen, dan menata kumpulan-kumpulan ini pada tingkat
yang berbeda. Hierarki adalah abstraksi struktur suatu sistem yang
mempunyai bentuk saling berkaitan antara puncak (tujuan akhir) ke bawah,
ke sub tujuan, kemudian faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi sub
tujuan tersebut, pelaku yang memberikan dorongan, lalu ke tujuan pelaku,
kebijaksanaan-kebijaksanaan, akhirnya strategis dan hasil strategi yang
dipilih.
Persoalan-persoalan diuraikan menjadi unsur-unsurnya yaitu aktor,
kriteria dan alternatif yang kemudian disusun menjadi struktur hierarki. Hal
tersebut dilakukan dengan:
a. Penentuan sasaran yang ingin dicapai yaitu peningkatan kualitas SDM
yang merupakan langkah untuk peningkatan kinerja UKM manisan
Cianjur;
14

b. Penentuan aktor dengan pertimbangan aktor tersebut berpengaruh

terhadap peningkatan kualitas SDM di UKM manisan Cianjur;
c. Penentuan kriteria pemilihan yaitu dasar yang menjadi pertimbangan
pertimbangan pemilihan alternatif;
d. Penentuan alternatif pilihan yang berasal dari asumsi dengan nilai
kepentingan dan kepastian yang tinggi.

2) Penilaian Kriteria dan alternatif

Kriteria dan alternatif yang telah dipilih ditentukan tingkat
kepentingannya.
a. Menentukan bobot secara sembarang,
b. Membuat skala interval untuk menentukan ranking setiap kriteria,
c. Menggunakan prinsip kerja AHP, yaitu perbandingan berpasangan,
tingkat kepentingan suatu kriteria relatif terhadap kriteria lain sehingga
dapat dinyatakan dengan jelas.

Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan.

Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan skala 1 sampai 9 adalah
skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat.

Tabel 4 Skala nilai perbandingan berpasangan

Nilai Keterangan
1 Alternatif A sama penting dengan alternatif B
3 A sedikit lebih penting dari B
5 A jelas lebih penting dari B
7 A sangat jelas lebih penting dari B
9 Mutlak lebih penting dati B
2, 4, 6, 8 Apabila ragu-ragu antara dua pilihan yang berdekatan
Sumber: Saaty (1993)

Penilaian pada setiap aspek yang ada pada hierarki dilakukan oleh
pakar dengan mengisi kuesioner yang disediakan (Lampiran 4). Pakar
tersebut dipilih dengan kriteria tertentu. Pertimbangan dan kriteria
pemilihan pakar menurut Marimin (2004) yaitu:
a) keberadaan responden, keterjangkauan dan kesediaan untuk
diwawancarai,
b) reputasi, kedudukan, dan telah menunjukkan kredibilitasnya sebagai
pakar, dan
c) pengalaman pribadi yang menunjukkan bahwa orang tersebut mampu
memberikaan saran yang benar dan membantu memecahkan masalah.

Pakar yang terpilih pada tahap penelitian ini merupakan pakar yang
berbeda dengan pakar pada tahap penelitian sebelumnya. Hal tersebut agar
tidak terjadi penilaian terhadap instansi sendiri/diri sendiri. Sehingga
penilaian yang dihasilkan merupakan penilaian yang obyektif. Pakar yang
terpilih diuraikan pada Tabel 5.
 15

Tabel 5 Pakar AHP

No Nama
1 Widya Sari, SP., MP
2 Yuliani, SP., M.Si
3 Drs. Ahmad Nur Rizal
4 Deni Rustandi, SP
5 Ir. Yoyo Suep
6 Ir.Ramli, MP
7 Eneng Yuliawati, SP
8 Muhammad Kamaludin Y, SP
Keterangan
Dosen Universitas Suryakancana
Dosen Universitas Suryakancana
Dosen Universitas Suryakancana
Dosen Universitas Suryakancana
Dosen Universitas Suryakancana
Dosen Universitas Suryakancana
Dosen Universitas Suryakancana
Pelaku UKM

3) Penentuan prioritas
Setiap kriteria dan alternatif dilakukan perbandingan berpasangan
(pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif diolah untuk
menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Baik kriteria kualitatif
maupun kuantitatif dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah
ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas
dihitung dengan manipulasi matriks atau melalui penyelesaian persamaan
matematik.

4) Konsistensi logis
Semua elemen dikelompokan secara logis dan diperingkatkan secara
konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.

Konsekuen atau tidaknya perbandingan berpasangan dapat diperiksa

dengan Consistency Ratio (CR). Nilai CR tidak akan lebih dari 0,10 jika
penilaian kriteria telah dilakukan dengan konsisten. Jika nilai CR lebih dari
0,10 maka di dalam penilaian kriteria masih terdapat ketidakkonsistenan
sehingga perlu dilakukan revisi.
Pada dasarnya AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu
responden ahli. Namun dalam aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif
dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sehingga perlu dicek kembali
konsistensinya satu per satu. Kemudian pendapat yang konsisten digabung
dengan menggunakan rata-rata geometrik.

𝑛
XG = 𝜋 𝑛 𝑥𝑖
i=1

Keterangan:
XG = rata-rata geometrik
n = jumlah responden
xi = penilaian oleh responden ke-i
16

Langkah-langkah penggunaan AHP (Maarif 2003) yaitu:

1. Identifikasi sistem,
2. Penyusunan Hirarki,
3. Penyusunan matriks gabungan,
4. Pengolahan vertikal,
5. Perhitungan vektor prioritas.

MULAI

PENYUSUNAN HIRARKI

IDENTIFIKASI SISTEM

PENGISIAN MATRIKS PENDAPAT INDIVIDU

TIDAK
REVISI PENDAPAT CR MEMENUHI

YA

MENYUSUN MATRIKS GABUNGAN

PENGOLAHAN VERTIKAL

MENGHITUNG VEKTOR PRIORITAS

SELESAI

Gambar 3 Diagram alir Metoda AHP

 17

HASIL DAN PEMBAHASAN

Kinerja Usaha Kecil dan Menengah

Kinerja merupakan hasil yang dicapai secara kualitas maupun kuantitas

oleh seorang ataupun sekelompok karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan (Mangkunegara 2007). Audit kinerja
dilakukan pada delapan Usaha Kecil Menengah (UKM) manisan di Kabupaten
Cianjur. Pelaku UKM yang terdiri dari pemilik dan pekerja memiliki riwayat
pendidikan SD dan SMP.
Hasil dari audit kinerja menunjukan adanya perbedaan skor pada tiap
UKM (Lampiran 5). Skor yang diperoleh mengelompokan delapan UKM manisan
menjadi empat kelompok berdasarkan kinerja. Pengelompokan UKM terdapat
pada Tabel 6.

Tabel 6 Pengelompokan Kinerja UKM

No UKM manisan Kelompok kinerja

1 Putra Sawargi Good performance
2 Jaya mandiri Early results
3 Ibu Ai Beginning improvement
4 Ibu Pipih Early results
5 Ibu Kholisoh Early results
6 Ibu Imin New business
7 Ibu Ade New business
8 Manisan Maya Sartika Beginning improvement

Analsis hasil audit menunjukkan kelemahan dan keunggulan disetiap

kategori kinerja UKM. Kelemahan dan keunggulan dilihat dari tujuh aspek kinerja
yaitu kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus sumber daya manusia, fokus
pelanggan, dana, informasi dan analisis, manajemen proses dan hasil usaha.
Kelompok kinerja UKM yang terdiri dari beberapa UKM dilakukan sintesis data.
Hasil audit dari setiap aspek terdapat pada Lampiran 6.
Data dari setiap aspek kinerja dianalisis menjadi kelemahan dan keunggulan
pada kelompok kinerja UKM. Kelemahan dan keunggulan dari setiap kategori
UKM dipaparkan pada Tabel 7. UKM Putra Sawargi merupakan UKM dengan
kinerja Good performance masih terdapat kekurangan. Namun berdasarkan skor
yang diperoleh UKM Putra Sawargi masuk ke dalam rentang UKM dengan
kinerja Good performance.
18

Tabel 7 Kelemahan dan keunggulan UKM manisan Cianjur

Kategori Kinerja Aspek

UKM Kelemahan Keunggulan
Good performance - Tidak melakukan - Aspek kepemimpinan
pengukuran kinerja sudah diaplikasikan
dan standar kinerja - Melakukan SWOT analisis
baik karyawan atau - Memiliki rencana jangka
perusahaan. panjang dan jangka
- Belum memiliki data pendek
pembantuan dan - Rencana yang dimiliki
komplai dari fleksibel mengikuti
masyarakat keinginan pasar
- Belum memiliki data - Keterampilan pegawai
pelanggan diperhatikan dengan
menyalurkan untuk
mengikuti pelatihan-
pelatihan
- Memperhatikan kepuasan
pelanggan yang
disampaikan langsung
- Setiap proses produksi
diperhatikan
- Menejemen keuangan
sudah dilakukan

Beginning - Belum memiliki target - Memiliki visi dan

improvement kinerja yang ingin memberikan motivasi
dicapai kepada pekerja
- Belum melakukan - Memiliki rencana jangka
analisis usaha panjang
- Tidak memiliki - Mengikuti perkembangan
pengukuran kinerja pasar
dan standar kinerja - Keterampilan pegawai
- Kualitas proses hanya diperhatikan dengan
dilihat produk menyalurkan untuk
akhirnya tidak ada mengikuti pelatihan
pengujian-pengujian
untuk produknya
Belum ada
transparansi keuangan
kepada pekerja
 19

Tabel 7.1 Kelemahan dan keunggulan UKM manisan Cianjur (Lanjutan)

Kategori Kinerja Aspek

UKM Kelemahan Keunggulan
Early result - Aspek kepemimpinan belum - memiliki rencana
dilaksanakan jangaka panjang dan
- Kinerja perusahaan tidak mencoba mengikuti
diperhatikan keinginan pasar
- Tidak ada informasi tentang - jika ada komplain
data pelanggan pelanggan langsung
- Pekerja kurang diperhatikan ditindaklanjuti
kinerjanya - memperhatikan
- Kualitas pekerja kurang proses produksi
diperhatikan - pekerja mengetahui
- Kualitas produk dilihat dari ketika pelanggan
komplain konsumen puas atau tidak
- Tidak memiliki tempat
khusus komplain
- Belum melakukan menejemen
keuangan

New Business - Aspek kepemimpinan - Melakukan sortasi untuk

belum dilaksanakan bahan baku sebagai
- Kinerja perusahaan tidak pengendalian kualitas
diperhatikan produk
- Tidak ada informasi - Menciptakan kondisi
tentang data pelanggan yang kondusif untuk
- Pekerja kurang bekerja
diperhatikan kinerjanya
- Kualitas pekerja kurang
diperhatikan
- Tidak ada pengendalikan
proses
- Kualitas produk dilihat
dari komplain konsumen
- Tidak memiliki tempat
khusus komplain
- Belum melakukan
menejemen keuangan
20

Kelemahan pada UKM akan menjadi penghambat peningkatan kinerja yang

ada di UKM tersebut. Kelemahan yang dimiliki mengakibatkan lemahnya
jaringan usaha, keterbatasan kemampuan penetrasi pasar dan diversifikasi pasar,
skala ekonomi terlalu kecil sehingga sukar menekan biaya, margin keuntungan
yang kecil, dan UKM tidak memiliki keunggulan kompetitif ( Rahmana 2012).
Kelemahan UKM secara umum yaitu tidak ada standar kinerja bagi
karyawan dan tidak pernah melakukan pengukuran kinerja karyawan, belum
memiliki data pelanggan dan tidak ada sarana yang disediakan khusus untuk
menampung saran dan kritik dari pelanggan. Selain itu kualitas dari pekerja tidak
diperhatikan, tidak adanya rencana kerja beserta targetnya, kualitas produk masih
banyak yang tidak memperhatikan, menejemen keuangan masih belum dilakukan.
UKM dengan memiliki kinerja good performance memiliki kelemahan pada
hal pengukuran kinerja dan standar kinerja baik karyawan atau perusahaan, data
pembantuan dan komplai dari masyarakat, dan belum memiliki data pelanggan.
Sedangkan beginning improvement memiliki kelemahan pada aspek target kinerja
yang ingin dicapai, analisis usaha, pengukuran kinerja dan standar kinerja,
kualitas proses yang hanya dilihat produk akhirnya tidak ada pengujian-pengujian
untuk produknya, dan belum ada transparansi keuangan kepada pekerja.
Kinerja early result dan new business memiliki kekurangan yang relatif
sama yaitu aspek kepemimpinan belum dilaksanakan, kinerja perusahaan tidak
diperhatikan, tidak ada informasi tentang data pelanggan, pekerja kurang
diperhatikan kinerjanya, kualitas pekerja kurang diperhatikan, kualitas produk
dilihat dari komplain produsen, tidak memiliki tempat khusus complain, belum
melakukan menejemen keuangan. Namun pada UKM dengan kinerja new
business ada kekurangan lainnya yaitu pada proses produksi tidak ada
pengendalian. UKM tersebut melakukan pengolahan dengan bahan baku seadanya
tidak dilakukan sortasi terlebih dahulu. Sedangkan pada UKM dengan tingkat
kinerja early result sudah melakukan sortasi pada bahan baku yang akan diolah.
Kelemahan-kelemahan pada UKM manisan Cianjur menjadi permasalahan
di dalam peningkatan kinerja. Kelemahan yang ditemukan setelah dilakukan audit
kinerja pada UKM berdasarkan tingkat kinerjanya, secara umum menjadi
kelemahan yang sama dengan UKM yang lainnya. Hal tersebut sesuai dengan data
dan hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya.
Data pada BPS 1993 (Sukidjo 2007) yang menjelaskan tentang masalah
utama yang dihadapi UKM diantaranya masalah keuangan, sulitnya pemasaran,
penyediaan bahan baku, keterampilan sumber daya manusia (pekerja dan manajer)
masih rendah, teknologi yang terbatas, kesulitan dalam administrasi pembukuan.
Selain itu, masalah yang dihadapi UKM menurut penelitian Winarni (2006) dan
Situmorang (2008) diantaranya kurang permodalan, kesulitan dalam pemasaran,
struktur organisasi sederhana dengan pembagian kerja yang tidak baku, kualitas
manajemen rendah, SDM terbatas dan kualitasnya rendah, kebanyakan tidak
memiliki laporan keuangan, aspek legalitas rendah, dan rendahnya kualitas
teknologi.
Kelemahan yang pada UKM juga ditemukan pada penelitian yang dilakukan
oleh Rahman, et al (2012) diantaranya UKM sektor pengolahan belim
tersertifikasi ISO, terdapat kesenjangan kemampuan antara pemimpin dan
karyawan dalam hal teknis operasional dan manajerial, setiap keputusan yang
harus diambil masih bertumpu pada direktur dan Awareness terhadap kualitas
 21

produk dan proses belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi UKM
sektor pengolahan. Kristiyanti (2012) menjelaskan adanya faktor internal dan
faktor internal yang penjadi permasalahan umum di UKM. Faktor internal
diantaranya kurangnya permodalan dan terbatasnya akses pembiayaan, kualitas
sumber daya manusia yang masih rendah yang berakibat pada rendahnya
manajemen pengelolaan usaha, lemahnya jaringan usaha, mental (semangat
entrepreneurship) pengusaha UKM yang rendah, kurang transparansi antara
generasi. Faktor internal yang menjadi permasalahan pada penelitian Kristiyanti
(2012) yaitu iklim usaha (misalnya kebijakan pemerintah) belum sepenuhnya
kondusif, sarana dan prasarana yang terbatas, pungutan liar, adanya pasar bebas,
sifat produk dengan ketahanan pendek, terbatasnya akses pasar, terbatasnya akses
informasi.

Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia

Asumsi Strategi
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja suatu UKM (Ardiana 2010). Selain itu SDM merupakan
hal terpenting dalam suatu organisasi karena perannya sebagai subyek pelaksana
kegiatan (Pakpahan,et al 2014). Sehingga peningkatan kualitas SDM di UKM
harus terus dilakukan.
Hasil audit berupa data kelemahan dan kelebihan di UKM Manisan Cianjur
yang diperoleh dari tahap penelitian sebelumnya dijadikan bahan pertimbangan
untuk menghasilkan asumsi-asumsi strategi. Asumsi strategi bertujuan untuk
meningkatkan kualitas SDM. Asumsi tersebut diperoleh dengan metode SAST.
Asumsi strategi diperoleh dari pendapat pakar, berdasarkan hasil audit yang
dilakukan terhadap UKM manisan Cianjur. Asumsi strategi untuk peningkatan
kualitas SDM dari setiap pakar terdapat pada Tabel 8.

Tabel 8 Asumsi Strategi Peningkatan Kualitas SDM

Pakar
Dedi Sudjana, S.Ap
(Dinas Koperasi dan UMKM)
Euis Sukaeni, S.IP
(DISPERINDAG)
Asumsi
- Pengembangan diri (pelatihan)
- Diklat berbasis kebutuhan
- Pendampingan
- Forum UKM bergerak
- Pembelajaran langsung
- Penyuluhan (motivasi usaha,
manajemen usaha dan teori
kewirausahaan)
- Pelatihan-pelatihan
- Pembentukan jiwa kewirausahaan
- Kelompok pelaku usaha
- Peningkatan wawasan
22

Tabel 8.1 Asumsi Strategi Peningkatan Kualitas SDM (Lanjutan)

Pakar
Dr. Hj. Iis Ristiani, M.Pd
(Inkubator Bisnis Cianjur)
Asumsi
- Bimbingan teknis (BIMTEK)
- Pelatihan
- Pendampingan
- Forum komunikasi
- Pengembangan koperasi
- Pameran

Asumsi dari setiap pakar kemudian disintesis. Hasil dari sinetsis asumsi
diperoleh dua belas asumsi strategi peningkatan kualitas SDM. Asumsi tersebut
diberi pembobotan berdasarkan tingkat kepentingan dan kepastian asumsi.
Pembobotan dilakukan oleh pakar. Pembobotan asumsi berdasarkan tingkat
kepentingan dan kepastian terdapat pada Tabel 9.

Tabel 9 Pembobotan asumsi strategi peningkatan kualitas SDM

No Asumsi Penting Pasti

A1 Pelatihan untuk pengembangan diri 7 4
A2 Diklat berbasis kebutuhan 7 6
A3 Pendampingan 5 5
A4 Forum UKM bergerak 6 5
A5 Pembelajaran langsung 6 5
A6 Penyuluhan untuk meningkatkan 6 5
motivasi usaha, manajemen usaha dan
teori kewirausahaan.
A7 Pembentukan jiwa kewirausahaan 5 5
A8 Pengelompokan pelaku usaha 4 4
A9 Peningkatan wawasan 5 5
A10 Bimbingan teknis (BIMTEK) 7 5
A11 Pengembangan koperasi 6 5
A12 Pelaksanaan pameran 6 6

Hasil pemeringkatan kemudian digambarkan secara grafis pada kuadran

kartesius. Hal tersebut dilakukan untuk melihat posisi tingkat kepentingan dan
tingkat kepastian dengan mudah. Gambaran posisi tersebut dapat dilihat pada
Gambar 4.
 23

Pasti

7 II I

A2
6 Certain A12
Planning
Region A4
5 A3 A5
A7 A6 A10
A9 A11 Sangat
Tidak
4 penting
penting A8 A1

3
Problematic
Planning
2 Region

III IV
1
1 2 3 4 5 6 7

Tidak Pasti

Gambar 4 Pemeringkatan asumsi strategis

Asumsi pada kuadran I dipandang penting dan pasti; asumsi pada kuadran II
dipandang tidak penting dan pasti; asumsi pada kuadran III dipandang tidak
penting dan tidak pasti; sedangkan pada kuadran IV dipandang sangat penting dan
tidak pasti. Asumsi yang terdapat dalam diagram I dilakukan analisis dan sintesis.
Hal tersebut dilakukan karena pada diagram tersebut merupakan tingkat
kepentingan dan kepastian yang relatif tinggi. Identifikasi asumsi pada diagram I
yaitu:
a. Asumsi dengan nilai 7,6 (amat sangat penting-sangat pasti) adalah A2;
b. Asumsi dengan nilai 7,5 (amat sangat penting-pasti) adalah A10;
c. Asumsi dengan nilai 6,6 (sangat penting-sangat pasti) adalah A12;
d. Asumsi dengan nilai 6,5 (sangat penting-pasti) adalah A4, A5, A6, A11;
e. Asumsi dengan nilai 5,5 (penting-pasti) adalah A3, A7,A9.
f. Asumsi dengan nilai 7,4 (amat sangat penting-pasti) adalah A1;
g. Asumsi dengan nilai 4,4 (penting-pasti) adalah A8.
24

7
I
6 A12
A2
A4
A3
5 A5
A7
A6 A10
A9
A11
4
A8 A1
3

1
IV
4 5 6 7

Gambar 5 Sebaran Asumsi pada Kuadran I

Asumsi-asumsi yang berada di dalam kuadran I dipandang memiliki tingkat

kepentingan dan keyakinan yang tinggi. Hal tersebut menjelaskan bahwa asumsi
yang memiliki nilai optimal dengan nilai tingkat kepentingan “sangat tinggi” dan
tingkat kepastian “sangat pasti” sesuai dengan kebutuhan. Asumsi-asumsi yang
tersebar pada diagram I diantaranya A2 (diklat berbasis kebutuhan), A3
(pendampingan), A4 (forum UKM bergerak), A5 (pembelajaran langsung), A6
(penyuluhan untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha dan teori
kewirausahaan), A7 (pembentukan jiwa kewirausahaan), A9 (peningkatan
wawasan), A10 (bimbingan teknis), A11 (pengembangan koperasi), dan A12
(pelaksanaan pameran).
Asumsi A2 memiliki nilai kepentingan dan kepastian yang paling tinggi
dibandingkan dengan asumsi lainnya. Oleh sebab itu, pelaksanaan diklat berbasis
kebutuhan dipandang sudah tepat dan optimal untuk meningkatkan kualitas
sumber daya manusia yang nantinya akan berdampak pada peningkatan kinerja di
UKM manisan.
Asumsi strategis dengan nilai amat sangat penting dan sangat pasti yaitu A2.
Asumsi pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) berbasis kebutuhan
dianggap amat sangat penting dan sangat pasti. Hal tersebut berdasarkan
anggapan bahwa ketika seseorang membutuhkan, maka orang tersebut akan
berusaha untuk memenuhi kebutuhannya. Peningkatan kualitas pada diri
seseorang akan terjadi dengan sendirinya. Hal tersebut sesuai dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh Pribadi et al (2013) yaitu pendidikan dan pelatihan
berpengaruh signifikan terhadap kualitas dan kinerja karyawan. Pakpahan ES et al
(2014) menerangkan bahwa salah satu cara untuk meningkatkan kualitas sumber
daya manusia disuatu organisasi ialah melalui program pendidikan dan pelatihan
yang dilaksanakan terencana dan sistematik.
 25

Asumsi yang memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan kepastian yang
sedang yaitu A10. Bimbingan teknis (BIMTEK) dengan nilai 7,5 (amat sangat
penting- pasti) adalah A10. Selain itu, A12 yang merupakan pelaksanaan pameran
memiliki tingkat kepentingan dan kepastian yang tinggi dengan nilai 6,6. Asumsi
yang memiliki tingkat kepentingan dan kepastian 6,5 (sangat penting-pasti) adalah
A4 (forum UKM bergerak), A5 (pembelajaran langsung), A6 (penyuluhan untuk
meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha dan teori kewirausahaan), dan
A11 (pengembangan koperasi).
Forum UMKM bergerak merupakan suatu kumpulan UMKM yang
melakukan kegiatan diskusi antar pelaku usaha. Forum ini dibuat dengan tujuan
agar pelaku usaha dapat lebih mandiri untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapi, dimana usaha yang telah maju membagi pengalamannya. Pelaksanaan
forum ini dibawah pantauan dinas-dinas terkait.
Pembelajaran langsung merupakan pembelajaran usaha yang dilakukan
dengan melihat langsung pada proses usaha yang dilakukan oleh pelaku usaha
lain. Hal ini dilakukan agar pelaku usaha memperoleh gambaran usaha atau
pengalaman untuk meningkatkan kemampuan yang dimilikinya.
Penyuluhan untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha dan
teori kewirausahaan merupakan suatu penyuluhan yang difokuskan untuk
meningkatkan semangat pelaku usaha untuk mengenal kewirausahaan. Sehingga
nantinya kemampuan palaku usaha dapat meningkat.

7
I
6 A12
A4 A2
A3
5 A5
A7
A6 A10
A9
4
A11
A8 A1
3

1 IV
4 5 6 7

Gambar 6 Sebaran asumsi kuadran penting (rendah-tinggi)-pasti (rendah)

Pelaksanaan pelatihan untuk pengembangan diri (A1) merupakan asumsi

dengan nilai 7,4 yang berarti memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan tingkat
kepastian rendah. Selain itu, pengelompokan pelaku usaha (A8) memiliki tingkat
kepentingan dan kepastian yang rendah. Pengelompokan pelaku industri memiliki
nilai yang rendah pada Certain Planning Region karena di dalam peningkatan
kualitas SDM yang ada pada UKM dinilai masih membutuhkan bimbingan dari
26

pihak-pihak terkait. Sehingga jika dilakukan dengan pengelompokkan dengan

sistem diskusi antar UKM dianggap kurang efektif.

Formulasi Strategi

Peningkatan sumber daya manusia (SDM) yang ada di Usaha Kecil dan
Menengah (UKM) harus selalu dilakukan. Hal tersebut dikarenakan SDM
termasuk salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja suatu UKM. Audit
yang dilaksanakan terhadap UKM berdasarkan empat tingkat kinerja,
menghasilkan 12 asumsi strategi untuk mengingkatkan kualitas SDM yang ada di
UKM. Asumsi tersebut diantaranya pelatihan untuk pengembangan diri, diklat
berbasis kebutuhan, pendampingan, forum UKM bergerak, pembelajaran
langsung, penyuluhan untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha dan
teori kewirausahaan, pembentukan jiwa kewirausahaan, pengelompokan pelaku
usaha, peningkatan wawasan, bimbingan teknis (BIMTEK), pengembangan
koperasi, dan pelaksanaan pameran. Asumsi tersebut dipertahankan untuk
dilakukan analisis selanjutnya.
Asumsi strategi yang diperoleh kemudian dianalisis menggunakan SAST
sehingga diperoleh asumsi beserta tingkat kepentingan dan kepastiannya.
Berdasarkan tingkat kepentingan dan kepastiannya, dari 12 asumsi strategi
diambil 7 asumsi yang memiliki tingkat kepentingan yang tinggi (sangat penting
dan amat sangat penting) dan tingkat kepastian yang tinggi (pasti dan sangat
pasti). Hal tersebut dilakukan karena dengan tingkat kepastian yang tinggi dapat
memberikan kontribusi yang besar terhadap peningkatan kualitas SDM di UKM
manisan. Strategi yang menjadi prioritas merupakan startegi yang sesuai dengan
kendala yang dihadapi oleh UKM. Sehingga diharapkan strategi yang diperoleh
menjadi strategi yang tepat guna.
Asumsi strategi yang memiliki tingkat kepentingan dan kepastian yang
tinggi diantaranya diklat berbasis kebutuhan, bimbingan teknis (BIMTEK),
pelaksanaan pameran, forum UKM bergerak, pembelajaran langsung, penyuluhan
untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha dan teori kewirausahaan,
serta pengembangan koperasi. Kemudian dilakukan pemrioritasan terhadap
asumsi tersebut sebagai strategi. Pemrioritasan strategi dilakukan dengan Analytic
Hierarchy Process (AHP).
Metoda AHP melibatkan delapan pakar yang terdiri dari dosen yang
sekaligus pengamat UKM dan pelaku UKM. Setiap pakar mengisi kuesioner.
Hasil pengisian pakar kemudian dianalisis menggunakan software Expert Choice
11. Tingkat kepakaran dilihat dari Consistency Ratio (CR). Data yang digunakan
yaitu data dengan nilai CR kurang dari 0.10.
Hasil pengolahan dengan software Expert Choice 11 menghasilkan nilai
analisis. Nilai analisis terbesar merupakan prioritas strategi. Selain prioritas pada
strategi, pemrioritasan juga dilakukan pada aktor yang dianggap paling
berpengaruh terhadap peningkatan kualitas SDM di UKM manisan Cianjur dan
prioritas kriteria yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan strategi. Hasil
analisis dapat dilihat pada Gambar 7.
 27

Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia TUJUAN

A1 A2 A3 A4 AKTOR
(0.284) (0.437) (0.193) (0.086)

K1 K2 K3
(0.525) (0.281) (0.193) KRITERIA

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
(0.285) (0.178) (0.128) (0.118) (0.121) (0.106) (0.066) ALTERNATIF

Gambar 7 Hierarki AHP

Keterangan:
A1 : Dinas Perindustrian dan Perdagangan (DISPERINDAG)
A2 : Dinas Koperasi dan UMKM (KUMKM)
A3 : Inkubator Bisnis Cianjur (INBIS)
A4 : Pelaku UKM
K1 : Dana
K2 : Waktu
K3 : Sumber Daya Manusia (SDM)
S1 : Diklat berbasis kebutuhan
S2 : Bimbingan teknis (BIMTEK)
S3 : Pelaksanaan Pameran
S4 : Forum UKM Bergerak
S5 : Pembelajaran langsung
S6 : Penyuluhan
S7 : Pengembangan koperasi

Hasil analisis menunjukan bahwa Dinas Koperasi dan UMKM (KUMKM)

merupakan aktor yang memiliki peran paling berpengaruh terhadap peningkatan
kualitas SDM di UKM Manisan Cianjur. Dinas KUMKM memperoleh nilai 0.437
dibandingkan dengan Dinas Perindustrian dan Perdagangan 0.284, Inkubator
Bisnis 0.193 dan pelaku UKM 0.086. Arah pengembangan Dinas KUMKM yang
berfokus terhadap manajemen UKM bisa dikatakan sebagai alasan Dinas
28

KUMKM menjadi aktor yang berpengaruh terhadap peningkatan kualitas SDM

yang merupakan pelaku UKM. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 7.
Pengambilan suatu keputusan dilandasi dari beberapa pertimbangan.
Pertimbangan tersebut menjadi hal yang menentukan keputusan mana yang akan
digunakan. Strategi untuk meningkatkan kualitas SDM di UKM manisan Cianjur
didasari 3 kriteria utama. Kriteria tersebut diperoleh dari hasil wawancara ketika
pengambilan alternatif. Kriteria tersebut diantaranya dana yang tersedia, waktu
atau lamanya pelaksanaan sebuah kebijakan, dan SDM yang menunjang
terlaksananya kebijakan.
Tiga kriteria memiliki nilai analisis yang berbeda. Dana menjadi kriteria
yang diprioritaskan. Hal tersebut terlihat dari nilai analisis dana sebesar 0.525
lebih besar dibandingkan waktu 0.281 dan SDM 0.193. Dana merupakan kriteria
paling prioritas yang menjadi landasan pengambilan suatu kebijakan.
Perbandingan nilai dari setiap kriteria dapat dilihat pada Gambar 7.
Banyaknya alternatif untuk menjadi sebuah strategi sehingga dapat
diaplikasikan untuk meningkatkan kualitas SDM di UKM. Beberapa alternatif
yang dipilih dari hasil analsis sebelumnya memiliki nilai prioritas yang berbeda.
Diklat yang berbasis kebutuhan memiliki nilai paling besar dibandingkan dengan
alternatif lainnya. Diklat berbasis kebutuhan memiliki nilai terbesar yaitu 0.285,
sedangkan BIMTEK 0.178, pelaksanaan pameran 0.128, Forum UKM bergerak
0.118, Pembelajaran langsung 0.121, penyuluhan 0.106, koperasi 0.066.
perbandingan nilai tersebut tergambar pada Gambar 7.
Pendidikan dan pelatihan (DIKLAT) merupakan alternatif yang menjadi
prioritas sebagai strategi peningkatan kualitas SDM dimana nantinya dapat
meningkatkan kinerja dari usaha yang dilakukan. Hal tersebut sesuai dengan hal
yang dinyataan Sutrisno (2011) Diklat merupakan kunci dalam manajemen yang
memainkan peran penting dan strategis dalam meningkatkan prestasi kerja. Diklat
berbasis kebutuhan merupakan strategi yang terpilih. Diklat ini dilakukan
berdasarkan kebutuhan dari UKM. Manfaat yang akan dirasakan oleh pelaku
usaha yaitu peningkatan kualitas untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi
sehingga peningkatan kualitas SDM seiring dengan masalah yang ditemui. Ketika
seseorang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi
maka kinerja dari usaha yang dilakukanpun akan meningkat.

Strategi Operasional
Hasil penelitian menghasilkan beberapa strategi terpilih. Strategi yang
menjadi prioritas yaitu diklat berbasis kebutuhan. Selain itu strategi lain yang
memiliki tingkat kepentingan dan kepastian yang tinggi dan diasumsikan dapat
memberikan pengaruh terhadap peningkatan kualitas SDM di UKM manisan
Cianjur yaitu bimbingan teknis, pelaksanaan pameran, forum UKM Bergerak,
pembelajaran langsung, penyuluhan, pengembangan koperasi.
Strategi operasional yang dapat dilakukan dari strategi terpilih yaitu
1. Diklat berbasis kebutuhan
Diklat berbasis kebutuhan yaitu diklat yang dilakukan dengan
mempertimbangkan kebutuhan yang ada pada UKM. Sehingga diklat yang
dilaksanakan dapat menyelesaikan masalah yang ada di UKM. Manfaat yang
akan dihasilkan menjadi solusi yang tepat guna. Sebelum dilakukan diklat,
 29

penyelenggara harus memastikan kebutuhan dari UKM. Khususnya UKM yang

termasuk kelompok kinerja early result dan new business. Hal tersebut
disebabkan karena banyak hal khususnya dari pengaplikasian manajemen
(keuangan, dokumen, perijinan, dll) yang belum diketahui pelaku UKM.

2. Bimbingan teknis (BIMTEK)

Kurangnya pengetahuan pelaku UKM secara teknis untuk
mengembangkan UKMnya, menjadi salah satu alasan perlu dilakukannya
bimbingan. Sebelum dilakukan bimbingan penyelenggara melakukan
pengecekan terlebih dahulu terhadap UKM. Sehingga bimbingan secara teknis
dapat diberikan kepada UKM yang menghadapi masalah dan memerlukan
bimbingan teknis.

3. Pelaksanaan Pameran
Penyelenggaraan pameran dilakukan dengan melibatkan pelaku UKM.
Hal tersebut dilakukan agar dapat memberi gambaran konsumen yang
dihadapi. Sehingga dapat merangsang daya pikir pelaku untuk menghasilkan
produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen.

4. Forum UKM Bergerak

Pengelompokan UKM dengan menjadikan UKM yang masuk kedalam
kategori good performance sebagai leader. Ketika UKM lainnya memperoleh
permasalahan dalam pelaksanaan usahanya dapat diadakan forum dari
kelompok UKM tersebut. Forum tersebut dilakukan untuk saling berbagi
pengalaman dalam menghadapi masalah. Sehingga antar UKM akan
memperoleh pelajaran dari pengalaman UKM lainnya untuk diaplikasikan.

5. Pembelajaran langsung
Pembelajaran langsung dilakukan dengan mengajak pelaku UKM
mengunjungi UKM diluar Cianjur (studi banding). Hal tersebut bertujuan
untuk memberikan pengalaman langsung terhadap UKM. Pelaksanaan
pembelajaran langsung pernah dilakukan terhadap beberapa UKM. Hasil yang
terlihat yaitu membuat pelaku UKM termotivasi untuk berusaha membuat
produknya menjadi lebih baik.

6. Penyuluhan
Penyuluhan terhadap pelaku UKM dilakukan dengan materi penyuluhan
yang sesuai dengan masalah utama yang dihadapi UKM. Selain itu narasumber
yang pada penyuluhan yang dilaksanakan dipilih narasumber yang aktraktif
dan komunikatif. Sehingga tujuan dari penyuluhan untuk membantu
menanggulangi masalah UKM dapat tersampaikan dengan baik dan
manfaatnya dapat langsung diaplikasikan untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapi UKM.

7. Pengembangan koperasi
Pengembangan koperasi dilakukan dengan menyertakan pelaku UKM
sebagai anggota koperasi. Ikut serta pelaku UKM menjadi anggota koperasi
30

selain keuntungan secara ekonomi yang diperoleh, keuntungan sosial yaitu

adanya pendidikan kewirausahaan.

Implikasi Manajerial

Hasil audit yang dilakukan terhadap tingkat kinerja UKM manisan Cianjur
menunjukan adanya kelemahan dan kelebihan dari setiap tingkat kinerja UKM.
Hal tersebut bisa dijadikan sebagai acuan atau referensi untuk evaluasi, penilaian
atau pengembangan UKM manisan Cianjur.
Diklat berbasis kebutuhan memiliki nilai kepentingan dan kepastian yang
paling tinggi berdasarkan analisis SAST. Oleh sebab itu, pihak-pihak yang
berhubungan dengan peningkatan kualitas SDM di UKM semestinya mengadakan
diklat yang berbasis kebutuhan.
Metoda AHP digunakan untuk menganalisis prioritas dari setiap aktor,
kriteria dan alternatif. Hasil dari analisis menunjukan bahwa Dinas Koperasi dan
UMKM menjadi prioritas aktor, dana sebagai prioritas kriteria dan diklat berbasis
kebutuhan menjadi prioritas alternatif. Berdasarkan hal tersebut, Dinas Koperasi
dan UMKM bisa memfokuskan untuk pelaksanaan diklat berbasis kebutuhan
sebagai bahan pertimbangan dana yang tersedia.

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Dari hasil audit kinerja diperoleh kelemahan dan kelebihan UKM. Secara
umum terdapat kelemahan yang ada pada semua tingkat kinerja yaitu tidak ada
standar kinerja bagi karyawan dan tidak pernah melakukan pengukuran kinerja
karyawan, belum memiliki data pelanggan dan tidak ada sarana yang disediakan
khusus untuk menampung saran dan kritik dari pelanggan.
Melalui teknik SAST, pelaksanaan diklat berbasis kebutuhan merupakan
hal yang amat sangat penting dan sangat pasti memberikan pengaruh yang besar.
Hal tersebut juga diperkuat dengan metode pengambilan keputusan AHP dimana
diklat berbasis kebutuhan memiliki nilai analisis lebih tinggi dibanding alternatif
yang lain. Diklat berbasis kebutuhan merupakan strategi prioritas untuk
peningkatan kualitas SDM sehingga akan berdampak pada tumbuhnya kinerja di
UKM Manisan Cianjur.

Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilaksanakan diharapkan pada

penelitian selanjutnya dapat dilakukan perumusan strategi untuk peningkatan
kinerja UKM yang berdasar faktor kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus
pelanggan, manajemen proses sehingga akan mengoptimalkan kinerja di UKM.
 31

DAFTAR PUSTAKA

[UURI] Kepala Biro Peraturan Perundang-undangan Bidang Perekonomian dan

Perindustrian. 2008. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 20
Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Jakarta (ID):
Kepala Biro Peraturan Perundang-undangan Bidang Perekonomian
dan Perindustrian
Anatan L, Ellitan L. 2009. Manajemen Inovasi transformasi Menuju Organisasi
Kelas Dunia. Bandung (ID): Alfabeta.
Ardianan I, Brahmayanti I, Subaedi. 2010. Kompetensi SDM UKM dan
Pengaruhnya Terhadap Kinerja UKM di Surabaya. Jurnal Manajemen
dan Kewirausahaan. 12(1):43-55.
Arikunto S. 2007. Dasar-dasar Evaluasi Pendidikan. Jakarta (ID): Bumi Aksara.
Bappepam. 2011.Potensi Perusahaan UKM untuk Go Public. (ID): Bappepam.
Breda, Kenny, Reedy E. 2006. The Impact of Organisational Culture Factors on
Innovation Levels in SMEs: An Empirical Investigation. Irish Journa
of Management. 27(2):119-142.
Ciptono W. 2006. A Sequential Model Of Innovation Strategy-Company Non-
Financial Performance Links. Gajah Mada International J Buss.
8(2):137-178.
Dharma S. 2010. Manajemen Kinerja. Yogyakarta (ID): Pustaka Pelajar.
Dipang L. 2013. Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Peningkatan
Kinerja Karyawan pada PT. Hasjra Tabadi Manado. J EMBA.
1(3):1080-1088.
Drucker P. 1988. Inovasi dan Kewiraswastaan Praktek dan Dasar-dasar. Jakarta
(ID): Erlangga.
Eriyatno, Fadjar S. 2007. Riset Kebijakan Metoda Penelitian untuk Pascasarjana.
Bogor (ID): IPB Press.
Faraditha A. 2013. Pengaruh Program Training (Pelatihan) terhadap Kualitas
Karyawan pada Bagian Administrasi PT Sucofindo cabang
Samarinda. E-Journal Admin Bisnis. 1(1):1-7.
Gitosudarmo I. 2001. Pengantar Bisnis. Yogyakarta (ID): BPFE.
Hadiyati E. 2011. Kreativitas dan Inovasi Berpengaruh Terhadap Kewirausahaan
Usaha Kecil. J Manajemen dan Kewirausahaan. 13(1):8-16.
Hadyati E. 2010. Pemasaran untuk UMKM (Teori dan Aplikasi). Malang (ID):
Bayumedia.
Han J, Kim N, Srivastava R. 1998. Market Orientation and Organizational
Performance: Is Innovation a Missing Link. J Marketing: 42-45
Hartini S. 2012. Peran Inovasi: Pengembangan Kualitas Produk dan Kinerja
Bisnis. J Manajemen dan Kewirausahaan.14(1):82-88.
Hasah MJ. 2004. Upaya Pengembangan Usaha Kecin dan Menengah. Infokop.
25:40-44.
Idsijoso B, Ubaidillah, Tambunan M. 2001. Prospects for Free Internal Trade and
its Impact Upon Regional Growth. Jakarta: Domestic Trade,
Decentralization and Globalization A One Day Conference
Jackson M. 1991. System Methodology for the Management Sciences. New York
(US): Plenum Press.
32

Jan H. 2008. Corporate Social Responsibilty & Sustainability Reporting. Bandung

(ID): IAI.
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI. 2013. Pedoman Audit Kinerja
Usaha Kecil Menengah (UKM). Jakarta (ID): Kementerian Tenaga
Kerja dan Transmigrasi.
Kristianto D. 2007. Peningkatan Kinerja Berbasis pada Komitmen Organsasi
dengan Strategi dan Inovasi. J Eko dan Kewirausahaan. 7(1):20-26.
Kristiyanti M. 2012. Peran Strategis Usaha Kecil Menengah (UKM) dalam
Pembangunan Nasional. Majalah Ilmiah Informatika. 3(1).
Kuncoro M. 2003. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta (ID):
Erlangga.
Ma’arif MS, Kartika L. 2013. Manajemen Kinerja Sumber daya Manusia. Bogor
(ID): IPB Press.
Ma’arif MS, Tanjung H. 2003. Teknik-teknik Kuantitatif untuk Manajemen.
Jakarta (ID): PT Gramedia.
Management Technology Policy. [Tahun terbit tidak diketahui]. Strategic
Assumptions Surfacing and Testing. [Internet]. [diunduh 2014 April
10]. Tersedia pada: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research
/dstools/strategic-assumptions-surfacing-and-testing/. University of
Cambridge.
Mangkunegara A. 2007. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung (ID): PT Refika
Aditama.
Mardiana C, Suprobo F, Hariastuti N, Prihatin R, Suparjo. 2013. Pengukuran
Produktivitas Kinerja UKM Sandang-Kulit berdasarkan Aspek
Produksi dan Pemasaran. E-Jurnal Eco-Teknologi UWIKA. 1(1):7-11
Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk.
Jakarta (ID): PT Gramedia Widiasarana Indonesia.
Matutina. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Gramedia
Widia Sarana Indonesia.
Muafi. 2009. Pola Hubungan Inovasi Organisasi, People Equity dan Kinerja
UKM. J Ekonomi dan Keuangan. (110):230-244
Muis M. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia pada Kinerja Industri. Bogor
(ID): IPB Press.
Munandar S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta (ID): UTP.
Munawwaroh. 2013. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kualitas Sumber daya
Manusia dan Perekonomian Kabupaten/Kota di Provinsi Jambi. J
Kajian Ekonomi. 2(03):136-155
Nawawi H, Hadari. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang
Kompetitif. Yogyakarta (ID): UGM Press.
Nawawi H, Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta (ID):
UGM Press.
Pakaya A. 2011. Pengaruh Manajemen Sumberdaya Manusia Strategi dan
Manajemen Transformasi Terhadap Keunggulan Bersaing. J Inovasi.
2011 Sep 3 8(3):102-124
Pakpahan ES, Siswidiyanto, Sukanto. 2014. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan
terhadap Kinerja Pegawai (Studi pada Badan Kepegawaian Daerah
Kota Malang). JAP. 2(1): 116-121.
 33

Pierre L, Dominiquini J. (2006) "Overcoming the barriers to effective innovation",

J Strategy & Leadership. 34(1):24 - 31
Prakosa B. 2005. Pengaruh orientasi pasar, inovasi dan orientasi pembelajaran
terhadap kinerja perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing. J
Studi Manajemen & Organisasi. 2(1):35-57
Prawirosentono S.1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta (ID): BPFE.
Pribadi AT, Hamid D, Mukzam MD. 2013. Pengaruh Pendidikand dan Pelatihan
terhadap Kemampuan dan Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan
PDAM Kota Malang). Universitas Brawijaya (ID) : Fakultas Ilmu
Administrasi.
Rahman A, Litani Y, Oktarina R. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Kecil
Menengah. J Teknik Industri. 13(1):14-21.
Rahmana A. 2009. Peran Teknologi Informasi dalam Peningkatan Daya Saing
Usaha Kecil Menengah. Yogyakarta (ID): SNATI.
Rahmanin E, Sulistyo H, Siyamtinah. 2011. Model Peningkatan Kinerja Melalui
Kapabilitas Inovasi pada UKM di Semarang. Seminar Nasional Ilmu
Ekonomi Terapan. 251-262
Rismayadi B, Mariah E, Hersona, Sonny H. 2012. Analsis Pengaruh
Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Pegawai pada Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Karawang. J Manajemen. 09(3):717-
729.
Riyadi. 2012. Faktor Sumber Daya Manusis yang Meningkatkan Kinerja
Karyawan dan Perusahaan di Kalbar. J EKSOS. 8(2):114-119.
Rizal Y, Hubeis M, Mangkuprawira S, Maulana A. 2013. Pengaruh faktor
Kompetensi terhadap Kinerja Individu di Perusahaan Agroindustri Go
Publik. J Manajemen IKM. 2013 Feb 8(1):1-8.
Ruhana I. 2012.Pengembangan Kualitas Sumber Daya Manusia VS Daya Saing
Global. J Profit. 6(1):50-56.
Saaty T L. 1993. Pengambilan Keputusan bagi para Pemimpin (terjemahan
Decision Making for Leaders the Analytical Hierarchy Process for
Decisions in Complex World). Jakarta (ID): PT Pustaka Binaman.
Samir A, Larso D. 2011. Identifikasi Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
UKM Catering di Kota Bandung. J Manajemen Teknologi. 10(2):162-
185.
Saydam G. 2000. Sumber Daya Manusia dan Kinerja (Human Resources
Management). Jakarta (ID): PT. Gunung Agung.
Sedarmayanti. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung (ID): PT Refika Aditama.
Simamora M. 2006. Sistem Inovasi dan Daya Saing Industri: Tinjauan
Konseptual dan Studi Kasus pada Industri Makanan. Jakarta: LIPI
Press.
Situmorang J. 2008. Strategi UMKM dalam Menghadapi Iklim Usaha yang tidak
Kondusif. Infokop. Vol. 16:88-101.
Soedorowerdi S. 2008. Pengaruh Kemampuan Wirausaha pada Kinerja Keuangan
Usaha Kecil. Majalah Ekonomi. 18(2): 133-143.
Sriyana J. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah (UKM): Studi
Kasus di Kabupaten Bantul. Simposium Nasional 2010: Menuju
Purworejo Dinamis dan Kreatif. 79- 103.
34

Suarja W. 2007. Makalah disampaikan dalam acara bimbingan Teknis

Pengembangan UMKM dalam Meningkatkan Perekonomian Daerah
dan Percepatan Penanggulangan Kemisknan oleh LPPM. IPB-Bogor,
November 2007.
Suci R. 2009. Peningkatan Kinerja melalui Orientasi kewirausahaan, kemempuan
manajemen, dan Strategi bisnis (Studi pada Industri Kecil Menengah
Bordir Jawa Timur). J Manajemen dan Kewirausahaan. 11(1):46-58.
Sukidjo. 2004.Strategi Pemberdayaan Usaha Kecil dan Menengah. J Ekonomi dan
Pendidikan. 2(1):8-21
Sulistyo H, Adiatm A. 2011. Model Optimalisasi Kemitraan UKM (Usaha Kecil
Menengah) dan BUMN (Badan Usaha Milik Pemerintahan) melalui
Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) untuk
Meningkatkan Kinerja UKM. Riptek. 5(II):25-40.
Sutrisno. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Prenada Group.
Tambunan T. 2003. Perkembangan UKM dalam Era AFTA: Peluang, Tantangan,
Permasalahan dan alternatif Solusinya. Paper Diskusi. (ID):Yayasan
Indonesia Forum.
Tambunan T. 2009. UMKM di Indonesia. Bogor (ID): Penerbit Ghalia.
Tita, Aulia. 2007. Pengaruh Kecakapan Manajerial Terhadap Kinerja Keuangan
Perusahaan. Media Riset Akuntansi. 1(2):158-175.
Undang-undang dan Peraturan tentang Usaha Kecil dan Menengah. 2007. Jakarta
(ID): Visimedia.
Winarni ES. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Kecil melalui Peningkatan
Aksesibilitas kredit Perbankkan. Infokop. 29:263-270
Wulantika L. 2013. Knowledge Management dalam Meningkatkan Kreasi dan
Inovasi Perusahaan. Majalah Ilmiah UNIKOM. 10(2):92-98.
Zulfa. 2012 Februari 22. Terserap Koperasi dan UKM 31 Ribu [Internet].
Sukabumi (ID): Radar Sukabumi. [diunduh 2014 April 10]. Tersedia:
http://radarsukabumi.com/?p=4133
 35

Lampiran 1 Contoh kuesioner audit kinerja UKM

AUDIT KINERJA

A. Daftar Pertanyaan.

Pilih salah satu jawaban dengan jujur, sesuai dengan fakta yang saudara alami
sehari-hari di perusahaan dengan memberi tanda ( √ ) pada :
Kolom a apabila anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
Kolom b apabila anda Tidak Setuju,
Kolom c apabila Ragu-Ragu
Kolom d apabila Setuju
Kolom e apabila Sangat Setuju
Setiap pilihan anda harus disertai bukti-bukti, dokumentasi, karena auditor akan
memferifikasi bukti tersebut. Selanjutnya untuk lebih jelasnya baca pada bagian
B (petunjuk pengisian).

a b c d e
1 Kepemimpinan Perusahaan
1a) Saya mengetahui visi, misi, nilai-nilai dan sasaran
perusahaan saya (itulah yang akan kami kerjakan)
1b) Pemimpin perusahaan menggunakan nilai-nilai
perusahaan kami dalam membina kami
1c) Pemimpin perusahaan saya menciptakan kondisi kerja
kondusif sehingga membantu saya dalam
mengerjakan pekerjaan saya
1d) Pemimpin perusahaan berbagi (sharing) informasi
tentang perusahaan
1e) Pemimpin perusahaan memberi dorongan belajar
sehingga membantu dalam meningkatkan karier saya
1f) Perusahaan saya memberi peluang bagi saya untuk
mengetahui hal-hal yang sangat penting buat
perusahaan.
1g) Perusahaan saya menanyakan apa yang saya pikirkan.
36

2 Perencanaan Strategi a b c d e
2a) Dalam menyusun perencanaan perusahaan saya,
menanyakan apa ide dari saya
2b) Saya mengetahui bagian dari rencana perusahaan
yang mempengaruhi saya dan pekerjaan saya.
2c) Saya mengetahui apa yang akan saya katakan jika
kami maju dalam pekerjaan kelompok yang
merupakan bagian dari perencanaan.

3 Fokus Sumber Daya Manusia a b c d e

3a) Saya dapat melakukan perubahan untuk
memperbaiki pekerjaan saya.
3b) Orang-orang di tempat saya bekerja melakukan
kerjasama dan bekerja sebagai sebuah tim
3c) Pemimpin saya memberi semangat kepada saya
untuk mengembangkan ketrampilan kerja saya,
sehingga saya dapat meningkatkan karier saya.
3d) Saya diakui karena pekerjaan saya.
3e) Saya memiliki tempat kerja yang sehat dan aman.
3f) Bos saya dan perusahaan saya sangat memperhatikan
saya.

4 Fokus Pelanggan dan Pasar a b c d e

4a) Saya mengetahui siapa pelanggan utama saya
4b) Saya tetap berhubungan dengan pelanggan saya
4c) Pelanggan saya memberi tahu saya, apa yang mereka
inginkan.
4d) Saya selalu menanyakan pelanggan saya apa
kepuasan dan ketidak puasan mereka terhadap
pekerjaan saya.
4e) Saya diijinkan membuat keputusan sendiri untuk
memecahkan permasalahan yang berhubungan
dengan pelanggan

5 Informasi dan Analisis a b c d e

5a) Saya mengetahui bagaimana mengukur kualitas kerja
saya
5b) Saya mengetahui bagaimana menganalisis atau
mengukur kualitas pekerjaan saya untuk melihat
 37

apakah perlu ada perubahan

5c) Saya menggunakan hasil analisis ini untuk membuat
keputusan memperbaiki pekerjaan saya
5d) Saya mengetahui bagaimana ukuran / cara yang saya
terapkan di pekerjaan saya, disesuaikan dengan cara
perbaikan perusahaan keseluruhan.
5e) Saya mendapatkan semua informasi yang saya
butuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan saya.
5f) Saya mendapatkan semua informasi yang saya
butuhkan untuk mengetahui apa yang dilakukan oleh
perusahaan saya.

6 Manajemen Proses a b c d e
6a) Saya mendapat apa yang saya butuhkan untuk
pekerjaan saya.
6b) Saya mengumpulkan semua informasi (data) tentang
pekerjaan saya.
6c) Kami memiliki proses yang baik dalam mengerjakan
pekerjaan kami
6d) Saya mengendalikan semua proses pekerjaan saya

7 Hasil-hasil Usaha a b c d e
7a) Pelanggan saya puas dengan hasil kerja saya
7b) Hasil pekerjaan saya memenuhi semua apa yang
diharapkan pelanggan.
7c) Saya mengetahui apa yang dilakukan oleh perusahaan
saya dalam hal keuangan.
7d) Perusahaan saya dapat memanfaatkan semua waktu
dan talenta yang saya miliki dengan baik.
7e) Perusahaan saya menghilangkan semua hal yang
menjadi hambatan pada kemajuan oraganisasi.
7f) Perusahaan saya mematuhi semua peraturan
perundangan.
7g) Perusahaan saya memiliki etika dan standar yang
tinggi.
7h) Perusahaan saya membantu saya membantu
masyarakat.
7i) Saya puas dengan pekerjaan saya
38

PERBANDINGAN KUALIFIKASI
MENURUT MALCOLM BALDRIGE CTRITERIA DAN
INDONESIAN PRODUCTIVITY AND QUALITY

MALCOLM BALDRIGE IPQA

No Kelas Nilai
1 Perusahaan Unggul 850-
(World Class business) 1000
2 Perusahaan Pemimpin 750-850
teladan (Benchmarking
leader)
3 Pemimpin dalam Industri 650-750
(Industry leader)
4 Pemimpin baru (Emerging 550-650
leader)
5 Berkinerja Baik (Good 450-550 Berkinerja Baik (Good 450-550
performance) performance)
6 Mulai berbenah 350-450 Mulai berbenah 350-450
(Beginning improvement) (Beginning
improvement)
7 Mulai menghasilkan 250-350 Mulai menghasilkan 250-350
(Early results) (Early results)
8 Mulai bertumbuh (new 0-250 Mulai bertumbuh (new 0-250
business) business)

Konversi:

550:1000 X 100 = 55 %
1. 0.55 X 150 = 82,5
2. 0.55 X 80 = 44
3. 0.55 X 110 = 60,5
4. 0.55 X 100 = 55
5. 0.55 X 80 = 44
6. 0.55 X 80 = 44
7. 0.55 X 400 = 220
Jumlah = 550
 39

Perhitungan Nilai

a b c d e
1 Kepemimpinan Perusahaan 20% 40% 60% 80% 100%
1a) Saya mengetahui visi, misi, nilai-nilai dan
sasaran perusahaan saya (itulah yang akan
kami kerjakan) 2.4 4.7 7.1 9.4 11.8
1b) Pemimpin perusahaan menggunakan nilai-
nilai perusahaan kami dalam membina kami 2.4 4.7 7.1 9.4 11.8
1c) Pemimpin perusahaan saya menciptakan
kondisi kerja kondusif sehingga membantu
saya dalam mengerjakan pekerjaan saya 2.4 4.7 7.1 9.4 11.8
1d) Pemimpin perusahaan berbagi bagi
informasi tentang perusahaan 2.4 4.7 7.1 9.4 11.8
1e) Pemimpin perusahaan memmberi dorongan
belajar sehingga membantu dalam
meningkatkan karier saya 2.4 4.7 7.1 9.4 11.8
1f) Perusahaan saya memberi peluang bagi
saya untuk mengetahui hal-hal yang sangat
penting buat perusahaan. 2.4 4.7 7.1 9.4 11.8
1g) Perusahaan saya menanyakan apa yang saya
pikirkan. 2.4 4.7 7.1 9.4 11.8

Malcolm Baldrige: 150 82,6

2 Perencanaan Strategi 20% 40% 60% 80% 100%

2a) Dalam menyusun perencanaan perusahaan
saya, menanyakan apa ide dari saya 2.9 5.9 8.8 11.7 14.7
2b) Saya mengetahui bagian dari rencana
perusahaan yang mempengaruhi saya dan
pekerjaan saya. 2.9 5.9 8.8 11.7 14.7
2c) Saya mengetahui apa yang akan saya
katakan jika kami maju dalam pekerjaan
kelompok yang merupakan bagian dari
perencanaan. 2.9 5.9 8.8 11.7 14.7
80 44

3 Fokus Sumber Daya Manusia 20% 40% 60% 80% 100%

3a) Saya dapat melakukan perubahan untuk
memperbaiki pekerjaan saya. 2.0 4.0 6.1 8.1 10.1
40

3b)Orang-orang di tempat saya bekerja

melakukan kerjasama dan bekerja sebagai
sebuah tim 2.0 4.0 6.1 8.1 10.1
3c) Bos saya memberi semangat kepada saya
untuk mengembangkan ketrampilan kerja
saya sehingga saya sapat meningkatkan
karier saya. 2.0 4.0 6.1 8.1 10.1
3d) Saya diakui karena pekerjaan saya. 2.0 4.0 6.1 8.1 10.1
3e) Saya memiliki tempat kerja yang sehat dan
aman. 2.0 4.0 6.1 8.1 10.1
3f) Bos saya dan perusahaan saya sangat
memperhatikan saya. 2.0 4.0 6.1 8.1 10.1
110 60,5
4 Fokus Pelanggan dan Pasar 20% 40% 60% 80% 100%
4a) Saya mengetahui siapa pelanggan utama
saya 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
4b) Saya tetap berhubungan dengan pelanggan
saya 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
4c) Pelanggan saya memberi tahu saya apa
yang mereka inginkan. 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
4d) Saya selalu menanyakan pelanggan saya
apa kepuasan dan ketidak puasan mereka
terhadap pekerjaan saya. 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
4e) Saya diijinkan membuat keputusan sendiri
untuk memecahkan permasalahan yang
berhubungan dengan pelanggan 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
100 55
5 Informasi dan Analisis 20% 40% 60% 80% 100%
5a) Saya mengetahui bagaimana mengukur
kualitas kerja saya 1.5 2.9 4.4 5.9 7.3
5b) Saya mengetahui bagaimana menganalisis
atau mengukur kualitas pekerjaan saya
untuk melihat apakah perlu ada perubaan 1.5 2.9 4.4 5.9 7.3
5c) Saya menggunakan hasil analisis ini untuk
membuat keputusan memperbaiki pekerjaan
saya 1.5 2.9 4.4 5.9 7.3
5d) Saya mengetahui bagaimana ukuran / cara
yang saya terapkan di pekerjaan saya,
disesuaikan dengan cara perbaikan
perusahaan keseluruhan. 1.5 2.9 4.4 5.9 7.3
 41

5e) Saya mendapatkan semua informasi yang

saya butukan dalam menyelesaikan
pekerjaan saya. 1.5 2.9 4.4 5.9 7.3
5f) Saya mendapatkan semua informasi yang
saya butukan untuk mengetahui apa yang
dilakukan oleh perusahaan saya. 1.5 2.9 4.4 5.9 7.3
80 44

6 Menejemen Proses 20% 40% 60% 80% 100

%
6a) Saya dapatkan apa yang saya butuhkan
untuk pekerjaan saya. 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
6b) Saya mengumpulkan semua informasi
(data) tentang pekerjaa saya. 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
6c) Kami memiliki proses yang baik dalam
mengerjakan pekerjaan kami 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
6d) Saya mengendalikan semua proses
pekerjaan saya 2.2 4.4 6.6 8.8 11.0
80 44
7 Hasil-hasil Usaha 20% 40% 60% 80% 100%
7a) Pelanggan saya puas dengan hasil kerja
saya 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7b) Hasil pekerjaan saya memenuhi semua apa
yang diharapkan. 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7c) Saya tau apa yang dilakukan oleh
perusahaan saya dalam hal keuangan. 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7d) Perusahaan saya dapat memmanfaatkan
semua waktu dan talenta yang saya miliki
dengan baik. 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7e) Perusahaan saya menghilangkan semua hal
yang menjadi hambatan pada kemajuan
oraganisasi. 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7f) Perusahaan saya mematuhi semua peraturan
perundangan. 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7g) Perusahaan saya memiliki standar yang
tinggi dan etika. 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7h) Perusahaan saya membantu saya membantu
masyarakat. 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
7i) Saya puas dengan pekerjaan saya 4.9 9.8 14.7 19.6 24.4
400 220
1.000 550
42

Lampiran 2 List pertanyaan wawancara

1. Berapa lamakan UKM berdiri?

2. Apa saja produk yang dihasilkan?
3. Apakah UKM bapak/ibu memiliki visi dan misi?
4. Jika memiliki visi dan misi, apakah pekerja mengetahui visi dan misi UKM?
5. Apakah bapak/ibu memiliki rencana kegiatan untuk jangka pendek dan
jangka panjang?
6. Apakah ada pengorganisir/pengelolaan pekerja untuk meningkatkan kualitas
SDM?
7. Apakah ada standar khusus untuk pekerja?
8. Apakah ada tambahan bonus untuk pekerja yang memiliki kinerja kerja yang
bagus?
9. Apakah ada pengembangan karir untuk pekerja?
10. Dalam menentukan produk UKM apakah sesuai kebutuhan pelanggan?
11. Pernah kah mendapatkan komplain dari konsumen?
12. Adakah sarana untuk komplain atau saran dari pelanggan?
13. Adakah pengukuran kinerja dan perbandingan hasil yang diperoleh dengan
target awal?
14. Apakah bapak/ibu memiliki data internal UKM?
15. Apakah bapak/ibu memiliki data pelanggan atau pasar?
16. Apakah bapak/ibu memiliki standar produk ketika pengolahan?
17. Bagaimana bapak/ibu mengetahui kualitas dari produk yang dihasilkan?
18. Bagai mana cara bapak/ibu memperbaiki produk?
19. Adakah data kepuasan pelanggan?
20. Apakah bapak/ibu memiliki data keuangan UKM?
21. Apakah pekerja mengetahui data keuangan UKM?
22. Apakah bapak/ibu selalu mengikuti pelatihan/diklat yang diadakan dinas atau
lembaga terkait?
23. Pelatihan/diklat yang dilakukan sudah efektif atau belum?
24. Kesulitan apa yang bapak/ibu rasakan ketika mengembangkan UKM?
 43

Lampiran 3 Contoh kuesioner SAST

Cara Pengisisan: Hitamkan skala penilaian yang Anda pilih

Asumsi Strategis Skala Penilaian
1=paling 7=Paling
Pelatihan untuk Tidak penting penting
A1 1=paling 7=Paling
pengembangan diri
Tidak yakin yakin/pasti

1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A2 Diklat berbasis kebutuhan 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A3 Pendampingan 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A4 Forum UMKM bergerak 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A5 Pembelajaran langsung 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Penyuluhan Tidak penting penting
A6 1=paling 7=Paling
kewirausahaan.
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Pembentukan jiwa Tidak penting penting
A7 1=paling 7=Paling
kewirausahaan
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Pengelompokan pelaku Tidak penting penting
A8 1=paling 7=Paling
industry
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A9 Peningkatan wawasan 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A10 Bimbingan teknis 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A11 Pengembangan koperasi 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
1=paling 7=Paling
Tidak penting penting
A12 Pelaksanaan pameran 1=paling 7=Paling
Tidak yakin yakin/pasti
44

Lampiran 4 Kuesioner AHP

PENINGKATAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK

MENUMBUHKAN KINERJA USAHA KECIL MENENGAH

Nama Responden : ......................................................................................

Jabatan : ........................................................................................
Instansi : ........................................................................................

Latar Belakang :
Salah satu kendala yang dihadapi UKM di Cianjur yaitu rendahnya kualitas
Sumber Daya Manusia (SDM). Sedangkan SDM merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi kemajuan suatu usaha. Oleh sebab itu, dengan diperolehnya
strategi yang tepat dapat meningkatkan kualitas SDM pada pelaku UKM yang
nantinya berdampak pada peningkatan kinerja UKM.

Petunjuk Pengisian Kuesione r :

Isilah pada kotak perbandingan dengan skala nilai sebagai berikut:

Nilai Keterangan
1 Alternatif A sama penting dengan alternatif B
3 A sedikit lebih penting dari B
5 A jelas lebih penting dari B
7 A sangat jelas lebih penting dari B
9 Mutlak lebih penting dati B
2, 4, 6, 8 Apabila ragu-ragu antara dua pilihan yang berdekatan
 45

1. Dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia ada empat aktor yang ikut
serta di dalam yaitu:
a. Dinas Koperasi dan UMKM (KUMKM)
b. Dinas Perindustrian dan Perdagangan (DISPERINDAG)
c. Inkubator Bisnis (INBIS)
d. Pelaku Usaha (UKM)

Bandingkan tingkat pengaruh setiap aktor yang berperan dalam peningkatan

kualitas sumber daya manusia yang ada di UKM:

KUMKM DISPERINDAG INBIS UKM

KUMKM
DISPERINDAG
INBIS
UMKM

2. Dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia yang ada di UKM ada 3 hal
yang menjadi dasar pemikiran utama:
a. Dana
b. Waktu
c. Sumber daya manusia (SDM)

A. Bandingkan tingkat pengaruh setiap faktor (dasar pemikiran) pada

peningkatan kualitas sumber daya manusia:

Dinas Perindustrian dan

Dana Waktu SDM
Perdagangan
Dana
Waktu
SDM
46

B. Bandingkan tingkat pengaruh setiap faktor (dasar pemikiran) pada

peningkatan kualitas sumber daya manusia:

Dinas Koperasi dan

Dana Waktu SDM
UMKM
Dana
Waktu
SDM

C. Bandingkan tingkat pengaruh setiap faktor (dasar pemikiran) pada

peningkatan kualitas sumber daya manusia:

Inkubator Bisnis Dana Waktu SDM

Dana
Waktu
SDM

D. Bandingkan tingkat pengaruh setiap faktor (dasar pemikiran) pada

peningkatan kualitas sumber daya manusia:

Pelaku UMKM Dana Waktu SDM

Dana
Waktu
SDM
 47

3. Hal-hal yang mendukung dasar pemikiran untuk menumbuhkan kualitas

sumber daya manusia sehingga dapat meningkatkan kinerja di usaha kecil dan
menengah manisan Cianjur adalah sebagai berikut:
a. Diklat berbasis kebutuhan
b. Bimbingan teknis (BIMTEK)
c. Pelaksanaan pameran
d. Forum UMKM bergerak
e. Pembelajaran langsung
f. Penyuluhan untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha, dan
teori kewirausahaan
g. Pengembangan koperasi

a. Dana
Bandingkan hal yang dapat meningkatkan kualitas sumber daya
manusia terhadap hal lainnya dengan pemikiran dasar dana.

DANA A B C D E F G
A
B
C
D
E
F
G

Keterangan:
A. Diklat berbasis kebutuhan
B. Bimbingan teknis (BIMTEK)
C. Pelaksanaan pameran
D. Forum UMKM bergerak
E. Pembelajaran langsung
F. Penyuluhan untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha, dan
teori kewirausahaan
G. Pengembangan koperasi
48

b. Waktu Pelaksanaan
Bandingkan hal yang dapat meningkatkan kualitas sumber daya
manusia terhadap hal lainnya dengan pemikiran dasar waktu pelaksanaan.

WAKTU A B C D E F G
A
B
C
D
E
F
G

Keterangan:
A. Diklat berbasis kebutuhan
B. Bimbingan teknis (BIMTEK)
C. Pelaksanaan pameran
D. Forum UMKM bergerak
E. Pembelajaran langsung
F. Penyuluhan untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha, dan
teori kewirausahaan
G. Pengembangan koperasi
 49

c. Sumber Daya Manusia (SDM)

Bandingkan hal yang dapat meningkatkan kualitas sumber daya
manusia terhadap hal lainnya dengan pemikiran dasar dana.

SDM A B C D E F G
A
B
C
D
E
F
G

Keterangan:
A. Diklat berbasis kebutuhan
B. Bimbingan teknis (BIMTEK)
C. Pelaksanaan pameran
D. Forum UMKM bergerak
E. Pembelajaran langsung
F. Penyuluhan untuk meningkatkan motivasi usaha, manajemen usaha, dan
teori kewirausahaan
G. Pengembangan koperasi
50

Lampiran 5 Hasil audit UKM

UKM
Aspek Kinerja
1 2 3 4 5 6 7 8
Kepemimpinan perusahaan 75.4 58.8 51.9 33.2 33.1 23.8 16.8 63.5
Perencanaan strategi 32.2 14.6 35.1 14.6 14.6 14.6 20.6 29.3
Fokus sumber daya manusia 50.6 44.6 46.6 40.6 34.3 26.2 32.3 46.6
Fokus pelanggan dan pasar 44.0 28.6 33.0 30.8 19.8 17.6 19.8 39.6
informasi dan analisis 27.8 16.3 24.8 14.8 11.9 13.4 13.4 19.2
Manajemen proses 35.2 26.4 39.6 28.6 26.4 22.0 24.2 30.8
Hasil-hasil usaha 186.0 151.9 166.5 147.0 137.2 132.3 122.5 176.4
Jumlah skor 451.2 341.2 397.5 309.6 277.3 249.9 249.6 405.4
Good Early Beginning Early Early New New Beginning
Kategori kinerja performance results improvement results results business business improvement
 51

Lampiran 6 Hasil analsisi audit UKM

UKM
Aspek Kinerja
Good performance Beginning improvement Early results New Business
Kepemimpinan - Memiliki visi, misi dan - memiliki visi, misi - Tidak memiliki - Tidak memiliki
nilai kinerja yang namun tidak memiliki visi, misi, nilai- visi, misi, nilai-
dicapai target kinerja yang nilai dan target nilai dan target
- Menciptakan kondisi ingin dicapai kinerja yang ingin kinerja yang ingin
kerja yang kondusif - Memberi motivasi dicapai. dicapai.
- Melaksanaakan konsep kepada pekerja untuk
keterbukaan terhadap belajar dan
pekerja meningkatkan
- Selalu memberi kompetensi dirinya
motivasi terhadap
pekerja serta
mendorong bekerja
lebih daik dan dorongan
untuk selalu belajar.
52

UKM
Aspek Kinerja
Good performance Beginning improvement Early results New Business
Perencanaan - Memiliki rencana - Memiliki rencana - Memiliki rencana - Tidak memiliki
Strategis jangka pendek dan jangka panjang jangka panjang rencana jangka
jangka panjang usaha - Mengikuti perubahan - Mengikuti panjang maupun
yang dilakukan permintaan pasar perubahan jangka pendek,
- Mengikuti perubahan permintaan pasar usaha berjalan
permintaan pasar, begitu saja tidak
pesaing dan perubahan terpaku target
peraturan pemerintah rencana
- Melakukan SWOT - Tidak mengikuti
analisis perubahan
permintaan pasar
namun dari
penyediaan produk,
konsumen
mengikuti produk
yang disediakan
produsen
 53

UKM
Aspek Kinerja
Good performance Beginning improvement Early results New Business
Fokus SDM - Keterampilan pekerja - Memperhatikan - Pekerja hanya - Pekerja bekerja
diperhatikan keterampilan yang memperoleh sesuai yang
- Pegawai bekerja dimiliki pegawai keterampilan dari dicontohkan
sebagai tim dengan pemilik usaha pemilik usaha
- Pemilik usaha mengikutsertakan - Tidak dilaksanakan
memperhatikan pegawai dalam pengembangan
pengembangan karir pelatihan yang karir terhadap
dari pegawai dilakukan oleh pegawai
- Pemilik usaha lembaga yang
menyalurkan menyediakan
pegawainya untuk pelatihan
mengikuti pelatihan
yang ada
Fokus Pelanggan - Kepuasan atau - Kepuasan atau - Kepuasan atau - Kepuasan atau
dan Pasar ketidakpuasan ketidakpuasan ketidakpuasan ketidakpuasan
pelanggan langsung pelanggan langsung pelanggan langsung pelanggan langsung
disampaikan kepada disampaikan kepada disampaikan disampaikan
produsen produsen kepada produsen kepada produsen
54

- Komplain pelanggan - Komplain pelanggan

selalu ditanggapi oleh selalu ditanggapi oleh
produsen produsen
- Selalu melakukan
perbaikan agar
pelanggan selalu puas
Data, Informasi dan - Tidak ada pengukuran - Tidak ada pengukuran - Tidak ada - Tidak ada
Analisa kinerja baik perusahaan, kinerja baik perusahaan, pengukuran kinerja pengukuran kinerja
proses maupun individu proses maupun individu baik perusahaan, baik perusahaan,
- Perbaikan proses kerja - Perbaikan proses kerja proses maupun proses maupun
disampaikan langsung disampaikan langsung individu individu
oleh pemilik usaha oleh pemilik usaha - Tidak ada standard - Tidak ada standard
terhadap keryawan terhadap keryawan kinerja kinerja
- Tidak ada standard - Tidak ada standard - Tidak tersedia data - Tidak tersedia data
kinerja kinerja dan informasi dan informasi
- Tidak tersedia data dan - Tidak tersedia data dan eksternal yang eksternal yang
informasi eksternal informasi eksternal yang dibutuhkan untuk dibutuhkan untuk
yang dibutuhkan untuk dibutuhkan untuk peningkatan kinerja peningkatan kinerja
peningkatan kinerja peningkatan kinerja
 55

UKM
Aspek Kinerja
Good performance Beginning improvement Early results New Business
Manajemen Proses - Kualitas proses dilihat - Proses produksi - Proses produksi - Tidak ada
dari produk yang dikendalikan dengan dikendalikan pengendalian
dihasilkan memperhatikan setiap dengan proses produksi
- Proses produksi tahap proses memperhatikan - Berkualitas atau
dikendalikan dengan - Produk yang setiap tahap proses tidaknya proses
memperhatikan setiap dihasilkan menjadi - Berkualitas atau dilihat dari
tahap proses patokan dari kualitas tidaknya proses komplain
- Melakukan kreasi- proses dilihat dari pelanggan
kreasi terhadap proses komplain - Belum dilakukan
produksi untuk pelanggan kreasi untuk
memperbaiki kualitas peningkatan nilai
dari produk yang tambah
dihasilkan
56

UKM
Aspek Kinerja
Good performance Beginning improvement Early results New Business
Hasil Usaha - Kepuasan pelanggan - Kepuasan pelanggan - Kepuasan - Kepuasan
disosialisasikan disosialisasikan pelanggan pelanggan tidak
langsung kepada langsung kepada disosialisasikan disosialisasikan
pekerja pekerja langsung kepada kepada pekerja
- Evaluasi kinerja hanya - Tidak memiliki pekerja - Tidak memiliki
diketahui pemilik usaha evaluasi kinerja - Tidak memiliki evaluasi kinerja
- Terdapat data keuangan - Terdapat data evaluasi kinerja - Tidak memiliki
dan transparan terhadap keuangan namun - Tidak memiliki data keuangan
pekerja hanya pemilik usaha data keuangan - Belum memiliki
- Belum memiliki standar yang mengetahui - Belum memiliki standar kerja dan
kerja dan record - Belum memiliki standar kerja dan record kedisiplinan
kedisiplinan standar kerja dan record kedisiplinan - Belum memiliki
- Belum memiliki data record kedisiplinan - Belum memiliki data pembantuan
pembantuan dan - Belum memiliki data data pembantuan dan komplai dari
komplai dari pembantuan dan dan komplai dari masyarakat
masyarakat komplai dari masyarakat
masyarakat
57

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Cianjur pada tanggal 28 September 1989 sebagai anak

kedua dari dua bersaudara dari ayah bernama Indra Masrin dan ibu bernama
Nunung Siti Nursila. Pendidikan sarjana ditempuh di Program Studi Pendidikan
Teknologi Agroindustri, Fakultas Pendidikan Teknologi dan Kejuruan,
Universitas Pendidikan Indonesia lulus pada tahun 2012. Kesempatan untuk
melanjutkan studi S2 di Program Studi Teknologi Industri Pertanian Institut
Pertanian Bogor diperoleh pada tahun 2012. Beasiswa pendidikan pascasarjana
diperoleh dari Pemerintah Provinsi Jawa Barat. Hasil penelitian ini sedang dalam
tahap review di Jurnal Aplikasi Manajemen dengan judul Strategi Peningkatan
Kualitas Sumber Daya Manusia untuk Menumbuhkan Kinerja Usaha Kecil dan
Menengah.