1 Abraham Akbar K (4316040001)

1.1 Apakah Proyek Itu?

Sebuab proyek adalah sebuab pekerjaan yang dilakukan satu kali dengan tujuan
spesifik, dengan tanggal awal dan tanggal akhir yang jelas, dan dalam kebanyakan kasus
dengan sebuah anggaran. Karakteristik paling penting sebuah proyek adalah
keunikannya.
Dr. Joseph M. Juran mendefinisikan sebuah proyek sebagai sebuah masalah yang
dijadwalkan untuk diselesaikan. Sebuah proyek membutuhkan Waktu, uang, dan sumber
daya manusia untuk mencapai tujuan yang spesifik. Meskipun beberapa proyek terlihat
sepeti tidak pernah berakhir, sebuah proyek mempunyai awal dan akhir yang jelas.
Tujuan proyek akan membantu menentukan awal dan akhir sebuah proyek. Jika
tujuan proyek didefinisikan dengan baik, akan menjadi lebih mudah dalam memikirkan
cara mencapai tujuan tersebut dan waktu ketika tim proyek telah mencapai tujuan
tersebut. Alasan mengapa proyek membutuhkan manajer proyek adalah karena proyek
tidak akan berlangsung selamanya atau menghabiskan semua sumber daya yang
tersedia. Setiap proyek mempunyai batasan-sebuah anggaran, sekelompok kecil sumber
daya yang tersedia, masa waktu yang singkat, atau batasan mengenai cara mengatasi
masalah.
1.2 Apakah Manajemen Proyek Itu?
Tujuan manajemen proyek adalah untuk mencapai tujuan proyek secara tepat waktu
dan sesuai anggaran yang tersedia. Dalam kenyataannya, manajemen proyek adalah
sebuah tugas berkelanjutan dalam menyeimbangkan cakupan proyek dengan waktu,
biaya dan level kinerja dan kualitas. Menurut Panduan dari Project Management Institute
untuk Project Management Body of Knowledge (Kumpulan Pengetahuan Manajemen
Proyek), manajemen proyek dibagi ke dalam lima jenis proses:
1. Memulai (initiating) berarti secara resmi memutuskan untuk memulai sebuah
proyek. Meskipun proses memulai tidak menghabiskan banyak waktu dalam umur
sebuah proyek, namun proses ini sangat penting untuk keberhasilan proyek.
Pemilik kepentingan dan manajemen memberikan dukungan kepada proyek
 tersebut dan manajer proyek, yang menunjukkan kepada semua orang yang
terlibat bahwa proyek tersebut adalah hal yang penting.

2. Merencanakan (planning) dimulai dengan mengidentifikasi masalah untuk

dipecahkan, tujuan, dan cakupan pekerjaan. Proses ini juga mencakup
pembuatan sebuah rencana dan jadwal. menampilkan pekerjaan yang harus
dilakukan, siapa yang melakukannya, kapan mereka melakukannya, dan berapa
biayanya. Merencanakan tidaklah lengkap tanpa mengidentifikasi risiko yang bisa
menghalangi keberhasilan dan bagaimana menanggapi risiko tersebut.

3. Mengeksekusi (executing) sebuah proyek adalah sebuah pekejaan berkelanjutan

dari manajer proyek, menjaga tim proyek agar tetap fokus dalam melakukan hal
yang benar pada saat yang tepat seperti yang di gambarkan dalam rencana
proyek.

4. Mengontrol (controlling) sebuah proek adalah pekerjaan yang berkelanjutan, tetapi

proses ini mempunyai fokus pada pemantauan dan pengukuran kinerja proeck
untuk melihat apakah proyek berada pada jalur yang sesuai dengan rencana.
Karena kejutan, perubahan, dan musibah tertentu tidak bisa dihindari, maka
manajer proyek bisa menentukan tindakan koreksi apa dan sebesar apa yang
diperlukan untuk membawa proyek kembali ke jalur yang benar.

5. Mengakhiri (closing) adalah menerima berakhirnya proyek secara resmi,

mendokumentasikan kinerja akhir dan pelajaran yang bisa diambil, mengakhiri
semua kontrak, dan melepaskan sumber daya untuk digunakan pada proyek yang
lain.

1.3 Manfaat Manajemen Proyek

1. Efisiensi, baik dari sisi biaya, sumber daya maupun waktu.
2. Kontrol terhadap proyek lebih baik, sehingga proyek bisa sesuai dengan biaya,
sumberdaya dan waktu yang telah ditentukan.
3. Meningkatkan kualitas.
4. Meningkatkan produktifitas.
5. Bisa menekan resiko yang timbul sekecil mungkin.
6. Koordinasi internal yang lebih baik.
1.4 Manfaat untuk Tim Proyek
Manajemen proyek terdengar seperti pekerjaan yang merepotkan dan itu memang
benar. Tetapi jumlah pekerjaan tersebut tidak berarti dibandingkan apa yang akan
dilakukan oleh Anda dan tim Anda jika Anda Lidak mengelola sebuah proyek.
Pertimbangkan manfaat yang diberikan oleh manajemen proyek kepada manajer proyek,
tim proyek, dan kepada proyek itu sendiri:
 Memilih hal-hal yang tepat dilakukan, Untuk berhasil anda harus mengetahui
persyaratan yang diperlukan. Sebuah rencana proyek mendokumentasikan
persyatam proyek dan membantu tim memberikan apa yang diinginkan oleh
pelanggan-dalam waktu yang singkat.

 Melakukan hal yang tepat, Hal yang mudah untuk melakukan penyimpangan
selama sebuah proyek berjalan. Orang mengajukan solusi yang lebih baik atau
masalah tambahan untuk dipecahkan, yang biasanya lebih sulit, memakan waktu
lebih lama, dan bisa secara potensial menggagalkan proyek Anda karena
memakan waktu lama.

 Tetap tenang dan mempertahankan konsistensi, Tanpa sebuah rencana yang

jelas, anggota tim bisa tertarik ke segala arah. Manajemen proyek bisa
menyingkap sebagian kebutuhan dan isu ini pada tahap awal. Jika perubahan
memang terjadi selama proyek berjalan, rencana proyek akan memudahkan
penyesuaian arah tindakan dan juga untuk memahami akibat penyesuaian
tersebut.

 Mengetahui posisi Anda, Sebuah rencana proyek mengatur arah langkah Anda
dan bagaimana Anda sampai kesana. Dengan rencana, Anda bisa mengukur
 sampai di mana pekerjaan Anda dan bisa memuaskan rasa ingin tahu semua
orang mengenai status proyek.

 Memelihara komunikasi yang baik, Orang - orang akan jauh lebih bahagia jika
mereka tahu apa yang sedang terjadi. Bahkan kabar buruk akan lebih mudah
diterima jika disampaikan cukup awal dan jika disertai dengan sebuah rencana
untuk pemulihan.

 Mencegah masalah dan melakukan latihan, Pekerjaan di dalam proyek akan jauh
lebih menyenangkan jika Anda sudah mengidentifikasi masalah sebelum terjadi
dan telah menemukan cara untuk mencegah masalah atau mengatasinya dengan
cepat jika terjadi.

 Mengidentifikasi beban kerja yang bisa dikelola, Manajemen proyek membagi

proyek yang paling monumental sekalipun ke dalam pencapaian yang lebih kecil
dan lebih mudah dikelola. Selain itu orang – orang yang mengerjakan bagian ini
tidak akan mengalami kesulitan akibat pekerjaan yang terlalu banyak yang tidak
mungkin dilakukan dalam periode waktu yang singkat.

2 Adam Satrio (4316040002)

2.1 Pemilihan Proyek dan Manajer Proyek
Jika anda seorang manajer proyek dan anda baru mengetahui proyek ketika anda
ditugaskan untuk mengelolanya , maka criteria pemilihan proyek tidak begitu berarti bagi
anda. Akan tetapi , kriteria pemilihan proyek dan proses pemilihannya dapat
mempengaruhi peluang keberhasilan proyek setiap saat selama proyek tersebut berjalan.

Sama seperti investor cerdas yang memantau untuk memastikan investasi

tersebut masih dapat menghasilkan keuntungan yang memuaskan dengan resiko yang
dapat diterima, kebanyakan perusahaan mengevaluasi proyek mereka saat proyek itu
sedang berjalan untuk melihat apa proyek itu menghasilkan apa yang dijanjikan dan
masih memberikan manfaat lebih dari proyek lainnya. Sebagai manajer proyek, anda
harus mengelola proyek agar menghasilkan sesuai oleh yang diinginkan oleh para
kepentingan proyek tersebut. Jika anda tidak bisa memberikan semua yang diinginkan ,
paling tidak anda dapat menghasilkan yang paling diinginkan oleh para kepentingan
proyek.

2.2 Kriteria Pemilihan Proyek

Kriteria pemilihan proyek berdasarkan dengan organisasi dan situasi. Misalnya,
didalam sebuah perusahaan teknologi tinggi , waktu agar produk sampai ke pasar dan
jumlah fitur baru menjadi kriteria yang menentukan. Selain membantu organisasi dalam
memilih proyek, kriteria pemilihan juga membantu sponsor proyek dan manajer proyek
dalam apakah sebuah proyek dapat dijadikan sebuah proposal. Jika tidak memenuhi
kriteria maka , tim bisa berhenti sebelum membuang waktu menyerahkan proposal
proyek kepada pihak manajemen.

Ada beberapa kriteria yang digunakan oleh organisasi untuk memilih proyek :

1. Kriteria yang Tidak Bisa Diabaikan

Beberapa kriteria pemilihan proyek merupakan keputusan otomatis ya atau

tidak. Seperti pada pengembalian pajak penghasilan, perlu memenuhi syarat – syarat
peraturan, seperti Sarbanes-Oxley Act. Proyerk seperti ini harus tetap dijalankan
apabila organisasi ingin tetap menjalankan bisnis. Proyek seperti ini biasanya berada
diurutan depan dalam daftar urutan proyek, terutama jika pemerintah mementukan
sebuah tenggat waktu untuk memenuhi persyaratan tersebut.

Pada akhir spektrum pemilihan ya atau tidak , misi, tujuan bisnis, dan strategi
organisasi adalah faktor paling kuat dalam memilih proyek. Cara tercepat untuk
memperpendek sebuah daftar proyek yang panjang adalah dengan menanyakan
“ Apakah proyek ini mendukung misi kita dan membantu tercapainya paling tidak
salah satu dari tujuan bisnis kita ?” Jika jawabannya tidak, maka lebih baik memilih
sebuah proyek yang lebih selaras dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi.
Sebagai contoh, jika perusahaan anda sedang fokus pada peningkatan kualitas dan
kepuasan pelanggan, sebuah proyek untuk mengurangi biaya dukungan pada
pelanggan mungkin tidak cocok waktunya.
 Pengaruh penting lainnya adalah kriteria yang digunakan oleh organisasi
untuk mengukur kinerja sponsor proyek.

2. Menghubungkan Proyek dengan Tujuan

Mehubungkan sebuah proyek dengan tujuan dan strategi organisasi adalah

cara terbaik untuk menunjukan kepada para pemilik kepentingan tentang nilai nilai
yang disediakan oleh sebuah proyek. Tujuan bisnis meningkatkan komitmen anggota
tim. Yang terpenting adalah hubungan dengan tujuan bisnis sangat penting untuk
mengevaluasi permintaan untuk perubahan proyek yang menambah atau mengurangi
cakupan proyek.

Dengan memahami tujuan bisnis yang seharusnya didukung oleh sebuah

proyek, jauh lebih mudah untuk membuktikan manfaat proyek dengan angka-angka
yang nyata. Sebagai contoh, jika perusahaan anda menghabiskan Rp. 800.000 setiap
tahun untuk biaya telpon dukungan terhadap pelanggan, maka penghematan yang
dihasilkan oleh sebuah proyek bisa dikaitkan dengan jumlah panggilan yang bisa
dikurangi. Jika sebuah pusat pengetahuan online dapat memotong jumlah panggilan
menjadi setengahnya dan membutuhkan Rp 100.000 untuk implementasi , maka
pihak manajemen akan memberikan perhatian

Kategori Tujuan
Sales dan Marketing Meningkatkan pasar yang potensial
Meningkatkan pangsa pasar
Mengurangi waktu untuk produk mencapai pasar
Meningkatkan usia produk
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan kualitas dan keamanan produk
Meningkatkan reputasi
Menurunkan harga untuk tetap kompetitif
Produksi Meningkatkan kualitas dan keamanan proses produksi
 Mengurangi produk yang gagal
Mengurangi waktu instalasi
Menggunakan bahan – bahan yang telah banyak tersedia
Merampingkan proses produksi
Faktor dan Memenuhi standar peraturan
Organisasi Menyediakan nilai untuk pemilik kepentingan
Meningkatkan persepsi public
Menurunkan level keahlian buruh yang dibutuhkan
Mengurangi kebutuhan pelatihan
Meningkatkan komunikasi
Meningkatkan moral karyawan
Meningkatkan produktivitas
Meningkatkan kondisi kerja
Finansial Meningkatkan pendapatan
Mengurangi biaya – biaya
Meningkatkan profitabilitas
Meningkatkan kosistensi dari pemasukan

2.3 Memprioritaskan Proyek

Seperti untuk memenuhi syarat suatu peraturan, beberapa proyek memperoleh
posisi prioritas lebih mudah dibandingkan dengan proyek lain. Tetapi kebanyakan harus
bersaing untuk memperoleh posisi dalam portopolio proyek dalam organisasi. Jika salah
satu tujuan bisnis jauh lebih penting dari lainnya , maka memprioritaskan proyek bisa
menjadi hal yang cukup mudah.

1. Ukuran Finansial

Sebagai manager proyek yang handal , ukuran financial proyek tidak kalah penting
dengan penjadwalan dan mengikuti proyek sebab berguna untuk memperoleh dan
memelihara dukungan financial . Ukuran financial untuk proyek adalah sama dengan
ukuran yang digunakan investor untuk mengevaluasi potensi keuntungan. Dari sekian
banyak eksekutif memilih dari beberapa ukuran financial proyek yang berbeda , namun
pada akhirnya dipilih adalah proyek yang paling banyak menghasilkan dengan dana
yang tersedia.Misalnya , Para eksekutif ingin tahu proyek mana yang menyediakan
keuntungan terbesar pada investasi tersebut. Bagian ini memperkenalkan ukuran
financial yang paling sering digunakan untuk mengevaluasi proyek dan menjelaskan
keuntungan atau kerugian.

2. Periode Payback

Pengembalian modal atau payback adalah mengukur lamanya waktu yang

diperlukan oleh sebuah proyek untuk bisa mengembalikan biaya yang sudah dikeluarkan
oleh organisasi untuk menyelesaikan proyek tersebut pada awalnya. Sebagai
contoh ,membuat produksi baru sebesar Rp 200.000 , tapi produksi ini menghemat Rp
20.000 setiap bulannya selama dioperasikan. Periode payback adalah nilai investasi
awal dibagi nilai payback per periode :

Periode payback = Rp 200.000 / Rp 20.000 Perbulan , atau 10 bulan

Keuntungan periode payback ini dalam menilai proyek adalah kemudahannya

dank arena datanya yang diperlukan untuk menghitungnya cukup mudah diperoleh.
Ukuran ini dapat dipahami oleh orang awam yang tak mengerti financial atau bisnis.

Kerugian dari periode payback :

a. Mengabaikan aliran kas di luar periode payback.

Periode payback akan menguntungkan proyek yang menghasilkan uang pada

tahap awal. Contoh, proyek memberikan penghematan yang lebih lambat tetapi untuk
sebuah periode waktu yang lebih lama akan kalah jika menggunakan periode payback.

b. Mengasumsikan uang akan masuk terus mengembalikan investasi

 Misalnya, produk yang anda buat pada lini produksi baru telah usang sebelum
mencapai titik akhir periode payback, maka perusahaan akan kehilangan sejumlah uang
penghematan yang sudah dihitung dengan periode payback tersebut.

c. Mengabaikan nilai waktu uang

Periode payback tidak memperhitungkan biaya uang terhadap waktu. Contoh, jika
anda meminjam uang untuk menjalankan sebuah proyek, bunga yang anda bayarkan
adalah biaya dari uang tersebut yang akan bertambah semakin lama anda meminjam
uang tersebut.

3. Net Present value atau Discounted Cash Flow

Ukuran net present value ( nilai kini bersih) mendapatkan namanya dari komponen
yang diperhitungkan dalam kalkulasi :

a. Net yaitu kalkulasi memperhitungkan uang yang diinvestasikan dan

penghasilan atau penghematan. Sehingga net adalah pendapatan dikurangi
pengeluaran.
b. Present yaitu kalkulasi menggunakan tingkat pengembalian yang disyaratkan
oleh organisasi dari investasi tersebut untuk menentukan nilai kini dari uang
yang dikeluarkan atau dihasilkan oleh proyek pada waktu yang berbeda
dimasa depan.
c. Value yaitu jika kalkulasi net present value bernilai positif, maka investasi akan
menghasilkan sebuah tingkat pengembalian yang lebih besar daripada yang
disyaratkan oleh perusahaan. Jika kalkulasi bernilai negative maka
pengembalian proyek akan lebih sedikit dibandingkan tingkat pengembalian
yang disyaratkan.

Net present value membutuhkan lebih banyak informasi dibandingkan penilaian

periode payback, tetapi cara ini cukup banyak digunakan. Kerugian dari cara ini adalah
perlu waktu untuk dipelajari bagi orang orang yang kurang memahami metode analisa
finansial ini. Contoh :
  Untuk kemudahan , perusahaan membiayai lini produksi sebesar Rp.
200.000 pada saat lini tersebut memulai operasi.
 Lini produksi ini menghemat Rp. 20.000 setiap bulan operasi
 Perlengkapan lini produksi akan bernilai Rp 10.000 ( nilai sisa / salvage
value) pada akhir tahun kedua ketika perlengkapan lini produksi menjadi
usang dan investasi serta pengambilannya berakhir.

Kebanyakan orang baru mengenal cara ini akan menggunakan sebuah grafik yang
menunjukan aliran kas masuk dan aliran kas keluar untuk membantu menghitung
hasilnya.

Microsoft excel mempermudah dalam menghitung net present value dengan fungsi
XNPV. Fungsi ini menerima input tingkat pengembalian yang dibutuhkan, rangkaian
aliran kas masuk atau keluar , dan tanggal terjadinya aliran tersebut. Seperti gambar
dibawah ini , net present value produksi adalah Rp 243,580 , yang menunjukan bahwa
proyek tersebut melampaui tingkat pengembalian 10 persen yang disyaratkan oleh
perusahaan. Uang yang anda belanjakan harus negative dan penghematan harus positif.
 4. Internal Rate of Return

Dalam dunia keuangan Internal Rate of Return (IRR), atau laju pengembalian
modal, adalah pengembalian tahunan yang dihasilkan oleh sebuah proyek, dengan
memperhitungkan nilai waktu dari uang. IRR ekivalen dengan annual percentage yield
( APY ) / hasil presentase tahunan yang anda peroleh dari sebuah rekening tabungan
yang membayarkan suku bunga tetap ( annual presentage rate atau APR). Jika IRR lebih
besar daripada tingkat pengembalian yang disyaratkan oleh organisasi proyek yang
bersangkutan berada dalam posisi yang bagus. Fungsi XIRR dalam Excel menerima
input rangkaian aliran kas masuk atau keluar, dan tanggal aliran tersebut terjadi.

Seperti pada perhitungan net present value, waktu terjadinya kas adalah hal yang
penting untuk IRR. Semakin lambat aliran kas masuk atau keluar, semakin besar
pengaruh nilai waktu uang terhadap aliran kas. Contoh, penghasilan yang masuk diawal
akan meningkatkan penghasilan anda tapi jika anda mengeluarkan uang pada waktu
awal, anda akan mengurangi pendapatan anda lebih besar dibandingkan jika anda
mengeluarkan uang tersebut pada waktu kemudian.
 5. Risiko dan Peluang

Meskipun sudah sesuai dengan tujuan organisasi, beberapa proyek masih sulit
memperoleh proyek masih sulit memperoleh persetujuan karena mengandung risiko
besar. Proyek lain mungkin tidak menempati urutan teratas dalam hal kesesuaian dengan
tujuan organisasi, tetapi jika proyek mempunyai sinergi dengan proyek lain, maka proyek
bisa naik beberapa peringkat di dalam daftar pemilihan proyek.

Mengevaluasi resiko dan peluang akan mempehitungkan dampak yang terjadi jika
resiko muncul dan kemungkinan terjadi resiko tersebut.

2.4 Bagaimana Dewan Pengkajian Proyek Bekerja

Sponsor dan manajer proyek bisa menjadi terobsesi dengan proyeknya. Mereka
bisa kehilangan persepsi masuk akal atau tidaknya proyek. Mereka bisa memilih proyek
yang lebih menyenangkan atau yang paling sedikit menimbulkan masalah atau menolak
untuk mempertimbangkan apakah proyek lain mungkin lebih baik untuk organisasi secara
keseluruhan. Solusi masalah ini adalah dengan sebuah dewan pengkajian proyek ( projek
review board ), yang bisa menjadi juri yang lebih objektif untuk manfaat dari proyek yang
potensial.

Dewan pengkajian biasanya terdiri dari para eksekutif berlevel tinggi dari organisasi
tersebut. Berikut ini adalah urutan sebuah dewan pengkajian proyek biasanya bekerja :

 Seseorang mengajukan sebuah proyek. Untuk mendapakan peluang

sukses terbesar, orang yang menginginkan proyeknya dipilih harus
mengevaluasi proyek tersebut menggunakan kriteria pemilihan yang sama
seperti yang diterapkan oleh dewan pengkajian proyek.
 Dewan pengkajian proyek menganalisis bahan yang diajukan oleh orang
tersebut dan mengajukan pertanyaan mengenai proposal. Jika proposal
tidak jelas atau tidak lengkap, anggota dewan pengkaji akan mengajukan
pertanyaan untuk mengklarifikasi apa yang tidak mereka pahami.
 Dewan pengkajian proyek mengevaluasi proyek menggunakan kriteria
pemilihan proyek standar. Karena dewan pengkajian mencakup eksekutif
dari berbagai bidang, maka kelompok ini bisa mengidentifikasi isu atau konflik
di antara tujuan bisnis.
 Dewan pengkajian menyetujui atau menolak proyek. Dewan pengkajian
memberitahukan keputusannya kepada pengaju proposal dan menjelaskan
alasan keputusannya. Memberitahukan kepada pengaju proprosal mengapa
tidak terpilihnya tidak hanya menjaga moral , tapi membantu mereka tentang
apa yang dicari oleh dewan pengkaji dari proyek yang diajukan.

3 Adnan Mulya Firdaus (4316040015)

3.1 Sponsor Proyek
Proyek mengakibatkan masalah organisasi yang sulit.Proyek membutuhkan kerja
sama di antara banyak departemen, unit bisnis, dan perusahaan. Manajer proyek hampir
tidak pernah memegang posisi dengan otoritas yang cukup tinggi untuk mengawasi
semua kelompok yang terlibat. Di sinilah diperlukan sponsor proyek-orang yang
mempunyai otoritas formal dan berkepentingan untuk melihat proyeknya berhasil.
Sponsor proyek tidak selalu berasal dari level manajemen yang tertinggi. Yang paling
penting adalah mereka mempunyai otoritas yang cukup untuk mempromosikan proyek
mereka dan bersedia serta mampu mengambil tindakan yang diperlukan.

Memasukkan nama mereka ke dalam piagam proyek (lihat “Piagam Proyek:

Mempublikasikan Proyek”) hanyalah langkah pertama dalam mensponsori proyek.
Sponsor proyek yang terbaik memainkan peranan yang aktif dalam proyek yang didukung
mereka dari awal sampai akhir. Meskipun mereka terlihat mensponsori proyek, namun
yang mereka lakukan sebenarnya adalah mendukung manajer proyek dan tim proyek
dalam upaya mereka. Berikut beberapa hal sponsor proyek membantu:

 Memberikan otoritas kepada manajer proyek dengan menandatangani dan

mendistribusikan sebuah piagam proyek.
 Memberikan bimbingan kepada manajer proyek mengenai prioritas tujuan dan
ukuran kinerja.
 Mengkaji rencana proyek dan menyarankan menggalang lebih banyak dukungan
untuk proyek.
 Memberikan saran kepada manajer proyek mengenai isu-isu dan politik yang bisa
mengganggu jalannya proyek.
 Secara teratur meminjam status proyek dan menyarankan cara mengatasi
masalah dan isu-isu yang muncul.
 Memelihara prioritas proyek dan melindungi sumber daya proyek di dalam
portofolio proyek organisasi.
 Membantu mengatasi isu-isu ketika otoritas manajer proyek tidak berhasil
menyelesaikan masalah.

Sebagai imbalan untuk semua bantuan tersebut, sponsor proyek ingin melihat
keberhasilan proyek. Anda bisa memenangkan lebih banyak dukungan dari sponsor
Anda dengan menyediakan informasi terakhir kepada mereka. Komunikasi yang baik
adalah sebuah tindakan penyeimbang (lihat Bab 14, “Menyampaikan Informasi”).
Sponsor mengharapkan Anda untuk mengelola proyek; mereka tidak ingin dihubungi oleh
Anda setiap lima menit sekali. Akan tetapi, ketika masalah yang sulit muncul, mereka
lebih senang ketika Anda menghubungi mereka lebih awal untuk bisa membantu,
ketimbang mengetahui masalahnya setelah terlambat untuk melakukan apa pun.
3.2 Manajer Fungsional
Kebanyakan perusahaan menggunakan sebuah organisasi fungsional: manajer
(disebut manajer fungsional atau manajer lini) mengawasi kinerja sebuah fungsi bisnis,
misalnya fungsi akuntansi, teknik, atau pemasaaran. Manajer ini menentukan kebijakan
untuk wilayah kekuasaan mereka, bertanggung jawab untuk mencapai tujuan fungsional
atau departemen, dan mengawasi sumber daya manusia yang melakukan fungsi tersebut.
Sumber daya untuk tim proyek berasal dari grup fungsional ini, sehingga manajer proyek
harus bekerja sama dengan manajer fungsional (dengan dukungan dari sponsor proyek
jika diperlukan) untuk memperoleh sumber daya yang mereka perlukan pada saat
mereka membutuhkannya.

Dengan memiliki sebuah rencana proyek (lihat Bab 4), seorang manajer proyek
bisa memiliki gambaran mengenai keahlian dan karakteristik yang harus dimiliki sumber
daya manusia. Memperoleh sumber daya tersebut-dan mengandalkannya-adalah satu
tantangan manajemen proyek yang paing umum.

Manajer fungsional menghabiskan banyak waktu untuk mengawasi jadwal anak

buahnya-dan mendengarkan keluhan karyawan jika pekerjaan mereka terlalu banyak,
kurang mendapatkan tugas, mendapatkan pekerjaan tanpa pelatihan, atau pekerjaan
yang terlalu berat untuk mereka. Mereka ingin agar karyawan mereka bekerja pada tugas
yang sesuai dan penting untuk tujuan organisasi.

Sebuah jadwal proyek yang terencana dengan baik dan pekerjaan yang terdefinisi
dengan jelas adalah dua cara untuk mendapatkan dukungan dari manajer fungsional.
Jika Anda bisa menunjukkan bahwa rencana Anda menenmpatkan sumber daya yang
sesuai untuk tugas-tugas dan mengalokasikan sumber daya tersebut untuk bekerja
selama beberapa jam yang masuk akal setiap minggu, manajer fungsional akan lebih
mungkin memenuhi permintaan Anda. Merencanakan sebuah proyek untuk menjaga
beban kerja sumber daya tetap konsisten adalah cara lain untuk memperoleh
kepercayaan dari manajer fungsional. Anda tidak perlu memohon untuk mendapatkan
sumber daya dalam mengatasi beban kerja yang memuncak atau meminta maaf untuk
terjadinya penundaan atau gangguan.
 Komunikasi adalah hal yang penting untuk bekerja dengan manajer fungsional.
Pada awalnya, mereka ingin mengetahui keahlian apa yang Anda perlukan untuk proyek
Anda, dan apakah ada keterbatasan sumber daya, misalnya dalam hal biaya, waktu, atau
pengalaman kerja. Sebagai contoh, sumber daya yang sangat khusus biasanya sulit
untuk diperoleh. Mintalah kepada manajer ketika Anda memerlukan sumber daya seperti
ini dan lakukan sekuat tenaga untuk mempertahankan tanggal-tanggal dari penggunaan
sumber daya tersebut. Jika tenggat waktu tidak tercapai, beritahukan kepada manajer
secepat mungkin agar Anda bisa membuat pengaturan alternatif.

3.3 Anggota Tim

Orang yang melakukan pekerjaan untuk sebuah proyek adalah termasuk pemilik
kepentingan. Mereka menyumbangkan keahlian dan waktu mereka untuk menjalankan
tugas dalam proyek. Anggota tim adalah grup yang berbeda. Pada kenyataan, pemilik
kepentingan yang lain-pelanggan, sponsor, dan manajer fungsional-sering menjadi
anggota tim juga. Sebagai contoh, pelanggan berpartisipasi dalam perencanaan dan
pendefinisian, persyaratan, yang merupakan tugas dalam proyek, sama seperti menulis
brosur pemasaran atau memesan perabotan kantor. Meskipun anggota tim bisa
memberikan kontribusi lain kepada proyek dalam peranan yang lain, namun pekerjaan
mereka sebagai anggota tim adalah untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepada
mereka. Apa yang mereka harapkan sebagai imbalan adalah pekerjaan yang menarik,
komunikasi, rasa hormat, dan tugas yang tidak menyita seluruh waktu mereka.

Selama perencanaan proyek, Anda perlahan-lahan membuat gambaran membuat

gambaran untuk keahlian yang Anda butuhkan dari tim proyek Anda dan Anda bisa
melibatkan manajer fungsional untuk memperoleh sumber daya ini. Ketika Anda
mengajak anggota tim, Anda harus menyampaikan dengan jelas pekerjaan yang harus
dilakukan. Untuk memperloeh komitmen mereka, Anda harus membantu mereka
memahami bagaimana pekerjaan mereka berperan di dalam gambaran besar proyek.

Pada saat proyek berjalan, memelihara komunikasi seperti ini adalah hal yang
penting. Anggota tim tidak menyukai kejutan, sama seperti para eksekutif. Biarkan
anggota tim mengetahui pekerjaan selanjutnya atau beritahukan kepada mereka jika
pekerjaan mengalami penundaan atau perubahan telah dilakukan.
3.4 Manajer Proyek
Mengidentifikasi manajer proyek adalah hal yang mudah. Manajer proyek adalah
Anda sendiri. Isi buku ini adalah mengenai bagaimana Anda memberikan kontribusi untuk
keberhasilan proyek Anda.

3.5 Mendokumentasikan Pemilih Kepentingan Proyek

“Siapa yang berkontribusi pada proyek ini?” dan “Siapa yang peduli pada hasil
proyek?” adalah pertanyaan yang membantu dalam mengidentifikasi pemilik kepentingan,
tetapi untuk bekerja dengan para pemilik kepentingan secara efektif, Anda perlu
mengetahui lebih banyak. Ketika Anda menambahkan seseorang ke dalam daftar pemilik
kepentingan proyek Anda, tunjukkan bahwa Anda ingin mengetahui informasi berikut
mengenai orang tersebut:

 Organisasi Pada awal proyek, Anda memerlukan informasi mengenai siapa yang
bekerja, untuk perusahaan apa, dan di departemen mana. Dokumentasikan
struktur organisasi dan departemen dari pemilik kepentingan, meskipun pada
akhirnya Anda mengetahui informasi ini.
 Penasihat Selidiki siapa yang dipercaya oleh pemilik kepentingan. Jika Anda
menghadapi negoisasi yang sulit di masa depan, Anda bisa membahas opsi dan
memperbaiki cara Anda dengan para penashiat tersebut, sebelum menghadapi
pemilik kepentingan yang sesungguhnya.
 Tujuan Identifisikan tujuan pemilik kepentingan untuk proyek tersebut dan catat
tujuan tersebut dalam urutan prioritas. Ini akan memastikan Anda melibatkan
orang yang tepat dalam diskusi mengenai sebuah tujuan yang spesifik.
 Kontribusi Catat apa yang dilakukan oleh pemilik kepentingan untuk proyek.
Pengetahuan mengenai kontribusi pemilik kepentingan akan membantu Anda
mengetahui siapa yang harus Anda hadapi untuk hal-hal seperti pendanaan,
persyaratan, dan persetujuan.

Di tengah eksekusi proyek, Anda mempunyai jutaan perincian untuk diingat. Jangan
mengandalkan ingatan Anda semata. Form di Gambar 3-2 menyediakan sebuah cara
untuk mendokumentasikan para pemilik kepentingan.
4 Agung Prakoso (4316040003)
4.1 Apakah Perencanaan Proyek Itu?
Perencanaa proyek adalah sebuah kombinasi dari mendefinisikan masalah yang
sedang dicoba untuk diselesaikan dan menentukan cara yang benar untuk
menyelesaikannya.

4.2 Mendefinisikan Masalah

Mendefinisikan masalah yang sedang dicoba diselesaikan terkadang menjadi lebih
sulit dari yang dibayangkan. Bahkan akan selalu ada rintangan yang harus diatasi untuk
menemukan inti masalah.

Salah satu rintangannya, kebanyakan orang cukup baik dalam mengatasi masalah,
sehingga mereka suka memulai mengatasi masalah secepat mungkin tanpa
pendefinisian masalah secara hati-hati. Hasilnya, solusi yang ada ternyata untuk masalah
yang berbeda, sehingga proyek akan gagal.

Setiap orang mempunyai pandangan yang berbeda, yang kadang-kadang

berbenturan satu sama lain. Untuk itu menggunakan waktu untuk mendefinisikan
masalah akan mensinkronisasikan pandangan berbeda tersebut untuk mengungkap
tujuan proyek yang sebenarnya.

Selalu menerima masukan atau umpan balik selama tahap perencanaan dari orang-
orang yang mengimplementasikan rencana akan memperkecil terjadinya masalah dalam
suatu proyek. Membuat rencana proyek harus mencakup pertanyaan Siapa, Apa, Kapan,
Dimana, Mengapa, dan Bagaimana.

4.3 Menggambar Arah

Salah satu bagian perencanaan proyek adalah mengevaluasi pendekatan dan
strategi yang berbeda untuk mencapai tujuan proyek. Setiap pilihan mempunyai
keuntungan dan kerugian, sehingga tim proyek harus mempertimbangkan pilihan
tersebut dan memilih salah satu yang berpeluang paling besar untuk berhasil.

Sebagai contoh, harga untuk sebuah penerbangan yang melakukan transit

beberapa kali menuju ke Chicago mungkin tidak ada masalah, tetapi Anda harus
memutuskan apakah risiko ketinggalan salah satu penerbangan transit seimbang dengan
harga tiketnya.

4.4 Melacak Kemajuan

Kemajuan bukanlah kemajuan jika bergerak ke arah yang salah. Sebuah rencana
proyek harus memetakan tujuan dan bagaimana cara mencapainya. Hanya dengan cara
tersebut Anda bisa mengukur seberapa jauh Anda bergerak dan kemajuan sebenarnya
yang sudah Anda lakukan.

4.5 Perubahan Rencana

Dwight D. Eisenhower pernah mengatakan bahwa perencanaan adalah segalanya
tetapi rencana adalah tidak berguna. Hal ini karena rencana akan berubah begitu rencana
tersebut selesai, atau berubah sebelumnya. Suatu proyek jarang berjalan sama persis
seperti yang direncanakan. Akan tetapi, membuat rencana perlu dilakukan, karena
tindakan perencanaan akan mengungkap banyak informasi yang berharga

Jadi, terus rencanakan dan dokumentasikan hasil-hasil Anda di dalam sebuah

rencana proyek. Rencana tidak harus sama selamanya. Bahkan, perubahan adalah
sebuah rencana tersebut sedang digunakan.
4.6 Langkah-Langkah Perencanaan Proyek
Perencanaan proyek adalah serangkaian langkah yang membantu dalam
mengidentifikasi masalah untuk diatasi dan cara terbaik untuk mengatasinya.
5 Armando Putramala (4316040004)
5.1 Membuat Struktur Perincian Kerja
Apapun cara yang anda lakukan untuk memerinci pekerjaan, poin penting adalah
porsi pekerjaan yang lebih kecil akan membantu manajer proyek untuk melacak apa yang
sudah dilakukan dan apa yang belum, dan juga membantu semua orang yang bekerja
pada proyek untuk mengerjakan bagiannya dengan baik. Sebuah struktur perincian kerja,
atau work breakdown structure ( WBS), adalah alat yang digunakan oleh para manajer
proyek untuk membagi sebuah proyek menjadi tugas yang disebut paket kerja ( work
packages). Sebuah WBS akan membantu semua yang terlibat di dalam proyek untuk
melihat ruang lingkup dan organisasi pekerjaan dengan sebuah diagram yang mudah
dibaca.

Bab ini menjelaskan tentang WBS dan bagaimana WBS membantu Anda
merencanakan dan mengelola sebuah proyek. Anda akan mempelajari cara membuat
sebuah WBS yang secara efektif mengkomunikasikan pekerjaan yang harus dilakukan.
Bab ini juga menjelaskan metode untuk membagi pekerjaan ke dalam porsi yang terukur
dengan baik dan juga teknik untuk memasukkan WBS Anda ke dalam Microsoft Project,
sehingga Anda bisa Memulai membuat jadwal proyek.

Apakah Struktur Perincian Kerja?

WBS adalah komponen sederhana dengan nama yang cukup keren, yang
merupakan bagian dari perencanaan proyek. WBS memperlihatkan pekerjaan di dalam
sebuah proyek yang diperinci ke dalam tugas yang lebih kecil secara progresif. Tugas di
level yang paling rendah adalah pekerjaan yang bisa anda tugaskan kepada para
anggota tim untuk dikerjakan.

Sebuah WBS berisi dua jenis tugas: tugas rangkuman (summary tasks) dan paket
kerja (work packages).
  Paket kerja ( work packages) adalah tugas di level terendah merupakan pekerjaan
aktual yang dikerjakan oleh orang, seperti menggali lubang, menuang pondasi,
dan memasang dek.
 Tugas rangkuman ( summary tasks) adalah tugas yang terdiri dari tugas lain, yang
merangkum beberapa paket kerja atau beberapa tugas rangkuman di level yang
lebih rendah. Sebagai contoh, sebuah tugas rangkuman yang disebut Preparing
Lumber ( Mempersiapkan Kayu), bisa meliputi paket kerja seperti Cut Lumber (
Memotong Kayu), Treat Lumber ( Menangani Kayu), dan Pre- Drill Holes in
Lumber ( Pengeboran Awal Pada Kayu). Tetapi tugas rangkuman Preparing
Lumber di atas juga merupakan bagian dari tugas rangkuman di level yang lebih
tinggi, yaitu Building Deck ( Membangun Dek).

Sebuah WBS dalam bentuk ikhtisar menampilkan informasi yang sama dengan
diagram WBS, tetapi memakan tempat yang jauh lebih kecil. jika anda pernah membuat
daftar tugas dalam view task sheets pada Microsoft Project, mungkin sudah akrab
dengan ikhtisar WBS yang ditunjukkan pada gambar 7-2. Setiap level di dalam ikhtisar
mempunyai sedikit identasi ( menjorok) ke kanan. Kolom pertama pada gambar 7-2
menunjukkan sebuah komponen lain dari WBS-- kode WBS. Dengan mengikuti skema
penomoran yang berorientasi pada ikhtisar tersebut, kode WBS menunjukkan level hirarki
dimana tugas berada, dan juga tugas level lebih rendah mana yang termasuk ke dalam
tugas rangkuman di level yang lebih tinggi ( induknya).
 Remodel
Backyard [0]

Constructing
Finishing [7]
Deck [5]

Building
Building Deck Seal Wood Stain Wood Paint Railing
Foundation
[5.5] [7.1] [7.2] [7.3]
[5.1]

Hang Joists Instal Beams

Dig Holes Pour Footing Install Decking
and Ledger and Posts
[5.1.1] [5.1.2] [5.5.4]
Board [5.5.3] [5.5.2]

Gambar 7-1 Sebuah diagram WBS menunjukkan hierarki tugas proyek mulai dari tugas
proyek secara umum pada bagian puncak sampai Paket Kerja dibagian Dasar.

Gambar 7-2 Sebuah WBS membuat ikhtisar tugas di setiap level hirarki untuk
menunjukkan tugas rangkuman dan paket kerja dengan bentuk yang ringkas.
5.2 Membuat WBS Organization Chart
Anda bisa membuat sebuah WBS dengan lebih mudah dan akurat dengan
beberapa langkah yang mudah. Prosedur tersebut akan mulai dari atas dan menurun ke
bawah, dan kemudian melakukan penyesuaian dan verifikasi terhadap WBS dengan
melakukan pengecekan dari bawah ke atas.

Langkah Pertama: Mengidentifikasi Tugas Level Tinggi Menggunakan Hasil

Akhir dan Pernyataan Ruang Lingkup Proyek

Oleh karena hasil akhir proyek (lihat "Hasil Khir Proyek") mendokumentasikan
hasil nyata yang seharusnya disediakan oleh sebuah proyek, Anda memulai WBS
dengan menuliskan tugas level tinggi untuk semua hasil akhir proyek yang telah anda
identifikasi. Sebagai contoh, jika sebuah Dek di halaman belakang adalah salah satu hasil
akhir proyek, Anda bisa menuliskan sebuah tugas level tinggi untuk pembuatan dak
tersebut.

Remodel
Backyard

IdentifyngCode Designing Constructing

Regs Remodel Deck [5]

Preparing
Designing Site Developing Producting
Architecthural
Plan Structural Design Drawings
Design

Gambar 7-3 Hasil akhir proyek dan pernyataan ruang lingkup bisa menyediakan gagasan
untuk tugas level tinggi di dalam sebuah WBS.
Langkah Kedua: Mengisi Tugas Yang Tersisa Untuk Menyelesaikan
Pekerjaan Pada Tugas Level Puncak

Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi tugas pada level berikutnya adalah dengan
menanyakan hasil akhir apa dan tugas apa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas
rangkuman ( kadang disebut tugas induk). Perhatikan contoh tugas level tinggi Designing
Remodel. Apa yang tercakup di dalam merancang sebuah pekarangan baru? sebuah
desain arsitektur, sebuah rencana lokasi, gambar teknik untuk struktur bangunan, izin
konstruksi, dan persetujuan dari klien, kesemuanya adalah hasil akhir untuk keseluruhan
rancangan. Anda bisa menambahkan tugas untuk menghasilkan setiap hasil akhir ini.
Perhatikan contoh tugas level tinggi design in Backyard Remodel. Berikut pembagian
awalnya:
 Mempersiapkan Desain Arsitektur
Desain mencakup sebuah Dek, yang berarti bahwa proyek memerlukan sebuah
desain arsitektural.
 Merancang Rencana Situs
Proyek mencakup sebuah rancangan untuk membuat landsekap halaman,
meskipun melakukan pekerjaan membuat lansekap adalah diluar ruang lingkup
proyek.
 Mengembangkan Desain Struktural
Membangun sebuah dek yang aman membutuhkan sebuah desain struktural
untuk rangka kayu dan pondasi bangunan.
 Mempersiapkan Set Gambar Final
Sebuah set gambar diperlukan untuk menunjukkan desain kepada klien dan untuk
memperoleh izin membangun.
 Mendapatkan Izin Bangunan
Izin bangunan penting untuk memulai pekerjaan konstruksi.

Langkah Ketiga: Merevisi Struktur WBS

Langkah Keempat: Melakukan Verifikasi Pada Struktur WBS

Tujuan utama dari pemilihan sebuah struktur tertentu untuk WBS adalah
komunikasi. WBS bertujuan membantu para anggota tim memahami tugas mereka dan
membantu Anda melacak kemajuan proyek. Setelah merevisi WBS, anda perlu
mengecek Apakah setiap tugas rangkuman yang dibuat mempunyai arti yang penting
untuk minimal salah satu dari pemilik kepentingan. Jika tidak, anda bisa dengan aman
memindahkan paket kerja yang ada didalamnya ke lokasi lain WBS. Sebagai contoh, jika
sebuah proyek mencakup banyak pekerjaan dokumentasi, sedangkan hasil akhir
dokumentasi dikelola oleh grup penulis teknis, sebuah tugas rangkuman yang bernama
Producting Product Documentation akan bisa digunakan. Untuk proyek yang lebih kecil
dimana penulis teknis bekerja langsung dengan tim pengembang, Anda bisa
memasukkan sebuah paket kerja menulis panduan pengguna (dokumentasi) di dalam
tugas rangkuman pengembangan program.

Kapan Berhenti Membuat WBS

Paket kerja adalah seperti mangkuk bubur dalam kisah dongeng Goldilocks dan
tiga beruang. Paket kerja yang terlalu besar atau terlalu kecil tidak bisa diterima -- Anda
membutuhkan paket kerja dengan ukuran yang tepat. Paket kerja yang besar akan
menyulitkan dalam memperoleh gambaran yang akurat kemajuan proyek. Pimpinan tim
telah meyakinkan anda bahwa semua pekerjaan berjalan dengan baik dalam minggu
terakhir, tapi tiba-tiba dia meminta perpanjangan waktu dua bulan lagi pada saat-saat
terakhir. Paket kerja yang terlalu kecil akan menyia-nyiakan waktu yang berharga karena
manajemen yang terlalu kecil. Jadi Bagaimana anda mengetahui benar tidaknya sebuah
paket kerja?

Berikut beberapa panduan untuk membuat WBS dengan level perincian yang tepat:

 Membantu melacak kemajuan

Bagilah pekerjaan agar sesuai dengan periode pelaporan anda (misalnya,
mingguan atau minggu ganjil genap). Jika anda membatasi paket kerja sesuai
periode pelaporan, maka paket kerja akan selesai diantara dua periode pelaporan
 status. Banyak manajer proyek suka membagi pekerjaan ke dalam paket yang
memerlukan waktu antara 8 dan 80 jam (1hari hingga 2 minggu kerja).

 Meningkatkan estimasi
Bagilah pekerjaan ke dalam posisi yang bisa diestimasi secara akurat. Sebagai
contoh, anda mungkin tidak mengetahui berapa lama waktu yang diperlukan untuk
membangun sebuah rumah, tetapi anda mengetahui bahwa anda memerlukan
dua hari untuk memasang keramik lantai dapur. Setelah membuat estimasi untuk
paket kerja, Anda bisa menjumlahkan semua estimasi untuk memperoleh jumlah
total waktu untuk keseluruhan proyek.

 Membatasi perincian untuk hal yang bisa anda kelola

Bagi pekerjaan proyek hanya pada level perincian yang bisa dan ingin anda kelola.

5.3 Membuat WBS dengan Microsoft Project

Terlepas dari metode yang Anda pilih untuk merekam paket kerja dan tugas
rangkuman, pada saat terakhir nanti, anda akan menginginkan WBS di dalam Microsoft
Project agar anda bisa mengubahnya menjadi sebuah jadwal. Tetetapi sebelum Anda
bisa menggunakan dependensi tugas di Microsoft Project untuk menghubungkan tugas
untuk membuat sebuah jadwal (lihat "Mendefinisikan Urutan Pekerjaan"), anda
memerlukan tugas itu di dalam Microsoft Project pada level yang benar dari WBS. Jika
anda merekam tugas di sebuah papan whiteboard atau dengan catatan tempel, Anda
bisa mengetikkan tugas secara langsung ke dalam Microsoft Project.

Untuk semua proyek kecuali yang sangat kecil, mentransfer tugas yang ditulis tangan
ke dalam Microsoft Project merupakan pekerjaan yang cukup memakan waktu karena
anda harus mengetikkan nama dan tugas yang diidentifikasi. Jika anda tidak
mementingkan langkah dan urutan yang benar, anda akan mempersingkat pekerjaan dan
mengurangi kesalahan yang anda buat. Langkah-langkah berikut akan mempersingkat
pekerjaan memindahkan tugas dari atas kertas ke dalam Microsoft Project:

1. Masukkan semua tugas rangkuman di level puncak pada saat bersamaan. Karena
tugas ini berada di level puncak dari ikhtisar di dalam panel Task Sheet, Anda
 cukup mengetikkan nama-nama tersebut di dalam field Tasks Name dan
kemudian menekan panah ke bawah untuk pindah ke tugas berikutnya. Microsoft
Project mempertahankan tugas berikutnya pada level yang sama seperti
sebelumnya. Jika anda memerlukan inspirasi mengenai tugas yang akan
digunakan, Anda bisa mengacu pada WBS pada gambar 7-2.
2. Masukan tugas yang berada di bawah sebuah tugas rangkuman. Langkah ini
bekerja dengan cara yang sama untuk semua level WBS yang anda buat. Ulangi
langkah ini untuk setiap tugas rangkuman pada WBS anda. Yaitu, tambahkan
tugas rangkuman level kedua ke setiap tugas level pertama; tambahkan tugas
rangkuman level ketiga ke tugas level kedua; dan seterusnya. Setelah anda
menambahkan tugas paket kerja sampai ke tugas rangkuman di level yang paling
rendah, maka selesailah pekerjaan Anda. Berikut langkah-langkah untuk
menambahkan tugas yang berada di bawah sebuah tugas rangkuman:

a. Sisipkan sebuah baris kosong di bawah tugas rangkuman dengan mengklik

sel Task Name yang berada tepat di bawah tugas rangkuman tempat anda
ingin menambahkan tugas.
b. Tekan insert sebanyak baris yang anda perlukan untuk membuat baris
kosong untuk setiap tugas yang menjadi bawahannya. Sebagai contoh, jika
tugas rangkuman Building Foundation mempunyai tiga buah paket kerja,
Anda bisa menyisipkan tiga baris kosong.
c. Titik tempat penyisipan muncul di dalam sel Task Name untuk tugas
pertama yang kosong dibawah tugas rangkuman, sehingga Anda bisa
mengetikkan nama untuk tugas bawahan yang pertama.
d. Tekan Enter untuk menyimpan nama tersebut.
e. Pilih tugas yang baru saja anda buat dan, pada toolbar Formatting, Klik
tombol indent ( yang ditunjukkan pada Gambar 7-4) untuk membuat
identasi satu level untuk tugas di dalam ikhtisar (dan juga untuk WBS).
f. Setelah tugas bawahan pertama berhasil diidentifikasi, Anda bisa
menambahkan semua tugas bawahan lainnya yang ada pada level yang
 sama dengan menekan panah ke bawah dan mengetikkan nama-nama
tugas tersebut.

Gambar 7-4 Anda bisa memindahkan tugas ke atas dan ke bawah di dalam
Task Sheet atau mengidentasi nya untuk mengubah level tugas dalam WBS.

6 Binardi Achmadiansyah (4316040016)

6.1 Sumber Daya Proyek
Pada dasarnya proyek memiliki banyak kemiripan dengan drama. Orang-orang di
dalam proyek memiliki peranan masing-masing layaknya seorang aktor. Jika salah satu
melupakan perannya, maka drama akan terganggu. Selain itu,apabila melakukan
improvisasi yang tidak sesuai, maka para sutradara atau penulis naskah tidak akan
meyukai hal tersebut. Oleh karena itu, seorang manajer proyek harus mempunyai
kemampuan untuk mengatur panggung permainan dan memastikan anggota tim
mengetahui bagian yang dimainkan dan disertakan dengan tanggung jawab. Terdapat
dua dokumen yang harus diperhatikan untuk mengatur tim, pertama matriks tanggung
jawab dan diagram organisasi proyek.
6.2 Matriks Tanggung Jawab
Matriks tanggung jawab (bisa disebut matriks penugasan tanggung jawab, atau
responsibility assignment matrix) adalah untuk menyatakan, dengan sangat jelas
sehingga tidak ada ruang untuk kesalahpahaman, siapa yang bertanggung jawab untuk
bagian yang berbeda dari proyek dan siapa yang mempunyai otoritas untuk membuat
atau menyetujui keputusan. Proyek bisa terganggu jika terlalu banyak kelompok yang
menganggap sebuah aktivitas adalah tanggung jawab mereka. Contoh,ketika grup
tambahan mencoba menambahkan persyaratan mereka ke dalam sebuah proyek yang
sudah mempunyai terlalu banyak beban. Proyek juga akan terganggu apabila tidak ada
yang memikul tanggung jawab untuk aktivitas tersebut. Matriks tanggung jawab akan
meningkatkan komunikasi di dalam proyek secara dramatis, tidak hanya dengan cara
mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab dan siapa yang melakukan
pekerjaan,tetapi mengidentifikasi grup yang perlu dikonsultasi dan grup yang hanya perlu
mengetahui apa yang sudah diputuskan.

Matriks tanggung jawab bukan sebuah dokumen yang terperinci mengenai semua
orang yang ditugaskan untuk sebuah proyek, sehingga dapat dibuat terlebih dahulu pada
tahap awal dari proses perencanaan proyek.

Manfaat yang diberikan oleh matriks tanggung jawab :

1. Menyelesaikan konflik mengenai siapa yang bertanggung jawab

Dengan mengkaji kembali matriks tanggung jawab bersama para pemilik

kepentingan selama perencanaan proyek, manajer proyek bisa melakukan
identifikasi bagian proyek yang ada beberapa grup yang merasa bertanggung
jawab untuk bagian tersebut. Dengan menyelesaikan masalah ketidaksepakatan
pada awal proyek, sebelum ketegangan bertambah dan orang-orang mulai
menandai wilayahnya masing-masing. Sehingga konflik dapat diselesaikan
sebelum keputusan penting dibuat oleh orang lain.

2. Mengidentifikasi bagian proyek yang tidak mempunyai induk

Sering kita dengar ada yang mengatakan “Tadinya saya menyangka anda akan
melakukan itu.” Tidak ada yang tahu sudah berapa banyak tugas yang tidak
 dikerjakan oleh grup karena menganggap pekerjaan tersebut adalah tanggung
jawab orang lain. Jika matriks tanggung jawab menunjukkan tidak ada yang
bertanggung jawab untuk mencuci pakaian, maka lingkungan proyek bisa menjadi
tidak nyaman karena bau dari pakaian tersebut.

3. Mengklarifikasi interaksi di antara grup pemilik kepentingan

Proyek sering memerlukan interaksi yang rumit diantara beberapa grup, yang
masing-masing memberikan kontribusi dengan memberikan solusi. Matriks
tanggung jawab merangkum interaksi di antara grup di dalam tim proyek dan juga
diantara tim proyek dan grup di luar proyek, yang terutama sering digunakan pada
dunia bisnis. Contoh Outscourcing, Partnering, Subcontracting dan pengaturan
lainnya di antara organisasi.

6.3 Level Tanggung Jawab

Matriks tanggung jawab menunjukkan empat level tanggung jawab, mulai dari
orang-orang yang perlu diberitahu jika terjadi sesuatu sampai orang-orang yang
memegang keputusan terakhir. Keempat level disingkat dengan akronim RICA :

1. R adalah level yang mengindikasikan bahwa sebuah grup bertanggung jawab

(responsible) untuk menyelesaikan pekerjaan di sebuah bagian dari proyek.
Contoh, seorang pelajar sekolah menengah yang mendaftar masuk ke universitas,
mempunyai tanggung jawab untuk mengisi formulir pendaftaran (meskipun ada
keinginan si pelajar agar temannya yang mempunyai bakat menulis bisa
menuliskan essai universitas untuknya).

2. I adalah singkatan dari inform (memberitahukan), yang berarti level di mana grup
hanya memerlukan informasi mengenai sebuah tugas, mirip seperti layanan pos
yang perlu mengetahui ke mana surat harus diteruskan untuk pelajar yang sedang
berada di universitas.
 3. C mengindikasikan level dimana grup akan dikonsultasi (consulted) mengenai
keputusan pada sebuah bagian proyek. Grup tersebut berpartisipasi dalam diskusi
mengenai keputusan atau langkah, tetapi tidak memiliki tanggung jawab yang
penuh. Contoh, seorang penasihat pembimbing siswa yang pernah kuliah di suatu
universitas bisa membantu siswa memutuskan apakah universitas tersebut adalah
pilihan yang tepat, tetapi di luar itu, si penasihat tidak mempunyai otoritas apa pun
dalam keputusan.

4. A adalah singkatan dari accountable (akuntabel, beranggung jawab penuh).

Sebuah grup yang mempunyai akuntabilitas bisa membuat keputusan mengenai
bagian dari proyek, menyetujui hasil akhir atau keputusan lain grup, dan bisa
mendelegasikan grup untuk melakukan pekerjaan. Sebagai contoh, para orang
tua mempunyai akuntabilitas untuk kontribusi mereka pada biaya pendidikan
anaknya di universitas. Mereka bisa menentukan sejumlah uang yang bisa mereka
sediakan untuk membayar biaya universitas, dan jika dana menjadi terbatas,
mereka juga mempunyai akuntabilitas untuk memilih sebuah sekolah lain yang
sesuai dengan anggaran mereka. Setiap universitas mempunyai akuntabilitas
untuk memutuskan apakah siswa lulus kriteria masuk universitas.

6.4 Diagram Organisasi Proyek

Selain mengidentifikasi grup yang terlibat pada proyek, anggota tim proyek juga
perlu mengetahui garis keputusan (chain of command) untuk proyek tersebut. Jika
muncul pertanyaan atau keputusan diperlukan, kepada siapa anggota tim harus bertanya
atau meminta? Dan jika seseorang ingin melakukan eskalasi terhadap sebuah masalah
yang sudah berlangsung terlalu lama, siapa yang harus dihubungi selanjutnya?
Kebanyakan organisasi menggunakan diagram organisasi untuk mendokumentasikan
siapa yang melaporkan kepada siapa; hal serupa, proyek juga mengandalkan diagram
organisasi untuk menunjukkan struktur pelaporan untuk orang-orang yang terlibat di
sebuah proyek.

Diagram organisasi proyek sering memperlihatkan hubungan tambahan selain

garis keputusan di dalam proyek. Jika anda mengelola proyek yang menghasilkan produk
untuk pelanggan eksternal, diagram organisasi proyek akan memperlihatkan sebagian
struktur pelaporan di dalam organisasi pelanggan. Sebagai contoh, jika Direktur
Akuntansi, yang mensponsori proyek, harus melaporkan kemajuan dan kinerja proyek
kepada Pejabat Keuangan Tertinggi (Chief Financial Officer), yang kemudian
memberikan laporan kepada Dewan Direksi (Board of rDirectors), diagram organisasi
proyek akan memperlihatkan garis pelaporan ini juga. Hal yang sama, pada organisasi
yang menggunakan departemen fungsional, laporan tidak hanya diberikan kepada
pemimpin proyek, tetapi juga kepada para manajer fungsional.

Diagram organisasi proyek hampir sama seperti diagram organisasi biasa,

sehingga bisa menggunakan template diagram organisasi yang ada di Microsoft Visio
untuk mendokumentasikan garis keputusan proyek. Untuk membuat sebuah diagram
organisasi proyek dengan Visio, pada menu File, arahkan mouse ke New, arahkan ke
Organization Chart dan kemudian pilih Organization Chart pada submenu tersebut. Visio
akan memhuat sebuah gambar kosong dan menampilkan stensil organization Chart.
Anda bisa melakukan drag and Drop bentuk gambar ke dalam gambar tersebut untuk
membuat diagram. Seperti ditunjukan pada diagram organisasi.
7 Fadli Kurniawan (4316040005)
7.1 Membuat Jadwal Proyek
Pada saat anda membuat WBS (lihat Bab 7, “Membuat Struktur Perincian Kerja”),
anda mendefinisikan pekerjaan yang harus dilakukan oleh tim proyek. Setelah anda
menyatukan tim proyek (lihat Bab 8, “Sumber Daya Proyek”), anda mengetahui harus
bekerja sama dengan siapa pada tugas proyek. Untuk membuat jadwal proyek, anda
memerlukan beberapa informasi tambahan : berapa lama waktu yang akan diperlukan
oleh setiap tugas, urutan pekerjaan harus dilakukan, dan siapa yang akan melakukan
pekerjaan tersebut.

Estimasi waktu yang diperlukan oleh tugas bisa menentukan atau menghentikan
sebuah proyek. Membuat estimasi yang terlalu rendah atau terlalu tinggi adalah hal yang
berbahaya, tetapi tidak ada orang yang bisa memprediksi masa depan dengan keyakinan
atau akurasi penuh. Menempatkan tugas proyek dalam urutan yang benar bisa menjadi
hal yang sangat mudah, tetapi juga bisa menjadi hal yang sangat sulit. Contohnya,
kecuali jika anda bekerja pada kondisi gravitasi yang tidak normal, anda harus
membangun sebuah fondasi sebelum bisa membangun sesuatu diatasnya. Pada bab ini,
anda akan mempelajari jebakan estimasi yang harus dihindari dan beberapa cara untuk
meningkatkan prediksi anda. Bab ini juga menjelaskan opsi yang bisa anda pilih untuk
membuat serangkaian tugas dan kapan anda akan menggunakan opsi tersebut.
Disamping itu, anda akan mempelajari menggunakan fitur Microsoft Project untuk
membuat jadwal yang akurat dan mudah dipelihara.

Anda tidak bisa mengetahui kapan tugas akan dimulai atau berhenti hingga anda
menempatkan sumber daya untuk tugas tersebut. Anda bisa mendefinisikan durasi tugas
terlebih dahulu dan kemudian menugaskan sumber daya yang anda perlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan didalam kerangka waktu yang ditentukan. Anda juga bisa
menugaskan sumber daya yang tersedia untuk menentukan berapa lama waktu yang
diperlukan oleh tugas. Dengan cara mana pun, penugasan sumber daya tersebut akan
menyelesaikan jadwal awal anda.

Bab ini menunjukkan kepada anda cara menempatkan sumber daya di dalam
Microsoft Project, terlepas dari apakah anda memulai dengan durasi atau jam-jam ketika
pekerjaan dilakukan. Bab ini juga mengidentifikasi kesalahpahaman utama mengenai
penempaptan sumber daya yang bisa mengakibatkan jadwal yang tidak realistis dan
bagaimana anda bisa menerapkan fitur Project untuk membuat jadwal Anda kembali
pada kenyataan. Setelah anda menempatkan sumber daya dan membuat keseimbangan
beban kerja, maka ada kemungkinan para pemilik kepentingan proyek menyuruh anda
menyelesaikan proyek lebih cepat. Anda akan mempelajari 2 teknik yang sering
digunakan untuk mempersingkat jadwal proyek dan bagaimana menerapkan teknik
tersebut menggunakan program Microsoft.

7.2 Membuat Estimasi Perencanaan

Membuat estimasa berapa lama sebuah proyek akan berlangsung dan berapa
banyak biaya yang dibutuhkan akan menjadi tebakan, karena anda tidak bisa meramal
masa depan. Namun, keputusan mengenai apakah proyek masuk akal secara finansial
dan proyek mana yang akan dijalankan akan bergantung pada estimasi yang dibuat
dengan baik, sehingga anda harus membuat estimasi sebaik mungkin untuk kinerja
proyek

Tujuan estimasi proyek bukan untuk mempersulit pekerjaan anda atau membuat
tim proyek menjadi jengkel karena target yang tidak bisa dicapai. Seperti yang anda telah
pelajari pada Bab 2,”Memilih dan Memprioritaskan Proyek,” estimasi biaya dan
pengukuran finansial yang dihasilkannya adalah dasar untuk banyak keputusan bisnis.
Pepatah lama “Waktu adalah uang” masih berlaku. Estimasi dari waktu dan upaya untuk
sebuah proyek adalah dasar untuk sebagian besar biaya proyek. Dengan meningkatkan
peluang untuk mencapai keberhasilan proyek tetapi juga mendukung kinerja keuangan
keseluruhan organisasi anda.

7.3 Jebakan pada Pembuatan Estimasi dan Cara Menghindarinya

Aspek yang mungkin paling penting dalam membuat estimasi adalah menentukan
ekspetasi yang realistis pemilik kepentingan, yang tidak akan sulit jika semua orang
menunggu dengan sabar sampai anda menyelesaikan analisis anda dan estimasi anda
selesai. Masalah yang terjadi adalah para pemilik kepentingan, eksekutif, dan manajer
sering meminta estimasi sebelum anda mendapatkan cukup banyak informasi untuk
mempersiapkannya. Baigan berikut menjelaskan jebakan pada pembuatan estimasi yang
paling sering terjadi dan cara anda bisa menghindarinya.

7.4 Waspada Estimasi yang Sangat Mentah

Anda sedang naik elevator ke kantor anda pada pagi hari, membayangkan cangkir
kopi anda yang pertama dan dalam keadaan setengah sadar, sponsor proyek mendekati
anda, tersenyum, dan bertanya dengan santai, “Apakah ada kemajuan mengenai jadwal
proyek? Ada gagasan kapan anda mengharapkan proyek akan selesai?” anda menjadi
ragu, karena anda tahu bahwa jawaban yang anda berikan bisa membantu anda dan
juga bisa menghantui anda sampai hari terakhir proyek.

Estimasi yang sangat mentah (ballpark estimates) hamper selalu terlalu cepat
(untuk tanggal selesainya proyek) dan terlalu rendah (untuk sumber daya dan biaya).
Tanpa dokumen perencanaan, anda mudah melupakan beberapa tugas besar atau
ratusan perincian kecil yang menyusun keseluruhan proyek. Sayangnya, para pemilik
kepentingan cenderung mengingat estimasi yang anda berikan pada kondisi tanpa
tekanan tersebut.

Estimasi mentah terbaik yang bisa anda berikan adalah dengan tidak memberikan
estimasi apapun. Jawaban seperti, “Kami belum selesai dengan analisis kami, tetapi saya
bisa menjawab pertanyaan anda dalam waktu (masukkan sebuah jangka waktu),” sering
bisa menyelamatkan anda. Apa yang tidak diakui oleh si penanya adalah bahwa mereka
sebenarnya hanya memancing anda. Mereka tidak mengharapkan anda memberikan
sebuah jawaban kepada mereka. Tetapi jika anda memberikan sebuah jawaban, mereka
dengan senang hati berpegang pada jawaban anda tersebut.

Jika merasa bahwa anda harus memberikan sebuah estimasi mentah,

pertimbangan risiko yang sedang anda ambil dan lakukan tindakan seperti jika anda
menghadapi risiko lain dalam sebuah proyek, sediakan dana cadangan untuk diri anda
sendiri. Serupa dengan harga premium dalam dunia bisnis, estimasi mentah anda harus
menjadi estimasi paling konservatif dari anda yang dikalikan dengan sebuah factor
keamanan. Coba kalikan estimasi tersebut dengan angka empat, estimasi anda mungkin
masih terlalu cepat atau terlalu rendah, tetapi paling tidak sudah lebih dekat dengan
kenyatan.

7.5 Estimasi Pekerjaan pada Ruang Lingkup Perkiraan

Membuat estimasi pada lamanya waktu pembangunan sebuah rumah tanpa
mengetahui apakah rumah tersbut adalah sebuah pondok pemancingan atau ramah
mewah adalah bisnis yang berisiko. Tujuan, ruang lingkup hidup, persyaratan, dan
spesifikasi produk proyek, semuanya memberikan kontribusi pada akurasi hasil estimasi,
sehingga anda harus membuat perencaan yang cukup banyak sebelum mendapatkan
akurasi estimasi yang baik. Pada saat yang sama, organisasi tidak mau menghabiskan
banyak waktu pada proyek yang akan memakan waktu terlalu lama dan menggunakan
terlalu banyak biaya. Solusi paling umum untuk masalah ini adalah serangkaian estimasi
yang lebih akurat secara progesif (lihat “Pendekatan untuk Membuat Estimasi”)

7.6 Bahaya Estimasi yang Terlalu Rendah

Anda mungkin tergoda untuk memberikan kepada para pemilik kepentingan, angka-
angka yang menurut anda ingin mereka dengar, tetapi estimasi yang rendah akan
mengakibatkan keputusan bisnis yang buruk. Misalkan anda membeli sebuah mobil dan
salesnya memberikan kepada anda sebuah estimasi untuk pembayaran bulanan anda
berdasarkan harga pembelian dan suku bunga pinjaman yang ditawarkan oleh dealer
tersebut. Anda menandatangani semua dokumen hanya untuk mengetahui bahwa mobil
tersebut berharga $5,000 lebih setelah dealer menambahkan biaya tambahan untuk
mesin dan ban. Lebih parah lagi pembayaran bulanan anda melonjak dari $550 menjadi
$725 karena dealer menganggap anda mempunyai risiko kredit dank karena itu, dealer
telah menaikkan suku bunga anda. Jika saja anda mempunyai estimasi yang lebih baik,
anda bisa membuat keputusan yang lebih baik tentang membeli mobil atau minimal
mencoba dealer mobil yang lain.

Estimasi yang rendah mengecilkan proses finansial organisasi. Korban

pertamanya adalah return on investment atau ROI (lihat “Ukuran Finansial”), yang
merupakan presentase pengembalian investasi yang dihasilkan sebuah proyek untuk
uang yang diinvestasikan di dalam proyek tersebut. Jadwal estimasi yang lebih pendek
sama dengan biaya estimasi yang lebih rendah, dan karena itu, sama dengan ROI yang
lebih menarik. Sebagai contoh, misalkan perusahaan anda mensyaratkan sebuah ROI
minimal 15%. Sebuah estimasi yang rendah mungkin membuat sebuah proyek terlihat
seperti memenuhi ROI 15% yang disyaratkan, tetapi ketika proyek terlihat seperti
memenuhi ROI 15% yang disyaratkan, tetapi ketika proyek tersebut berakhir, ROI
berakhir dengan sebuah angka satu digit. Perusahaan tidak menghasilkan keuntungan
yang diharapkan dari investasinya pada proyek tersebut. Yang lebih buruk, dana
investasi seharusnya bisa ditaruh disebuah proyek lain dengan ROI yang lebih baik dan
lebih mungkin.

7.7 Estimasi yang Tinggi Juga Berbahaya

Estimasi yang terlalu konservatif tidak lebih baik dibandingkan estimasi yang
optimistis. Pertama, estimasi yang tinggi sering menjadi kenyataan, apakah anggota tim
membutuhkan lebih banyak waktu untuk meningkatkan kualitas, atau bekerja dengan laju
kerja yang lebih santai, atau para pemilik kepentingan meminta lebih banyak fitur, proyek
sering menghabiskan semua waktu dan anggaran yang dialokasikan. Sebuah proyek
yang diestimasi terlalu tinggi (overestimated) mungkin masih bisa mencapai tujuannya,
tetapi mungkin tidak menghasilkan ROI yang menarik, seperti apabila proyek
menggunakan estimasi yang lebih akurat. Seperti halnya estimasi yang rendah membuat
ROI terlihat lebih baik daripada sebenernya, estimasi yang tinggi akan menekan ROI
proyek, menjadi dibawah ROI minimum yang dibutuhkan. Jadwal yang molor
menghasilkan sebuah produk yang terlambat, sehingga perusahaan bisa memutuskan
untuk membatalkan keseluruhan proyek.
 Masalah lain yang terjadi karena estimasi yang terlalu tinggi adalah bahwa proyek
lain yang sebenarnya berguna menjadi luput dari perhatian. Kebanyakan organisasi
menggunakan estimasi untuk menentukan berapa jumlah proyek yang bisa mereka
jalankan dalam setahun berdasarkan sumber daya yang mereka miliki dan uang proyek
yang tersedia. Jadwal yang molor akan membuat sumber daya menjadi tidak tersedia
dan mendorong proyek lain keluar dari daftar pelaksanaan pada tahun tersebut.
Akibatnya, organisasi tidak mendapat keuntungan yang bisa diberikan oleh proyek lain
tesebut.

7.8 Masalah dengan Estimasi Tambahan

Jika anda berasumsi bahwa tanggal penyerahan proyek dan biaya mengikuti kurva
lonceng biasa, anda memiliki peluang 50-50% untuk tetap di dalam batasan anggaran
dan jadwal ini bukan peluang yang baik. Karena tugas selalu menjadi lebih lama dan
menghabiskan biaya yang lebih banyak, maka membawa sebuah proyek pada waktu
yang tepat dan dia didalam batas anggaran akan menjadi hal yang sulit. Beberapa orang
sering mencoba mendapatkan keuntungan dengan menambah estimasi mereka, yaitu
menambahkan waktu tambahan pada tugas mereka sehingga mereka bisa mengatasi
masalah yang tidak diharapkan. Benar bahwa menambah estimasi meningkatkan
peluang untuk menepati estimasi, tetapi jika setiap level manajemen memberikan
tambahan estimasinya masing-masing, maka estimasi total yang dihasilkan akan menjadi
seperti pegulat sumo pada saat sponsor proyek melihat estimasi tersebut.

Permainan yang dimulai dengan menambah estimasi biasanya berakhir dengan

buruk. Salah satu praktik menambah estimasi yang sering dilakukan adalah ketika
manajer mengurangi semua angka yang mereka terima dengan asumsi bahwa angka-
angka tersebut sudah ditambah sebelumnya. Anggota tim akan mengingat bahwa angka
estimasi mereka sudah dikurangi oleh manajer sehingga pada kesempatan berikutnya
mereka akan meningkatkan tambahan estimasinya. Angka terkahir bisa menjadi sama,
tetapi siklus penambahan dan pengurangan estimasi akan berkembang lebih lama dan
menurunkan kepercayaan terhadap proyek.
7.9 Praktik Membuat Estimasi yang Baik
Cara terbaik agar estimasi anda disetujui dan anda bisa melihat estimasi tersebut
menjadi kenyataan adalah dengan memberikan angka-angka yang realistis dan
mendukung angka tersebut dengan data dan analisis. Masalahnya tentu saja adalah
bagaimana anda mendapatkan estimasi yang realistis pada awalnya. Membuat estimasi
adalah campuran antara seni dan ilmu pengetahuan dan menguasai keahlian ini
membutuhkan waktu. Bagian ini memperkenalkan beberapa teknik yang bisa membuat
anda mengurangi ketidakpastian yang ada pada estimasi dan memenuhi keinginan para
pemilik kepentingan untuk akurasi estimasi.

7.10 Mendapatkan Orang yang Tepat untuk Membuat Estimasi

Estimasi yang baik berawal dari pengalaman. Orang yang belum pernah
membangun teras rumah tidak mengetahui pekerjaan yang diperlukan atau berapa lama
waktu yang diperlukan. Orang yang melakukan pekerjaan estimasi harus memahami
pekerjaan yang dilakukannya. Estimasi terbaik dating dari orang-orang yang melakukan
pekerjaan tersebut, karena mereka memperhitungkan kemampuan dan keterbatasan diri
sendirinya. Sebagai contoh, seorang programmer memerlukan waktu seminggu untuk
melakukan sebuah tugas baru, sedangkan progamer yang lain membutuhkan hanya 2
hari.

7.11 Meningkatkan Estimasi selama Bekerja

Estimasi selalu merupakan sebuah keseimbangan (trade-off) antara akurasi
melawan waktu dan uang. Jika anda ingin membuat estimasi berapa lama waktu yang
diperlukan untuk sampai kerumah bibi anda untuk acara makan malam hari, sebuah
tinjauan sekilas mengenai jarak tempuh dan kondisi jalan memberikan estimasi bahwa
anda bisa sampai dalam waktu 20 menit. Tetapi jika anda membuat estimasi untuk waktu
yang diperlukan untuk terbang kesebuah tujuan liburan, anda mungkin perlu
mempertimbangkan jarak tempuh, kondisi jalan, waktu pada hari itu, antrian diloket tiket,
antrean dipos keamanan, terminal penerbangan anda berangkat, dan apakah anda harus
berhenti untuk mengisi bensin. Anda tidak mampu jika harga tiket naik untuk
penerbangan berikutnya, dan anda tidak ingin ketinggalan perjalanan kapal pesiar anda.
 Organisasi selalu menjaga keseimbangan dan hal-hal yang bertentangan ini setiap
saat. Mereka tidak memerlukan akurasi yang mutlak untuk keputusan awal ya dan tidak.
Tetapi mereka bersedia membayar untuk mendapatkan akurasi tersebut jika ada sebuah
penawaran dengan harga yang pasti. Berikut level akurasi estimasi yang sering
digunakan dan kapan anda menggunakannya :

1. Keputusan “ya/tidak” membutuhkan akurasi yang paling sedikit. Untuk proyek

besar, studi kelayakan sering menentukan apakah sebuah proyek dilanjutkan,
apakah isunya adalah biaya, waktu, atau teknologi. Organisasi lebih banyak waktu
dan uang nantinya pada saat proyek menjadi buntu. Tanpa studi kelayakan,
estimasi kasar biasanya cukup untuk keputusan awal ya/tidak. Sebagai contoh,
klien anda ingin membangun sebuah gedung kantor dengan biaya yang tidak
melibihi $6 juta dan membutuhkan waktu tidak lebih dari setahun. Anda bisa
membuat estimasi membiaya dan waktu per kaki persegi secara kasar untuk
pembangunan kantor untuk menentukan apakah waktu dan anggaran yang
ditentukan bisa dicapai.

2. Pemilihan Proyek membutuhkan estimasi yang lebih akurat. Untuk menghitung

tanggal selesai yang mungkin dan ukuran kinerja. Anda perlu mengetahui ruang
lingkup dan tujuan proyek, tetapi anda tidak perlu mengetahui keseluruhan
rencana proyek. Sebagai contoh, ruang lingkup proyek adalah sebuah gedung
perkantoran seluas 20,000 kaki persegi, tetapi anda tidak mengetahui apakah
gedung tersebut terdiri dari satu lantai atau bertingkat. Pada tahap ini, anda bisa
membuat estimasi untuk jadwal dengan akurasi beberapan bulan dan anggaran
dengan akurasi beberapa juta dolar.

3. Pemilihan Proyek yang lebih ketat memerlukan estimasi yang jauh lebih akurat,
yang sering diperoleh setelah organisasi mendanai proyek melalui tahap
perencanaan awal. Sebagai contoh, dengan sebuah daftar berisi tujuan dan ruang
lingkup hidup proyek yang disetujui oleh semua pemilik kepentingan, anda bisa
membuat sebuah WBS dan melakukan estimasi untuk pekerjaan yang diperlukan
 dengan sebuah kepastian. Setelah anda mengetahui bahwa gedung tersebut akan
mempunyai empat lantai, anda bisa memperbaiki estimasi anda.

4. Tahap Penting (milestones) dari proyek, misalnya selesainya sebuah fase, adalah
waktu yang baik untuk melakukan evaluasi ulang terhadap sebuah estimasi.
Ketika anda memiliki gambar final untuk bangunan dan penawaran konstruksi
sudah ditangan, anda bisa membuat estimasi untuk seluruh pekerjaan konstruksi
dan memberitahukan kepada klien anda bahwa gedung tersebut memerlukan
waktu sembilan bulan dan $5 juta. Ketika rangka baja selesai dibuat, yang
terlambat beberapa minggu anda bisa menyesuaikan estimasi jika anda tidak bisa
mengejar ketinggalan yang terjadi.

7.12 Pendekatan untuk Membuat Estimasi

Anda bisa memilih beberapa metode yang berbeda untuk membuat estimasi, yang
bergantung pada tipe proyek dan pengalaman organisasi anda. Metode yang tepat
adalah yang menghasilkan estimasi yang paling akurat untuk proyek ditangan anda.
Belajar mengidentifikasi metode terbaik adalah masalah pengalaman. Bagian ini
menjelaskan beberapa pendekatan yang sering digunakan untuk membuat estimasi :

 Estimasi dari atas ke bawah (top-down) membagi sebuah proyek kedalam bagian
dan secara bertahap mengalokasikan waktu dan biaya
komponen yang lebih kecil dan lebih kecil. Estimasi atas ke bawah menjadi akurat
hanya jika anda memulainya dengan estimasi yang cukup akurat pada level
tertinggi, sehingga metode terbaik jika organisasi anda telah melakukan proyek
serupa dimasa lalu. Sebagai contoh, jika perusahaan anda telah merenovasi
lusinan halaman belakang rumah dimasa lalu, anda bisa menggunakan proyek
sebelumnya untuk membuat estimasi bahwa proyek renovasi yang sekarang akan
memakan waktu tiga bulan dan sekitar $30,000. Dari angka-angka pada level
tertinggi tersebut, anda bisa mengalokasikan waktu dan uang untuk komponen
dilevel yang lebih rendah, misalnya tiga minggu dan $6,000 untuk membangun
dek.
  Estimasi dari bawah ke atas (bottom-up) dimulai dari bawah paket kerja sebuah
proyek. Anda membuat estimasi untuk upaya dan biaya untuk setiap paket kerja
dan menghitung estimasi di setiap level WBS hingga memperoleh sebuah estimasi
untuk seluruh proyek. Microsoft Project sempurna untuk membuat estimasi dari
bawah ke atas, karena tugas rangkuman secara otomatis menghitung biaya,
pekerjaan, dan durasi dari tugas dibawahnya.

 Model-model parametris menggunakan faktor untuk menghitung pekerjaan dan

biaya untuk sebuah proyek, misalnya kontraktor menggunakan luas kaki persegi
dan waktu atau biaya per kaki persegi untuk membuat estimasi sebuah pekerjaan
konstruksi. Karena pekerjaan konstruksi terdokumentasi dengan baik, industri
tersebut mempunyai banyak program dan database biaya konstruksi untuk
membuat estimasi yang membantu kontraktor membuat estimasi mereka

Jika anda tidak mempunyai sebuah perangkat pada industri yang spesifik untuk
membantu anda membuat estimasi biaya proyek, Microsoft Excel bisa menghitung
estimasi berdasarkan parameter dan rumus. Sebagai contoh, seperti ditunjukkan pada
Gambar 9-1, anda bisa menghitung jam kerja yang diperlukan dengan mengalikan luas
kaki sebuah proyek dengan sebuah faktor. Terlepas metode yang anda pilih untuk
membuat estimasi untuk sebuah proyek pada akhirnya anda ingin menambahkan
estimasi tersebut ke sebuah jadwal Microsoft Project. Tetapi berjalan berkeliling kantor
dengan sebuah laptop yang menjalankan Project bukanlah cara yang paling efektif untuk
mengumpulkan estimasi tersebut. Bergantung pada bagaimana anda menerima estimasi
dari pihak lain, anda bisa menuliskannya pada WBS yang ditempelkan di dinding anda,
atau mengetikkan estimasi tesebut ke sebuah spreadsheet estimasi, atau menyimpannya
disebuah folder hingga anda siap memasukkannya kedalam jadwal Microsoft Project
anda.

Square feet B000

 Task Factor Hours
Architectural Design 1.0% 80
Site Plan 0.5% 40
Structural Design 1.0% 80
Foundation 0.8% 60
Framing 3.0% 240
Extras 0.5% 40
Finishing 0.5% 40

Gambar 9-1 Sebuah worksheet excel ideal ketika anda ingin menghitung estimasi
berdasarkan parameter.

7.13 Membuat Estimasi Statistik

Program Evaluation and Review Technique (PERT) adalah sebuah metode untuk
membuat estimasi yang melihat pada hasil paling baik, paling buruk, dan paling mungkin
terjadi. Sebagai contoh, anda menduga sebuah pekerjaan menuang fondasi bangunan
akan berlangsung selama lima hari. Akan tetapi, jika pekerjaan tersebut berlangsung
sangat lancer, tugas tersebut mungkin bisa selesai dalam tiga hari. Di sisi lain, jika cuaca
tidak mendukung atau masalah lain muncul, tugas tersebut mungkin bisa memakan
waktu delapan hari. PERT membantu ketika terlalu banyak faktor yang tidak diketahui
untuk membuat estimasi yang pasti pada tugas. Anda bisa membuat jadwal.

7.14 Kompleksitas Membutuhkan Waktu

Waktu yang diperlukan oleh tugas akan meningkat secara eksponensial seiring
bertambahnya ukuran dan kompleksitas proyek. Seorang tukang kayu bisa membuat dek
dengan cepat, tetapi konstruksi akan menjadi lebih lambat jika ratusan pekerja bangunan
membangun sebuah gedung pencakar langit. Komunikasi yang baik menjadi penting
ketika beberapa orang bekerja sama. Ketika anda menambahkan beberapa orang ke
proyek, anda harus memasukkan lebih banyak waktu untuk komunikasi dan kolaborasi.
Tim-tim yang terpisah secara geografis akan meningkatkan kompleksitas dan waktu.
Meskipun ada e-mail, instant messaging, dan situs web kolaborasi, bekerja dengan
berbagai orang ditempat lain atau di wilayah waktu yang berbeda akan mengakibatkan
penunandaan

Sebagai contoh, anggota tim mungkin harus menunggu sampai rekan lainnya yang
ada dibelahan dunia yang lain memulai hari kerja mereka, untuk mengatasi sebuah isu.
Berjalan ke sebuah ruang pertemuan yang berada di gedung yang terpisah jauh juga
akan memakan waktu proyek. Jika anda membuat estimasi dari bawah ke atas untuk
sebuah proyek dengan memperhitungkan waktu yang diperlukan untuk setiap paket kerja,
anda akan mudah lupa mengenai waktu tambahan yang anda perlukan untuk komunikasi
dan kolaborasi yang terdistribusi. Jika proyek anda menjadi rumit pada beberapa hal,
adalah gagasan yang baik untuk meningkatkan estimasi anda untuk menangani
kompleksitas tersebut. Sayangnya, tidak ada panduan yang mudah untuk memilih
sebuah faktor kompleksitas selain pengalaman anda atau data historis. Karena Microsoft
Project tidak mempunyai fitur untuk memasukkan kompleksitas, anda bisa meningkatkan
estimasi anda untuk kompleksitas tersebut dalam memasukkan nilai apa pun ke dalam
project.

Berdasarkan tiga durasi yang berbeda untuk setiap tugas untuk menunjukkan
kepada para pemilik kepentingan mengenai durasi tersingkat, terlama, dan yang paling
mungkin untuk sebuah proyek. Toolbar PERT Analysis pada Microsoft Project
mempunyai fitur yang akan membantu anda menghitung estimasi PERT dan meilhat
jadwal yang dihasilkan untuk menampilkan toolbar tersebut, pada menu Microsoft Project
View, arahkan toolbars dan kemudian pilih PERT Analysis. Berikut hal-hal yang dilakukan
oleh fitur tersebut :

 Menentukan durasi terburuk, durasi paling mungkin, dan durasi

terbaik untuk setiap paket kerja didalam sebuah proyek Pada toolbar
PERT Analysis, klik PERT Entry Form untuk menambahkan druasi
Optimistic, Expected, dan Pessimistic untuk etiap tugas, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 9-2. Toolbar PERT Analysis juga mempunyai
 sebuah tombol untuk PERT Entry Sheet yang menampilkan Duration dan
Pessimistic Duration di dalam panel Task Sheet.
 Berikan bobot pada durasi PERT Kalkulasi PERT biasanya menerapkan
sebuah bobot 4 untuk durasi yang diharapkan dan bobot 1 untuk setiap
durasi optimistis dan pesimistis, anda bisa mengubah bobot ini. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan lebih banyak pembobotan pada sisi buruk,
ubah bobot menjadi 4 untuk durasi pesimistis dan 1 untuk durasi optimistis
dan yang diharapkan untuk melakukan perubahan ini, pada toolbar PERT
Analystis, klik Set PERT Weights yang terlihat seperti sebuah timbangan.
 Hitung durasi PERT Klik Calculate PERT untuk menghitung durasi jadwal
keseluruhan berdasarkan durasi PERT yang berbeda dan bobo yang anda
tentukan.
 Tampilkan jadwal optimistis, yang diharapkan dan pesimistis Dengan
mengklik tombol Optimistic Gantt, Excpected Gantt dan Pesimistic Gantt,
anda bisa membuat Gantt Charts berdasarkan durasi PERT dan bobot yang
anda pilih.

8 Fahreza Rizky Ramadhan (4316040017)

8.1 Bekerja Dengan Anggaran
Kebanyakan orang, harus hidup untuk mencapai suatu tujuan, ketika orang
mengajukan sebuah proyek yakinlah bahwa beberapa pemilik kepentingan proyek pasti
akan bertanya “Berapa biaya yang diperlukan untuk ini?” atau “Berapa banyak uang yang
akan kita hasilkan (atau kita hemat) dengan proyek ini?”, bahkan saat anda mengelola
sebuah proyek, para pemilik kepentingan proyek mungkin sudah mempunyai sebuah
angka di dalam benaknya, apakah itu label harga untuk proyek tersebut, pengembalian
investasi, atau nilai net present value.

Seperti yang akan anda lihat pada bab ini, estimasi biaya, ukuran finansial seperti
pengembalian investasi, dan anggaran semuanya saling berhubungan. Salah satu tugas
anda sebagai manajer proyek adalah menentukan atau mengubah ekspektasi dan
sebuah estimasi biaya proyek bisa membantu anda. Kuncinya ada pada sebuah estimasi,
estimasi yang lebih mendetail dari investasi awal yang dibutuhkan proyek, beberapa
biayanya di masa mendatang dan berapa banyak uang yang dihasilkan atau dihemat,
semuanya menjadi bagian dari sederetan perhitungan, yang di kenal sebagai
penganggaran modal (capital budgeting), yang bisa digunakan untuk menjawab
pertanyaan seperti “Berapa pengembalian investasi yang akan dihasilkan oleh proyek
ini?”. Jika analisis penganggaran modal menunjukkan bahwa proyek bisa menghasilkan
ukuran finansial yang memenuhi syarat untuk melanjutkan proyek, maka biaya estimasi
menjadi target manajer proyek untuk dibandingkan dengan biaya aktual selama proyek
berlangsung.

Estimasi biaya membantu para pemilik kepentingan memperoleh pemahaman

yang lebih baik mengenai ruang lingkup proyek. Mereka akan memiliki gagasan
mengenai berapa biaya yang diperlukan oleh proyek dan pemahaman ini bisa menjadi
tujuan finansial (anggaran dan ukuran target) untuk manajer proyek dan tim proyek.
Dengan estimasi yang lengkap dan realistis sebagai amunisi, anda bisa meyakinkan para
pemilik kepentingan bertemu kembali untuk menyetujui perubahan pada ruang lingkup
agar sesuai dengan anggaran yang mereka tentukan.

Bab ini menjelaskan bagaimana cara menambahkan biaya untuk sumber daya
manusia dan bahan di dalam jadwal Microsoft Project untuk membantu Project
menghitung biaya. Tetapi anda masih perlu memasukkan biaya ke alat apa pun yang
anda gunakan untuk pengaggaran modal.

8.2 Memahami Penganggaran Modal

“Uang bukanlah segalanya, tetapi ia berada pada urutan atas bersama dengan
oksigen.” – Rita Davenport

Kebanyakan organisasi dan eksekutif menggunakan pengangggaran modal

(capital budgeting) untuk membuat keputusan finansial termasuk proyek mana yang
diambil. Sama seperti analisis yang digunakan oleh para investor untuk mengevaluasi
peluang investasi, penganggaran modal menghitung ukuran finansial seperti internal rate
of return proyek dan peridode waktu yang akan lewat sebelum keuntungan proyek
melebihi investasi awalnya.

Menghitung hasil finansial yang potensial akan membuat mengidentifikasi proyek

yang memenuhi tujual finansial organisasi dan proyek yang mungkin tidak memenuhi.
Penganggaran modal bisa membantu sebuah organisasi memutuskan rpyek mana yang
terlihat paling baik untuk dikerjakan dan mana yang harus di hapus dari daftar. Karena
organisasi biasanya tidak mempunyai sumber daya finansial atau manusia untuk
melaksanakan semua proyek, organisasi menggunakan pengaggaran modal untuk
menemukan proyek yang menyediakan keuntungan yang paling besar.

8.3 Mempraktikkan Pengaggaran Modal

Memahami konsep ini akan menempatkan anda pada posisi yang lebih baik untuk
mempengaruhi dan mempertahankan keputusan mengenai proyek mana yang disetujui
dan mana yang di tolak atau di tunda. Para eksekutif biasanya memilih proyek yang
memberikan keuntungan terbesar dari dana yang tersedia. Dengan penganggaran modal
pada kotak perangkat anda, anda akan bisa memperoleh dukungan dari para pembuat
keputusan atau mengetahui bahwa sebuah proyek layak dijalankan.

Penganggaran modal lebih dari sekedar alat pemoelan finansial. Anda harus
mengevaluasi ukuran anggaran dalam konteks risiko yang potensial dan faktor lain
seperti keterbatasan sumber daya. Penganggaran modal bisa membantu menunjukkan
manfaat dan risiko yang terkait dari sebuah proyek, dengan tujuan utama agar anda bisa
secara akurat menghitung manfaat, biaya, dan resiko untuk proyek tersebut baik dalam
jangka waktu panjang ataupun pendek.

8.4 Menggunakan Perangkat Penganggaran Modal

Kebanyakan organisasi menggunakan sejenis alat penganggaran modal untuk
evaluasi investasi dan proyek. Sebuah template akan membantu menjaga mengevaluasi
investasi dan proyek. Sebuah templaet akan membantu menjaga konsistensi analisis
proyek ke proyek sehingga para pemilik kepentingan bisa membandingkan hasil tersebut
dengan yakin. misalnya dengan menggunakan template dari Microsoft Excel, ketika anda
memasukan data, spreadsheet akan mengitung laju pengembalian investasi, net present
value investasi, dan payback period (dalam tahun).

Dengan template tersebut, membantu anda mengidentifikasikan keuntungan yang

dihasilkan oleh proyek dan mengkuantifikasi biaya dan keuntungan finansial untuk tiga
tahun setelah proyek selesai. Worksheet tersebut menghitung biaya keseluruhan proyek
berdasarkan nilai yang anda sediakan untuk investasi awal (tahun ke-0) dan biaya yang
menurut anda akan terjadi dalam tiga tahun berikutnya (tahun ke-1 dan seterusnya).
Contoh yang ditunjuukan para gambar 10-1 mencakup biaya untuk implementasi,
pelatihan dan dukungan, tetapi anda bisa mengubah kategori ini untuk mencerminkan
biaya pada proyek anda sendiri.
Cash flow and ROI statement
YEAR
BENEFIT DRIVERS
0 1 2
Greater margin driven by higher production capacity $ 500,000 $ 1,000,000
improved cycle time benefits.

Reduced energy cost due to less running time $ 125,000 $ 125,000

Reduced labor cost due to less running time $ 500,000 $ 500,000
Fewer accidents, resulting in less workers compensation $ 100,000 $ 100,000
Initial Investment Year 0 Year 1 Year 2
Initial investment $ 1,200,000 $0 $0
Implementation costs $ 400,000 $0 $0
Ongoing support costs $0 $ 100,000 $ 100,000
Training costs $ 50,000 $ 25,000 $ 25,000
Other costs $0 $0 $0
Total costs $0 $ 125,000 $ 125,000

Cost of capital 15%

Net present value $ 2,223,632
Return an investment 66% 143%
Payback (in years) 1.24

Gambar 10-1 Sebuah worksheet Excel bisa melakukan semua jenis perhitungan
penganggaran modal yang anda perlukan.

8.5 Menghitung Biaya Para Jadwal Proyek

“Jika pengeluaran anda melebihi pendapatan anda, mempertahankan keadaan
akan menjadi kebangkrutan anda” – Bill Earle

Kebanyakan biaya proyek berasal dari sumber daya yang dibutuhkan oleh proyek.
Orang-orang yang ditempatkan untuk mengerjakan tugas perlengkapan dan sumber
daya bahan yang diperlukan untuk menyediakan pekerjaan, semaunya mempunyai biaya
yang berkaitan. Dengan memasukkan data biaya ke sumber daya pada View Resource
Sheet di dalam Microsoft Project, Anda bisa memperoleh biaya tenaga kerja dan bahan
yang anda perlukan untuk penganggaran modal. Tipe informasi biaya yang anda
sediakan untuk sumber daya proyek bergantung pada tipe sumber daya tersebut dan
bagaimana anda membayarnya. Berikut tipe-tipe biaya yang didukung oleh Project dan
bagaimana anda menggunakannya :

 Standard rate dan Overtime menyatakan berapa biaya sebuah sumber daya
untuk sebuah satuan waktu. Seperti karyawan atau kontraktor, mereka
mempunyai sebuah tarif tenaga kerja (Labor rate), beberapa pekerja atau
 perlengkapan kadang memiliki tarif per jamnya. Jika demikian maka semakin
lama sumber daya yang digunakan, akan semakin tinggi biaya tenaga kerja
dan perlengkapannya. Kita harus memastikan berapa lama pekerja tersebut
akan menyelesaikan jobdesknya, sebagai contoh jika pekerja tidak mampu
menyelesaikan pekerjaannya dalam waktu 8 jam per hari, maka pekerja akan
memasuki Overtime (waktu lembur) yang mana akan memberikan waktu sewa
untuk pekerja dan peralatan yang lebih lama dan lebih mahal.

 Cost/use adalah field lain untuk biaya sumber daya bahan dan beberapa jenis
sumber daya kerja. Tipe biaya ini sempurna jika anda membayar sebuah biaya
setiap kali sebuah sumber daya digunakan. Contoh, pengiriman pasir 10 ton
menggunakan truk dengan kapasitas 2 ton, setiap kali pengangkut
mengosongkan muatannya kita harus membayar biaya misal sebesar 2 juta,
artinya dengan kapasitas 2 ton, kita harus menyewa 5 truk untuk mengangkun
pasir 10 ton dan beberapa perusahaan angkut belum memasukan biaya bahan
bakar kedalam biaya sewanya jadi kita harus membayar juga biaya bahan
bakar, pemakaian ini akan bergantung pada seberapa sering kita mengisi dan
mengosongkan muatan truk tersebut.

 Biaya tetap (Fixed Cost) lebih berkaitan dengan tugas ketimbang sumber daya.
Contoh, jika kita mengkhawatirkan produktivitas para pekerja proyek maka
mungkin saja kita meminta kontraktor untuk membuat penawaran dengan
harga tetap untuk pekerjanya. Sehingga kita tidak perlu mengkhawatirkan
biaya berdasarkan jam kerja si pekerja tersebut. Tidak seperti biaya yang
diturunkan dari tarif per jam, biaya tetap akan tetap sama meskipun tugas
berjalan lebih lama dari yang diharapkan atau jumlah pekerjaanya melebihi
estimasi awal.

RANGKUMAN
Kemungkinan besar organisasi menggunakan bentuk penganggaran modal untuk
memutuskan proyek mana yang akan dijalankan. Meskipun anda mungkin menerima
sebuah anggaran bersamaan dengan penugasan untuk manajemen proyek, namun
memahami penganggaran modal dan ukuran finansial bisa membantu anda menjaga
proyek agar tetap pada jalurnya untuk memenuhi ekspektasi para pemilik kepentingan.

9 Fajar Kurniawan (4316040018)

9.1 Menjalankan Rencana Proyek
Setelah semua aktivitas dan kesenangan pada fase perencanaan proyek, eksekusi
proyek terdengar seperti hal sederhana. Anda cukup menjalankan rencana tersebut.
Tetapi, sebelum dokumen perencanaan proyek dicetak untuk pertama kali, sesuatu bisa
terjadi sehingga dibutuhkan perubahan pada rencana Anda. Akibatnya, proyek menjadi
sesuatu yang kabur diantara berakhirnya perencanaan proyek dan pencapaian proyek.

Bab ini bertindak seperti sebuah permulaan untuk bagian tugas Anda yang paling
menonjol sebagai seorang manajer proyek. Bab ini dimulai dengan sebuah pengingat
untuk item-item yang harus Anda selesaikan sebelum mengeksekusi proyek. Misalnya
rencana proyek yang sudah disetujui, system pengarsipan (filling system) untuk dokumen
proyek Anda, dan baseline (garis dasar) rencana yang menjadi acuan Anda dalam
membandingkan kemajuan proyek. Bab ini juga merangkum tugas yang Anda lakukan
pada saat menjalankan rencana dan mengontrol kemajuan proyek. Bab-bab selanjutnya
pada bagian Tiga, “Menjalankan Proyek”, dan Bagian Empat, “Mengontrol Proyek” akan
menjabarkan rinciannya.

9.2 Daftar Pengecekan Cepat

Untuk mulai mengelola proyek yang sudah Anda rencanakan dengan sangat hati-
hati, Anda memerlukan beberapa komponen penting. Kemungkinan besar Anda sudah
menyelesaikan item-item ini selama fase perencanaan dan jika demikian, Anda sudah
siap memulai proyek. Akan tetapi, sama seperti ketika Anda menepuk kantong untuk
memastikan Anda sudah mengantongi kunci rumah sebelum Anda mengunci pintu depan,
gagasan yang baik untuk memastikan Anda sudah mempunyai semua yang Anda
perlukan untuk memulai eksekusi proyek.

9.3 Persetujuan dan Komitmen

Selama perencanaan, Anda bekerja keras untuk membuat orang-orang menyetujui
rencana Anda dan memberikan komitmen pada proyek. Setelah Anda mencapai
kesepakatan dan memperoleh komitmen bahwa sumber daya sudah tersedia untuk
proyek, Anda bisa meminta spnsor, pelanggan proyek, dan pemilik kepentingan lain
untuk menandatangani secara formal dokumen untuk menyetujui rencana tersebut.

Jika melihat sekeliling Anda dengan gugup dan menggeleng;-gelengkan kepala

Anda, jangan panic. Banyak proyek yang harus dimulai sebelum rencana proyek selesai
dan disetujui. Hal ini berisiko, tetapi sering terjadi di dunia manajemen proyek. Anda
harus mengeksekusi dan mengontrol proyek sesuai dengan rencana semula, dengan
terus mendorong penyelesaian rencana dan memperoleh persetujuan untuk rencana
tersebut.

Daftar pengecekan berikut mencangkup item-item yang (idealnya) selesai dengan

tanda tangan yang mewakili dukungan peimilik kepentingan:

 Sponsor proyek telah menandatangani dan mendistribusikan piagam proyek

kepada semua orang yang terlibat dalam proyek (lihat “Piagam Proyek:
Memublikasikan Proyek”).
 Sponsor proyek dan semua pemilik kepentingan telah menandatangani rencana
proyek, termasuk kriteria penyelesaian, yang menunjukan persetujuan dan
dukungan mereka untuk renca tersebut.
 Manajer fungsional untuk sumber daya yang Anda perlukan telah memberitahukan
kepada Anda mengenai sumber daya yang mereka sediakan untuk proyek.
 Semua kontrak yang diperlukan, misalnya dengan subkontraktor atau vendor,
telah ditandatangani oleh kedua belah pihak.
 Langkah atau prosedur tambahan apapun yang dimiliki oleh organisasi Anda untuk
memperoleh persetujuan untuk pendanaan atau anggaran telah selesai dan
pendanaan proyek secara resmi telah tersedia.

9.4 Buku Catatan Proyek

Rencana proyek adalah sebuah koleksi dokumen teks, spreadsheet, jadwal
proyek, diagram, memo, dan masih banyak lagi. Setelah Anda mulai mengelola eksekusi
proyek, Anda akan tenggelam ke dalam lebih banyak pekerjaan anggota tim, dan
seterusnya. Jika Anda belum melakukannya, sekaranglah saatnya membuat sebuah
tempat penympanan (repository) untuk buku catatan proyek, yang bisa berupa satu set
binder cincin dengan separator yang menggunakan tab, folder gantung didalam sebuah
cabinet arsip, atau folder elektronik di sebuah komputer.

Pendekatan yang terbaik untuk system pengarsipan (filing system) tergantung pada
tipe dan ukuran proyek, dedikasi Anda untuk menyimpan informasi dengan rapi, dan
teknologi yang tersedia di organisasi Anda. Mempersiapkan binder cincin atau folder
computer sebelumnya akan memastikan Anda mempunyai tempat untuk semua jenis
informasi yang Anda buat atau terima. Akan tetapi, jika waktunya sangat ketat, Anda bisa
mempersiapkan binder atau folder berikut sebagai persyaratan minimal:

 Sebuah binder untuk rencana proyek yang berisi semua dokumen yang
menyusun rencana proyek: dokumen teks untuk seluruh rencana, jadwal proyek,
anggaran, dokumen teks untuk rencana komponen, dan seterusnya.
 Sebuah binder manajemen perubahan yang menyimpan dokumentasi untuk
permintaan perubahaan dan statusnya (lihat Bab 15, “Mengelola Perubahan
Proyek”) Bergantung pada bagaimana Anda mengelola perubahan, binder ini bisa
mencangkup permintaan perubahan yang asli, estimasi persetujuan, penolakan,
dan alasan untuk semuanya, dan sebuah status semua permintaan perubahan
yang di-update secara teratur.
 Sebuah binder manajemen risiko yang berisi rencana risiko, laporan, dan status
untuk risiko yang telah terjadi atau masih berupa masalah potensial (lihat Bab 18,
“Mengelola Risiko”).

9.5 Baseline Proyek

Anda sangat bersemangat untuk mulai mengelola proyek dan membandingkan
kemajuan dengan rencana. Tetapi, sebelum Anda bisa melakukan pelacakan seperti itu,
Anda perlu menyimpan angka-angka rencana proyek agar Anda bisa
membandingkannya dengan hasil yang actual. Angka yang sudah Anda rencanakan
disebut basleine(garis dasar) dan Microsoft Project bisa menyimpan baseline untuk
semua nilai Anda lacak di dalam program tersebut.

9.6 Jadwal Baseline

Project mempunyai baseline untuk jadwal dan biaya, tetapi baseline tersebut tidak
dibuat secara otomatis. Ketika menerima persetujuan untuk jadwal proyek, Anda bisa
menentukan sebuah basekine pada Project untuk menyimpan nilai-nilai baseline untuk
tanggal mulai dan tanggal selesai, durasi, pekerjaan, dan biaya. Untuk menyimpan
baseline awal Anda di Project, lakukan hal-hal berikut:

1. Dengan jadwal dalam keadaan terbuka di project pada menu Tools, arahakan ke
Tracking, dan kemudian pilih Save Baseline.
 2. Pada kotak dialog Save Baseline, pastikan opsi Save Baseline sudah dipilih.
3. Pada daftar dibawah opsi Save Baseline, pilih Baseline, yang mengindikasi
baseline.
4. Dibawah judul For, pastikan Entire Project sudah dipilih.
5. Klik OK. Project akan menyimpan nilai di dalam field untuk baseline.

Jika Anda menyimpan sebuah baseline untuk keseluruhan proyek, Anda bisa
memastikan project mengkopi nilai estimasi Anda ke dalam field baseline. Namun, jika
beberapa perubahan kecil terjadi atau Anda ingin mengecek apakah Anda sudah
menyimpan nilai baseline yang benar, tabel Baseline pada Project mencangkup semua
field untuk baseline utama: Baseline Duration, Baseline Start, Baseline Finish Work, dan
Baseline Cost, seperti yang ditunjukkan pada Gembar 11-1. Berikut langkah-langkah
menerapkan tabel Baseline ke sebuah view, seperti Gantt Chart :

1. Dengan view Gantt Chart terlihat, pada menu View, arahkan mouse ke Table, dan
kemudian pilih More Tables.
2. Pada kotak dialog More Tables, pilih Baseline, dan kemudian klik Apply.

Anda bisa tanggal baseline untuk tugas pada Task Details Form, yang juga
ditunjukkan pada Gambar 11-1. Awalnya, Task Details Form terbuka dengan opsi Current
terpilih, yang menunjukkan estimasi Anda saat ini untuk tanggal mulai dan tanggal
selesainya tugas. Akan tetapi, ketika Anda memilih opsi Baseline, tanggal pada kotak
Start dan Finish akan berubah menjadi tanggal baseline Anda.
9.7 Anggaran Baseline
Jadwal Anda di Project mencangkup biaya baseline, tetapi Anda mungkin
memerlukan sebuah baseline anggaran tambahan jika organisasi Anda menggunakan
alat lain untuk penganggaran (lihat Bab 10,”Bekerja engan Anggaran”). Jika Anda
mengunakan sebuah spreadsheet penganggaran modal atau alat lain yang berdiri sendiri,
baseline Anda mungkin akan sesederhana seperti membuat sebuah kopi dari backup file.
Membuat baseline dari sebuah anggaran total bahkan lebih mudah jika system akuntansi
Anda menyediakan laporan anggaran versus actual, yang merupakan hal umum. Akan
tetapi, system akuntansi biasanya tidak melacak proyek sampai ke tingkat perincian yang
Anda inginkan sebagai seorang manajer proyek, sehingga biaya baseline pada Project
masih bisa digunakan.

9.8 Keseharian Manajer Proyek

Ketika Anda mulai menjalankan rencana proyek, Anda membagi waktu Anda
diantara tugas yang membuat proyek tetap berjalan dan tugas yang mengemudikan
proyek ke arah yang benar. Mengelola sebuah proyek ternyata bukan sebuah proses
yang linear, melainkan sebuah siklus yang dimulai dengan perencanaan awal proyek,
yang kemudian mengulang tugas dasar berikut hingga proyek tersebut selesai:

 Berkomunikasi Sebagai manajer proyek, Anda mengordinasikan pekerjaan yang

harus dilakukan oleh anggota tim. Pada saat pekerjaan berlanjut, Anda juga harus
 memberitahukan kepada orang-orang mengenai kemajuan dan perubahan pada
proyek, apakah perubahan karena permintaan untuk perubahan atau untuk
mengoreksi arah proyek.
 Mengevaluasi Anda secara teratur mengevaluasi bagaimana kondisi proyek.
Apakah sesuai dengan jadwal? Apakah sesuai dengan anggaran? Apakah sesuai
dengan kualitas?
 Merevisi Jika Proyek tidak berada pada jalurnya, Anda harus bekerja dengan para
pemilik kepentingan dan tim proyek untuk menemukan penyebabnya dan
kemudian merevisi renca proyek agar proyek kembali ke jalurnya- yang berarti
menyampaikan perubahan kepada tim.
10 Fauzan Amrullah (4316040006)
10.1 Mengealuasi Kinerja Proyek
Tugas pertama adalah mengumpulkan informasi yang Anda perlukan untuk
membandingkan kemajuan actual dengan recana. Setelah itu, Anda bias melacak
pekerjaan yang sudah selesai dan status tugas lainya untuk mulai mengukur kinerja dari
jadwal dan biaya, misalnya dengan mengkaji nilai actual terhadap nilai baseline (garis
dasar). Microsoft Project menyediakan beberapa alat untuk melacak kemajuan dan
menemukan tanda-tanda peringatan awal: view, tabel, filter, dan laporan. Anda akan
memepelajari alat tersebut dan kapan menggunakannya. Anda juga akan mepelajari
seebuah teknik yang disebut analisis earned value (nilai hasil), anggaran dengan
membandingkan hubungan anara biaya actual, biaya anggaran, perkerjaan terjadwal,
dan perkerjaan yang sudah selesai.

10.2 Mengumpulkan Data

Kemajuan dari biaya dan jadwal untuk sebuah proyek adalah pertambahan sumber
daya yang diperklukan oleh proyek. Untuk menentukan posisi sebuah proyek, perlu
mengetahui berapa lama waktu yang digunakan oleh sumber daya pada tugasnya dan
kapan waktunya. Jika Anda mempunyai biaya yang Anda lacak di luar jadwal proyek,
Anda perlu mengetahui berapa banyak dari biaya tersebut yang digunakan oleh proyek
Anda. Yang tidak kalah sulitnya dari mengumpulkan angka-angka untuk waktu dan biaya,
Anda juga perlu mengetahui ukuran lian yang lebih mudah dikuantifikasi dari kemajuan
proyek seberapa dekat perkerjaan memenuhi persyaratan proyek, kualitas, dan apakah
proyek membuat pelanggan menjadi senang.

Data yang Anda perlukan untuk mengevaluasi kemajuan proyek akan bergantung
pada apa yang penting bagi Anda dan bagi para pemilik kepentingan proyek. Anda
memerlukan informasi mengenai perkerjaan yang sudah dilakukan dan biaya tenaga
kerja untuk melakukanya. Tetapi ada hal lain yang mempengaruhi kemajuan selain waktu
dan uang.

 Kemajuan pada Paket Kerja

Jika semua paket kerja sudah selesai, itu berarti proyek sudah selesai, sehingga
Anda bisa memulai dengan melacak kemajuan paket kerja. Paket kerja yang
sudah selesai sepenuhnya, lebih mudah diukur. Setiap paker kerja seharusnya
mempunyai kriteria peneyelesaian, sehingga paket kerja diangap selesai jka
sudah memenuhi kriteria tersebut. Anda juga harus mengetahui berapa lama
waktu yang digunakan oleh anggota tim, kapan mereka melakukan perkerjaanya,
dan semua biaya tambahan di luar tenaga kerja yang ditimbulkan oleh perkerjaan
tersebut.

Karena Anda mengumpulkan data pada saat paket kerja sedang dikerjakan,
Anda mungkin perlu mengetahui apa yang diperlukan untuk menyelesaikan
perkerjaan yang sefang berlangsung. Anda juga perlu mengetahui hasil yang
sudah dicapai oleh angggota tim. Selain menyediakan poin penting untuk
dimasukkan ke dalam laporan status Anda, apa yang sudah diselesaikan oleh
sumber daya kerja bisa membantu Anda menentukan apakah prediksi mereka
untuk penyelesaian cukup realitis.

Tip Jika Anda meminta kepada orang-orang untuk melaporkan berapa

presentase tugas mereka yang sudah selesai, Anda tidak akan mendapatkan nilai
yan mendetail. Persentase seperti 0, 25, 50 dan 100 adalah nilai yang lebih mudah
bagi mereka dan juga bagi Anda untuk meng-update jadwal Anda.

 Untuk karyawan bergaji tetap, cara termudah untuk menentukan kemajuan

adalah dengan mengetahui kapan mereka mulai, kapan ekspektasi mereke
untuk selesai, dan berapa persentase dari hari kerja mereka yang
digunakan pda tugas yang diberkan. Pendekatan ini ideal jika sumber daya
berkerja dengan waktu penuh pada tugas tersebut atau jika alokasi mereka
untuk sebuah tugas selalu sama dari hari ke hari. Degan tigas jenis
informasi ini Anda bisa menghitung biaya dan durasi yang telah digunakan
sampai saat terakhir, dan juga biaya dan durasi diestimasi ketika tugas
selesai.
  Jika Anda lebih menyukai perincian, Anda bisa menggumpulkan informasi
jam kerja daripada alokasi per hari. Anda masih perlu mengetahui kapan
mereka mulau dan berapa jam ekspetasi mereka untuk selesai.
 Untuk karyawan yang dibayar per jam, jumlah jam kerja yang telah
digunkan dan estimasi jumlah jam untuk selesai menjadi lebih penting,
terutama jika sebuah tugas misalnya membutuhkan seorang pengacara
yang mempunyai tariff $500 per jam. Anda masih perlu mengetahui kapan
mereka mulai dan kapan ekspektasi mereka untuk selesai.
 Jika seorang vendor menyerahkan perkerjaan mereka dengan sebua
penawaran harga tetap, yang perlu Anda ketahui adalah kappa ekspektasi
vendor untuk mencapai milestone yang utama dan juga kapan vendor akan
selesai, karena jummlah jam kerja dari biaya actual tidak memengaruhi
proyek sama sekali.
 Kualitas

Ukuran kualitas (quality measures) bisa mengubah kemajuan yang sudah Anda
buat. Sebgai contoh, jika Anda menemukan cacat (defects) lebih cepat
dibandingkan kemampuan Anda memperbaikinya, Anda mungkin tidak secepat
seperti yang diharapkan oleh anggota tim Anda.

10.3 Mendapatakan Informasi Waktu Dan Status

Mendapakan informasi waktu dan status adalah hal yang penting untuk melacak
kemajuan beberapa orang dengan senang hati memberikannya tetap beberapa lainya
mungkin enggan melaporkan waktu meereka dalam bentuk yang Anda perlukan. Mereka
mungkin tidak melihat manfaat dari mencatat waktu yang telah mereka gunakan untuk
mengerjakan sebuah tugas. Bisa juga mereka begitu sibuk sehingga tidak mempunyai
waktu untuk melakukanya. Masalahanya bertambaha karena Anda mungkin perlu
memhami seluk-beluk sistem pencatatan waktu di organisasi Anda untuk mengetahui
apakah sistem tersebut membantu atau malah menghalangi proses pengumpulan
informasi yang Anda perlukan.

Sumber daya yang dibayar per jam biasanya mempunyai banyak insensif untuk
melaporkan aktu yang mereka gunakan untuk mengerjakan tugas.Tetapi karyawan
bergaji tetap akan selalu menerima jumlah pembayaran yang sama, terlepas dari apakah
mereka menghaiskan waktu dua haru atau dua minggu untuk menyelesakan sebuah
tugas. Orang memberikan banyak alasan untuk ketidakmampuan mereka dalam
membreikan laporan yang akurat untuk waktu yang mereka gunakan pada tugas proyek.
Salah satu yang menjadi alasan, mereka mungkin membagi waktu mereka di antara
beberapa tugas. Mereka tidak bisa mengingat waktu 30 menit yan digunakan untuk
mempersiapkan laporan untuk sebuah tugas, atau waktu satu jam untuk merencanakan
pekerjaan untuk tiga tugas lainnya, atau waktu setengah hari untuk menyelesaikan tugas
lain. Mencatat periode waktu yang relative singkat pada beberapa tugas akan lebih
bersidat perkiraan dibandingkan akurasi.

Tips : Banyak organisai menggunakan sistem kompensasi, misalnya kaaryawan dibayar

berdasarkan kinerja dan evaluasi, untuk memastikan agar karyawan bergaji selalu
melakukan perkerjaan yang menjadi tangung jawabnya. Memberikan hadiah kepada
orang-orang yang telah melakukan apa yang Anda inginkan adalah sebuah motivator
yang kuat, suatu motivasi yang kuat untuk kualitas.

Beberapa orang, setelah memulai sebuah tugas, mungkin menyimpulkan bahwa

untuk memperoleh hasil yang baik, sebuah tugas memerlukan waktu lebih lama daripada
yang dialokasikan pada anggaran. Mereka menggunakan waktu 50 jam untuk
menyeleksaikan pada anggaran. Mereka menggunakan waktu 50 jam untuk
meneyelesaikan perkerjaan tersebut tetapi hanya melaorkan waktu 40 jam. Angka jumlah
jam kerja yang lebih rendah bisa membantu anggaran, tetapi tidak memberikan
gambaran sebenarnya mengenai biaya dari proyek.

Langkah pertama untuk mendapatkan pelapaoran waktu yang akurat seperti yang
Anda iginkan adalah dengan menjelaskan manfaat mencatat jam kerja aktual kepada
para anggota tim. Pelapaoran waktu yang akurat bisa membantu dalam:

 Meningakatkan estimasi di masa depan

 Mendapatkan persetujuan dari pelanggan dan para pemilik kepentingan mengenai
waktu yang diperlukan untuk menghasilkan perkerjaan yang berkualitas.
 Menegosiasikan tambahan dana dan waktu untuk permintaan perubahan
  Mengindentifikasi masalah potensial pada jadwal dan anggaran proyek pada
tahap yang cukup dini untuk mengambil tinfakan korektif

Meminta orang mencatat waktu kerja mereka dengan inkremen waktu yang lebih
besar, mungkin adalah pendeketan yang paling baik. Anda tidak perlu mengetahui
bagaimana mereka menggunakan setiap menit dari waktu kerja mereka. Anda akan
mendapatkan hasil yang lebih baik dan partisipasi yang lebih baik dengan meminta
anggota tim membuat estimasi waktu kerja mereka dalam satuan jam (atau hari untuk
tugas yang lama).

10.4 Melacak Kemajuan Jadwal

Kemajuan pada jadwal adalah ukuran kemajuan Anda yang pertama, karena
semakin lama sebuah proyek berjalan, semakin mahal pula biayanya. Akan tetapi, untuk
memperoleh gambaran yang akurat dari kemajuan jadwal, Anda harus melacak apa yang
sudah dicapai, bukanya hanya jangka waktu yang sudah lewat atau jumlah jam yang
dikenai tariff. Paket kerja yang sudah selesai adalah panduan yang paling bisa
diandalkan untuk mengetahui kemajuan yang sebenarnya, sehingga menjadi alasan
untuk membagi perkerjaan proyek kedalam bagian yang relative lebih kecil (lihat “Kapan
Berhenti Membuat WBS”). Jika ruang lingkup proyek anda berubah, melacak kemajuan
dengan jadwal lama tidak akan memberikan gambaran yang jelas mengenai kemajuan.
Lihat Bab 15 “Mengelola Perubahan Proyek,” dan “Memodifikasi Baseline” untuk
mempelajari bagimana cara meng-update jadwal Anda untuk mecerminkan ruang lingkup
yang baru.

Selama Anda memasukkan informasi yang diperlukan oleh project untuk

menghitung durasi yang tersisa dan tanggal selesai (finish date) untuk tugas, Anda bisa
melihat kemajuan proyek dengan beberapa cara. Cara tercepat adalah pada kotak dialog
Project Information.

 Pada menu Project Information, klick Statistic untuk meleihat status level tinggi
durasi, perkerjaan, dan biaya, berserta tanggal mulai dan tanggal selesai proyek.
 Kotak dialog Project Statistics menampilkan nilai baseline, etimasi terkini Project
untuk penyelesaian, jumlah actual sampai saat ini, dan jumlah yang tersisa.
  Anda bisa melihat sebuah jadwal dengan niali-nilai actual yang ditambahkan
didalam file Backyard Remodel Schedule In Progress.mpp

Gambar 12-1 Di bagian bawah kotak dialog Project Statistics, jika persentase
perkerjanaan yang sudah selesai lebih sedikit dibandingan persentase durasi yang
sudah dilalul, artinya proyek Anda ketinggalan.

11 Ikhsanul Islah Purwo Wicaksono (4316040012)

11.1 Mengelola Sumber Daya Proyek
Mengelola orang adalah sebuah keahlian yang akan meningkat bersama dengan
waktu, tetatpi Anda tidak akan pernah bisa betul-betul menguasainya, sehingga bab ini
memperkenalkan beberapa pendekatan untuk mengelola orang di dalam sebuah proyek.
Hal yang penting adalah tidak ada satu cara yang bakuuntuk mengelola anggota tim.
Anda harus memiliki tujuan untuk meningkatkan kemampuan anda secara kontinyu
dalam berhadapan dengan orang.

11.2 Memotivasi Sumber Daya proyek

Menuntun hasil, mendikte, merebut kekuasaan, atau memeras orang-orang untuk
bekerja mungkin akan memberikan hasil pada awal proyek. Namun dalam jangka
panjang, kinerja proyek anda akan menurun bersamaan dengan hubungan anda dengan
para anggota tim anda. Memimpin orang adalah sebuah bagian penting dari pekerjaan
seorang manajer proyek. Idealnya, anda harus bisa mempengaruhi mereka untuk
memberikan upaya terbaiknya tanpa membuat mereka merasa tidak nyaman ketika
bertemu dengan anda.

Dengan hanya duduk di kantor anda, mengumpulkan status dari anggota tim dan
menyusunnya kedalam laporan status proyek tidak akan membuat mengetahui apa yang
sedang terjadi pada proyek anda. Anda perlu keluar dan berkomunikasi dengan orang-
orang. Berikut beberapa panduan mengembangkan hubungan kerja yang kuat dengan
sebagian besar anggota tim proyek anda,jika tidak semuanya

 Jelaskan dan sampaikan dengan baik masalah peranan dan tanggung

jawab
Anda tahu bahwa memutuskan apa yang akan anda lakukan dan
menyampaikannya dengan jelas, akan bisa mengatasi banyak masalah.
Pendekatan yang sama akan sama efektifnya dengan anggota tim proyek
anda. Aliran kerja lebih lancar dan hubungan akan lebih kuat ketika anggota
tim mengetahui apa yang harus mereka lakukan, dan juga apa yang anda
lakukan sebagai manajer proyek.

 Menempatkan tujuan spesifik dan bisa dicapai

Terlepas dari apakah anda menempatkan sebuah paket pekerjaan tunggal
kepada beberapa orang, atau menugaskan bagian besar sebuah proyek
kepada seorang pemimpin tim untuk dikelola, tujuan spesifik akan
memberikan sebuah target kepda mereka untuk dijadikan focus.
Menentukan tujuan spesifik tidaklah sulit, karena tujuan tersebut seperti
rencana proyek dalam bentuk miniature : masing-masing memiliki tujuan,
kriteria penyelesaian, tenggat waktu, dan anggarannya sendiri.
 Sediakan alat-alat yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
mereka
Bagian dari pekerjaan anda adalah mematiskan bahwa anggota tim
memiliki apa yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan mereka.
Perlengkapan yang baik bisa berupa waktu yang cukup, anggaran yang
cukup.
 Perlakukan anggota tim sebagai individu yang dihargai dan penting
Beberapa orang memiliki motivasi dalam dirinya masing-masing dan tidak
perlu motivasi dari orang lain, tetapi kebanyakan orang ingin mengetahui
makna di dalam sebuah proyek. Tentu saja, anda bisa memberitahu
mereka secara langsung bahwa keberadaan mereka sangat penting, tetapi
memperlakukan mereka dengan rasa hormat adalah cara yang lebih tulus
dan lebih berhasil.
 Menghilangkan rintangan
Misalkan proyek anda tertinggal dari jadwal, tugas berlangsung lama, atau
kualitas menjadi sebuah isu. Anda akan bertanya apakah anggota tim
melalaikan tanggung jawab mereka, tetapi kemungkinan yang lebih besar
adalah adanya rintangan yang menghalangi mereka. Cara terbaik untuk
mengungkapan rintangan tersebut adalah bertanya langsung kepada
anggota tim mengenai apa yang menghalangi mereka. Setelah itu,
upayakan untuk menghilangkan rintangan tersebut agar anggota tim bisa
focus pada pekerjaan mereka.
 Menyediakan umpan balikyang sering
Anggota tim anda adalah seorang dewasa. Akan tetapi, beberapa tekhnik
yang berhasil untuk melatih anak-anak juga bisa efektif untuk membantu
keberhasilan anggota tim. Berikan dorongan dengan penguatan yang
positif kepada mereka begitu nereka melakuka sesuatu dengan baik. Jika
mereka melakukan sesuatu yang salah, cepat jelaskan masalah tersebut
dan bagaimana mereka bisa melakukan lebih baik di masa depan. Dengan
menyediakan umpan balik yang cepat kepada orang –orang, mereka bisa
menggunakannya dengan segera untuk meningkatkan atau melanjutkan
kinerja mereka.
 Bersikap Jujur
Hadapi kenyataan. Dari waktu ke waktu, menjelankan proyek bukanlah
sesuatu yang menyenangkan atau bersifat tambahan. Jika anda
memerlukan hasil dari anggota tim, beritahukan kepada mereka kenyataan
tersebut. Pada saat yang sama, anda bisa menggunakan peluang tersebut
 untuk mengingatkan kepada mereka bahwa anda mempunyai keyakinan
terhadap kemampuan mereka. Orang memberikan respon lebih baik jika
mereka tahu mengapa anda meminta mereka mempercepat pekerjaan
mereka.
 Bersenang- senanglah
Pekerjaan proyek bisa menjadi sangat serius, sehingga menemukan cara
untuk bersenang- senang pada saat memnuhi pekerjaan proyek akan
menjadi sebuah dorongan moral yang kuat.
 Dorong untuk lebih baik lagi
Semuanya mungkin berjalan dengan baik, tetapi mengapa tidak untuk
berusaha bisa lebih baik lagi kedepannya.

11.3 Membangun Sebuah Tim

Tim tidak dimulai seperti sebuah mesin dengan oli yang bagus. Tim juga tidak
menjadi efektf secara kebetulan. Tim menjadi matang seiring berjalannya waktu. Tim juga
melalui tahapan bak remaja yang serba canggung di dalam perjalanan mereka mencapai
kinerja yang lebih baik.

 Forming (pembentukan)
Selama pembentukan ini, tim belum menjadi tim, sehingga mereka
mengandalkan pemimpin untuk memberikan pengarahan. Anggota tim
belum menyelesaikan masalah peranan dan tanggung jawab mereka satu
sama lain dan sering dan sering tidak sepakat mengenai tujuan mereka
sebagai anggota tim. Sebagai pemimpin, anda harus mendifenisikan tujuan
tersebut dengan jelas, mengarahkan anggota tim, dan menjawab
pertanyaan tentang apa yang harus mereka lakukan dan bagaimana posisi
mereka di dalam proyek. Selain itu, membentuk tim berarti
mempertahankan otoritas, sehingga anda akan mengalami tantangan
terhadap kepemimpinan anda dan terhadap yang anda berikan.
 Storming (pertentangan)
 Banyak situasi harus menjadi lebih buruk dulu sebelum menjadi lebih baik
dan kinerja tim adalah salah satunya. Pada saat anggota tim memperbaiki
hubungan mereka dengan anggota tim yang lain, anda akan menyaksikan
upaya untuk saling adu kekuatandalam hal siapa melakukan apa. Sebagai
pemipin, otoritas anda adalah sebuah target yang ditantang oleh anggota
tim. Situasi seperti ini dapat melememahkan focus dari anggota tim anda.
Tugas anda adalah untuk meredakan situasi ini agar tim anda dapat bekerja
dengan focus.
 Norming (perpaduan)
Ketika keributan mereda, anda akan menemukan tim yang benar-benar
menjadi sebuah tim. Anggota tim memahami tujuan dari kemompok serta
peranan dan tanggung jawab mereka dalam mencapai tujuan tim. Tim
membuat keputusan besar dengan membiarkan keputusan kecil kepada
individu atau grup yang lebih kecil. Tim terus berkembang dengan
memperbaiki kerja sama kelompok dan melakukan halyang menyenangkan
bersama-sama. Pada tahap ini, peranan anda berubah menjadi fasilitator
seorang yang mengambil keputusan jika diminta oleh tim atau yang
memandu tim ketika tim menyimpang dari tujuan.
 Performing (unjuk Kerja)
Tim pada level ini mempunyai visi yang jelas mengenai apa yang
dilakukannya dan alasannya, sehingga mereka tidak begitu membutuhkan
seorang pemimpin lagi. Bahkan, tim akanmempimpin dirinya sendiri,
sehingga anda cukup mendeskripsikan tugas-tugas dari proyek kepada tim
dan membiarkan mereka memikirkan sendiri bagaimana cara terbaik untuk
memnuhi kriteria dari anda.

11.4 Mengevaluasi Kinerja Anggota Tim

Mengevaluasi kinerja orang orang di dalam tim adalah hal yang lebih menantang
dibandingkan mengevaluasi sebuah proyek, karena kinerja manusiatidak selalu mudah
dikuantifikasi. Oleh karena itu untuk mengevaluasi anggota tim harus berdasarkan
kualitatif bukan kuantitatif.
12 Indra (4316040020)
12.1 Menyampaikan Informasi
Hal yang paling utama dalam manajemen proyek adalah tentang komunikasi
dengan orang lain. Komunikasi proyek adalah bagaimana memastikan agar para
pelanggan, para pemilik kepentingan, dan para anggota tim mengetahui apa yang
mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan mereka, terlepas dari apakah tujuan proyek,
menyampaikan kepada anggota tim mengenai penugasan mereka, atau bekerja dengan
sebuah grup untuk mengatasi isu yang mengakibatkan tertundanya proyek.

12.2 Rencana Komunikasi

Untuk proyek kecil, komunikasi bisa menjadi hal yang cukup mudah. Tetapi
komunikasi bisa menjadi rumit ketika ruang lingkup dari proyek meningkat, ketika lebih
banyak orang terlibat, dan jika anda mempunyai tim-tim yang tersebar di seluruh dunia.
Dengan merencanakan pendekatan komunikasi, anda bisa menyediakan informasi yang
tepat untuk orang yang tepat, pada waktu yang tepat, dalam format yang tepat, dan
dengan penekanan yang tepat.

12.3 Siapa yang perlu mengetahui

Langkah pertama untuk membuat sebuah rencana komunikasi adalah
mengidentifikasi siapa yang perlu mengetahui sesuatu hal mengenai proyek. Para pemilik
kepentingan adalah audience yang pasti untuk komunikasi di dalam proyek. Berikut
adalah beberapa audiens yang umum disertakan dalam sebuah rencana komunikasi:

1. Tim proyek adalah bagian inti dari komunikasi mereka bekerja dalam proyek
maka mereka perlu mengetahui apa yang sedang terjadi pada proyek.
2. Para pemilik kepentingan manajemen terdiri dari para pelanggan, sponsor
proyek, dewan pengendali atau tim kepemimpinan, para anggota dari dewan
manajemen perubahan, para manajer fungsional, dan seterusnya
3. Sponsor proyek adalah juga bagian dari group pemilik kepentingan manajemen,
tetapi biasanya terlibat lebih dalam dengan proyek
4. Grup-grup pendukung mungkin terlibat dalam proyek anda dari waktu ke waktu
dan perlu mengetahui informasi yang spesifik
 5. Audiens eksternal biasanya tidak memberikan informasi terlalu banyak kepada
audiens eksternal

12.4 Apa yang anda sampaikan kepada audiens

Langkah selanjutnya adalah untuk menentukan apa yang perlu mereka ketahui, apa
yang ingin mereka ketahui dan apa informasi yang ingin anda sampaikan kepada mereka
Berikut adalah tipe-tipe informasi proyek yang anda distribusikan berdasarkan fase dalam
sebuah proyek:

1. Perencanaan proyek membantu orang yang terlibat dalam proyek untuk

memahami tujuan dari proyek dan peranan mereka dalam menyelesaikan proyek
tersebut dengan sukses
2. Eksekusi dan kontrol proyek begitu rencana disetujui anda mulai mengeksekusi
rencana itu, orang perlu mengetahui aturan-aturannya. Anda harus menyediakan
informasi mengenai prosedur-prosedur, seperti melaporkan waktu dan
pengeluaran, meminta izin mengaitkan isu-isu, dan lain-lain.
3. Penutupan proyek anda menutup proyek dengan laporan-laporan yang
merangkum kinerja dari proyek
4. Publikasi proyek mencakup pengumuman dalam bentuk surat edaran
perusahaan, kontes untuk memberi nama pada proyek, atau roadshow yang
menjelaskan tujuan dan manfaat dari proyek.

12.5 Pemilik kepentingan Manajemen

Berikut beberapa informasi yang ingin diterima oleh para pemilik kepentingan
manajemen:

1. Rencana proyek selama perencanaan, para pemilik kepentingan manajemen

harus memastikan bahwa rencana yang diajukan memenuhi kebutuhan mereka.
Setelah itu, jika persyaratan atau kriteria berubah, para pemilik kepentingan akan
membuka kembali rencana proyek pada saat menegosiasikan urutan perubahan,
revisi-revisi kontrak, atau modifikasi-modifikasi pada tujuan proyek.
2. Status proyek ringkasan eksekutif dari status proyek memberikan fokus pada
kinerja dan pencapaian di level tinggi. Para pemilik kepentingan manajemen ingin
mengetahui Milestone-Milestone besar yang telah diselesaikan, rangkuman dari
 biaya biaya dan kinerja jadwal, dan isu-isu dan resiko-resiko utama yang bisa
menghalangi kinerja proyek.
3. Informasi finansial para pemilik kepentingan ingin mengetahui hasil hasil
finansial terkini termasuk kinerja yang dibandingkan dengan anggaran dan ukuran
ukuran lainnya, seperti apakah para pemilik kepentingan ingin mengetahui hasil
hasil finansial terkini, termasuk kinerja yang dibandingkan dengan anggaran dan
ukuran ukuran lainnya, seperti pengembalian investasi
4. Permintaan-permintaan perubahan beberapa pemilik kepentingan perlu
mengetahui tentang permintaan-permintaan untuk perubahan

12.6 Manajer Fungsional

Para manajer fungsional biasanya menyediakan orang-orang yang melakukan
pekerjaan proyek, Sehingga mereka perlu melihat rencana proyek untuk memahami
keahlian yang diperlukan, untuk mengetahui kapan orang orang mereka diperlukan, dan
untuk mewaspadai batasan-batasan, seperti biaya atau ketersediaan. Begitu orang mulai
mengerjakan tugas tugasnya, manajer Fungsional ingin mengetahui berapa lama lagi
orang orang mereka diperlukan atau mungkin bertanya apakah mereka bisa diganti
dengan orang lain. Berikut adalah informasi yang mungkin perlu anda sampaikan kepada
para manajer Fungsional:

1. Rencana proyek para manajer fungsional harus memahami gambaran besar dari
proyek, dan mereka harus fokus pada paket paket kerja, keahlian yang diperlukan, dan
kapan penugasan-penugasan dijadwalkan untuk dilakukan.

2. Status proyek para manajer fungsional perlu mengetahui kapan orang orang mereka
akan selesai dengan penugasan mereka, sehingga bisa memberikan mereka lebih
banyak pekerjaan di masa mendatang

12.7 Anggota Tim

Pada awalnya, para anggota tim harus memahami pekerjaan yang seharusnya
mereka lakukan dan juga bagaimana pekerjaan tersebut menjadi bagian dari gambaran
besar dari proyek. Berikut adalah beberapa jenis informasi yang diperlukan oleh para
anggota tim:
 1. Penugasan para tim ingin mengetahui pekerjaan apa yang mereka lakukan dan
kapan waktunya
2. Status mereka juga perlu mengetahui status dari pekerjaan mereka dan tugas
tugas yang terkait
3. Isu-isu para anggota tim perlu mengetahui isu isu yang mungkin mempengaruhi
mereka, solusi solusi yang diajukan, dan bagaimana isu isu yang baru terjadi
berhasil diatasi.
4. Pelajaran yang bisa diambil para anggota tim bisa bekerja secara lebih efektif
jika mereka bisa memanfaatkan tip, shortcut, atau praktik praktik yang harus
dihindari
5. Keputusan para anggota tim harus mengetahui sebuah keputusan yang
mempengaruhi arah dan tujuan dari proyek, sehingga mereka bisa mematuhi
panduan panduan baru tersebut.

12.8 Metode komunikasi apa yang digunakan

Langkah terakhir untuk membuat rencana komunikasi adalah metode-metode untuk
menyampaikan informasi kepada audiens. Setiap metode komunikasi mempunyai
keuntungan dan kerugian masing-masing. Berikut beberapa metode komunikasi yang
bisa dipertimbangkan:

1. Laporan-laporan status bisa berisi jenis-jenis informasi yang berbeda bergantung

kepada audiens. Laporan status bisa berbentuk cetakan ataupun elektronik
bergantung pada audiens.
2. Pertemuan-pertemuan bisa bervariasi dari pertemuan kick off yang dilakukan
hanya satu kali sampai pertemuan-pertemuan harian grup-grup kecil dari anggota
tim, pertemuan untuk update eksekutif yang bersifat mingguan atau bulanan, atau
pertemuan lengkap yang dilakukan sesekali.
3. Konferensi jarak jauh adalah sebuah opsi untuk pertemuan-pertemuan dimana
orang-orangnya tersebar secara geografis; akan tetapi, cara ini tidak cocok jika
anda mengerjakan isu-isu atau berhadapan dengan sebuah tim yang melakukan
brainstorming. Anda bisa sambungan menggunakan sambungan konferensi video
atau microsoft office live meeting.
 4. Mengirimkan dokumen kepada seseorang adalah cara yang lebih baik jika anda
menginginkan agar penerimanya melakukan suatu tindakan.
5. Menyimpan dokumen adalah sebuah solusi yang beralasan untuk informasi yang
hanya diperlukan oleh beberapa orang pada saat tertentu saja.
6. Surat edaran dan daftar distribusi email bekerja dengan baik untuk pengumuman-
pengumuman dan informasi lain yang ingin anda sebarkan kepada audiens yang
luas. Ketika anda memilih opsi opsi komunikasi, pilihlah opsi opsi yang bisa
menyebarkan informasi kepada audiens dengan upaya yang paling minimal.

12.9 Panduan untuk komunikasi yang baik

Mengapa semua orang mempunyai begitu banyak masalah dengan
miskomunikasi? jawabannya adalah bahwa kebanyakan orang tidak diajarkan untuk
berkomunikasi secara efektif.

12.10 Apakah komunikasi itu?

Anaknya adalah sebuah proses dua arah dimana informasi disampaikan dari satu
orang ke orang lain dengan berhasil. Komunikasi yang efektif memerlukan beberapa
langkah pencapaian, dimana setiap pencapaian tersebut menjadi semakin berguna dan
semakin sulit dibandingkan pencapaian sebelumnya. Hal-hal yang menyebabkan
komunikasi gagal:

1. Mengirimkan informasi adalah langkah pertama dan yang paling mudah. Tetapi
tidak ada jaminan bahwa seseorang akan mendengarkan perkataan anda atau
membaca pesan anda.
2. Menerima informasi adalah langkah selanjutnya setelah mengirimkan informasi,
tetapi langkah ini masih belum menjamin terjadinya komunikasi. Tetapi orang bisa
saja menghapus sebuah pesan email tanpa membaca satu patah kata pun.
3. Memahami pesan adalah langkah pertama yang mewakili komunikasi dan langkah
ini bisa menjadi sebuah tantangan besar. Di dalam sebuah komunikasi yang
berhasil, seseorang mengirimkan sebuah pesan dan orang yang lain menerima
pesan tersebut dan memahami isinya. Memahami apa yang dicoba disampaikan
oleh orang lain bisa melibatkan lebih banyak hal daripada sekadar menangkap
makna dari kata katanya.
 4. Memperoleh persetujuan adalah langkah selanjutnya menuju komunikasi yang
efektif. Jika anda meminta kepada dewan pengendali proyek untuk mendapatkan
lebih banyak dana dan anggota dewan mengatakan tidak, maka mereka sudah
memahami pesan anda, tetapi tidak menyetujuinya. Untuk mengubah komunikasi
menjadi keputusan-keputusan dan hasil-hasil, anda harus memperoleh
persetujuan dari pihak lain.
5. Bertindak sesuai komunikasi adalah surga bagi anda. Dalam manajemen proyek,
anda berkomunikasi agar proyek anda bisa menuju penyelesaian. Setiap
komunikasi adalah mengenai membuat sesuatu terjadi.

12.11 Bagaimana agar pesan diterima

Jika anda mencoba menyampaikan sesuatu atau meyakinkan seseorang untuk
melakukan sesuatu, tanggung jawab untuk berkomunikasi dengan baik adalah
sepenuhnya ada di tangan anda. Berikut adalah beberapa panduan agar pesan-pesan
anda mencapai audiens:

1. Berbicara lah dalam bahasa dari audience jika anda ingin meyakinkan orang
lain untuk melihat seperti apa yang anda lihat atau melakukan apa yang anda
inginkan, anda pertama-tama harus memahami apa yang penting bagi mereka dan
apa yang mereka pedulikan. Hanya dengan cara demikian anda mempunyai
peluang untuk menunjukkan kepada mereka mengapa permintaan anda adalah
hal yang penting bagi mereka.
2. Bersikap akurat cek akurasi dari informasi yang anda sajikan dan hindari
spekulasi atau gosip dalam situasi apapun. Jika anda tidak mengetahui sebuah
jawaban, jangan mengada-ngada. Akui bahwa anda tidak mengetahuinya, berikan
janji untuk menemukan jawabannya, dan kemudian lakukan seperti yang anda
janjikan.
3. Bersikap persuasif meskipun akurasi adalah hal yang penting, fakta-fakta dan
halaman-halaman data yang kering akan membuat anda kehilangan audiens anda
lebih cepat daripada alarm kebakaran di sebuah gedung.
 4. Bersikap meringkas tidak ada orang yang menikmati sebuah persentasi yang
sepertinya akan berlangsung selamanya. Gunakan waktu untuk mempersiapkan
pesan anda, sehingga anda bisa menyajikan dengan jelas dan ringkas.
5. Tekankan hal yang positif publikasikan keberhasilan proyek dengan sering dan
pastikan bahwa pelanggan, para pemilik kepentingan yang utama, para manajer,
dan tim proyek mendengar tentang hal tersebut.

12.12 Belajar untuk mendengarkan

Karena komunikasi adalah sebuah proses dua arah, mendengarkan pesan pesan
yang anda terima adalah sama pentingnya dengan mengirimkan pesan anda sendiri.
Berikut adalah beberapa saran untuk meningkatkan keahlian mendengar anda:

1. Berikan perhatian penuh pada pembicara

2. Dengarkan apa yang disampaikan tanpa diucapkan
3. Pertahankan pikiran yang terbuka
4. Ulangi atau orang kembali apa yang sudah anda dengar

13 Jimmy Reynaldi (4316040021)

13.1 Pertemuan yang Efektif
Banyak anggota tim menghadiri pertemuan-pertemuan dengan alasan yang baik.
Menjadwalkan pertemuan-pertemuan secara teratur tanpa sebuah tujuan atau kerangka
kerja yang spesifik akan menjadi membosankan dan buang-buang waktu. Hal ini lah yang
membuat orang-orang mencari alasan untuk tidak mengikuti pertemuan-pertemuan yang
anda jadwalkan. Selain itu, pertemuan sebenarnya sangat mahal dalam hal waktu dan
biaya. Sebuah pertemuan membahas status proyek untuk sebuah tim yang terdiri dari 12
orang yang berlangsung selama dua jam akan membebani proyek anda sebesar hari
kerja dari tiga orang dan biaya $1,200 dengan asumsi per jam adalah $50. Ini adalah
waktu yang bisa digunakan oleh seorang untuk menyelesaikan paket kerja atau uang
yang bisa membeli perlengkapan yang diperlukan. Singkatnya, jika anda mengadakan
pertemuan, jadikan pertemuan tersebuta bermanfaat. Bagian ini akan memberikan
beberapa panduan untuk mendapatkan hasil terbaik dari pertemuan-pertemuan proyek
yang berbeda yang mungkin anda jadwalkan.
13.2 Panduan untuk Pertemuan yang baik
Pertemuan yang produktif tidak terjadi begitu saja. Pertemuan membutuhkan
imajinasi,fasilitasim dan tindak lanjut.

13.3 Dari Edukasi ke Komunikasi

Menyampaikan informasi proyek adalah sebuah tantangan jika sebagian besar
organisasi tidak mengenal praktik-praktik manajemen proyek. Anda harus memahami
manfaat dari praktik-praktik manajemen proyek yang anda gunakan sebelum anda bisa
menyakinkan para anggota tim,para pelanggan,para manajer fungsional dan semua
orang yang terlibat dalam sebuah proyek untuk mengikuti contoh anda.

Mengadakan Pertemuan

Salah satu alasan dari pertemuan-pertemuan yang tidak produktif adalah kurang nya
persiapan. Jika anda tidak mengetahui apa yang sedang Anda coba capai di dalam
sebuah pertemuan dan peserta pertemuan tidak mempunyai persiapan Untuk membahas
topik tersebut, Maka anda bisa dengan mudah membuang waktu berharga anda dengan
pertanyaan “Apa pendapat anda?” dan “Baiklah,saya tidak tahu. Terlepas dari perincian
yang dimasukan ke dalam pertemuan tersebut, langkah-langkah cukup mudah:

 Tentukan tujuan pertemuan.

 Mengidentifikasi peserta rapat yang tepat
 Buat agenda.
 Jadwalkan pertemuan tersebut.
 Persiapkan dan distribusikan bahan-bahan pertemuan.

13.4 Menjalankan Pertemuan dengan Baik

Meskipun persiapan adalah awal yang baik untuk sebuah pertemuan yang baik,
sekelompok orang akan segera menjadi kehilangan fokus jika anda tidak membuat
mereka fokus pada tujuan pertemuan. Mempertahankan fokus pada sebuah pertemuan
membutuhkan keahlian yang cukup baik disebut memfasilitasi. Solusi untuk hal tersebut
adalah mungkin lebih baik menugaskan orang lain untuk memfasilitasi pertemuan
tersebut. Fasilitator pertemuan memastikan bahwa waktu yang digunakan untuk
pertemuan bisa menjadi efektif. Berikut adalah beberapa dari keahlian dan teknik-teknik
yang digunakan fasilistator untuk membuat pertemuan terkendali :

 Mulailah pertemuan dengan mengidentifikasi tujuna dari

pertemuan,memperkenalkan peserta,menjelaskan aturan-aturan utamanya
dan memulai diskusi
 Arahkan pertemuan untuk mempertahankan fokus pada agenda topik-topik.
 Membantu orang berkomunikasi dengan mempromosikan
diskusi,mengajuakan pertanyaan yang terbuka,membuat catatan pada sebuah
flip chart atau white board dan menyarankan metode-metode untuk keputusan
 Catatan pertemuan

13.5 Pertemuan Kickoff

Pada awal dari sebuah proyek,sebuah pertemuan kickoff adalah cara yang baik
untuk meluncurkan proyek atau fase selanjutnya dari pekerjaan. Berikut adalah beberapa
aktivitas yang bisa anda jadwalkan untuk sebuah pertemuan kickoff :

 Sponsor proyek mengkaji tujuan dari proyek dan mengapa penting bagi para
pelanggan dan para pemilik kepentingan utama.
 Pelanggan memperkuat pentingnya proyek tersebut atau menyediakan sebuah
perspektif yang berbeda mengenai manfaat-manfaatnya.
 Bergantung pada ukuran dari tim proyek sponsor proyek bisa memperkenalkan
para anggota tim atau grup-grup termasuk vendor-vendor atau subkontraktor
yang bekerja pada proyek.
 Koordinasikan aktivitas pembentukan tim untuk membantu orang saling
mengenal satu sama lain dengan kembangkan persahabatan diantara mereka.

13.6 Pertemuan Status Proyek

Kebanyakan anggota tim tidak memerlukan sebuah pertemuan untuk memahami
tugas-tugas yang sudah selesai, yang ditunda atau yang terlambat untuk dimulai.
Manfaat dari pertemuan status proyek adalah mengumpulkan para anggotak tim untuk
membahas dan mengatasi isu-isu, mengkoordinasikan pekerjaan, membuat keputusan-
keputusan dan membangun hubungan. Anda mungkin harus mengadakan sebuah
pertemuan status proyek untuk para pelanggan dan pemilik kepentingan utama lainnya
yang mengkaji proyek secara lebih garis besar tetapi dengan kebih fokus pada sisi bisnis.
Anda kemudian menjadwalkan pertemuan status proyek yang lebih detail untuk tim-tim
didalam proyek. Berikut adalah topik dan aktivitas yang bisa anda masukan ke dala
pertemuan status proyek :

 Sampaikan kemajuan pada paket-paket kerja. Terutama kajilah tugas-tugas

yang seharusnya sudah dimulai atau sudah selesan, tetepai belum.
 Beritahukan kepada tim mengenai keputusan-keputusan dan perubahan-
perubahan dari pelanggan, sponsir proyek atau grup-grup lain yang terlibat
proyek.
 Bagilah pelajaran yang bisa diambil untuk membantu para anggota tim menjadi
lebih produktif.
 Lakukan brainstroming untuk isu-isu dan solusi-solusi jika cukup kecil untuk
diatasi dalam sebuah pertemuan status.

Isu-isu adalah masalah-masalah atau hambatan-hambatan yang harus diatasi agar

pekerjaan bisa dilanjutkan atau diselesaikan dengan berhasil.

13.7 Pertemuan Manajemen

Pertemuan dengan piha manajemen tidak terjadi dengan sering, tetapi pertemuan
tersebut merupakan peluang yang berhaga untuk memperoleh dukungan untuk proyek
anda atau perubahan yang anda ingin lakukan. Sebuah kesalahan yang sering dilakukan
oleh beberapa manajer proyek adalah memberikan kepada para eksekutif terlalu banyak
informasi mengenai item-item yang tidak menjadi perhatian mereka. Pertemuan dengan
para eksekutif membutuhkan perspektif yang berbeda karena mereka ingin melihat
gambaran besar dari kemajuan dan mereka hanya mempertimbangkan isu-isu dan risiko-
risiko yang utama.

Berikut beberapa aturan untuk memuaskan kebutuhan dan jadwal yang ketat dari para
eksekutif :

 Bersikap jelas dan ringkas setiap saat.

 Sorot kesuksesan proyek.
 Jelaskan isu-isu dan risiko-risiko dan sediakan opsi-opsi untuk mengatasinya.
 Buatlah rangkuman status proyek termasuk jadwal dan biaya.
 Presentasikan permintaan-permintaan atau rekomendasi-rekomendasi
dengan persuasif.

Gambar 14-3.

Berikut langkah-langkah memformat view gantt chart pada gambar 14-3 :

1. Pada view menu pilih gantt chart.
2. Pada toolbar formartting, pilih sebuah level outline, seperti outline pada level 2,
dari daftar show, untuk menampilkan dua level paling tinggi dari tugas-tugas
rangkuman di dalam jadwal proyek anda.
3. Jika diperlukan, anda bisa mengkompresi skala waktu untuk memperpendek
taksbar didalam view gantt chart. Klik kanan tanggal-tanggal diatas gantt chart
dan pilih timescale pada menu shortcut.
4. Pada kotak dialog, timescale, klik tab middle tier dan kemudian, didalam daftar
units, pilih mounts, klik tab buttom tier dan kemudian, pada daftar units, pilihlah
weeks atau mounts, klik OK.
 5. Untuk menampilkan tabel dengan field-field yang menjadi perhatian para
eksekutif , pada menu view, arahkan mouse ke table : <namatabel>, dan
kemudian pilih tanel yang anda inginkan, misalnya, summary atau cost

13.8 Laporan Status Proyek

Laporan-laporan status proyek membuat orang tetap mendapatkan informasi
terakhir mengenai kemajuan yang sudah dibuat pada proyek anda dan apa yang sudah
terjadi beberapa waktu terakhir ini. Laporan-laporan ini penting dan bisa dipenuhi dengan
informasi, tetapi keringkasan laporan adalah hal yang penting. Berikut adalah beberapa
panduan untuk menghasilkan laporan-laporan status proyek yang efektif :

 Gunakan sebuah format standar

 Mulai dengan sebuah rangkuman status proyek
 Kajilah anggaran dan jadwal proyek
 Fokus pada pencapaian
 Dokumentasikan pelajaran-pelajaran yang bisa diambil
 Laporkan status dari isu-isu dan risiko-risiko penting
 Buat dan distribusikan laporan-laporan status mengenai jadwal
 Gambar 14-4 Dengan menggunakan sebuah template untuk laporan status proyek,
anda, anda tidak akan lupa memasukan informasi penting dan pembaca bisa
menemukan informasi yang mereka perlukan dengan lebih mudah.

14 Madeleine (4316040008)
14.1 Mengelola Perubahan Projek
Anda sedang berdiri di sebuah lereng gunung tempat bermain ski dan teman anda
meminta anda memegang tongkat skinya sementara dia membuka kancing jaketnya.
Anda melakukannya dengan senang hati. Anda mengambil tongkat ski tersebut dan
memegangnya di tangan kanan anda. Setelah itu, teman anda meminta anda memegang
sarung tangannya agar dia bisa menggaruk hidungnya. Sarung tangan tersebut anda
pegang di tangan kiri. Cuaca terasa hangat, dan anda sudah memegang topi, tas
punggung, dan jaket teman anda. Dengan sukacita teman anda berkata, “OK, saya sudah
siap untuk turun,” dan kemudian meluncur sementara anda memegang semua barang
tersebut di tangan anda. Anda tidak mungkin meluncur menuruni bukit dengan beban di
tangan anda. Permintaan perubahan (change requests) di dalam proyek sering
mempunyai efek yang sama seperti ilustrasi tadi. Setiap permintaan sering terlihat bisa
dikelola, tetapi pada satu titik anda menyadari bahwa permintaan tersebut telah membuat
tujuan proyek anda menjadi tidak mungkin dicapai. Yang lebih memperburuk situasi
adalah, para pemilik kepentingan cenderung lupa pada perubahan yang telah anda
tambahkan dengan senang hati ketika jadwal berjalan dengan lambat dan anggaran telah
dilampui.

Mengatakan tidak untuk semua permintaan perubahan adalah sebuah pilihan,

tetapi hal itu tidak realistis. Orang sering mempunyai gagasan baru atau mempunyai cara
yang lebih baik ketika mereka lebih memahami sebuah proyek. Produk saingan
memperkenalkan fitur baru yang menarik, atau komponen yang anda gunakan bisa
menjadi tidak tersedia lagi. Anda harus mengakui bahwa perubahan tidak bisa dihindari.
Solusi satu-satunya yang bisa dilakukan adalah dengan mengelola perubahan yang
memengaruhi proyek anda.

Bab ini menjelaskan langkah-langkah dasar untuk manajemen perubahan dan

membahas siapa yang seharusnya menjadi anggota dari dewan pengkajian perubahan
(change review board)—sebuah kelompok yang memutuskan apakah perubahan yang
diajukan akan ditambahkan ke dalam proyek. Anda juga akan mempelajari beberapa
metode sederhana untuk melacak perubahan menggunakan aplikasi Microsoft

14.2 Sekilas Proses Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan
perubahan yang potensial, menentukan apakah perubahan tersebut bermanfaat dan
memang diperlukan, menganalisis ruang lingkup dan dampak dari perubahan, membuat
estimasi untuk upaya dan biaya perubahan, memutuskan apakah akan melakukan
perubahan tersebut, dan akhirnya mengelola perubahan setelah ditambahkan ke dalam
projek.

Pada dasarnya, Anda hanya memerlukan dua hal berikut untuk mengelola
perubahan:

 Tujuan awal Seperti yang telah Anda pelajari pada bagian “Sekilas mengenai
Perencanaan Projek”, Anda tidak bisa mengukur kemajuan kecuali jika Anda tahu
dimana Anda memulainya. Sebelum Anda mengelola perubahan, Anda harus
mengidentifikasi item-item yang ingin Anda kontrol, yang biasanya disebut dokumen
baseline (juga disebut rencana projek atau buku catatan projek), dan versi yang
terdapat di dalam baseline tersebut. Jika tidak, Anda tidak bisa mengetahui apa saja
perubahan tersebut (disebut change requests, CR, atau permintaan perubahan) dan
apa yang tidak berubah. Sebagai contoh, jika Anda tidak berhasil mengidentifikasi
sekumpulan persyaratan yang mengawali sebuah pekerjaan, Anda tidak akan
mengetahui jika ada persyaratan baru yang muncul selama tahap perancangan.
 Sebuah proses untuk melacak dan mengelola perubahan Proses manajemen
perubahan tidak harus rumit, meskipun pada projek besar, langkah-langkah
dasarnya bisa terdiri dari banyak prosedur yang mendetail. Proses tersebut harus
mengidentifikasi item-item yang Anda kontrol, siapa yang bertanggung jawab untuk
memutuskan apakah perubahan dilakukan, dan beberapa langkah untuk
memperoleh permintaan perubahan dari pemohon melalui persetujuan atau
penolakan dari pembuat keputusan hingga dilakukannya tindakan. Proses
manajemen perubahan yang terbaik adalah yang membuat keseimbangan antara
kebutuhan untuk melacak dan mengontrol perubahan dengan kebutuhan untuk
mempunyai fleksibilitas dan respon yang baik.
Gambar 15-1 menunjukkan komponen dasar manajemen perubahan. Di sisi kiri
diagram terdapat langkah-langkah untuk membuat dokumen projek yang asli: rencana
projek, syarat-syarat, spesifikasi, dan lain-lain. Ketika para pemilik kepentingan
menyetujui dokumen projek, dokumen tersebut akan menjadi dokumen baseline yang
berada di bawah kendali manajemen perubahan. Sisi kanan diagram menunjukkan
langkah-langkah memproses permintaan perubahan, yang jika disetujui akan
menghasilkan perubahan pada dokumen baseline.

Penting Proses manajemen perubahan Anda harus sudah siap untuk dijalankan pada
saat pemilik kepentingan menyetujui rencana projek, karena rencana projek adalah salah
satu item yang harus Anda kontrol.

14.3 Apa Yang Anda Kendalikan Dengan Proses Manajemen Perubahan

Di dalam manajemen proyek, dokumen pengendali (control documents) terdiri dari
hasil-hasil akhir perencanaan proyek anda, misalnya ruang lingkup dan tujuan proyek,
jadwal proyek, dan bagian-bagian lain rencana proyek. Ketika proyek berlangsung. Anda
menambahkan hasil-hasil akhir tambahan, misalnya syarat dan spesifikasi, skema,
gambar rancangan, diagaram sistem, style sheet—semua yang anda gunakan sebagai
panduan untuk hasil proyek.
Ketika anda pertama kali membuat dokumen dan hasil-hasil akhir lainnya, Anda secara
konstan melakukan perubahan hingga anda memperoleh hasil akhir yang kemudian anda
serahkan kepada para pemilik kepentingan untuk disetujui. Poin yang penting adalah
hasil-hasil akhir ini belum menjadi dokumen pengendali hingga para pemilik kepentingan
menandatanganinya. Hingga anda mencapai kondisi tersebut, anda bisa menggunakan
fitur seperti Track Changes di Microsoft Word atau sebuah tabel revisi di dalam file
tersebut, untuk melacak perubahan yang anda lakukan.
Terdapat dua kemungkinan hasil ketika para pemilik kepentingan mengkaji draft hasil
akhir ini. Kemungkinan pertama, mereka bisa meminta anda membuat kembali draft
tersebut untuk mengoreksi kesalahan atau memperbaiki isinya. Sebagai contoh, jika para
pemilik kepentingan menginginkan anda mempercepat tanggal selesai projek, anda
terpaksa harus merubah jadwal proyek anda untuk melakukan jalur cepat (fast-track) atau
crashing pada proyek. Kemungkinan lain adalah hal yang anda harapkan, yaitu para
pemilik kepentingan menyetujui hasil akhir tersebut, yang kemudian akan memicu
beberapa tindakan. Selain merasa lega, anda juga harus mendistribusikan hasil akhir
kepada para anggota tim yang memerlukan hasil tersebut untuk melakukan pekerjaan
mereka, dan anda harus menempatkan hasil akhir di bawah kendali proses manajemen
perubahan.
Gambar 15-1 Manajemen perubahan adalah tentang memutuskan perubahan yang
akan dilakukan pada item-item yang Anda kontrol dan melacak kemajuan perubahan
tersebut.
15 Muhammad Reza Pahlevi (4316040013)
15.1 MENGELOLA PERMINTAAN PERUBAHAN
Setelah anda mempunyai kendali atas dokumen yang dikendalikan oleh
manajemen perubahan, berikut pendekatan dasar untuk menangani permintaan
perubahan :

1. Ketika seseorang mengirimkan permintaan perubaha, anda mendokumentasikan

permintaan perubahan kedalam sebuah log permintaan perubahan (lihat “Melacak
Perubahan”, untuk contoh form permintaan perubahan dan log permintaan
perubahan). Form permintaan perubahan adalah sebuah cara yang baik untuk
membantu pemohon memberikan informasi yang terperinci yang Anda perlukan
untuk mengevaluasi permintaan mereka. Setiap permintaan perubahan yang
sudah diserahkan juga ditambahkan ke dalam log permintaan perubahan. Pada
langkah ini, Anda mendokumentasikan siapa yang menyerahkan permintaan,
tanggal pernyerahan, dan keterangan singkat mengenai permintaan tersebut.

Hal lain, Anda harus memilih orang yang paling cocokuntuk mengevaluasi
permintaan perubahan. Sebagai contoh, jika pelanggan meminta untuk
menambah panjang teras belakang, anda bisa menyerahkan permintaan
perubahan kepada insinyur structural, yang bisa menentukan apakah para pekerja
bisa menangani tambahan pekerjaan atau memerlukan tambahan dukungan.
Tambahan orang yang bertanggung jawab untuk mengevaluasi permintaan ke
dalam log.

TIP untuk beberapa macam permintaan perubahan, langkah evaluasi bisa

memerlukan komitmen waktu dan dana yang cukup banyak. Form permintaan
perubahan pada gambar 15-2 mempunyai sebuah kotak tanda tangan untuk
menyetujui dilakukannya evaluasi terhadap sebuah permintaan perubahan. Akan
tetapi, untuk permintaan yang kecil, persetujuan anda sebagai manager proyek
sudah cukup.
2. Selama proses evaluasi terhadap permintaan perubahan, anda akan bekerja
dengan orang yang ditugaskan untuk mengevaluasi permintaan untuk
mempertimbangkan pengaruhnya pada jadwal proyek,anggaran, tujuan proyek,
kualitas, dan tujuan lain. Selain itu,anda perlu mempertimbangkan apakah
permintaan perubahan menimbulkan resiko baru didalam proyek dan bagaimana
anda menanganinya.
Pada tahap ini, anda membuat sebuah rangkuman permintaan perubahan :
tujuannya, sebuah deskripsi singkat perubahan, dampaknya pada proyek, resiko,
dan rekomendasi anda apakah dewan pengkaji perubahan perlu menerima
permintaan tersebut. Anda bisa masukkan rangkuman ini kedalam permintaan
perubahan yang asli. Anda menyerahkan permintaan perubahan kepada dewan
pengkajian perubahan agar bisa dipertimbangkan pada pertemuan mereka
berikutnya.

3. Dewan pengkajian perubahan mempertimbangkan perubahan yang sudah anda

serahkan. Umumnya dewan pengkajian perubahan mensyaratkan agar pemohon
atau siapapun yang benar-benar memahami permintaan perubahan tersebut
untuk hadir dan menjawab pertanyaan pada saat dewan mempertimbangkan
permintaan perubahan. Jika dewan pengkajian perubahan menerima permintaan,
anda bisa mendokumentasikan keputusan kedalam log permintaan perubahan
dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk menambahkan perubahan
kedalam proyek anda.
Jika dewan pengkajian perubahan menolak sebuah permintaan perubahan anda
juga harus mendokumentasikan keputusan tersebut. Dewan mungkin meminta
anda melakukan beberapa perubahan pada permintaan perubahan tersebut.
Sebagai contoh, anggota dewan mungkin ingin melihat analisis yang lebih
terperinci mengenai dampak perubahan tersebut.

4. Untuk permintaan perubahan yang telah diterima, anda mengupdate dokumen

pengendali dan memulai pelacakan pada pekerjaan untuk perubahan tersebut
anda mungkin harus melakukan perubahan pada langkah-langkah sebuah tugas
 yang sudah ada didalam jadwal proyek, atau anda menambahkan tugas baru
kedalamnya. Tentu saja, anda harus menugaskan pekerjaan untuk perubahan
tersebut kepada seseorang. Setelah perubahan selesai dilakukan, anda membuat
sebuah update terakhir pada log permintaan perubahan untuk menunjukkan hasil
actual perubahan tersebut, jam kerja, biaya, dan perubahan pada tanggal selesai
proyek.

Catatan untuk proyek yang besar, anda mungkin mempunyai beberapa level
dewan pengkajian perubahan. Sebaga contoh, sebuah proyek besar dengan
beberapa subproyek bisa memiliki dewan pengkajian perubahan didalam setiap
subproyek dengan sebuah dewan pengkajian perubahan dilevel puncak untuk
permintaan yang memengaruhi keseluruhan ruang lingkup proyek.

15.2 Siapa yang Duduk di Dewan Pengkajian Perubahan?

Dewan pengkajian perubahan biasanya terdiri dari para pemilik kepentingan utama
untuk proyek. Sebagai contoh, pelanggan, perwakilan dari semua grup yang terlibat
didalam proyek, dan pimpinan tim proyek adalah calon-calon yang bisa duduk didewan
tersebut. Para manajer fungsional untuk orang-orang yang bekerja didalam proyek juga
bisa berpartisipasi. Para manajer proyek harus menjadi bagian dari dewan, karena
merekalah yang menyerahkan permintaan perubahan dan mempunyai pengetahuan
paling banyak mengenai proyek.

15.3 Melacak Perubahan

Melacak permintaan perubahan ketika permintaan sedang diproses adalah hal yang
penting, tetapi hal itu tidak memerlukan tool-tool yang canggih. Untuk memenuhi
kebutuhan akan informasi yang terperinci mengenai setiap permintaan perubahan dan
sebuah pandangan keseluruhan untuk status semua permintaan perubahan, dua
dokumen yang terpisah bisa digunakan. Form permintaan perubahan adalah dokumen
tempat orang yang meminta perubahan bisa mengisi dan menyerahkannya. Form-form
ini bisa menyimpan perincian mengenai permintaan perubahan yang asli dan juga
analisis yang anda lakukan dan rekomendasi anda, seperti ditunjukan pada Gambar 15-
12.
Gambar 15-2 sebuah form permintaan perubahan penyimpanan perincian setiap
permintaan perubahan.
 Anda bisa menggunakan tool lain untuk mempersiapkan form permintaan
perubahan. Sebagai contoh, sebuah template Word adalah sebuah solusi. Anda bisa
menyimpan template tersebut didalam folder sharing untuk proyek, sehingga para
pemohon bisa membuat form permintaan perubahan dan mengirimkannya lewat e-mail
atau mencetaknya. Jika anda mengelola proyek yang besar dengan tim yang terpancar
secara geografis, sebuah halaman Web dengan sebuah form online adalah opsi yang
lain. Tergantung pada teknologi yang tersedia, anda mungkin menggunakan database
dengan form penyerahan, sebuah situs Microsoft Windows SharePoint Services Web,
atau solusi perangkat lunak yang lain.

Sebuah log permintaan perubahan bisa menjadi tempat penyimpanan untuk

melacak status permintaan perubahan yang telah diserahkan. Ketika sebuah permintaan
bergerak dari satu langkah ke langkah berikutnya di dalam proses manajemen perubahan,
anda perlu meng-update log tersebut dengan status permintaan terakhir. Gambar 15-3
menunjukan sebuah log permintaan perubahan sederhana yang dibuat dengan Microsoft
Excel.
 Gambar 15-3 Sebuah log permintaan perubahan berisi kolom untuk status
permintaan perubahan, termasuk siapa yang bertanggung jawab, tanggal status,
serta dampak estimasi dan dampak aktual permintaan perubahan terhadap proyek.

Perubahan kecil muncul setiap saat dan jika disetujui, perubahan tersebut bisa
menumpuk melebihi perkiraan anda. Jika anda menambahkan dampak permintaan
perubahan ke dalam jadwal proyek anda, anda bisa melihat hasil permintaan tersebut,
yang hanya mengubah sedikit nilai sebelumnya. Salah satu cara untuk mengawasi
dampak perubahan adalah dengan menjumlahkan kolom-kolom untuk jam dan biaya di
dalam log permintaan perubahan anda.

Cara lain untuk mengelola perubahan kecil adalah dengan menyimpannya hingga
terkumpul cukup banyak untuk dikerjakan. Pada saat itu anda bisa melihat apakah anda
mempunyai waktu dan anggaran untuk mengerjakannya. Dampak total semua
perubahan akan lebih nyata dibandingkan dampak setiap permintaan kecil tersebut.
Selain itu, para anggota tim bisa lebih produktif dengan mengerjakan beberapa
perubahan kecil sekaligus dibandingkan berpuindah-pindah antara tugas yang diberikan
kepada mereka dan tugas dari permintaan perubahan. Akan tetapi, cara ini mempunyai
risiko pengerjaan ulang jika bagian proyek dimana ada permintaan perubahan, ternyata
sudah selesai dikerjakan sementara permintaan perubahannya masih menunggu untuk
disetujui.

Rangkuman
Manajemen perubahan menjadi penting jika anda ingin membuat keputusan bisnis
yang baik untuk permintaan perubahan yang anda terima selama proyek berjalan.
Banyak orang khawatir bahwa proses manajemen perubahan bisa mengubah proyek
menjadi mimpi buruk karena akan berjalan lambat dan penuh dengan birokrasi, tetapi
manajemen perubahan tidak harus demikian. Langkah pertama adalah menetapkan
keseimbangan antara mengelola perubahan dan memperbolehkan fleksibilitas untuk
memberikan respons dengan cepat. Setelah itu, buatlah sebuah proses yang
menentukan siapa yang berhak menyetujui perubahan dan bagaimana anda menjadikan
perubahan yang sudah disetujui sebagai bagian dari rencana proyek anda.
16 Muhammad Haikal Faza (4316040022)
16.1 Memodifikasi Jadwal Proyek
Berusaha menepati jadwal proyek seperti yang diinginkan oleh para pemilik
kepentingan sama seperti bermain juggling dengan gergaji listrik. Anda harus
memperhatikan seriap detail atau hasilnya bisa menjadi bencana. Salah satu
tantangannya adalah Anda mempunyai begitu banyak alternatif untuk dipilih. Misalnya,
apakah Anda ingin mempercepat jadwal dengan meningkatkan biaya? Atau apakah Anda
mengorbankan kualitas atau mengurangi ruang lingkup? Apakah Anda memerlukan
sumber daya tambahan atau sedang memperhatikan untuk menggunakan sumber daya
yang sudah ada secara lebih efekti?

Bab 17, “Membuat Keseimbangan Anggaran dan Variabel Proyek Lain” akan
membahas opsi yang Anda miliki dari sudut pandang bisnis.anda tidak bisa mempelajari
secara terpisah apa yang bisa dilakukan oleh setiap alternatif tersebut. Anda harus
mempertimbangkan efek setiap alternatif ini terhadap setiap aspek proyek Anda dan,
dalam banyak kasus, juga terhadap proyek lain atau tujuan bisnis di level yang lebih tinggi
didalam oeganisasi Anda.

Anda harus memulai dari suatu tempat. Bab ini mengkaji alternatif yang berbeda
untuk mengoptimalkan jadwal proyek Anda dan bagaimana alternatif tersebut
memengaruhi durasi, biaya, ruang lingkup, kualitas dan apakah orang-orang yang
bekerja di proyek Anda tidak pernah pulang ke rumah karena sibuk. Setiap bagian
berikutnya menjelaskan bagaimana menerapkan alternatif ini ke dalam jadwal proyek
Anda menggunakan fitur Microsoft Project.

Tip Bab ini bertujuan untuk memperkenalkan fitur Microsoft Project yang bisa
membantu anda melakukan penyesuaian pada jadwal Anda. Fitur ini mencakup opsi
dan semua jenis perilaku yang bisa do gunakan untuk mengubah jadwal Anda. Untuk
mendapatkan perincian yang lebih banyak dari fitur Project, Anda bisa membaca buku
yang ditulis oleh Teresa stover, Microsoft Office Project 2003 Inside Out (Microsoft
Press, 2003).
16.2 Mempermudah Pencarian Solusi
Mempersiapkan view dan memilih opsi bila mempermudah Anda mencari solusi.
Berikut beberapa tugas persiapan yang harus diselesaikan sebelum Anda mulai mencari
cara memperbaiki jadwal Anda.

16.3 Menampilkan Tugas Rangkuman

Terlepas dari apakah Anda mencoba memperpendek durasi atau memangkas
biaya proyek, tugas rangkuman akan memudahkan Anda mengetahui Apakah Anda
memperoleh hasil-hasil yang Anda inginkan. Tugas rangkuman proyek menunjukan
tinggal mulai dan tanggal selesai, durasi total, pekerjaan, dan biaya untuk proyek Anda.
Tugas rangkuman menunjukan field-field yang serupa untuk bagian proyek Anda. Saat
melakuakn perubahan, Anda bisa mengecek field-field ini untuk melihat apakah Anda
memperoleh hasil yang Anda inginkan.

Berikut langkah-langkah menampilkan tugas rangkuman dan tugas rangkuman proyek:

1. Pada menu Tools, pilih Options.

2. Pada kotak dialog Options, klik tab View, jika diperlukan.
3. Di bagian bawah tab View, pada bagian Outline Options For <nama proyek>, pilih
kotak cek Show Project Summary Task, Nama proyek yang di tampilkan pada
bagian judul akan menjadi nama proyek yang dipilih, karena setting ini berlaku
hanya pada file proyek yang dipilih.
4. Klik OK.

17 Naufal Faturrahaman (4316040023)

17.1 Membuat Keseimbangan Anggaran dan Variabel Proyek Lain
Untuk menjadi seorang manajer proyek, Anda sebaiknya mempunyai kemampuan
bermain juggling. Tujuan Anda adalah membuat keseimbangan antara tujuan dan ruang
lingkup proyek dengan batasan waktu, uang, ruang lingkup, kualitas, dan kenyataan yang
terjadi, misalnya adanya permintaan untuk melakukan perubahan, resiko, dan pasang-
surut kemajuan proyek dari hari ke hari. Di saat yang sama, Anda harus menghadapi
perubahan suasana hati dari tim proyek Anda, mulai dari keengganan pihak organisasi
ketika Anda meminta waktu untuk melakukan pekerjaan tambahan, sampai sebuah
euforia dimana para anggota tim begitu terserap ke dalam pekerjaan mereka sehingga
waktu dan uang menjadi tidak penting lagi.

Terepas dari situasi yang tidak menguntungkanAnda harus menemukan jalan untuk
mengatasi situasi ini. Kadang-kadang Anda bisa menyesuaikan rencana proyek Anda
untuk menyelesaikan proyek didalam batasan awal proyek. Di saat lain, Anda
memerlukan dana dan waktu tambahan. Yang lebih sering terjadi, Anda harus membuat
keseimbangan antara semua variabel dari proyek Anda untuk mencapai sebanyak
mungkin hasil proyek dengan pengorbanan yang sekecil-kecilnya. Opsi yang bisa Anda
pilih akan sebanyak tujuan proyek Anda dan bervariasi, seperti pribadi anggota tim Anda.
Membuat keseimbangan semua faktor tersebut adalah sebuah bakat yang memerlukan
waktu untuk dikembangkan, sehingga bab ini memperkenalkan beberapa strategi yang
bisa Anda gunakan untuk membuat sebuah proyek kembali menjadi seimbang.

17.2 Biaya, Ruang Lingkup, Kualitas, dan Jadwal

Meskipun mengelola sebuah proyek dengan berhasil adalah sebuah seni, fondasi
keberhasilan adalah hal yang murni bersifat matematis. Biaya adalah sebuah fungsi dari
ruang lingkup proyek, level kualitas yang diinginkan, dan jadwal. Dengan kata lain,
berapa banyak biaya akan bergantung pada berapa banyak, berapa baik, dan berapa
lama pekerjaannya. Jika Anda mengubah salah satu dari ketiga faktor ini, Anda harus
mengorbankan hal yang lain. Anda harus mengevaluasi pilihan Anda untuk memutuskan
solusi mana yang paling cocok dengan prioritas proyek Anda. Sebaga contoh jika Anda
mementingkan kualitas untuk membedakan produk anda dari pesaing, maka mengambil
lebih banyak waktu dan menambah anggaran mungkin pilihan yang baik. Akan tetapi,
jika mengirimkan produk yang sama ke pasar sebelum pesaing melakukannya adalah
hal yang terpenting, maka mengurangi fitur-fitur (ruang lingkup) produk atau menerima
level error(kualitas) yang lebih tinggi, mungkin adalah jalan yang lebih baik.

Sebagai manajer proyek, Anda mungkin diminta menyusun rekomendasi untuk

dipertimbangkan oleh para pemilik kepentingan dalam mengembalikan sebuah proyek ke
jalurnya. Jika anggaran Anda menipis dan Anda tidak mempunyai sumber anggaran lain,
apakah Anda harus mengorbankan ruang lingkup, jadwal, atau kualitas? Apakah
menambahkan sumber daya akan mempersingkat jadwal atau hanya menambah biaya?
Dan bagaiman perubahan ini akan mempengaruhi risiko yang Anda ambil untuk proyek
tersebut? Mengikuti kemana pergerakan uang adalah sebuah cara untuk tetap objektif
didalam membuat keputusan suit seperti ini. Anda harus kembali melihat manfaat dan
hasil keuangan yang telah diperkirakan oleh Anda dan para pemilik kepentingan untuk
analisis anggaran modal (lihat “Memahami Anggaran Modal.”).

17.3 Tindakan Penyeimbang

Kabar baiknya adalah bahwa Anda bisa membuat proyek kembali seimbang
dengan banyak cara. Tentu saja, ini juga sekaligus kabar buruk. Dengan begitu banyak
cara, bagaimana Ana memisahkan solusi yang optimal dari solusi yang tidak akan
berhasil?

Anda bisa membandingkan opsi tersebut dengan memulai opsi di dalam lingkungan
otoritas Anda, yaitu apa yang diberikan oleh sponsor proyek untuk menjadi otoritas Anda
di dalam piagam proyek (lihat ”Piagam Proyek: Mempublikasikan Proyek.”). Jika tindakan
koreksi Anda tidak mempengaruhi hal apapun atau siapapun didalam tim proyek Anda,
Anda bisa meneruskan opsi tersebut tanpa harus meminta izin.

Jika perubahan internal tidak cukup, Anda bisa mengembangkan pilihan Anda
dengan opsi yang membutuhkan izin dari pemilik kepentingan, misalnya dengan
menambah jadwal, menambah anggaran, mengurangi ruang lingkup, atau memodifikasi
tujuan bisnis. Jika organisasi Anda mengelola sebuah portofolio yang terdiri beberapa
proyek, langkah terakhir adalah mempertimbangkan apakah proyek Anda cukup penting
sehingga Anda perlu menarik sumber daya dari proyek lain.

Rangkuman

Uang adalah penting, tetapi bukan satu-satunya karakteristik proyek ysng

menentukan. Ketika situasi berubah, Anda harus secara kontinyu mempertimbangkan
biaya proyek terhadap jadwal, ruang lingkup, kualitas, dan risiko untuk memastikan
proyek mencapai tujuannya di dalam batasan yang sudah ditentukan. Anda bisa
melakukan pemulihan terhadap beberapa perubahan dengan memperbaiki proyek Anda.
Meskipun hal ini membutuhkan waktu, Anda bisa melakukan perubahan yang Anda
perukan tanpa membutuhkan izin dari siapapun. Untuk perubahan yang lebih dramatis,
Anda harus bekerja dengan para pemilik kepentingan proyek dan, kadang-kadang,
dengan manajemen puncak, untuk memilih cara yang tepat.
18 Nurhadi Shadikin (4136040024)
18.1 Mengubah Penugasan Sumber Daya
Mengubah sumber daya mana yang melakukan hal apa da nasal sumber daya
tersebut, bisa membantu anda meningkatkan kinerja proyek. Bergantung pada strategi
sumber daya yang anda pilih, anda mungkin memerlukan izin dari pemilik kepentingan
atau persetujuan dari sponsor proyek. Berikut beberapa cara untuk meningkatkan kinerja
dengan perubahan sumber daya:

 Mengubah Penugasan sumber daya di jalur kritis akan mempersingkat jadwal

dengan tidak mengubah biaya tenaga kerja (lihat”Pelajaran Kilat tentang
Crashing Proyek”). Bahkan, jika proyek membayarkan biaya overhead atau
biaya sewa untuk ruang kantor tambahan, sebuah jadwal yang lebih singkat
bias mengurangi biaya keseluruhan. Jika anda mempunyai sumber daya yang
sesuai, yang bias diambil dari tugas-tugas pada jalur non-krisis, anda bisa
memindahkan sumber daya tersebut ke jalur kritis dan mempersingkat durasi
yang tersisa. Sekilas cara ini cukup baik, tetapi ada sebuah kekurangan. Anda
mungkin pernah mendengar pribahasa “Terlalu banyak tukang masak bisa
merusak supnya”. Menambahkan orang lain bisa berakibat negative. Sebagai
contoh, jika beberapa tugas tidak saling berkaitan, anda bisa menugaskan
lebih banyak orang pada tugas tersebut, misalnya pada proyek pembangunan
rumah di sebuah kompleks, tetapi anda hanya bisa menugaskan beberapa
dokter ahli bedah di meja operasi yang sama.

Tantang lain dari mempersingkat jalur kritis adalah bahwa jalur kritis bisa
berubah. Ketika anda mengubah penugasan dari beberapa sumber daya dari
satu tugas ke tugas lain, perubahan pada durasi ersebut bisa menambahkan
tugas lain ke jalur kritis yanbg sebelumnya tidak ada. Selain itu, mengubah
penugasan sumber daya memerlukan waktu dan tenaga, sehingga anda harus
memperhatikan pengurangan durasi yang bisa di capai.
 Catatan Misalkan anda bisa melakukan crashing pada pada proyek, tetapi
tidak mempunyai sumber daya di dalam tim anda untuk melakukannya.
Bergantung pada sumber daya yang anda perlukan, solusinya mungkin
sederhana seperti membayar sumber daya lain atau sesulit seperti mengincar
sumber daya tertentu dari proyek lain.

 Mengunakan sumber daya yang lebih murah bisa mengurangi biaya, tetapi
efeknya pada jadwal akan bergantung pada sumber daya tersebut. Sebuah
vendor mungkin ingin sekali manambahkan nama perusahan anda ke daftar
klien-nya dan bersedia mengerjakan pekerjaan anda dengan diskon. Akan
tetapi, anda biasanya akan selalu mendapatkan hasil sesuai harga yang anda
bayar. Sumber daya yang mempunyai tariff lebih kecil biasanya mempunyai
pengalaman yang lebih sedikit, sehingga anda harus menukar biaya murah
tersebut dengan jadwal yang lebih lama dan anda mungkin harus menerima
kualitas yang kebih rendah juga.

 Bekerja lembur adalah cara lain untuk mempersingkat jadwal, sering dengan
mengorbankan biaya dan mungkin juga kualitas. Anda mengunakan sumber
daya yang sudah anda miliki, sehingga anda tidak perlu meminta kepada orang
lain. Jika anda tidak membayarkan lembur kepda sumber daya anda tersebut,
anda akan memperoleh jadwal yang lebih singkat tanpa biaya tambahan.
Tetapi hal itu hanya akan bertahan sebentar. Pada akhirnya, orang-orang
anda akan kelelahan, dan kualitas pekerjaan mereka akan menurun. Di sisi
lain, jika anda harus membayarkan lembur, biaya akan meningkat. Hal yang
lain, karyawan bergaji tetap yang bekerja lembur mengakibatkan timbulnya
biaya akibat peluang yang hilang (lihst Bsb 10, “Bekerja dengan Anggaran”).

 Melakukan Outsourcing sebagian atau seluruh pekerjaan kadang-kadang bisa

menghemat biaya dan durasi. Para spesialis atau vendor mungkin bisa
menyelesaikan pekerjaan lebih cepat atau dengan biaya lebih rendah.
Sebagai contoh, jika anda tidak bisa menggantung sebuah gambar dengan
 lurus, maka seorang tukang kayu professional mungkin bisa lebih cepat, lebih
murah, dan lebih baik dibandingkan anda. Salah satu kerugian melakukan
outsourcing adalah meningkatnya resiko, karena anda mempunyai control
yang lenih sedikit atas pekerjaan yang dikerjakan oleh outsourcing. Selain itu,
mempersiapkan outsourcing membutuhkan waktu dan upaya. Jika
subkontaktor yang anda pilih ternyata tidak mempunyai pengalaman seperti
yang anda harapkan, anda mungkin tidak mempunyai cukup waktu lagi untuk
mengganti vendor tanpa mengganggu jadwal.

TIP Kadang-kadang anda bisa menegosiasikan tariff jika anda memesan

volume pekerjaan yang banyak dari vendor yang sama. Selain itu,
menegosiasikan sebuah tariff tetapi akan menghasilkan beberapa risiko anda
dari mengeluarkan biaya lebih.

 Bekerja dengan sumber daya dari pelanggan adalah opsi lain, terutama jika
tujuan proyek sangat penting untuk pelanggan. Sebagai contoh, pada proyek
renovasi halaman belakang rumah, pemilik rumah mungkin memutuskan untuk
mengerjakan sendiri beberapa pekerjaan kecil untuk mempertahankan
anggarannya. Tentu saja, pendekatam ini berhasil hanya jika pelanggan
mempunyai sumber daya dengan keahlian yang baik.

 Meningkatkan produktifitas dengan sumber daya yang lebih cepat atau lebih
berpengalaman adalah sebuah sebuah strategi yang menarik. Sebagai contoh,
seorang insinyur yang lebih berpengalaman, bahkan dengan tarif per jam yang
lebih tinggi, mungkin menyelesaika pekerjaan dalam waktu lebih singkat dan
dengan penghargaan yang lebih sedikit. Seorang insinyur yang
berpengalaman mungkin bekerja lebih cepat dan melakukan kesalahan lebih
sedikit, sehingga pekerjaan akan lebih cepat. Kesulitannya adalah sumber
daya yang lebih produktif biasanya memerlukan biaya lebih besar dan lebih
sulit diperoleh.
18.2 Mengoptimalkan Jadwal
Ketika jadwal proyek menyimpang, manajer proyek cenderung melihat kembali
estimasi awal mereka. Bahkan, para para pemilik kepentingan sering menggunakan
tekanan untuk memperbaiki estimasi agar proyek tepat waktu dan sesuai anggaran.
Masalah dengan pendekatan ini adalah estimasi cenderung optimistis, senhinga kadang-
kadang memerlukan pengerjaan ulang proyek. Jika anda terpakasa merevisi estimasi
awal anda, anda bisa menuruti keinginan para pemilik kepentingan minimal hingga
proyek selesai dan hasilnya sudah nyata. Alih-alih memainkan angka, anda bisa
mencoba teknik berikut untuk memperbaiki jadwal proyek anda:

 Membuat jalur cepat untuk sebuah proyek akan mempersingkat jadwal dengan
menumpang-tindih tugas yang sedianya dikerjakan secara berurutan (lihat
“Jalur Cepat untuk Selesi Lebih Awal”). Selama tugas tersebut tidak
menggunakan sumber daya yang sama, anda bisa mengurangi durasi tanpa
menambah biaya dengan memberikan perhatian yang lebih pada waktu di
mana pekerjaan bisa dilakukan. Sayangnya, membuat jalur cepat bisa
meningkatkan resiko, karena anda memulai beberapa tugas sebelum
selesainya tugas lain yang seharusnya diselesaikan terlebih dahulu.

 Membagi sebuah proyek ke dalam beberapa fase adalah cara lain untuk
mengontrol biaya. Pendekatan ini sering menlengkapi keputusan untuk
mengurangi atau mengubah ruang lingkup sebuah proyek, karena ruang
lingkup yang dihapus pada fase pertama bisa ditambahkan kemudian pada
saat anda mempunyai lebih banyak uang. Risikonya adalah bahwa fase yang
ada di belakangnya tidak menerima pendanaan atau persetujuan.

 Menambah ruang libgkup dan meningkatkan kualitas secara progresif adalah

opsi lain yang sering disebut pengembangan incremental atau iterative.
Dengan strategi ini, proyek anak mengambil jalur lebih cepat dan riskan, dan
menghasilkan sebuah produk seadanya yang bisa memenuhi sebagian besar
persyaratan. Setelah itu, pekerjaan akan dilanjutkan dengan menambahkan
bagian lain dari ruang lingkup dan meningkatkan kualitas hingga semua tujuan
 proyek terpenuhi. Karena pelanggan kadang-kadang tidak bisa
mengemukakan keinginan mereka, pendakatan ini mempunyai sebuah
keuntungan tambahan yaitu memberikan beberapa pertimbangan kepada
pelanggan. Umpan balik yang anda terima mengenai pengiriman pertama bisa
membantu proyek meghasilkan hasil yang lebih mendekati harapan pelanggan.

18.3 Keputusan Bisnis

Ketika segala sesuatu yang anda coba tidak cukup untuk mengoreksi arah dari
proyek anda, anda harus mempertimbangkan untuk membuat keseimbangan untuk
membuat keseimbangan antara biaya, ruang lingkup, kualitas, dan jadwal. Ini berarti,
anda harus melibatkan para pemilik kepentingan. Berikut beberapa panduan dalam
mempertimbangkan sebuah perubahan pada variable proyek:

 Mengurangi ruang lingkup mungkin diperlukan ketika semua metode lain untuk
mengontrol proyek mengalami kegagalan. Cara terbaik untuk mengurangi
ruang lingkup adalah mengeliminasi terlebih dulu persyaratan yang paling
tidak penting. Sebagai contoh, jika pemilik rumah pada contoh renovasi
halaman belakang menginginkan pemasangan lampu, lampu-lampu di sekitar
teras belakang dan tangga adalah hal yang penting untuk keamanan, tetapi
lampu sorot untuk keindahan yang dipasang di atas pohon mungkin bisa
dihilangkan. Sebagai manajer proyek, anda bisa merekomendasikan item
ruang lingkup yang bisa dieliminasi berdasarkan pemahaman total anda
mengenai tujuan proyek. Akan tetapi, jika diperlukan pemangkasan biaya yang
cukup besar, interview tambahan untuk memahami keinginan pelanggan
mungkin perlu dilakukan.

 Mengubah tujuan finansial, misalnya ROI, mungkin merupakan opsi. Sebagai

contoh, jika orgsnisasi anda bersedia mengorbankan beberapa profit demi
untuk mengalahkan pesaing pasar, untuk meningkatkan pangsa pasar, atau
untuk mencapai tujuan bisnis yang strategis lainnya.
  Meningkatkan durasi jadwal mungkin bisa diterima dari sudut pandang bisnis,
tetapi durasi yang bertambah sering juga menambah biaya. Jika para pemilik
kepentingan memutuskan untuk memperpanjang jadwal, anda harus
mengevaluasi ukuran finasnsial untuk memastikan bahwaukuran tersebut
masih bisa diterima.

Penting mengorbangkan kualitas jarang merupakan gagasan yang bagus.

Ungkapan “Mirip Pekerjaan Pemerintah,” menyampaikan perasaan pasrah karena
hasil yang memang berfungsi tetapi sangat tidak maksimal. Pengurangan kualitas
sering mengakibatkan biaya yang lebih banyak akibat pengerjaan ulang, moral tim
yang menurun, dan rusaknya regulasi yang susah untuk dipulihkan.

Rangkuman

Uang adalah penting, tetapi bukan satu-satunya karakteristik proyek yang

menentukan. Ketika situasi berubah, anda secara kontinyu mempertimbangkan biaya
proyek terhadap jadwal, ruang lingkup, kualitas, dan risiko untuk memastikan proyek
mencapai tujuannya didalam batasan yang sudah ditentukan. Anda bisa melakukan
pemulihan terhadap beberapa perubahan dengan memperbaiki proyek anda. Meskipun
hal ini membutuhkan waktu, anda bisa melakukan perubahan yang anda perlakukan
tanpa membutuhkan izin dari siapa pun. Untuk perubahan yang lebih dramatis, anda
harus bekerja dengan para pemilik kepentingan proyrk dan, kadang-kadang dengan
manajemen puncak, untuk memiliha cara yang tepat.

19 Rahmat Febriyanto Putra (4316040010)

19.1 Mengelola Resiko
Proyek sering berkaitan dengan peluang, dari mulai membawa sebuah produk baru
ke pasar hingga memperbaiki rumah anda untuk menambah kenyamanan ataupun untuk
dijual. Tetapi peluang juga mengundang risiko baik besar maupun kecil dan risiko
tersebut bisa mengancam anggaran proyek, jadwal proyek, dan kualitas hasil proyek.
Beberapa risiko lebih mungkin terjadi dibandingkan risiko yang lain, dan beberapa risiko
mempunyai efek yang lebih besar, dalam hal waktu maupun uang.
Pengelolaan risiko adalah mengenai identifikasi risiko, membuat estimasi dari efek
yang mungkin terjadi dari setiap risiko tersebut, mengurangi kemungkinan terjadinya
risiko tersebut, dan merencanakan tindakan yang akan diambil sebagai tanggapan
terhadap risiko tersebut.
Sama seperti orang menghemat biaya dengan mengabaikan perlindungan asuransi,
anda bisa memilih untuk tidak melakukan pengelolaan risiko. Tetapi jika risiko tersebut
menjadi kenyataan, perencanaan risiko yang anda lakukan dan tanggapan terhadap
risiko yang benar-benar anda lakukan adalah hal yang mutlak untuk menjaga
terlaksananya jadwal proyek, agar anggapan tetap pada jalurnya, dan para pemilik
kepentingan menjadi senang.
Manajemen risiko adalah sebuah cara di dalam manajemen proyek yang anda mulai
di awal proyek dan kemudian berulang secara kontinyu hingga proyek selesai. Proses di
dalam manajemen risiko membantu anda melacak risiko secara sistematis,
mengevaluasi dampak yang potensial dari risiko tersebut,serta mengembangkan dan
mengevaluasi rencana untuk menangani risiko tersebut.
19.2 Manfaat Mengelola Risiko
Proyek seperti hidup manusia, selalu mengalami ketidakpastian. Risiko yang
menjadi kenyataan bisa membatalkan rencana yang suda dibuat dengan baik karena
berhadapan dengan kondisi yang tidak terduga atau kondsi yang sulit, yang
membutuhkan lebih banyak waktu, tenaga, dan uang daripada yang anda duga.
Pengelolaan risiko bisa membantu sebuah tim proyek mencapai tujuannya dengan
lebih mudah dan tenang. Pembahasan mengenai risiko dan ketidakpastian akan
menurunkan kegairahan para anggota tim pada awalnya, pada saat mereka masih penuh
dengan entusiasme. Tetapi dampak yang potensial dari kebanyakan risiko biasanya
meningkat dengan waktu, sehingga mengidentifikasi risiko pada tahap awal adalah upaya
yang layak dilakukan meskipun akan mengakibatkan sedikit kekecewaan tadi
Manajemen risiko merupakan sebuah cara untuk menghindari isu-isu yang bisa
mempunyai dampak yang merusak (atau menghancurkan) proyek anda. Manajemen
risiko bisa meningkatkan pemahaman anda dan partisipator lainnya mengenai proyek.
Sebagai contoh, manajemen risiko mendorong anda memperhitungkan solusi yang lebih
tidak berisiko dan menawarkan level kualitas atau hasil yang sama.
Sebuah evaluasi yang realistis dari risiko akan membantu menetapkan ekspetasi
untuk kinerja proyek. Mengidentifikasi dan menganalisi risiko mempunyai sejumlah
manfaat lain, di antaranya :
 Menjelaskan tujuan proyek dengan baik.
 Menghasilkan jadwal dan estimasi biaya yang lebih baik.
 Membantu anda dan tim melanjutkan proyek dengan penuh keyakinan, setelah
mengetahui bahwa risiko sudah diidentifikasi dan dibagi
 Mendokumentasikan kebutuhan untuk mencadangkan anggaran dari jadwal,
dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk mengalokasikan sebuah
dana cadangan
19.3 Rencana Manajemen Risiko
Manajemen risiko sama seperti perencanaan anggaran dan jadwal melibatkan
beberapa pekerjaan yang tidak pasti. Misalnya, mengidentifikasi atau mengantisipasi
setiap risiko yang mungkin dihadapi di dalam sebuah proyek.
Di dalam manajemen risiko, risiko ini disebut unknown unknowns, atau
ketidaktahuan yang tidak diketahui yaoti kejadian yang tidak bisa diprediksi dan yang
mempunyai dampak yang belum diketahui terhadap proyek anda. Sebagai contoh, jika
anda tidak tahu bahwa ada kehidupan lain di luar sistem tata surya kita, anda tidak bisa
mengantisipasi terjadinya penghancuran proyek konstruksi anda oleh pasukan dari
galaksi lain.
Manajemen risiko dimulai dengan mengidentifikasi risiko yang anda tahu mungkin
terjadi (disebut known unknowns atau ketidaktahuan yang diketahui), misalnya
serangkaian cuaca buruk yang menghalangi anda mencetak adonan beton. Anda
mendefinisikan setiap risiko yang mungkin terjadi dan menilai pengaruhnya pada,
misalnya, anggaran, jadwal, ruang lingkup, atau sumber daya pada proyek. Kemudian
anda mengembangkan rencana unruk menangani risiko tersebut dan sapa yang akan
menanganinya jika risiko tersebut terjadi.
Risiko bisa muncul pada setiap titik di dalam proyek. Beberapa risiko sudah ada
sebelum pekerjaan pada proyek dimulai. Anda mungkin menerima sebuah proyek
dengan ruang lingkup dan tujuan yang tidak jelas. Asumsi keuangan di dalam proyek
tersebut mungkin terlalu optimistis; sumber daya yang pernah bekerja pada proyek
mungkin sudah menerima pekerjaan baru, dengan tanggung jawab dan tujuan baru;
konflik organisasi dan politik antar departemen bisa mengancam terpecahnya loyalitas
dan motivasi dari tim proyek. Selama perencanaan proyek, anda mempertimbangkan
risiko ini sambil membuat estimasi, menugaskan sumber daya, dan membuat keputusan
lain.

Berikut beberapa faktor yang menimbulkan risiko :

 Perencanaan waktu yang tidak jelas mengenai aktivitas dan kejadian di masa
depan. Ada nada ketidakpastian (dan karena itu lebih berisiko) ketika seorang
kontraktor mengatakan, “Ya, saya pikir saya bisa memasukkan rencana anda
pada bulan Juni mendatang. Mungkin akan memakan beberapa minggu,:
dibandingkan jika dia mengatakan “Saya akan berada di sana pada tanggal 15.
Saya akan selesai pada tanggal 21 karena saya harus memulai pekerjaan lain
keesokan harinya.”
 Para pemilik kepentingan tidak terlibat. Misalkan tim perancangan anda muncul
dengan gagasan kemasan baru. Masalahnya adalah bahan-bahan tidak lagi
tersedia dari penyedia yang anda pilih, yang seharusnya anda ketahui jika bagian
pembelian dilibatkan. Mebgidentifikasi semua pemilik kepentingan untuk sebuah
proyek dan mengikutsertakan mereka ke dalam pembahasan bisa mencegah isu-
isu mengejutkan seperti ini.
 Opsi-opsi yang terbatas. Perhatikan pekerjaan yang bergantung pada orang
dengan kombinasi keahlian atau bahan yang terbatas.
 Pengalaman yang terbatas. Sumber daya pada posisi yang penting mungkin
adalah orang baru di dalam tim atau ini adalah kali pertama anda bekerja dengan
seorang klien. Menanggapi risiko yang muncul karena kurangnya pengalaman
membutuhkan naluri dan juga rencana yang matang.
 Kejadian luar yang tidak bisa diprediksi. Risiko seperti ini termasuk dalam
kategori faktor lingkungan, contohnya:
  Sebuah kantor pemerintah atau departemen kota mengubah persyaratan izin
atau membatalkan kontrak anda setelah anggaran baru dari walikota keluar.
 Sebongkah batu menutupi jalan tol, sehingga bahan-bahan yang sedang anda
tunggu harus dialihkan melalui jalan lain, dan menunda penyelesaian beberapa
tugas yang kritis.

Tip
Kejadian-kejadian yang terlihat seoerti risiko kecil adalah sama pentingnya untuk
dievaluasi seperti risiko besar. Risiko bisa menjalar ke dalam bagian-bagian tugas
tertentu, misalnya waktu kerja yang dialokasikan atau biaya yang diestimasi. Sebagai
kejadian terpisah, risiko ini mudah dikelola, tetap risiko berskala kecil yang bertambah
besar bisa mempunyai sebuah dampak yang besar terhadap jadwal, anggaran, dan
akhirnya, pada ruang lingkup dan kualitas proyek.

Proses manajemen tidak harus rumit. Sejumlah kecil dokumen bisa digunakan,
dimulai dari sebuah rencana manajemen risiko, yang anda persiapkan bersama dengan
rencana komunikasi proyek dan dokumen perencanaan lainnya. Proyek kecil mempunyai
kebutuhan yang cukup sederhana sebuah daftar berisi risiko, sebuah estimasi dari
dampak-dampaknya, dan sebuah rangkuman dari tindakan yang akan anda ambil jika
risiko terjadi. Untuk proyek yang lebih kompleks, rencana manajemen risiko anda
mungkin meliputi sebuah lembaran terpisah atau form penilaian risiko untuk setiap risiko
yang anda identifikasi, seperti yang
 Gambar 18-1 Di dalam proyek yang lebih rumit, anda bisa mengguanakan sebuah
form untuk mendokumentasikan setiap risiko yang diidentifikasi.
Diilustrasikan pada contoh form untuk informasi risiko pada Gambar 18-1.
Selanjutnya, pada saat anda memantau dan menanggapi risiko yang terjadi, anda
melacak apa yang terjasi mengenai risiko tersebut di dalam sebuah log risiko. Memiliki
prosedur yang sistematis akan memudahkan anda melakukan tindakan dan membuat
keputusan yang baik ketika risiko terjadi.
Untuk proyek berskala apa pun, menyusun sebuah rencana manajemen risiko
yang sederhana akan membantu para anggota tim memikirkan apa yang akan mereka
lakukan mengenai risiko sebelum mereka melakukannya. Sebuah rencana akan
membentuk pemahaman bersama mengenai sifat setiap risiko dan menentukan langkah-
langkah untuk mengontrol dan mengurangi probabilitas dan sampak sebuah risiko.
Sebuah dokumen manajemen risiko biasanya meliputi bagian-bagian berikut:
 Risiko yang sudah diidentifikasi. Meliputi sebuah daftar yang berisi semua risiko
yang sudah anda identifikasi untuk sebuah proyek, dengan penjelasan singkat.
 Anda bisa menyimpan penilaian anda mengenai risiko tersebut dan keputusan
untuk cara menanggapinya di bagian lain dokumen tersebut.
 Evaluasi risiko. Membuat estimasi untuk kemungkinan terjadinya risiko dan
dampak yang potensial pada proyek. Para anggota tim dan pemilik kepentingan
harus menyetujui isu-isu mana yang berdampak paling besar, karena anda tidak
akan bisa mengelola semua risiko yang anda hadapi. Untuk membatasi jumlah
risiko agar bisa dikelola, bagian dokumen yang membahas evaluasi akan
mempunyai sebuah daftar prioritas risiko.
 Tanggapan terhadap risiko. Merumuskan strategi yang anda rencanakan untuk
menghindari beberapa risiko secara keseluruhan, mengurangi kemungkinan
terjadinya risiko tersebut, dan mengurangi dampaknya jika terjadi. Bagian ini
mengidentifikasi risiko mana yang akan anda tanggapi dan mana yang akan anda
terima. Selain itu, anda bisa mengidentifikasi dana (dan waktu) yang masih anda
miliki untuk menerapkan tanggapan anda terhadap risiko tersebut.
 Rencana dan metrik pemantauan. Membuat daftar berisi proses yang anda
rencakanan untuk digunakan, untuk memantau risiko dan ukuran yang anda
gunakan untuk mengevaluasi risiko.
 Pemicu risiko. Membuat sebuah daftar berisi pemicu risiko, kejadian atau
keadaan yang memberikan peringatan dini mengenai risiko yang mungkin terjadi.
Sebagai contoh, jika salah saru risiko anda adalah berkurangnya persediaan dari
sebuah sumber daya yang kritis, melesetnya tenggat waktu dari sebuah tugas
mungkin mengindikasikan bahwa risiko akan terjadi atau bahkan sudah terjadi dan
anda harus mengambil tindakan.
 Dokumen risiko. Meliputi lembaran informasi risiko dan log risiko yang anda
rencanakan untuk mengelola risiko.
20 Regif Satya Prasaja (4316040011)
20.1 Mengidentifikasi & Menjelaskan Risiko
Anda tidak bisa mengelola risiko dengan berbicara saja. Proses yang anda lakukan
untuk mengidentifikasi dan menjelaskan risiko (dan kemudian mengevaluasi dan
merencanakan bagaimana menanggapi risiko tersebut) perlu untuk lebih sistematis.
Keengganan untuk menerapkan manajemen risiko secara formal adalah hal yang lebih
umum daripada yang Anda duga. Beberapa orang mugkin mengatakan, “Kita tahu bahwa
setiap proyek memiliki risiko. Kita bisa menggunakan seluruh durasi proyek hanya untuk
mencoba mendefinisikan semua risiko tersebut. Mari kita menghadapi risiko itu ketika
muncul. “Cara pendekatan seperti ini, tentu saja, berhak menyandangkan predikat
sebagai risiko pertama di dalam proyek Anda

Dari awal, Anda harus mengetahui minimal beberapa bidang yang berisiko untuk
bisa dikelola: perubahan atau penambahan pada ruang lingkup proyek, kualitas dan
pengukuran kinerja, pengendalian biaya, dan ketepatan jadwal. Anda bisa mulai dengan
mengidentifikasi risiko yang mungkin Anda temukan untuk setiap bidang ini. Sebagai
contoh, membahas durasi tugas sambil memperbaiki estimasi sering menimbulkan
masalah yang potensial. Tambahkan hal-hal ini pada daftar risiko anda.

Berpikirlah di luar lingkup proyek Anda ada saat mengidentifikasi risiko. Temuilah
sumber daya proyek yang penting dan tanyakan kepada mereka risiko yang mereka
perkirakan. Mintalah kepada manajer proyek yang sudah berpengalaman untuk mengkaji
rencana Anda dan bicaralah dengan orang-orang yang ahli pada bidang-bidang tertentu
dari proyek. Jika Anda bekerja dengan sebuah vendor untuk pertama kalinya, bicaralah
dengan klien-klien dari vendor tersebut.

Berusahalah sejelas mungkin pada saat mengidentifikasi dan menjelaskan risiko.

Identifikasikan peran atau sumber daya yang pekerjaannya akan terpengaruh, tugas
yang berkaitan, dan hasil akhir dan tujuan yang mungkin bisa terganngu. Usahakan untuk
setepat mungkin dalam menggambarkan akibat dari risiko, misalnya jadwal yang
bertambah lama atau biaya tambahan jika sebuah risiko terjadi.
 Anda mungkin tidak menganggap sebuah risiko ketika insinyur utama Anda
mengendarai sepeda motor Kawasaki barunya tanpa mengenakan helm, tetapi
pertimbangkan risiko yang akan terjadi pada sumber daya Anda tersebut. Sumber daya
mana yang mempunyai jadwal kerja penuh? Keahlian siapakah yang penting untuk
menyelesaikan tugas penting? Apakah sumber daya yang susah dicari ditempatkan pada
tugas yang paling lama di dalam jalur kritis Anda?

Di dalam sebuah rencana manajemen risiko yang sederhana, evaluasi risiko

meliputi sebuah rangkuman dari risiko yang sudah Anda identifikasi, probabilitas dan
dampaknya, serta latar belakang untuk penilaian Anda. Informasi ini akan membantu
Anda memprioritaskan risiko yang anda pantau, karena kebanyakan proyek mempunyai
terlalu banyak risiko untuk diperhatikan. (Anda akan mempelajari lebih banyak mengenai
cara menentukan peringkat untuk probabilitas dan dampaknya pada bagian “Memilih
Risiko yang Akan Anda Kelola”) Tabel 1 mengilustrasikan sebuah rangkuman penilaian
risiko yang sederhana.
20.2 Memilih Risiko yang Akan Anda Kelola
Anda akan menemukan risiko di hampir semua baru yang dibalik oleh Anda, para
pemilik kepentingan, dan tim proyek. Bagaimana Anda bisa mengelola setiap risiko dari
proyek Anda beserta risiko yang diakibatkan oleh faktor yang di luar kendali Anda?
Jawabannya adalah Anda tidak bisa. Pengelolaan risiko tidak hanya mengidentifikasi
risiko yang mungkin Anda hadapi, tetapi juga menentukan apakah Anda perlu memantau
risiko tersebut. Jelas bahwa Anda harus memprioritaskan risiko, di mana probabilitas,
dampak, dan biaya (disebut nilai risiko) adalah alat-alat Anda.
 Untuk risiko dengan probabilitas rendah dan dampak yang kecil, Anda mungkin bisa
menerima akibatnya jika risiko tersebut terjadi. Atau Anda bisa menggunakan sebagian
kecil dari dana cadangan untuk menutupi biaya tersebut. Tidak ada alasan untuk
membuat rencana yang terperinci untuk risiko yang hanya berdampak kecil pada proyek
Anda. Risiko tersebut mungkin tidak terjadi, dan tidak akan mengakibatkan masalah
besar kalaupun terjadi. Risiko yang perlu diwaspadai adalah yang mempunyai
probabilitas kejadian yang tinggi dan dampak yang cukup besar.

Kemampuan melakukan penyortiran berdasarkan probabilitas dan membuat

peringkat risiko menjadikan Microsoft Excel sebagai perangkat yang ideal untuk
mengevaluasi probabiitas dan dampak dari risiko. Setelah Anda menambahkan risiko
serta probabilitas dan dampaknya ke sebuah worksheet, Anda bisa menghitung nilai
risiko dengan mengalikan probabilitas dengan dampak, seperti yang ditunjukkan pada
worksheet Excel pada Gambar 2. Nilai risiko menyatakan akibat (biaya) setiap risiko
tersebut terjadi.

Untuk memperoleh sebuah indikasi visual tentang berapa banyak resiko yang harus
Anda pantau, Anda bisa menggunakan informasi tabular di dalam sebuah grafik Excel,
seperti yang ditunjukkan pada gambar 3. Untuk grafik ini, legenda grafik mengkorelasikan
nilai risiko dengan durasi dari penundaan jadwal yang bisa terjadi. Dengan kalkulasi
seperti ini, Anda bisa memprioritaskan risiko dan memulai mengembangkan rencana
untuk menanggapi risiko tersebut.
Gambar 2 Dengan memasukkan risiko ke dalam sebuah worksheet Excel, Anda bisa
menghitung nilai risiko dan menyortir risiko tersebut berdasarkan probabilitas dan
dampaknya.
Gambar 3 Anda bisa membuat grafik probabilitas dan dampak dari risiko (nilai risiko)
untuk melihat berapa banyak risiko yang termasuk ke dalam kuadran probabilitas tinggi
dan berdampak tinggi.

20.3 Menanggapi Risiko

Setelah Anda memutuskan risiko mana yang cukup penting untuk dikelola, Anda
perlu menentukan sebuah tanggapan (respons) untuk setiap risiko tersebut. Sebagai
contoh, jika proyek Anda meliputi sebuah pengiriman bak mandi dengan helikopter, Anda
mungkin memerlukan sebuah rencana asuransi untuk menutupi kerusaka jika bak mandi
tersebut jatuh menimpa rumah penduduk dalam perjalanannya. Atau, jika sumber daya
Anda sudah terserap semuanya, Anda bisa mengurangi risiko dari ketidaktersediaan
sumber daya dengan sebuah rencana mengumpulkan para subkontraktor pada saat awal
proyek. Identifikasikan ukuran yang akan Anda gunakan untuk mengukur keberhasilan
tanggapan tersebut, jika Anda harus menjalankannya. Sebagai contoh, varians dari
jadwal adalah sebuah pengukuran yang bisa Anda gunakan untuk melihat apakah
tindakan menanggapi risiko dari orang Anda sudah berhasil. Karena risiko mempunyai
probabilitas dan dampak yang berbeda, maka tanggapan terhadap risiko juga harus
sesuai dengan besar risikonya. Sebagai contoh, sebuah tanggapan yang membutuhkan
biaya $100,000 adalah terlalu berlebihan jika biaya yang timbul akibat proyek hanya
$10,000.

Secara umum, opsi terbaik adalah yang mencegah terjadinya sebuah risiko. Tetapi
mengurangi dampak atau mencegah dampak agar tidak bertambah besar juga dilakukan.
Berikut beberapa metode yang bisa Anda gunakan untuk menanggapi risiko pada proyek
Anda:

 Menerima risiko Jika risiko bisa diabaikan dalam hal probabilitas atau dampaknya,
opsi paling mudah adalah menerima akibatnya. Harddisk Anda bisa rusak, tetapi
Anda harus bersedia menerima waktu yang diperlukan untuk memulihkan file-file
Anda dari backup perusahaan Anda. Anda tidak harus merencanakan tindakan
apa pun.
 Meghindari risiko Jika salah satu bagian dari proyek Ada mempunyai risiko besar
terhadap keberhasilan proyek, Anda mungkin harus menghindari risiko tersebut
 dengan mengapus bagian yang berisiko dari ruang lingkup proyek. Tentu saja,
opsi ini hanya bisa digunakan jika perubahan ruang lingkup tersebut tidak
menggaggu kondisi keuangan proyek.
 Membatasi dampaknya Ini sering disebut meringankan risiko (risk mitigation)—
mengambil langkah-langkah untuk mengurangi semua akibat yang mungkin
ditimbulkan oleh sebuah risiko. Sebagai contoh, jika para anggota tim tidak
mengenal sebuah perangkat baru, tetapi perangkat tersebut harus digunakan
untuk mempersiapkan hasil akhir proyekm maka mengirimkan tim Anda ke sebuah
pelatihan untuk perangkat tersebut akan mengurangi risiko.
 Memindahkan risiko Ini berarti Anda menempatkan sebagian besar dari beban
risiko proyek kepada orang lain. Contoh yang paling umum adalah mengikuti
rencana asuransi, yang memindahkan risiko keada perusahaan asuransi. Anda
tidak akan menyisihkan uang proyek untuk membangun kembali proyek konstruksi
Anda jika sebuah kebakaran menghancurkannya. Tetapi, Anda bisa membayar
sejumlah premi yang kecil untuk asuransi kebakaran. Akan tetapi, proyek Anda
tetap akan mengalami kemunduran dari jadwal.
Meminta penawaran dengan harga tetap kepada vendor adalah contoh lain dari
memindahkan risiko. Dengan meminta penawaran dengan harga tetap,
subkontraktor menghadapi risiko kelebihan biaya jika pekerjaan memakan waktu
lebih lama daripada yang dialokasikan. (Anda bisa memutuskan untuk berbagi
risiko dengan menentukan persentase kelebihan biaya yang harus diserap oleh
subkontraktor.)
 Gunakan rencana cadangan Rencana cadangan adalah arah alternatif dari
tindakan yang bisa Anda ambil jika sebuah risiko terjadi. Rencana ini sering
mengandalkan dana tambahan yang disisihkan untuk menghadapi biaya yang
diluar antisipasi. Sebagai contoh, Anda mungkin merencanakan sebuah
konferensi di sebuah hotel dengan biaya terjangkau dengan sebuah tata letak
ruangan konferensi yang bagus. Rencana cadangan Anda jika hotel tersebut tidak
tersedia adalah dengan memilih hotel lain, hotel yang lebih mahal dan menambah
biaya pendaftaran konferensi. Bagian selanjutnya membahas bagaimana
 mengukur besarnya dana cadangan dan proses untuk menggunakannya.

Untuk pendekatan apa pun dalam menanggapi risiko, Anda harus mengevaluasi
kemampuan Anda dalam mengimplementasikan sebuah opsi tertentu. Berikut
beberapa pertanyaan yang bisa Anda tanyakan untuk membantu Anda memutuskan
apakah sbuah tanggapan layak dilakukan:

 Apakah Anda mempunyai sumber daya untuk menanggapi risiko tersebut?

 Bagaimana tanggapan tersebut akan memengaruhi sumber daya pada tugas dan
proyek lain?
 Apakah Anda perlu membeli atau menyediakan perlengkapan tambahan?
Sebagai contoh, apakah anda perlu membeli komputer baru atau memperbaiki
sebuah komputer lama untuk diberikan kepada sumber daya baru tersebut?
 Bagaimana tanggapan tersebut memengaruhi ekspektasi kinerja untuk proyek
tersebut?
 Seberapa cepat Anda bisa mengimplementasikan strategi tanggapan tersebut?

Ingat bahwa ruang lingkup, jadwal, anggaran, kualitas, dan risiko mempunyai
keterkaitan. Jika sebuah risiko terjadi, tanggapan mungkin mencakup perubahan
lingkup atau jadwal. Hal-hal tersebut perlu dilacak melalui proses manajemen
perubahan Anda.

21 Taufik Hidayat (4136040025)

21.1 Pentingnya memetik pelajaran.
Memelihara informasi mengenai proyek di masa lalu dan melakaukan pengkajian
terhadap informasi tersebutsebelum memulai proyek baru. Berikut bebrapa cara
memanfaatkan pelajaran yang dipetik baik positif maupun negatif :

1. Menerapkan teknik yang sudah terbukti efektif

Mengetahui bangaimana menggunakan kembali template yang sudah terbukti
umtuk meningkatkan kecepatan dan akurasi sebuah pekerjaan. Strategi yang
berhasil, cara yang kuat, teknik menghemat waktu, jalan pintas, daftar
 pengecekkan, dan dokumen yang dirancang dengan baik akan membantu
sebuah proyek di masa depan.

2. Meghilangkan biaya dari kesalahan masa lalu

Kesalahan bisa menjadi mahal karena beberapa hal seperti berikut :
pengeluaran yang berlebihan, penundaan, tenggat waktu yang meleset,
kualitas yang rendah, ruang lingkup yang berkurang, tujuan yang tidak
terpenuhi, dan reputasi yang rusak. Dengan mengkaji kesalahan yang di buat
di masa lalu dan kesalahan orang lain dan mengambil langkah-langkah untuk
mencegahnya.

3. Membuat estimasi yang lebih baik

Membuat estimasi yang realistis untuk proyek dengan cara mengevaluasi nilai
proyek yang sudah selesai. Sebagai contoh, jika proyek di masa lalu
mempunyai estimasi yang teralu rendah untuk biaya dan sumber daya yang
diperlukan, bisa menaikkan estimasi tersebut di masa yang akan datang.

4. Mendidik para manajer proyek dan anggota tim

Mendidik anggota tim bisa membuat pekerjaan akan menjadi lebih mudah.
Meminta mereka melakukan tugas dengan cara yang pernah dilakukan.
Mereka akan menyadari bahwa Anda sedang membantu. Mereka akan bekerja
lebih mandiri sehingga Anda memiliki banyak waktu untuk menjaga arah
proyek.

21.2 Mengumpulkan pelajaran yang dipetik.

Rapat-rapat untuk mengupdate status, mengkaji kode, dan rapat proyek lainnya
bisa menjandi peluang yang baik untuk mengumpulkan saran mengenai apa yang harus
dilakaukan. Menjadwalkan rapat secara teratur dan spesifik untuk mengidentifikasi
pelajaran yang dipetik adalah sebuah gagasan yang lebih baik.Inilah peserta rapat dan
tugas mereka Rapat membutuhkan beberapa peserta yang memainkan peranan khusus
dan peserta lainnya berinteraksi dengan cara yang produktif.
Manajer Proyek

Berikut adalah tanggung jawab rapat yang biasanya dilakukan oleh seorang manajer
proyek.

 Mempersiapkan rapat, mempersiapkan rapat mengenai pelajaran yang dipetik,

meliputi :
 Merencanakan agenda
 Membuat estimasi lamanya rapat
 Menjadwalkan tanggal pertemuan, waktu, dan lokasi
 Mendistribusikan bahan-bahan rapat, misalnya status proyek, daftar isu,
atau item-item yang sudah diidentifikasi.
 Selama pertemuan, Manajer proyek juga membantu mengendalikan interaksi
dalam rapat, berpatisipasi di dalam diskusi, dan membuat catatan mengenai
pencapaian, masalah, tindakan yang dilakukan, dan keputusan yang dibuat.

Fasilitator Pelajaran yang Dipetik

Fasilitator membantu manajer proyek untuk rapat yang produktif.Berikut adalah tugas-
tugas yang dilakukan oleh seorang fasilitator :
 Menjelaskan tujuan rapat
 Menjelaskan aturan dasar di dalam rapat
 Mengendalikan interaksi di dalam rapat
 Menjaga agar rapat agar rapat tetap fokus pada topik di dalam agenda
 Menyarankan metode untuk menentukan prioritas, mendorong terjadinya
diskusi, dan membuat keputusan
 Membantu kelompok mengatasi isu-isu interaksi, membahas kemacetan
diskusi, dan konflik di dalam rapat
 Mendukung diskusi dengan membuat catatan di sebuah papan flip chart

Para anggota tim

Sebelum rapat anggota tim membuat catatan mengenai pelajaran yang telah
dipetil dan mengkaji bahan-bahan yang dibagikan oleh manajer proyek. Selama rapat,
mereka berbagi penemuan dan berpartisipasi dalam rapat.
Aturan Dasar

Setiap rapat yang baik membutuhkan aturan dasar. Menganalisis keberhasilan

dan kegagalan adalah pekerjaan yang berat, sehingga mengulangi aturan tersebut
adalah hal yang tepat. Fasilitataor harus membahas aturan tersebut di awal dan di akhir
dan harus mengarahkan peserta yang menyimpang dari jalur diskusi.

Menekankan Hal-hal positif

Jika para anggota tim tidak langsung memeberikan saran-saran, berikut beberapa
pertanyaan terbuka untuk terjadinya penukaran pendapat tersebut :

 Apakah Anda mempumyai teknik untuk menghemat waktu?

 Apakah penemuan yang paling menggairahkan dari diri Anda di dalam proyek ini
 Sudahkah Anda mengatasi masalah yang sulit belakangan ini? Bagaiamana Anda
mengatasinya?
 Apakah manfaat dari cara Anda?
 Apakah yang Anda rekomendasikan untuk proyek di masa mendatang?

Menganalisis Masalah

Langkah penting yang bisa Anda ambil untuk membuat orang merasa nyaman
membahas kegagalan mereka adalah dengan fokus pada masalahnya, bukan pada
orangnya. Berikut adalah bebrapa pertanayaan terbuka untuk membantu
mengidentifikasi masalah dengan cara yang tidak saling menyalahkan:

 Apa yang akan anda lakukan secara berbeda pada proyek berikutnya seperti ini?
 Apa yang bisa kita lakukan dengan lebih baik?
 Bagaimana bisa kita melakukan peningkatan?
 Rintangan apa yang sudah Anda alami? Apakah solusi Anda?

Pentingnya Agenda

Sebuah agenda untuk rapat pelajaran yang dipetik bisa dibagikan bebrapa hari
sebelum rapat dilakaukan. Agenda akan menjadi lebih penting lagi ketika rapat dimulai.
Dengan mengikuti agenda, Anda bisa memastikan bahwa semua topik penting sudah
dicakup, sehingga menyediakan porsi yang cukup untuk setiap topik di dalam rapat.

Mendokumentasikan Pelajar yang Dipetik

Sebuah laporan berisi pelajaran yang dipetik adalah sebuah cara untuk
mengumumkan keberhasilan terkini dan masalah yang sudah diatasi. Laporan tersebut
menjelaskan item-item koreksi yang berhasil mengatasi masalah sebelumnya atau item-
item tindakan yang diajukan untuk memperbaiki masalah pada waktu berikutnya jika
masalah muncul kembali.

Contoh laporan pelajaran yang dipetik :

21.3 Mengakhiri Proyek

Mengakhiri proyek merupakan proses akhir dalam rangkaian kegiatan pelaksanaan
proyek. Hal ini memerlukan kemampuan dalam mengelola proses pengakhiran proyek
seperti menginventarisir aset proyek, menyiapkan dan menyelesaikan dokumentasi dan
administrasi proyek dengan pihak pemberi kerja/dana, tenaga ahli dan pihak-pihak terkait
lainnya.

Secara rinci, hal-hal yang harus dilakukan terkait dengan penutupan proyek antara lain :

 Ketentuan administrasi peraturan terkait pengakhiran proyek sesuai dengan isi

kontrak
 Tata cara penyusunan surat demobilisasi tenaga ahli, surat keterangan dari
proyek untuk perusahaan
 Tata cara dan mekanisme inventarisir aset proyek, administrasi dan pelaporan
proyek
 Pembuatan Berita Acara penyerahan aset dan laporan-laporan proyek sesuai
ketentuan kontrak
 Pendokumentasian dan penyimpanan dokumen-dokumen penting terkait
kesiapan dalam tindak lanjut paska proyek
22 Vivi Alfiana Utami (4316040026)
22.1 Mengelola Penyelesaian Proyek

Semua hubungan asmara perselingkihan pasti berakhir. Pada akhirnya, si gadis akan
memasang gulungan pada rambutnya.

- Al McGuire
 Ketika hasil akhir solusi di dalam sebuah proyek sudah selesai, Anda mungkin
berpikir bahwa proyek juga sudah selesai. Tetapi Anda masih mempunyai beberapa
tugas manajemen proyek untuk diselesaikan. Meskipun fase penutupan (closeout)
sebuah proyek biasanya singkat, jangan keliru dengan menganggap bahwa hal itu tidak
penting. Pencapaian utama selama fase penutupan adalah menerima akseptansi atau
penerimaan resmi dari pelanggan proyek bahwa proyek sudah selesai. Bagaimanapun
juga, jika pelanggan tidak menganggap proyek sudah selesai dikerjakan, Anda belum
benar – benar mencapai fase penutupan proyek.

Tugas penting lainnya di dalam penutupan sebuah proyek adalah memastikan

bahwa transisi ke langkah apa pun selanjutnya akan berjalan dengan lancar. Sebagai
contoh, pada proyek renovasi halaman belakang, Anda bisa memberikan beberapa
rekomendasi mengenai pemeliharaan dek kayu dan teras batunya kepada si pemilik
rumah, dan sebuah pengkajian singkat mengenai cara kerja pengkabelan listrik. Jika
sebuah proyek menghasilkan sebuah produk baru, fase penutupan mungkin meliputi
penyerahan informasi kepada bagian manufaktur, operasional, pemasaran, dan grup-
grup lain agar mereka mempunyai apa yang diperlukan untuk membuat, menjual, dan
mendukung produk tersebut.

Selama Anda membuat laporan proyek pada saat proyek masih berlangsung,
maka membuat laporan penutup di akhir proyek akan menjadi pekerjaan yang mudah,
dan hasil final yang ditunjukkan di dalam laporan penutup adalah hal yang sangat penting.
Yang terpenting adalah, laporan penutupan proyek menyediakan informasi yang Anda
perlukan untuk meyakinkan pelanggan bahwa proyek sudah mencapai tujuannya.
Laporan penutupan juga bertindak sebagai alat edukasi kepada manajer proyek lain dan
tim proyek yang akan bekerja pada proyek di masa mendatang.

Bab ini merangkum pelaporan yang akan Anda lakukan pada penghujung sebuah
proyek dan mereferensikan bagian lain di dalam buku ini yang menjelaskan pelaporan
proyek secara mendetail. Lihat “Laporan Status Proyek” untuk informasi mengenai
bagaimana mengumpulkan dan membuat laporan selama dan di akhir proyek. Bab 19,
“Memetik Pelajaran” membahas tentang pendokumentasian keberhasilan dan
peningkatan yang diperlukan. Bab 21, “Mengarsipkan Informasi Historia,” menjelaskan
teknik untuk menyimpan informasi proyek Anda agar Anda dan orang lain bisa
menemukannya di masa mendatang. Bab ini juga membahas bagaimana menangani
transisi setelah proyek berakhir.

22.2 Laporan Penutupan Proyek

Laporan penutupan proyek (proyek closeout report) adalah seperti laporan status,
bedanya adalah laporan penutupan proyek lebih lengkap, karena merangkum status final
dari proyek. Informasi yang terdapat di dalam laporan bervariasi bergantung pada ukuran
proyek, pengukuran yang Anda lacak selama proyek tersebut (lihat Bab 12,
“Mengevaluasi Kinerja Proyek”), dan hasil akhir dan kriteria sukses seharusnya dipenuhi
oleh proyek. Sebagai contoh, untuk proyek renovasi halaman belakang, sebuah dek yang
dibangun, sebuah sertifikat guna bangunan dari kantor pemerintah, dan selembar cek
untuk pembayarana yang sudah ditandatangani adalah indikasi bahwa proyek sudah
selesai. Laporan penutupan mungkin mengidentifikasi milestonr yang sudah diselesaikan
dengan sebuah rangkuman mengenai durasi proyek, biaya final, dan informasi yang lain,
seperti yang diilustrasikan pada gambar 20-1. Laporan penutupan untuk proyek besar
biasanya mengandung lebih banyak informasi.
Backyard Remodel Project Closeout Report
Project manager: Janice Galvin
Project Summary
The backyard remodel project is complete. The deck and patio have been
built; the country inspected the construction and issued a certificate of use;
and the costumer has accepted and paid for the work. The final cost was
10% over budget, and the project finished two weeks late.
Cost
Estimated cost $50,000
Final cost $55,000
Variance $5,000
Variance % 10%
Schedule
Estimated finish date 09/26/05
Actual finish date 10/10/05
Variance 2 weeks
Quality and Customer Satisfaction
The costomer is very happy with the quality of the construction and
particularly pleased with how throughly the crew cleaned up the yard at the
end of construction.
Issues
None that have not been resolved.
Risks
Finding a home for the hippopotamus is an unlikely animal to find in a
residential backyard.
Lessons Learned
The workload at the country building department delayed the permit for
construction. In the future, we will check with the country to see how long it
anticipates the permit process will take when that phase of the project is
planned to occur.

Page 1 of 1
Gambar 20-1 Sebuah laporan penutupan mencakup hasil utama proyek dan bisa
meliputi informasi yang berguna untuk meningkatkan kinerja proyek di masa depan.

File yang ditunjukkan pada Gambar 20-1, Backyard Remodel Closeout.doc, tersedia
didalam folder Backyard Remodel Project di dalam CD penyerta.

22.3 Kuantifikasi Hasil

Laporan penutupan meliputi pengukuran kuantitatif dari kinerja proyek dimulai dari
pendekatan standar, misalnya varians antara perkiraan tanggal selesai dan tanggal
sebenarnya, sehingga ukuran yang spesifik dari proyek, seperti berkurangnya panggilan
telepon kepada bagian dukungan pelanggan. Berikut adalah beberapa hasil kuantitatif
yang sering muncul pada laporan penutupan:

 Biaya Pelanggan biasanya ingin mengetahui biaya final keseluruhan

proyek, biaya untuk setiap fase yang besar, dan hasil lainnya yang berkaitan
dengan biaya, sehingga tidak mengejutkan jika laporan penutupan mengandung
biaya final. Laporan juga menunjukkan varians antara biaya final dan biaya
estimasi, baik dalam jumlah uangnya maupun sebagai sebuah persentase;
Laporan juga bisa mencakup hasil-hasil lain yang berkaitan dengan biaya,
misalnya profitabilitas atau ROI (lihat “Ukuran Keuangan”). Untuk proyek yang
besar, Anda bisa membagi biaya yang dilaporkan dengan cara lain, misalnya
pengeluaran modal, biaya tenaga kerja, biaya material, atau biaya dari kontraktor
dan karyawan.
 Jadwal Hasil-hasil jadwal meliputi tanggal penyerahan sebenarnya untuk
keseluruhan proyek dan varians antara tanggal akhir untuk milestone penting
dibandingkan dengan tanggal penyelesaian yang diperkirakan.
 Upaya Jumlah upaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek bisa
menjadi hal yang berharga untuk perencanaan sumber daya pada proyek di masa
mendatang. Meskipun pengukuran biaya secara tidak langsung memberitahukan
kepada Anda berapa jam yang dialokasikan oleh para anggota tim untuk proyek
tersebut, namun mengetahui jumlah jam kerja sebenarnya dari orang-orang dan
 kapan mereka mengerjakannya bisa membantu Anda menempatkan sumber daya
secara lebih efektif di masa mendatang.
 Ruang lingkup yang sudah selesai Mendokumentasikan hasil-hasil akhir
yang dihasilkan oleh proyek. Sebuah bagian dokumen untuk ruang lingkup yang
sudah diselesaikan biasanya penting jika proyek tidak sepenuhnya menyerahkan
item-item di dalam ruang lingkup awal atau jika ruang lingkup proyek bertambah
atau menyusut cukup signifikan akibat permintaan perubahan.
 Perubahan Merangkum perubahan penting dari ruang lingkup atau
spesifikasi awal. (Daftar lengkap perubahan ini tersedia di dalam arsip proyek
seperti yang dijelaskan pada Bab 21.)
 Kualitas Jika kriteria keberhasilan untuk proyek mencakup ukuran
kualitas, pastikan untuk mencakup hasil kualitas di dalam laporan penutupan. Jika
Anda tidak mempunyai ukuran kualitas yang harus dipenuhi, Anda bisa
memasukkan jenis lain dari hasil-hasil yang berkaitan dengan kualitas, misalnya
praktik terbaik yang diterapkan oleh tim atau jumlah jam kerja pada pengerjaan
kembali dari hasil-hasil akhir.

22.4 Informasi Kualitatif

Hasil-hasil yang kualitatif adalah sama pentingnya dengan hasil kuantitatif. Sebagai
contoh, jika proyek melebihi anggaran atau memakan waktu lebih lama daripada
antisipasi Anda, laporan penutupan harus menjelaskan alasannya. Berikut beberapa item
lain yang mungkin Anda masukkan ke dalam sebuah laporan penutupan proyek:

 Penjelasan mengenai varians Jika varians di dalam biaya, jadwal, atau ukuran
lain menjadi hal penting, lakukan identifikasi pada alasan perbedaan tersebut dan
sediakan rekomendasi untuk mencegah hal-hal tersebut pada proyek di masa
mendatang.
 Isu-isu Mendokumentasikan isu yang muncul selama proyek, tindakan yang
berhasil mengatasi isu tersebut, dan rekomendasi untuk mencegah isu tersebut di
masa mendatang.
Penting Organisasi sering mengalami kesulitan dengan struktur organisasi proyek,
terlepas dari apakah perusahaan menggunakan bagian yang fungsional, sebuah
organisasi matriks, atau sekumpulan sumber daya yang berbasis proyek. Masukkan isu
apa pun yang muncul akibat struktur organisasi proyek dan bagaimana isu-isu dan
tersebut diatasi.

 Risiko Mendokumentasikan risiko yang terjadi selama proyek, tanggapan

risiko yang dipilih, dan apakah tanggapan tersebut berhasil. Secaruncul yang ta
khusus, Anda bisa menyorot risiko apa pun yang muncul yang tidak berhasil
diidentifikasi di dalam rencana manajemen risiko.

Tip Pertimbangkan juga untuk mendokumentasikan hal-hal yang nyaris terjadi – risiko
yang tidak menjadi kenyataan, tetapi hampir saja terjadi, misalnya kekurangan sumber
daya yang berhasil diatasi karena anggota tim bekerja dua kali shift selama dua minggu
untuk memenuhi tenggat waktu dari sebuah hasil akhir.

 Pelajaran yang dipetik Meskipun Anda mungkin membut laporan pelajaran

yang dipetik secara terpisah dan menyimpan pelajaran tersebut di dalam sebuah
database untuk dibaca oleh semua orang, namun Anda bisa memasukkan
pelajaran yang paling penting ke dalam laporan penutupan.

23 Mauritsa Nabilah (4136040014)

23.1 Memperoleh Penerimaan Pelanggan
Jika memperoleh akseptansi atau penerimaan dari pelangga adalah semudah
seperti mengatakan “Hei, sudah selesai!” dan pelanggan menjawabnya dengan “OK,
bagus!” Risiko pertukaran informas yang bersahabat ini (dan yang hamper tidak mungkin)
adalah bahwa hasil yang Anda berikan bukanlah yang mereka inginkan, atau seseorang
baru saja memberitahukan bahwa sebuah hasil akhir tidak ada. Cara terbaik untuk
menutup sebuah proyek dan memastikan agar proyek teteap tutup adalah dengan
mengupayakan agar pelanggan (dan para pemilik kepentingan lain) menandatangani
dokumen proyek ketika proyek tersebut sudah selesai.

Menandatangani sebuah dokumen membuat orang memikirkan implikasi

persetujuan mereka, terlepas dari apakah dokume tersebut adalah sebuah penerimaan
resmi sebuah proyek, cek pemabayaran proyek yang terakhir, atau surat kepemlikikan
peternakan. Sepert halnya penandatanganan rencana proyek yang Anda buat beberapa
waktu yang lalu, sebuah pertemuan untuk menandatangani penerimaan pelanggan akan
menekankan pada arti penting kejadian tersebut. Jika sebuah pertemuan tatap muka
dengan sponsor proyek, pelanggan, dan para pemilik kepentingan yang lain tida bisa
dilakukan, Anda bisa mengadakan sebuah pembicaraan konferensi lewat telepon untuk
secara verbal menerima proyek tersebut dam mengirimkan form penerimaan proyek
kepada pelanggan dan sponsor untuk ditandatangani (dan kemudian dikembalikan
kepada Anda untuk disimpan di dalam buku catatan proyek Anda). Form penerimaan
proyek tidak harus rumit, seperti template yang ditunjukkan pada Gambar 20-2.

Untuk kebanyakan proyek, penerimaan pelanggan bukanlah sebuah jawaban ya

atau tidak. Hasl-hasil akhir dan kriteria sukses yang Anda dokumentasikan di dalam
rencana proyek akan mengalami perubahan, yaitu dari pengarahan untuk tim proyek
menjadi standar yang digunakan oleh pelanggan proyek untuk menentukan apakah
proyek sudah selesai.
Gambar 20-2
Gambar 20-2 Bagian paling penting form penerimaan proyek adalah bagian untuk tanda
tangan, tetapi Anda juga bisa memasukkan sebuah daftar pengecekan yang
menunjukkan hasil akhir proyek yang sudah selesai.

Hasil akhir biasanya berwujud, sehingga pelanggan bisa memverifikasi bahwa

mereka sudah menerima hasil tersebut atau belum. Kriteria sukses, di sisi lain, bisa
membutuhkan waktu untuk verifikasi. Sebagai contoh, misalkan Anda baru saja
menyelesaikan sebuah proyek perangkat lunak dan salah satu kriteria penerimaan
adalah ketersedian system yang lebih besar dari 99.99%. Menentukan apakah system
memenuhi kriteria ini membutuhkan sebuah lingkungan penguji yang
realistis,menentukan proses pengukuran yang pasif,menjalankan system dengan
beberapa kasus pengujian untuk sebuah periode waktu, dan memperoses data yang
dihasilkan untuk menghitung ketersediaan tersebut. Jika system tidak lulus dalam
pengujian tersebut,proyek akan berhasil diatasi dan Anda menjalankan pengujian
lainnya.

Kriteria sukses yang baik tidak membuka peluang penafsiran yang berbeda.
Bagaimana jika pelnggan mensyaratkan bahwa system perangkat lunak Anda tidak boleh
mempunyai cacat yang kritis atau cacat besar dan tidak boleh mempunyai lebih dari 10
cacat yang serius? Cacat yang merusak data,system computer menjadi terhenti total,
dana apa pun yang menyebabkan masalah besar bisa disebut cacat kritis. Akan tetapi,
tanpa mendefinisikan dengan jelas mengenai kriteria sukses, pelanggan bisa
mengategorikan cacat secara berbeda dari orang lain. Sebagai contoh, pelanggan Anda
mungkin menganggap bahwa sebuah kotak dialog yang terlalu penuh sebagai sebuah
cacat besar karena mengakibatkan kesalahan pengisian data. Tim Anda menganggap
cacat tersebut sebagai masalah kosmetik saja. Dengan secara teliti mendefinisikan
kriteria sukses di muka, mengkaji dan memperoleh aksepatansi pada rencana dan
prototype selama proek berlangsung, dan mengkaji hasil akhir dan hasil tes pendahuluan,
maka memperoleh persetujuan bahwa Anda sudah memenuhi kriteria penerimaan
proyek adalah langka yg jauh lebih mudah.
23.2 Transisi Proyek
Di penghujung sebuah proyek,Anda harus menangani dua tipe transisi: satu dari
tim yang mengerjakan proyek dan yang lain untuk tim yang melanjutkan apa yang
dihasilkan oleh proyek. Karena proyek bersifat sementara,anggota tim proyek akan
berpindah ke pekerjaan lain pada akhir proyek. Terutama pada proyek yang panjang,
anggota tim pasti akan mengalami beberapa reaksi emosional ketika meninggalkan
proyek yang telah mereka kerjakan-terkadang pesenan lega, tetapi dalam banyak kasus,
kesedihan atau ketakutan. Tugas Anda sebagai manajer proyek adalah memastikan
bahwa transisi dari orang-orang Anda berlangsung dengan lancer sehingga proyek bias
selesai tanpa insiden apa pun, dan para anggota tim akan merasa cukup nyaman
mengenai perubahan tersebut. Pada kebanyakan kasus, Anda bias menyelesaikan tugas
ini dengan menyampaikan status dari ketersediaan para anggota tim kepada manajer
mereka yang kemudian bias merencakan transisi tersebut. Transisi lain yang terjadi
adalah penyerahan informasi mengenai proyek kepada orang-orang yang mengambil alih
langkah-langkah selanjutnya-siapa pun mereka. Untungnya, transisi ini biasayanya lebih
mudah dan tidak melibatkan emosi.

23.3 Transisi Sumber Daya

Orang-orang dan perlengkapan yang Anda tugaskan ke proyek Anda akan pindah
ke pekerjaan lain setelah proyek Anda selesai. Apa yang akan dilakukan oleh sumber
daya tersebut setelah mereka menyelesaikan pekerjaan untuk Anda mungkin bukan
tanggung jawab Anda, tetapi merencakan transisi untuk mereka adalah hal yang penting
bagi semua pihak. Ketika Anda bekerja dengan anggota tim Anda dan manjer mereka
merencakan penugasan baru untuk mereka, Anda perlu memastikan bahwa mereka
sudah menyelesaikan pekerjaan mereka di dalam proyek Anda. Pada saat yang sama,
Anda akan memperoleh respek dari orang-orang dan manajer mereka sebagai
seseorang yang memikirkan kepentingan orang lain dan memberika perhatian penuh
pada masalah detail. Selain itu,Anda juga kan meraih dukungan dari para manajer
fungsional yang mungkin sudah menyiapkan anggota tim mereka untuk tugas Anda
selanjutnya.
Untuk merencakan transisi sumber daya.Anda perlu mengetahui berapa lama dan berapa
jumlah sumber daya yang Anda perlukan. Jika sumber daya kembali ke grup fungsional
mereka, maka manajer mereka akan berterima kasih kepada Anda yang telah
memberikan informasi kapan orang-orang mereka bias tersedia, sehingga mereka bias
menyusun pekerjaan tambahan tanpa membuat orang-orang mereka kelebihan beban
pekerjaan.

Mengetahui apakah sumber daya bias mulai bekerja pada pekerjaan lain sambil
menghapus penguasan mereka untuk Anda adalah hal yang penting, karena penguasan
biasanya bersifat tumpang tindih. Penguasan tidak memerlukan level intensitas atau
waktu yang sama dari awal sampai selesai, sehingga adalah hal yang biasa ketika orang-
orang memulai sebuah penugasan baru ketika pekerjaan mereka pada penugasan yang
lam semakin berkurang. Para kontraktor dan konsultan akan menghargai Anda jika
mereka mengetahui kapan mereka akan selesai sehingga mereka bisa memulai
mempersiapkan pekerjaan baru tanpa khawatir akan terjadinya sebuah kekosongan di
Antara penugasan, atau harus membatalkan klien lain, atau memelakukan dua kontrak
penuh-waktu secara serentak.

23.4 Menyerahkan Informasi

Meskipun proyek sudah selesai, beberapa bagian dari proyek biasanya masih
berlanjut. Apakah proyek Anda adalah sebuah renovasi halaman belakang yang
seterusnya akan dipelihara oleh pemilik rumah itu sendiri, atau sebuah produk yang
layanan yang harus dipasang dan didukung oleh para teknisi, maka orang lain perlu
mengetahui apa yang telah Anda lakukan dan apa statusnya saat ini. Sebagai contoh,
proyek konstruksi biasanya menyerahkan gambar yang siap dibangun, yang
menunjukkan bagaimana struktur hasilnya akan dibangun, apa pun yang digambar oleh
arsiteknya pada waktu awal. Gambar ini bisa menunjukkan pemindahan jalur listrik
karena adanya batu besar di dalam tanah atau detail kerangka rumah yang
berubah.informasi yang Anda serahkan akan bergantung pada proyek Anda.Berikut
beberapa item yang bisa Anda sediakan kepada tim yang mengambil alih:

 Lokasi dokumen arsip proyek jika tim membutuhkan informasi tambahan

 Laporan penutupan
  Semua tugas yang belum selesai, statusnya, dan mengapa belum selesai
 Isu-isu yang belum diatasi
 Hasil-hasil tes
 Spesifikasi final, gambar final, dan dokumentasi produk.

23.5 Menutup Kontrak

Jika Anda perlu melakukan sesuatu yang berhubungan dengan kontrak-kontrak
melakukan negosiasi, menandatangani, atau menutupnya-Anda tahu bahwa hal itu
berarti Anda perlu mengurus beberapa surat. Jika proyek Anda melibatkan sebuah
kontrak dengan pelanggan proyek, maka menutup kontrak akan mempunyai derajat
kesulitan yang sama seperti ketika Anda mencoba memperoleh penerimaan pelanggan.
Jika pelanggan merasa senang dan menerima bahwa proyek sudah selesai, mengakhiri
kontrak mungkin semudah seperti menandatangani form penerimaan tersebut.
Sebaliknya, menutup kontrak bisa menjadi hal yang sulit jika pihak-pihak tidak sepakat
mengenai apakah syarat kontrak sudah terpenuhi. Mengatasi ketidaksepakatan ini paling
baik dilakukan tanpa melibatkan pengacara-minimal hingga sebuah kebuntuan terjadi.

Tip : kebanyakan organisasi tidak menutup buku keuangan pada sebuah proyek hingga
beberapa bulan setelah penyerahan proyek final. Dengan menjaga agar proyek tetap
terbuka di dalam system akuntasi, biaya tambahan, seperti garansi perbaikan atau
dukungan, akan menjadi mudah untuk ditambahkan, sebagai biaya proyek. Akan tetapi,
adalah gagasan yang baik untuk menutup proyek dengan memperhitungkan jam kerja
tambahan sehingga orang tidak menagih waktu mereka di proyek Anda.

Menutup kontrak juga mengakhiri kontrak yang Anda buat dengan vendor. Anda harus
mengkaji setiap kontrak untuk proyek tersebut, apakah untuk karyawan kontrak,
sbukkontraktor, perjanjian jasa, dan seterusnya, untuk menetukkan langkah-langkah
mengakhirinya. Setelah itu, Anda bisa mengerjakan langkah-langkah tersebut dengan
baik.
Rangkuman

Menutup sebuah proyek adalah sebuah kombinasi dari mencatat apa yang terjadi selama
proyek berlangsung dan menutup celah yang masih terbuka. Laporan penutup
mendokumentasikan kinerja dan pencapaian yang penting di dalam proyek. Yang lebih
penting adalah, laporan ini sering mencakup informasi yang Anda perlukan untuk
memperoleh penerimaan dari pelanggan proyek bahwa proyek sudah selesai. Akhirnya,
ketika semua orang menyetujui bahwa proyek sudah selesai, tugas terkahir adalah
menutup semua kontrak yang diperlukan oleh proyek, apakah dengan pelanggan proyek
atau dengan vendor.