A.

Faktor-Faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi

Banyak faktor yang mempengaruhi suatu organisasi, dan sebagian besar faktor-
faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini, yang menimbulkan atau
menyebabkan perubahan, berasal baik dari luar (ekternal) maupun dari dalam
organisasi (internal). Dalam faktor eksternal, organisasi berusaha keras untuk
menstabilkan arus masuk dan arus keluar. Faktor eksternal merupakan faktor yang
menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumber daya-sumber daya manusia
dan bahan baku yang dibutuhkan, atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-
barang atau jasa-jasanya, menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan.
Misalnya, sebuah organisasi dapat menggunakan sebuah sistem yang dilakukan dengan
tepat waktu untuk manajemen sumber daya material dan berusaha untuk mendapatkan
produk yang berkualitas. Disamping itu, berbagai faktor dalam lingkungan internal
yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya, juga
merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan.
Misalnya, rendahnya produktifitas, absensi, omset, sabotase dan pemogokan
merupakan faktor yang menunjukkan adanya perubahan dalam suatu manajemen yang
sangat penting. Dalam beberapa kasus, kekuatan internal merupakan kekuatan yang
muncul yang dirancang sebagai respons terhadap perubahan organisasi untuk
menghadapi perubahan dalam faktor-faktor ekstenal (Rizescu and Tileaga, 2016)
Berikut adalah faktor-faktor yang memicu perubahan, yaitu:
1. Faktor eksternal yang dapat di kendalikan pada tingkat manajer yang lebih rendah.
2. Manajer suatu perusahaan harus merespon perubahan-perubahan yang terjadi di
pasar: produk baru yang diperkenalkan oleh kompetitor, amplifikasi kation produk
baru dan mengiklankan diskon untuk berbagai kategori produk atau peningkatan
layanan yang ditawarkan kepada pelanggan yang ingin membeli produk atau layanan
yang lebih murah dan kualitas lebih baik.
3. Adanya perubahan teknologi dengan memperkenalkan komputer dan industri robot
yang memungkinkan resolusi cepat dengan berbagai masalah yang kompleks dalam
produksi dan manajemen, membantu mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas.
4. Peningkatan kompleksitas kehidupan menghasilkan sistem komunikasi yang
kompleks, maupun mutasi sosial.
5. Faktor internal yang bertindak melalui perubahan dalam organisasi: proses
pengambilan keputusan, komunikasi, hubungan interpersonal, kepemimpinan, gaya
manajemen, dll.
B. Ciri-ciri Perubahan Organisasi
Ciri-ciri perubahan organisasi menurut (Rizescu and Tileaga, 2016), sebagai berikut:
1. Relative Advantage (Keuntungan relatif)
Keuntungan relatif merupakan tingkat dimana suatu inovasi yang diterima secara
lebih baik dibandingkan dengan ide yang digantinya. Keuntungan relatif dari
inovasi sebagai yang diterima oleh anggota-anggota sebuah sistem sosial, secara
positif berhubungan dengan kecepatan adopsinya. Keuntungan relatif mengacu
pada manfaat dari adanya suatu perubahan, manfaat dari ide-ide lain, tetapi
pelaksanaan tidak menawarkan perhitungan yang ekuivalen. Ini dimensi penting
dalam tahap penilaian dari proses pengambilan keputusan. Keuntungan relatif dari
sebuah perubahan dalam membentuk penyimpanan yang lebih tinggi,
mempengaruhi konflik sosial, psikologis atau keamanan, dan membentuk suatu
produktivitas yang tinggi.
2. Impact on Social relations (Dampak pada hubungan sosial)
Banyak perubahan terjadi yang memiliki dampak dalam menentukan hubungan
sosial di dalam “target” sistem dan hubungan antara individu atau kelompok
“target” dari lingkungan ekternal. Perubahan dapat menciptakan pemimpin baru,
karena dapat menciptakan peran lain dalam suatu organisasi.
3. Divisibility
Hal ini mengacu pada sejauh mana perubahan dapat diimplementasikan dalam skala
yang terbatas
4. Reversibility
Reversibilitas berkaitan erat dengan divisibility. Ini mengacu pada situasi dimana
perubahan diperkenalkan kemudian ditolak. Ini merupakan dimensi penting dari
tahap adopsi (perubahan).
5. Complexity
Karakteristik ini penting dalam tahap penilaian dan penggunaan perubahan.
Iniidividu yang berbeda dapat merespons dengan cara yang berbeda dari individu-
individu lain. Agen perubahan harus siap untuk mewujudkan hal yang cukup besar
waktu menjelaskan aspek teknis perubahan dan pelatihan, untuk tujuan
penggunaannya.
6. Compatibility (kesesuaian)
Kesesuaian perubahan yang akan digunakan sangat penting. Keadaan tersebut
meliputi faktor psikologis, sosiologis dan budaya. Agen perubahan harus memiliki
 perhatian besar untuk memastikan bahwa perubahan tersebut selaras dengan
sejumlah elemen, seperti nilai-nilai dan keyakinan kelompok, tingkat pendidikan,
sejarah perubahan dalam organisasi,dll.
7. Communicability
Kemudahan informasi merupakan suatu hal yang mendasar diantara lainnya.
Beberapa strukur sosial lebih tebuka untuk komunikasi langsung antara orang
dibanding yang lain. Ini berlaku dalam struktur yang besar maupun struktur kecil.
Komunikasi penting dalam proses pengambilan suatu keputusan.
8. Time
Kecepatan dalam mengenalkan perubahan merupakan faktor penting. Terdapat
kebutuhan untuk berpikir dalam waktu yang optimal. Langkah perubahan yang
paling tepat kemungkinan tidak sesuai dengan tingkat maksimum yang
diperkirakan. Perubahan dapat dikenalkan terlalu cepat atau terlalu lambat. Ukuran
ini dapat dianggap sebagai kriteria dalam pemilihan strategi untuk perubahan.

C. Strategi untuk Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah upaya berkelanjutan dan terencana untuk
mengubah organisasi menjadi lebih efektif dan lebih manusiawi. Faktanya bahwa
pengembangan organisasi direncanakan berbeda dari upaya rutin atau kebetulan yang
terjadi di semua organisasi. upaya berkelanjutan dari pengembangan organisasi
memiliki dua pengertian yaitu mereka memiliki periode waktu yang lama dan menjadi
elemen budaya organisasi (Rizescu and Tileaga, 2016). Strategi untuk perubahan dan
pengembangan organisasi sebagai berikut:
1. Forming Team Spirit
Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan efektivitas kelompok kerja dengan
meningkatkan proses antar individu, memperjelas tujuan dan peran. Istilah “spirit”
dapat merujuk pada suatu kelompok permanen, kelompok operasi, departemen, atau
orang-orang dari berbagai sektor organisasi yang harus bekerja sama untuk
mencapai tujuan bersama. Pembentukan spirit biasanya dimulai dengan sesi
diagnostik, dimana tim mengevaluasi tingkat fungsionalitasnya. Tujuan pada tahap
ini untuk membangun gambaran tentang kekuatan dan kelemahan kelompok dan
hasil idealnya yaitu terjadi peningkatan perubahan dalam suatu kelompok.
2. Total Qualitty Management
 Strategi ini merupakan upaya sistematis untuk mencapai peningkatan kualitas
produk dan layanan organisasi secara berkelanjutan. Diantara karakter khas TQM
(Total Qualitty Management) yaitu fokus pada pelanggan, kepedulian menjalin
hubungan baik dengan pemasok, peningkatan berkesinambungan dari proses kerja,
mencegah kesalahan, metrik kualitas dan evaluasi, pelatihan yang luas dan adanya
keterlibatan karyawan.
3. Reengineering
Strategi ini merupakan desain ulang radikal dari proses organisasi untuk mencapai
perbaikan besar dalam hal waktu, biaya, kualitas atau layanan. Bukan menyesuikan
terkait struktur atau organisasi, tetapi pertanyaan “apa yang sedang kita hadapi?”
atau “jika anda membuat sebuah organisasi saat ini, bagaimana tampilannya?”.
Strategi dapat diterapkan ke seluruh organisasi atau hanya departemen. Pada
dasarnya reengineering bertujuan untuk merampingkan proses dan memperkuat
kerja sama antara mereka yang terlibat dalam proses tersebut. Strategi ini biasanya
diterapkan di perusahaan yang memiliki keuntungan besar, teknologi canggih dan
deregulasi persaingan. Misalnya, asuransi, bank, broker atau telekomunikasi.
4. Downsizing
Downsizing terdiri dari serangkain kegiatan yang berpusat pada manajemen
organisasi untuk meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan/atau daya saing.
Strategi ini mempengaruhi jumlah orang yang bekerja di organisasi dan proses
kerjanya.
D. Cara-cara Penanganan Perubahan
Ada dua pendekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat
digunakan para manajer. Pertama adalah proses perubahan reaktif, dimana manajemen
bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit
demi sedikit untuk menangani masalah-masalah tertentu yang timbul. Kedua,
manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planned
change), yang disebut proses proaktif, melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu
dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara organisasi.

Perubahan proaktif (dilakukan Masalah Perubahan reaktif (dilakukan

sebelum masalah terjadi) Setelah masalah terjadi)
 John & Warren (1972)

E. Tahap-tahap Proses Perubahan

Menurut (Salerno and Brock, 2008) proses perubahan sebagai berikut:
1. Tahap 1 : tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa
adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Ini disebabkan oleh berbagai masalah
yang berarti, seperti penurunan penjualan atau laba secara tajam, penurunan
produktifitas, dan/atau tingginya putaran tenaga kerja.
2. Tahap 2 : Intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar
sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat
para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-
pihak luar sering digunakan, tetapi orang-orang staf internal juga sering mempunyai
kemampuan pengelolaan proses bila mereka dipandang “ahli” dan “dipercayai”.
3. Tahap 3: diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh
pengantar perubahan dan manajemen. Masalah-masalah yang paling penting dikenali
dan diperhatikan.
4. Tahap 4: Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya
merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda
lama yang sama”. Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalu pengembangan
secara kreatif, alternatif-alternatif baru dan masuk akal. Bila para bawahan didorong
untuk berpartisipasi dalam proses ini, mereka mungkin akan lebih terikat pada
serangkaian kegiatan yang akhirnya dipilih.
5. Tahap 5: Percobaan dan pencarian hasil-hasil. Penyelesaian-penyelesaian yang
dikembangkan pada tahap 4 biasanya diuji dalam program-program percobaan berkala
kecil dan hasil-hasilnya dianalisa. Barangkali satu-satuan, atau bagian tertentu darun
sutau satuan, mencoba suatu gagasan sebelum dicoba dalam organisasi sebagai
keseluruhan.
6. Tahap 6: Penguatan dan penurunan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai
dengan keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah
diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada
perubahan.
Rizescu, A., Tileaga, C., 2016. Factors Influencing Continuous Organisational Change.
Journal of Defense Resources Management 7, 13.
Salerno, A., Brock, L., 2008. The Change Cycle: How People Can Survive and Thrive in
Organizational Change. A Partical Guide to Navigating The 6 Stages of Change.
Berrett-Koehler Publishers.