SIX SIGMA

INTEGRANTES
ALEXIS BAÑARES
HORACIO MARDONES

PROFESOR
CARLOS VASQUEZ
 ÍNDICE

Introducción…………..………………………………………......................... 3
Historia………..……… ……………………………………………………...... 4
Definición…………………..…………………………………………………… 5
Principios…………………......................................................................... 8
Herramientas………………………............................................................ 12
Estrategias …………………………………................................................ 14
Metodología…………………………...………………………………………. 15
Ejemplo Ford.………………………………………………………………….. 20
Estructura Humana................................................................................... 21
Resultados............................................................................................... 22
Conclusión………..………………………………………………………….... 23
Bibliografía……….…………………………………………………………….. 24
 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo estudiaremos la metodología de calidad Six

sigma, que utiliza herramientas para mejorar los procesos de
producción en cadena.

Revisaremos como funciona, cuáles son sus pasos para el control de

calidad y optimización de procesos industriales.

Además los diversos usos que tiene en la actualidad y que

beneficios trae consigo utilizar esta metodología en cada uno de los
ámbitos que ésta se emplea.
 HISTORIA

El método Six Sigma fue iniciado en el año 1987 en Motorola, por el

ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejoras en la
calidad. Posteriormente fue mejorado y popularizado por la empresa
General Electric.

Actualmente esta metodología ha sido adoptada por empresas, como

Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras.

Los resultados en la empresa Motorola, al aplicar este método han

sido los siguientes:

 Incremento en la productividad
 Reducción de los costos de no calidad
 Eliminación de un 99,7% de los defectos en sus procesos
 Ahorro en costos de manufactura
 Crecimiento anual, compuesto por las ganancias, ingresos y el
valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en el método Six Sigma, se

compensa por sus beneficios obtenidos en el futuro. Al eliminar la
variabilidad de los procesos y obtener el mínimo número de defectos y
mayor satisfacción del cliente, se genera un ahorro en la compañía
que lo aplica.
 DEFINICIÓN

Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar

los procesos de producción en cadena. Reduciendo el número de
unidades defectuosas y el tiempo del ciclo de un producto o servicio y
con ello generando una mayor confianza por parte de los clientes.

Su misión es proporcionar la información adecuada para ayudar a la

implementación de la máxima calidad del producto o servicio en
cualquier actividad, así como crear confianza y comunicación entre
todos los participantes
Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de
variación), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control
de calidad y optimización de procesos industriales.

La meta del Six Sigma, es llegar a un máximo de 3.4 defectos por

cada millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99,9997%.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma de la siguiente manera:

 1 sigma = 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

 2 sigma = 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
 3 sigma = 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
 4 sigma = 6.210 DPMO = 99;38% de eficiencia
 5 sigma = 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
  6 sigma = 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

El Six Sigma a nivel operacional utiliza herramientas estadísticas

para elaborar la medición de variables de los procesos
industriales con el fin de detectar los defectos.

A nivel gerencial, el Six Sigma, analiza los procesos utilizados por los
empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y
servicios.
 PRINCIPIOS

Los principios del método Six Sigma son los siguientes:

1) Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de
tomar las decisiones donde están comprometidos todos los
niveles desde la alta dirección hasta los niveles más bajos.

2) Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a

tiempo completo
Se crea una estructura directiva que integra a los líderes de
proyectos, de negocios, expertos y facilitadores. Cada uno de los
lideres tiene roles y responsabilidades especificas para formar
proyectos de mejora.
3) Entrenamiento
Cada uno de los actores involucrados requiere de un
entrenamiento específico.

4) Acreditación

5) Orientada al cliente y enfocada a los procesos

Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente, se debe efectuar un estudio a los
clientes para saber cuáles son sus necesidades y con base al
estudio realizado, diseñar e implementar las mejoras a los
procesos.
6) Dirigida con datos
Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad, los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

7) Se apoya de una metodología robusta

Metodología para resolver los problemas del cliente, a través del
análisis y tratamiento de los datos.

8) Los proyectos generan ahorros o aumento en las ventas

9) El trabajo se reconoce.

10) Se plantean proyectos largos

11) Comunicación
Se basan en una política intensa de comunicación entre los
miembros y departamentos de la organización. Además de una
comunicación fuera de la organización.
 HERRAMIENTAS QUE UTILIZA LA METODOLOGIA SIX SIGMA

Estas herramientas son las siguientes:

Proceso de mejora continúa

Tecnología que permite alcanzar la estabilidad de los procesos

productivos y administrativos. Busca que cada elemento tenga un
Procedimiento Estándar.

Diseño de procesos

 Define la misión del servicio.

 Identifica los clientes y sus necesidades.
 Identifica procesos estratégicos, claves y de soporte.
 Establece un plan de análisis de datos
 Analiza y mejora el proceso

Análisis de varianza

Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. En esta técnica

se manejan más de dos variables.

Cuadro de mando integral

Ayuda en la formulación y en la implantación de la estrategia en una

empresa.

La voz del cliente

Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende

al cliente, entiende su negocio. Se debe incorporar un sistema de
administración de quejas del cliente.
Diseño de experimentos

Son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si uno o

varios factores influyen en la variable de interés y si existe influencia
de algún factor, cuantificarla.

Gerencia de los procesos

Aborda la cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de

trabajo. Su propósito es garantizar el establecimiento, mantenimiento y
mejora de los procesos repetitivos de una empresa.

Control estadístico de los procesos

Es la herramienta más extendida, para medir, controlar y disminuir la

variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la variabilidad.

SOPORTE DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA

Identificación de los elementos Críticos para la Calidad, de los clientes

Externos e Internos.

Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas.

Utilización del Diseño de Experimentos, para la identificación de

variables críticas.

Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a

alcanzar, sin ambigüedades.
 ESTRATEGIAS

El concepto Six Sigma tiene normalmente tres ámbitos.

1) Las estrategias y procesos gerenciales
Los aspectos más característicos son el diseño o la validación de las
métricas con las cuales se da cuenta y se mide el desempeño del
negocio. Se utilizan técnicas estadísticas que van mas allá de las
descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizándose por
ejemplo técnicas de análisis de capacidad de los procesos, entre
otras.
2) Desarrollo de competencias y ejecución de los proyectos
de mejora
Se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la línea
base del negocio. Se considera también la estandarización y réplicas
de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa.

3) La definición y utilización de Seis Sigma como métricas las

cuales se mide y compara el desempeño
Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles sigma o de
defectos por millón de oportunidades, lo que le proporciona al nivel
directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolución y
efectividad del proceso de mejora.
 METODOLOGIA SIX SIGMA

D = Definir
Definir es la primera etapa del modelo DMAIC. El propósito de la etapa
Definir es refinar el entendimiento del problema a solucionar por parte
del equipo de trabajo y definirlas expectativas del cliente para el
proceso.
Los elementos de esta etapa incluyen un enunciado específico del
problema a solucionar, enunciados descriptivos enumerando la
localización y ocurrencia de los eventos problemáticos, así como un
enunciado inicial describiendo el alcance del problema.
En esta etapa, el equipo de trabajo define lo que se necesita para un
proyecto de Seis Sigma exitoso.
Definir incluye identificarlos clientes (internos y externos); identificar
sus necesidades y determinar el alcance del proyecto y los objetivos.
El equipo de trabajo debe desarrollar un enunciado del problema, un
enunciado específico del problema a resolver.
Es extremadamente importante identificar el problema correcto.
“Nuestra primera corrida es muy baja” es muy general – no es un buen
identificador del problema –.Un enunciado mejor es “En junio, el
promedio de la primera corrida de la zona A fue 60% y estuvo debajo
de nuestra meta de 80%”.Entonces el equipo de trabajo debe definir
claramente el problema y cuantificarlo, identificar los indicadores y las
fuentes de medición potenciales, así como establecerlos atributos
negativos y el desempeño actual, además de la afectación al cliente.
Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen:
¿Quién es el cliente?
¿Qué es lo importante y qué es crítico para la calidad?
¿Cuál es el alcance?
¿Qué defectos estoy tratando de reducir?
¿En cuánto? ¿Cuál es la meta?
¿Cuál es costo actual de los defectos?

M = Medir
La etapa de Medición establece técnicas para recolectar datos sobre
el desempeño actual y que tan bien se cumplen las expectativas del
cliente.
Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá un plan de
recopilación de información, un sistema válido de medición que
asegure exactitud y consistencia en la recolección de datos,
frecuencia de los defectos y datos suficientes para el análisis del
problema.
Esta etapa conlleva a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el proceso?
¿Qué indicador afecta más la calidad?
¿Cuál variable del proceso parece afectar más a esos indicadores?
¿Es aceptable la habilidad para medir y detectar?
¿Cómo funciona el proceso actualmente?
¿Qué tan bueno sería mi proceso si todo corriera adecuadamente?
¿Cuál es el nivel máximo para lo que fue diseñado el proceso?

A = Analizar
La etapa de Análisis permite al equipo de trabajo establecer las
oportunidades de mejora al tener todos los datos.
A través de esta etapa, el equipo determina por qué, cuándo y cómo
ocurren los defectos; selecciona las herramientas de análisis gráfico
adecuadas y las aplica a los datos recolectados y; plantea un conjunto
de mejoras potenciales para aplicarse en la siguiente etapa: Mejorar.
Después de analizar, el equipo puede entregar un mapa del proceso
detallado, un enunciado refinado del problema y estimados de la
posibilidad de defectos.
Las preguntas a realizar en la etapa de Analizar incluyen:
¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto?
¿Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores
resultantes?
¿Cuantas observaciones necesito para sacar conclusiones?
¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?

I= Mejorar (del inglés Improve)

En la etapa de Mejorar, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y
valida alternativas de mejora que rectifican el proceso.
Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar alternativas de
mejora, probarlas soluciones propuestas usando corridas piloto y
validando la mejora.
Con esto viene la creación de un nuevo mapa del proceso para ilustrar
el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis de costo beneficio
para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por
medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo proceso, el
equipo puede demostrarla validez de las mejoras.
Esta etapa entrega soluciones al problema y validación de las
soluciones así como planes de implementación y comunicación.
Las preguntas para la etapa de Implementar incluyen:
Una vez que sé con seguridad que variables del proceso afectan mis
indicadores,
¿Cómo implemento los cambios?
¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmarlas
mejoras del procedimiento o ajuste para estas variables clave del
proceso?

C = Control
La etapa de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el
producto y, monitorea el desempeño actual a fin de obtenerlas
ganancias logradas en la etapa de Mejorar.
Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de
control basada en los resultados de las cuatro etapas previas ,un plan
de control que incorpora los cambios en el proceso cronológicamente
y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y un plan de
entrenamiento para documentarlos cambios y mejoras.
Las preguntas a realizar en la etapa de Control incluyen:
Una vez reducidos los defectos,
¿Cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantenerlos defectos
controlados?
¿Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio
aun cuando las cosas cambien (gente, tecnología y clientes)?
 COMO FORD SE BENEFICIÓ DE SEIS SIGMA

La planta de motores y tanques de combustible de Ford Motor Co. En

Dearborn (MI) produce1200 motores diarios – motores de 2.0 lts. Para
el Focus y motores 2.3 lts. Para el Ranger –además de 1.2 millones de
tanques de combustible para una variedad de vehículos. Cerca de
1000 trabajadores laboran en su planta de 21 hectáreas que se dice
ser el mayor productor de tanques de acero del mundo.
Con el apoyo de la gerencia a su programa de Seis Sigma enfocado al
cliente, la planta ha logrado resultados cuantificables hasta finales del
2006. Para empezar, toda la alta dirección tomo el entrenamiento
intensivo de cuatro semanas para Cinta Negra de Seis Sigma, seguido
por el establecimiento de objetivos de ahorro de costos anuales de
Seis Sigma.
Para el año 2006, la planta estableció un objetivo de ahorros de 6
millones de dólares para proyectos de Cinta Negra y 2.9 millones de
dólares para proyectos de Cinta Verde. Hasta junio los proyectos de
Cinta Negra habían alcanzado un 61% del objetivo de ahorro de
costos y los proyectos de Cinta Verde alcanzaban el 28%.Un proyecto
de Cinta Negra se enfocó en la producción de árbol de levas de
motores donde dos operaciones específicas del proceso se
documentaron con un 17% de nivel de desperdicio. Trabajando con los
proveedores y examinando de cerca las operaciones de fresado, una
operación fue capaz de reducir la tasa de desperdicios a 2%. La otra
ha visto su nivel de desperdicio recortado a 14% con los encargados
del proyecto Cinta Negra todavía poniendo especial atención en el
asunto.
 ESTRUCTURA HUMANA

Está compuesta por :

1) Altos directivos o champions: Son los directores de área quienes

proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.

2) Maestros Cinta Negra: Estos no siempre existen. Son personal

seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de
Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos
Cinta Negra en su desarrollo.

3) Cintas Negra: Son expertos técnicos que se dedican tiempo

completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora
de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.

4) Cintas Verde: Son expertos técnicos que se dedican en forma

parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus áreas.
 RESULTADOS

Los resultados de los proyectos, se obtienen por dos caminos:

 Se obtiene al mejorar las características del producto o servicio,

permitiendo conseguir mayores ingresos.
 Se obtiene por el ahorro de costos, la cual se deriva de la
disminución de errores y por los menores tiempos del ciclo en
los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor de la meta, el proceso

está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado.
 CONCLUSIÓN

Six Sigma se ha convertido en una metodología estratégica que las

empresas están utilizando para alcanzar mayores beneficios. Muchas
empresas están obteniendo elevadas ganancias gracias a la
implementación del Six Sigma.
Esta metodología a través de múltiples herramientas estadísticas
eliminan la variación, los defectos y el despilfarro de todos los
procesos de un negocio y obteniendo resultados financieros
favorables para la compañía.
El nivel óptimo de calidad Six Sigma para las organizaciones, es un
promedio de 3,4 defectos por millón de oportunidades
 BIBLIOGRAFÍA

http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/remembering-bill-smith-father-
six-sigma/

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6sigma.htm

http://www.ehowenespanol.com/definicion-del-proceso-six-sigma-info_279209/