Nama : Tri Wibowo

NPM : 16.01.0.038

BENCHMARKING

Benchmarking adalah mengukur kinerja Anda dibandingkan dengan perusahaan-

perusahaan terbaik di kelasnya, menentukan bagaimana yang terbaik di kelasnya

mencapai tingkat kinerja tersebut, dan menggunakan informasi sebagai dasar

untuk target, strategi, dan implementasi perusahaan Anda sendiri. (L.Pryor,

“Pembandingan: Strategi Peningkatan Diri,” Jurnal Strategi Bisnis, November-

Desember. 1989)

Konsep Benchmarking

Apa tingkat kinerja kita? Bagaimana tingkat kinerja orang lain?

Bagaimana kita melakukannya? Bagaimana mereka mendapatkanya

Adaptasi
Kreatif

Terobosan
Kinerja

Tujuan Utama:

~ Untuk memahami kekuatan pesaing dan bagaimana mereka beroperasi dan

dimanapun itu menguntungkan.

~ Untuk beradaptasi dan membangun praktik terbaik mereka untuk

penggunaan perusahaan.
Apa yang bisa dilakukan?

 Berbeda dengan ekstrapolasi metode tradisional tujuan tahun depan dari

kinerja tahun lalu, benchmarking memungkinkan tujuan ditetapkan secara

objektif, berdasarkan informasi eksternal / internal.

 Benchmarking adalah alat untuk mencapai tujuan bisnis dan kompetitif.

~ Bandingkan dan ukur kinerja bisnis Anda dengan perusahaan kelas dunia.

~ Amati area di mana kinerja bisnis Anda kurang optimal.

~ Amati praktik terbaik di seluruh dunia yang mengarah pada kinerja yang

unggul.

~ Bantu untuk terus meningkatkan kinerja Anda.

~ Perkenalkan ide-ide baru.

 Benchmarking adalah proses yang berkelanjutan dan mengarah pada

keterbukaan terhadap ide-ide baru.

 Benchmarking dapat diterapkan untuk industri manufaktur dan jasa.

Elemen Kunci Benchmarking

 Tentukan pengukuran ukuran unit kinerja.

~ Ini disebut metrik dan diekspresikan secara numerik.

~ Angka yang dicapai oleh benchmark terbaik di kelasnya adalah

targetnya.

~ Organisasi yang mencari perbaikan kemudian memplot kinerjanya sendiri

terhadap target.

 Memahami alasan kinerja berbeda.

~ Benchmarker harus mengembangkan pengetahuan mendalam tentang

proses mereka sendiri dan proses organisasi terbaik di kelasnya.

~ Pemahaman tentang perbedaan memungkinkan manajer untuk mengatur

upaya peningkatan mereka untuk memenuhi tujuan.

 ~ Benchmarking adalah tentang menetapkan tujuan dan sasaran dan tentang

mencapainya dengan meningkatkan proses.

Kelemahan dari Benchmark

 Kelemahan utama dari benchmarking,

o kinerja terbaik di kelasnya adalah target yang bergerak.

 Untuk fungsi yang sangat penting bagi misi bisnis, organisasi harus terus

berinovasi dan juga meniru.

Langkah-Langkah Proses Benchmark

 Benchmarking meningkatkan inovasi dengan mengharuskan organisasi untuk

secara konstan memindai lingkungan eksternal dan menggunakan informasi

yang diperoleh untuk meningkatkan proses.

 Terobosan teknologi yang berpotensi berguna dapat ditemukan dan diadopsi

lebih awal.

 Langkah umum dalam proses pembandingan

1. Putuskan apa yang akan dijadikan patokan.

2. Memahami kinerja saat ini.

3. Rencanakan

4. Pelajari orang lain

5. Belajar dari data

6. Gunakan temuan

Apa yang harus Benchmarking

 Mulai dari misi perusahaan dan faktor penentu keberhasilan.

o Sebagian besar organisasi memiliki strategi yang menetapkan cara

memposisikan diri dan bersaing di pasar.

o Strategi ini biasanya dinyatakan dalam pernyataan misi dan visi.

 o Mendukung pernyataan-pernyataan ini adalah serangkaian kegiatan

penting, yang harus dilakukan organisasi dengan sukses untuk

mewujudkan visinya.

o Mereka sering disebut sebagai faktor penentu keberhasilan.

Contoh:

 Visi organisasi asuransi adalah menjadi yang tercepat di

industri untuk berbisnis dengan.

 Faktor-faktor penentu keberhasilan dalam kasus ini

dapat mencakup pembayaran klaim yang cepat, sistem

basis data yang dapat menghubungkan informasi

tentang semua kebijakan yang dipegang oleh setiap

pelanggan, dan mengurangi waktu siklus.

 Benchmarking proses layanan pelanggan akan

berdampak besar pada visi.

 Visi organisasi asuransi B adalah menjadi yang terbaik dalam

kinerja investasi dan mengurangi biaya asuransi.

 Faktor-faktor kesuksesan penting untuk perusahaan ini

dapat mencakup perekrutan dan pelatihan manajer

keuangan yang baik, menggunakan telekomunikasi untuk

melacak dan bertindak atas perkembangan di pasar uang

global, pengembangan sistem informasi on-line, real-

time, dan perkiraan ahli.

 Benchmarking proses investasi akan sesuai dalam kasus

ini.

 Beberapa pertanyaan lain yang dapat diajukan untuk memutuskan area

dampak tinggi untuk dijadikan tolok ukur adalah:

o Proses mana yang paling banyak menimbulkan masalah?

 o Proses mana yang paling berkontribusi pada kepuasan pelanggan dan

mana yang tidak memenuhi harapan?

o Apa tekanan paling kompetitif yang berdampak pada organisasi?

o Proses atau fungsi apa yang paling berpotensi untuk membedakan

organisasi kita dari pesaing

 Studi pembandingan harus dilakukan tepat waktu.

o Batasi ruang lingkup studi untuk memilih ruang lingkup yang luas dan

dangkal atau ruang lingkup yang sempit dan dalam.

o Studi yang luas dan dangkal bertanya, "'Apa yang dilakukan" dan

merentang banyak fungsi dan orang dan tidak masuk ke detail dalam

satu area.

 berguna dalam mengembangkan strategi, menetapkan tujuan.

dan mengatur kembali fungsi-fungsi agar lebih efektif.

o Studi yang sempit dan mendalam bertanya, "Bagaimana ini dilakukan"

dan mengeksplorasi ke dalam beberapa aspek dari suatu proses atau

fungsi.

 berguna dalam mengubah cara orang melakukan pekerjaan

mereka.

 Beberapa tim benchmark mulai dengan lingkup yang luas dan dangkal dan

mengidentifikasi beberapa bidang yang menarik untuk dilakukan studi yang

sempit dan mendalam.

 Tim pembanding lain mengidentifikasi target sempit dan dalam segera,

berdasarkan data atau pengalaman yang ada.

Memahami kinerja saat ini

 Prasyarat untuk proses benchmark terhadap organisasi eksternal adalah

untuk memahami dan mendokumentasikan proses internal saat ini.

o Beberapa teknik, seperti diagram alir dan diagram sebab-akibat.

 o Perhatikan input dan output.

o Identifikasi keadaan yang menghasilkan pengecualian terhadap

rutinitas normal.

 Pengecualian biasanya memakan banyak sumber daya proses

 Anggota tim

o Harus terdiri dari mereka yang memiliki atau bekerja dalam proses

untuk memastikan perubahan yang disarankan benar-benar

dilaksanakan.

 ahli konten di bidang itu

 Dokumentasi

o Output & input harus dapat diukur, satuan ukuran harus ditentukan.

o Contoh umum termasuk biaya unit, tarif per jam, ukuran aset, dan

ukuran kualitas. Dalam beberapa kasus, langkah-langkah penting tidak

tersedia atau tidak jelas.

Perencanaan

 Setelah proses internal dipahami dan didokumentasikan, adalah mungkin

untuk membuat keputusan tentang bagaimana melakukan penelitian.

~ Tim benchmarking harus dipilih.

~ Tim harus memutuskan jenis tolok ukur apa yang akan dilakukan.

~ Jenis data apa yang harus dikumpulkan, dan metode pengumpulannya.

~ Organisasi yang merupakan kandidat untuk dijadikan patokan perlu

diidentifikasi.

~ Akhirnya, jadwal harus disepakati untuk masing-masing tugas

pembandingan dan hasil yang diinginkan dari penelitian

 Perencanaan benchmark adalah proses pembelajaran. …… seluruh tujuan

pembandingan adalah untuk belajar.

 ~ Ada kecenderungan untuk segera memanggil beberapa organisasi dan

menjadwalkan kunjungan.

~ Kegiatan ini biasanya membuang-buang waktu. Lebih baik pertama-tama

menggunakan informasi dalam domain publik untuk memfokuskan

penyelidikan dan untuk menemukan mitra patokan yang tepat.

 Tiga jenis utama proses pembandingan

~ Internal, pesaing, proses

Perencanaan: Pembandingan internal

 Internal benchmarking

~ Kegiatan serupa dilakukan di berbagai divisi operasi.

~ Bell Labs:

o Insinyur terlatih untuk menyalin pekerjaan dan kebiasaan sosial dari

para pekerja terbaik. Beberapa kebiasaan ini sesederhana mengelola

keranjang kerja, menerima kritik yang membangun, dan mencari

bantuan alih-alih membuang-buang waktu.

o Insinyur yang mengikuti program Bell Labs meningkatkan

produktivitas mereka sebesar sepuluh persen dalam delapan bulan.

~ Perbandingan internal memiliki beberapa keunggulan.

o Data mudah diperoleh

o Menghasilkan ide-ide perbaikan segera atau mendefinisikan masalah

umum yang membantu memfokuskan pertanyaan eksternal.

Perencanaan: Benchmarking pesaing

Benchmarking Pesaing

 Kelangsungan hidup organisasi tergantung pada kinerjanya relatif terhadap

persaingan.
  Dalam kebanyakan kasus, produk dan proses dapat dibandingkan secara

langsung.

 Beberapa pesaing memang berbagi informasi.

o bankir hipotek membandingkan jenis produk mereka, biaya layanan, dan

suku bunga setiap minggu.

 Beberapa organisasi tidak akan pernah membagikan informasi hak milik.

Namun, ada beberapa cara untuk mendapatkan data.

o Sumber yang baik adalah informasi dalam domain publik dan pihak ketiga.

~ Consumer Reports mengevaluasi fitur berbagai produk,

~ Morningstar mengevaluasi kinerja keuangan berbagai saham

~ JD Powers mengevaluasi tingkat kepuasan pelanggan mobil.

~ Membeli produk pesaing untuk dibongkar dan diuji adalah praktik

umum lainnya.

Perencanaan: Proses benchmarking

Proses benchmarking.

 Proses pembandingan juga dikenal sebagai pembandingan fungsional atau

generik.

 Idenya adalah bahwa banyak proses yang umum melintasi batas industri, dan

inovasi dari jenis organisasi lain dapat diterapkan di seluruh industri.

o Misalnya, setiap industri memiliki fungsi penggajian dan piutang.

o Semua jenis organisasi merancang produk baru dan memiliki fungsi

logistik.

o Sebuah contoh klasik

~ Ketika Southwest Airline tidak senang dengan waktu perputaran

pesawat, itu membuat benchmark kru balap mobil dan menerapkan

banyak ide baru.

 ~ Motorola mencari Domino's Pizza dan Federal Express untuk mencari

cara terbaik untuk mempercepat sistem pengiriman.

~ Remington Rifle Co. menggunakan teknik proses produksi kartrid

lipstik mengkilap Maybelline untuk menghasilkan kerang senapan yang

lebih mengkilap

 Proses pembandingan memiliki beberapa keunggulan.

~ Jauh lebih mudah untuk membuat organisasi berbagi informasi.

~ Relatif mudah untuk menemukan organisasi dengan operasi kelas dunia

melalui informasi yang dipublikasikan dan melalui diskusi dengan pemasok

dan konsultan yang berspesialisasi dalam bidang ini.

Perencanaan: Mengidentifikasi yang terbaik di kelasnya

 Perlu penelitian

o Tidak ada daftar ajaib yang sudah ada dari perusahaan-perusahaan

terbaik di kelasnya;

o Temukan organisasi yang berkinerja terbaik relatif terhadap langkah-

langkah yang ditetapkan dengan menggunakan faktor-faktor

keberhasilan kritis.

 Praktik terbaik dapat ditemukan secara internal, di pesaing, di industri,

 Tempat mencari

o Dimulai dengan informasi yang tersedia untuk umum, seperti yang ada di

jurnal perdagangan dan di internet.

o Majalah diterbitkan untuk industri, pekerjaan, dan fungsi

o Ada juga banyak basis data pembandingan, seperti Survei Pekan Industri

tentang Benchmarking Database Produsen.

o Instansi pemerintah juga mengumpulkan informasi industri dalam jumlah

besar. Data ini dapat diperoleh melalui publikasi pemerintah dan dengan

berbicara langsung dengan para pakar pemerintah.

 o Kontak bisnis, termasuk pemasok, konsultan, pelanggan, dan orang-orang

dalam organisasi, dapat menjadi tambang emas informasi.

 Proses perencanaan harus menghasilkan daftar pendek dari mitra patokan

yang mungkin.

Mempelajari Orang Lain

 Studi pembandingan mencari dua jenis informasi:

o Deskripsi tentang bagaimana proses terbaik di kelas dipraktikkan

o Hasil yang terukur dari praktik-praktik ini.

 Dalam mencari informasi ini, pembandingan dapat menggunakan sumber

internal, data dalam domain publik, penelitian asli, atau kemungkinan besar

kombinasi sumber.

o Pertimbangan meliputi biaya dan waktu yang diperlukan untuk

mengumpulkan data dan kebutuhan akan kualitas dan akurasi data yang

sesuai.

o Sumber-sumber internal dan publik seharusnya telah diperiksa selama

proses perencanaan, sehingga benchmarking akan memiliki ide bagus

mengenai informasi tambahan apa yang harus dikumpulkan.

 Tiga teknik untuk melakukan penelitian asli adalah

o Kuesioner melalui surat, melalui telepon, atau secara langsung.

~ Ketika data diinginkan dari banyak organisasi eksternal, menggunakan

pihak ketiga untuk mengumpulkan informasi.

~ Kuesioner dapat dikembangkan sebagai persiapan untuk kunjungan

lapangan, sebagai daftar periksa selama kunjungan lapangan, atau

sebagai perangkat tindak lanjut.

~ Desain dan interpretasi yang cermat sangat penting, terutama ketika

kuesioner diberikan melalui surat atau telepon.

o Kunjungan situs
 ~ Memberikan kesempatan untuk melihat proses dalam tindakan dan

untuk kontak tatap muka dengan operator terbaik di kelasnya.

~ Biasanya melibatkan tur operasi diikuti oleh periode diskusi.

~ Pekerjaan pra-kunjungan sangat penting - kunjungan dan organisasi

tuan rumah mencurahkan waktu

~ Harus membangun dasar saling belajar dan berbagi informasi serta

hubungan.

 Grup fokus.

~ Kelompok fokus adalah panel mitra pembandingan yang disatukan

untuk membahas bidang yang menjadi kepentingan bersama.

~ Paling sering panel terdiri dari orang-orang yang memiliki beberapa

kegiatan benchmark bersama sebelumnya.

~ Atau, panel dapat terdiri dari pelanggan, pemasok, atau anggota

organisasi profesional.

Belajar dari Data

 Belajar dari data yang dikumpulkan dalam studi tolok ukur melibatkan

menjawab serangkaian pertanyaan:

~ Apakah ada kesenjangan antara kinerja organisasi dan kinerja organisasi

terbaik di kelasnya?

~ Apa perbedaannya?

~ Berapa harganya?

~ Mengapa ada celah?

~ Apa yang dilakukan oleh yang terbaik di kelas dengan cara berbeda yang

lebih baik?

~ Jika praktik terbaik di kelas diadopsi, apa yang akan menghasilkan

peningkatan?

 Tiga hasil berbeda.

 ~ Proses eksternal mungkin jauh lebih baik daripada proses internal

(kesenjangan negatif).

o Kesenjangan negatif membutuhkan upaya peningkatan besar

~ Proses kinerja kira-kira sama (paritas).

o Parity membutuhkan penyelidikan lebih lanjut untuk menentukan

apakah ada peluang peningkatan.

o Terurai menjadi sub-proses, beberapa aspek lebih unggul dan

mewakili peluang peningkatan yang signifikan.

~ Proses internal mungkin lebih baik daripada di organisasi eksternal

(kesenjangan positif).

o Menemukan celah positif harus menghasilkan pengakuan untuk

proses internal

 Setidaknya ada dua cara untuk membuktikan bahwa satu latihan lebih unggul

dari yang lain.

~ Jika proses yang dibandingkan dipahami dengan jelas dan ukuran kinerja

yang memadai tersedia, praktiknya dapat dianalisis secara kuantitatif.

o Ukuran dan rasio ringkasan, seperti biaya aktivitas, pengembalian

aset, tingkat cacat, atau tingkat kepuasan pelanggan, dapat

dihitung dan dibandingkan. Cukup mudah untuk menentukan

praktik-praktik unggulan, karena jumlahnya berbicara sendiri,

asalkan tindakan yang relevan digunakan.

~ Cara kedua untuk membuktikan keunggulan adalah melalui analisis pasar.

o Konsumen produk dan layanan memberikan suara dengan buku cek

mereka.

o Apakah pasar lebih menyukai satu proses daripada proses lainnya?

Jika demikian, maka bisa dinilai lebih unggul.

o Berapa banyak lagi pelanggan yang akan kita miliki jika kita

mengirim dalam 24 jam, bukan lima hari?

 o Cara lain untuk menggunakan analisis pasar adalah menentukan

harga layanan di luar. Jika kami memiliki kapasitas berlebih,

bisakah kami menjual layanan ini kepada orang lain? Berapa

harganya?

~ Kesenjangan benchmark yang dapat diidentifikasi harus dijelaskan dan

dikuantifikasi.

o Tingkat detail harus memadai untuk memungkinkan kuantifikasi

akhirnya.

 Proses yang ditentukan untuk menjadi unggul harus

dijelaskan menggunakan kata-kata dan grafik ke tingkat

detail yang diperlukan sehingga setiap langkah dapat

dipahami dan ditiru.

 Proses harus memiliki input, aktivitas, dan output

o Menjelaskan proses terbaik di kelas secara detail adalah cara

utama untuk menentukan mengapa ada celah dan cara menutupnya.

~ Setelah praktik terbaik di kelas dijelaskan dan dipahami, langkah-

langkah proses utama harus dikuantifikasi.

o Tentukan dalam bentuk ringkasan efek keseluruhan pada operasi

internal mengadaptasi praktik-praktik terbaik di kelasnya.

 berapa ukuran kesenjangan dan apa metrik dan tujuan tolok

ukur yang sesuai.

o Ukuran ringkasan adalah sintetik atau diturunkan daripada

langsung diukur dari proses eksternal

 Ketika suatu proses dipecah menjadi langkah-langkah

komponennya, satu operasi eksternal mungkin bukan yang

terbaik di semua sub-proses. Angka dapat berasal dari

beberapa organisasi dan kemudian digabungkan untuk

mencapai proyeksi gabungan terbaik di kelasnya.

  Bahkan jika ada satu tolok ukur terbaik di kelasnya, akan

ada perbedaan situasional yang memerlukan penyesuaian

dalam langkah-langkah seperti perbedaan dalam industri,

ukuran operasi dan skala.

~ Ketika proses terbaik di kelas telah dijelaskan dan dikuantifikasi,

analisis tambahan diperlukan untuk menentukan akar penyebab

kesenjangan.

 Kesenjangan adalah hasil dari praktik proses itu sendiri, praktik

bisnis umum, dan struktur organisasi dan operasional.

 Dibutuhkan pertimbangan untuk menentukan apa yang dapat

dilakukan dalam periode perencanaan yang relevan untuk sampai

pada sasaran atau sasaran tolok ukur yang tepat.

~ Kesenjangan mungkin memerlukan perubahan dalam Praktik Proses atau

Praktek Bisnis Umum dan Struktur Organisasi dan Operasional

 Praktik proses umumnya yang paling mudah diubah.

 Mengubah praktik bisnis umum dan struktur organisasi dan

operasional akan sering menjadi proyek jangka panjang dan hampir

pasti akan mempengaruhi proses lainnya.

 Namun, informasi obyektif yang dikembangkan melalui

studi tolok ukur dapat menawarkan alasan kuat untuk

melakukan perubahan.

~ Praktik proses adalah metode yang membentuk proses itu sendiri.

 Contohnya adalah proses pemenuhan pelanggan yang terdiri dari

menerima pesanan, memilihnya dari gudang, mengemas pesanan,

mengirimkannya, menagihnya, mengumpulkan pembayaran, dan

memperbarui catatan pelanggan untuk setiap transaksi.

~ Praktik bisnis lebih bersifat umum dan dapat berlaku untuk banyak atau

semua proses organisasi.

  Ini termasuk kebijakan dan prosedur kepegawaian, praktik akuntansi,

dan sistem pengukuran dan penghargaan.

~ Struktur organisasi dan operasional berkaitan dengan lokasi kegiatan, bagan

organisasi, pemisahan tanggung jawab, dan kemampuan sistem informasi.

Menggunakan Temuan

 Ketika sebuah studi pembandingan mengungkapkan kesenjangan negatif

dalam kinerja, tujuannya adalah mengubah proses untuk menutup

kesenjangan.

~ Benchmarking adalah pemborosan waktu jika perubahan tidak terjadi

sebagai akibatnya.

~ Untuk melakukan perubahan, temuan harus dikomunikasikan kepada

orang-orang dalam organisasi yang dapat memungkinkan peningkatan.

~ Temuan harus diterjemahkan ke tujuan dan sasaran, dan rencana

tindakan harus dikembangkan untuk menerapkan proses baru.

 Dua kelompok harus menyetujui perubahan tersebut.

~ Grup pertama terdiri dari orang-orang yang akan menjalankan proses,

pemilik proses.

o Pemilik proses mungkin cenderung tidak mempercayai temuan

tersebut, terutama jika kesenjangannya besar.

 penting untuk sepenuhnya menggambarkan bagaimana hasil

diperoleh dari organisasi eksternal yang dipelajari.

 praktik saat ini tidak dapat menghasilkan hasil terbaik di

kelasnya, tetapi mengubah prosesnya bisa

~ Kelompok kedua terdiri dari manajemen atas yang dapat memungkinkan

proses dengan memasukkan perubahan ke dalam proses perencanaan dan

menyediakan sumber daya yang diperlukan.

 o Perubahan proses cenderung mempengaruhi operasi hulu dan hilir

serta pemasok dan pelanggan.

 manajemen senior harus mengetahui dasar dan hasil dari

tujuan dan sasaran baru untuk mendukung perubahan.

o Perubahan dalam praktik bisnis dan dalam struktur organisasi dan

operasional dapat diindikasikan.

 Perubahan-perubahan ini harus dipertimbangkan dan

dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis.

~ Karena temuannya objektif, proses benchmarking membantu membuat

kasus untuk kedua kelompok. Efek perubahan dapat diprediksi secara

kuantitatif dan prosesnya dijelaskan sepenuhnya.

Langkah-langkah umum untuk pengembangan dan pelaksanaan rencana aksi adalah:

1. Tentukan tugas.

2. Urutan tugas.

3. Tentukan kebutuhan sumber daya.

4. Tetapkan jadwal tugas.

5. Tetapkan tanggung jawab untuk setiap tugas.

6. Jelaskan hasil yang diharapkan.

7. Tentukan metode untuk memantau hasil.

Benchmarking adalah alat peningkatan berkelanjutan. Itu tidak harus dilakukan

sekali untuk menciptakan satu perbaikan permanen dan dengan demikian

kehilangan kesempatan untuk perbaikan di masa depan. Untuk menghindari patok

patuh harus digunakan terus menerus untuk mengejar ide-ide baru yang muncul.
Jebakan dan Kritik Pembandingan

 Gagasan dasar penentuan tolok ukur dapat disimpulkan secara sederhana.

Temukan seseorang yang mengeksekusi proses lebih baik daripada Anda dan

meniru apa yang dia lakukan.

 Kritik yang paling gigih terhadap tolok ukur datang dari gagasan menyalin

orang lain.

o Bagaimana sebuah organisasi dapat benar-benar unggul jika tidak

berinovasi untuk mengungguli pesaing?

o Orang juga dapat bertanya sebaliknya: Bagaimana sebuah organisasi

dapat bertahan jika kehilangan jejak lingkungan eksternalnya?

o Ini bukan strategi, juga tidak dimaksudkan sebagai filosofi bisnis. Ini

adalah alat perbaikan.

 Agar efektif, itu harus digunakan dengan benar.

 Penandaan yang tidak berguna sangat membantu jika digunakan

untuk proses yang tidak menawarkan banyak peluang untuk

perbaikan.

 Itu rusak jika pemilik proses dan manajer merasa terancam

atau tidak menerima dan menindaklanjuti temuan.

o Benchmarking juga bukan pengganti inovasi, tetapi merupakan sumber

ide dari luar organisasi.

 Keberhasilan bisnis tergantung pada pengaturan dan pencapaian

tujuan dan sasaran.

 Benchmarking memaksa organisasi untuk menetapkan tujuan dan

sasaran berdasarkan realitas eksternal.

Atribut mempelajari benchmarking:Kesuksesan vs Kegagalan:

SUKSES GAGAL
Keterlibatan pemilik Sponsor tidak pasti.
proses. Tujuan Amorf.
Tujuan yang didorong Tidak ada integrasi
pelanggan. strategis.
Tertaut dengan rencana Hanya metrik kinerja.
strategis. Data “keras” saja.
Praktek & pemberdayaan Pendekatan sewenang-
terbaik. wenang/ santai.
Pertimbangkan atribut Inkremental/ tidak ada
budaya. perubahan.
Metodologi disiplin. Terus berjalan dan terus
Perubahan kuantum. dan....
Hapus siklus hidup proyek.

Keterlibatan
Proses Pemilik
Benchmarking 12-Langkah Xerox
Proses
 Fase 1: Perencanaan

1. Identifikasi apa yang menjadi tolok ukur;

2. Identifikasi perusahaan pembanding;

3. Tentukan metode pengumpulan data & kumpulkan data.

 Fase 2: Analisis

4. Tentukan kesenjangan kinerja saat ini;

5. Proyeksikan tingkat kinerja masa depan.

 Fase 3: Integrasi

6. Mengkomunikasikan temuan dan mendapatkan penerimaan;

7. Tetapkan tujuan fungsional.

 Fase 4: Aksi

8. Mengembangkan rencana aksi;

9. Melaksanakan tindakan spesifik & memantau kemajuan;

10. Kalibrasi ulang tolok ukur.

 Fase 5: Kematangan

11. Mencapai posisi kepemimpinan;

12. Sepenuhnya mengintegrasikan praktik ke dalam proses.