PROYECTO DE INVERSIÓN

Un proyecto (del latín proiectus) es un conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que

intentan cumplir con un fin específico. Por lo general, se estable un período de tiempo y un presupuesto

para el cumplimiento de dicho fin, por lo que se trata de un concepto muy similar a plan o programa.

Proyecto de inversión

Una inversión, por otra parte, es la colocación de capital para obtener una ganancia futura. Esto quiere

decir que, al invertir, se resigna un beneficio inmediato por uno improbable.

Un proyecto de inversión, por lo tanto, es una propuesta de acción que, a partir de la utilización de los

recursos disponibles, considera posible obtener ganancias. Estos beneficios, que no son seguros, pueden

ser conseguidos a corto, mediano o largo plazo.

Todo proyecto de inversión incluye la recolección y la evaluación de los factores que influyen de manera

directa en la oferta y demanda de un producto. Esto se denomina estudio de mercado y determina a qué

segmento del mercado se enfocará el proyecto y la cantidad de producto que se espera comercializar.

El proyecto de inversión, en definitiva, es un plan al que se le asigna capital e insumos materiales,

humanos y técnicos. Su objetivo es generar un rendimiento económico a un determinado plazo. Para esto,

será necesario inmovilizar recursos a largo plazo.

Las etapas del proyecto de inversión implican la identificación de una idea, un estudio de mercado, la

decisión de invertir, la administración de la inversión y la evaluación de los resultados. El proyecto en sí

suele ser evaluado por distintos especialistas.

TIPOS DE PROYECTOS

Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita encuadrar el área o

sector donde sus competencias se desarrollarán. Existen muchos tipos de proyectos, pero los más comunes

son:

a) Según el grado de dificultad que entraña su consecución:

Proyectos simples: aquellos cuyas tareas no tienen demasiada complejidad y que se pueden realizar en un

tiempo relativamente corto.

Proyectos complejos: son los que demandan mayor planificación o cuyas tareas son numerosas y

requieren de una organización distinta a la un proyecto simple. El tren de alta velocidad en La Meca es un

buen ejemplo.

b) Según la procedencia del capital:

Proyectos públicos: se financian en su totalidad con fondos públicos o que provengan de instituciones

gubernamentales.

Proyectos privados: sus aportes provienen exclusivamente de la iniciativa privada o de empresas con

capital particular.
Proyectos mixtos: combinan las dos formas de financiación: la pública o de entidades estatales y la

privada.

c) Según el grado de experimentación del proyecto y sus objetivos:

Proyectos experimentales: son los que exploran áreas o campos en los que hasta el momento nadie ha

realizado aportes o cuya consecución supone una apuesta por algo inédito o novedoso.

Proyectos normalizados: tienen una serie de normas o parámetros que van marcando las fases de ejecución

y monitorización.

d) Según el sector:

Proyectos de construcción: suponen la puesta en marcha de una obra de tipo civil o arquitectónico. Por

ejemplo, cuando se construyen edificios, puentes, vías ferroviarias, presas, carreteras, entre otros.

Proyectos de energía: se basan en el aprovechamiento y el uso de la energía o en el hallazgo de nuevas

formas de producirla.

Proyectos de minería: consisten en la extracción de minerales, productos o materias primas que se hallan

en la naturaleza.

Proyectos de transformación: se ejecutan en un escenario con el objetivo de generar una transformación de

sus condiciones y características.

Proyectos de medioambiente: van orientados al fomento de prácticas para el cuidado y la preservación de

los recursos naturales y el equilibrio del planeta. Por ejemplo, iniciativas de reciclaje o de conservación de

bosques.

Proyectos industriales: aquellos que pretendan impulsar la industria en cualquiera de sus sectores a través

de la elaboración de un producto o servicio.

Proyectos de servicios: a diferencia de los proyectos de productos, en este caso se trata de proporcionar

bienes inmateriales a un tercero.

Proyectos de banca o finanzas: se orientan a la gestión en el campo de la banca o a las inversiones de

capital. Por ejemplo, cuando una empresa compra las acciones en busca de un aumento de sus beneficios.

e) Según el ámbito:

Proyectos de ingeniería: son aquellos dirigidos al diseño y elaboración de herramientas técnicas y

tecnológicas, maquinaria de uso industrial, y otra serie de elementos, en función de la especialidad.

Proyectos económicos: se enfocan en temas monetarios o en actividades que reporten alguna oportunidad

de negocio para las empresas.

Proyectos fiscales: son aquellos que se relacionan con temas como las leyes, los procedimientos y

reglamentos propios de la Hacienda púbica. Son propios del sector público y de entidades con facultades

regulatorias.
Proyectos legales: apuntan a la redacción y puesta en marcha de leyes en un determinado contexto, país,

región o localidad.

Proyectos médicos: están orientados al refuerzo de la salud y la sanidad y a la atención de pacientes en un

lugar específico. Muchas ONG realizan proyectos de este tipo en países con necesidades de cobertura

médica.

Proyectos matemáticos: impulsa las ideas para la publicación de teoremas académicos en este campo o

que puedan tener una aplicación en la realidad.

Proyectos artísticos: buscan el impulso de iniciativas relacionadas con las artes plásticas, la arquitectura, el

cine, la literatura, la escultura, etc.

Proyectos literarios: se especializan en la producción, redacción, revisión y publicación de una obra

expresada en lengua escrita.

Proyectos tecnológicos: llevan a cabo iniciativas que tienen como principal objeto la producción de un

bien tecnológico que suponga una mejora en áreas o regiones específicas. El acceso a internet en países

con escaso desarrollo es un buen ejemplo de este tipo de proyectos.

Proyectos informáticos: se relacionan con la instalación y puesta en marcha de sistemas informáticos con

determinados fines. Las empresas requieren cada cierto tiempo una actualización de dichos sistemas.
f) Según su orientación:

Proyectos productivos: son proyectos orientados a promover la producción de bienes, servicios o

productos con un determinado objetivo.

Proyectos educativos: se focalizan en el área de la educación, cualquiera que sea el nivel de enseñanza. En

España, por ejemplo, uno de los proyectos que se desarrollan en este momento es la implementación de

escuelas bilingües en varias comunidades autónomas.

Proyectos sociales: apuntan a la mejora de la calidad de vida de una región, país o localidad. Las personas

son sus principales beneficiarios.

Proyectos comunitarios: son similares a los proyectos sociales, con la única diferencia de que las personas

beneficiadas tienen un papel activo durante la ejecución de las labores previstas.

Proyectos de investigación: todo aquel que disponga de medios a grupos de trabajo focalizados en la

indagación y análisis de áreas o campos específicos.

g) Según su área de influencia:

Proyectos supranacionales: se implementan en grandes regiones, que por lo general superan las fronteras

nacionales y continentales. Un claro ejemplo son las iniciativas que surgen al interior de la Unión

Europea.

Proyectos internacionales: en este caso, son proyectos que comparten dos o más países, como por ejemplo

cualquier iniciativa bilateral.

Proyectos locales: su alcance se limita a ciertas comunidades, localidades, pueblos o comarcas. La acción

es mucho más específica.

Proyectos nacionales: se implementan a lo largo y ancho de un territorio o país. Son propios de sistemas

de gobierno centralistas en los que se marcan unas directrices desde la administración y el resto de

territorios las adoptan.

Proyectos regionales: su nivel de incidencia es mayor que la de un proyecto local, pero a la vez menor que

la de uno nacional. En España, las diputaciones provinciales promueven iniciativas de este tipo.

ETAPAS DE UN PROYECTO

1. Inicio

La fase de inicio es crucial en el ciclo de vida del proyecto, ya que es el momento de definir el alcance y

proceder a la selección del equipo. Sólo con un ámbito claramente definido y un equipo especializado, se

puede garantizar el éxito. Es además, el momento de compartirla visión con los stakeholders y buscar su

compromiso y apoyo.

2. Planificación

Ésta es a menudo la fase más difícil para un director de proyecto, ya que tiene que hacer un importante

esfuerzo de abstracción para calcular las necesidades de personal, recursos y equipo que habrán de

preverse para lograr la consecución a tiempo y dentro de los parámetros previstos. Asimismo, también es
necesario planificar comunicaciones, contratos y actividades de adquisición. Se trata, en definitiva, de

crear un conjunto completo de planes de proyecto que establezcan una clara hoja de ruta.

3. Ejecución

En base a la planificación, habrá que completar las actividades programadas, con sus tareas, y proceder a

la entrega de los productos intermedios. Es importante velar por una buena comunicación en esta fase para

garantizar un mayor control sobre el progreso y los plazos. Asimismo, es indispensable monitorizar la

evolución del consumo de recursos, presupuesto y tiempo, para lo que suele resultar necesario apoyarse en

alguna herramienta de gestión de proyectos. En esta etapa se deben gestionar: el riesgo, el cambio, los

eventos, los gastos, los recursos, el tiempo y las actualizaciones y modificaciones.

4. Seguimiento y control

Esta fase comprende los procesos necesarios para realizar el seguimiento, revisión y monitorización del

progreso de proyecto. Se concibe como el medio de detectar desviaciones con la máxima premura posible,

para poder identificar las áreas en las que puede ser requerido un cambio en la planificación. La etapa de

seguimiento y control se encuentra naturalmente asociada a la de ejecución, de la que no puede concebirse

de forma separada, aunque por su importancia y valor crítico.

5. Cierre

Esta fase comprende todos procesos orientados a completar formalmente el proyecto y las obligaciones

contractuales inherentes. Una vez terminado este estadio, se establece formalmente que el proyecto ha

concluido.
 PREINVERSIÓN

Es la Fase del Ciclo de vida en la que los proyectos son estudiados y analizados con el objetivo de obtener

la información necesaria para la toma de decisiones de inversión. Este proceso de estudio y análisis se

realiza a través de la preparación y evaluación de proyectos para determinar la rentabilidad

socioeconómica y privada, en base a la cual se debe programar la inversión.

Las etapas de la fase de pre inversión son: perfil, prefactibilidad y factibilidad.

El estudio de perfil de proyecto aborda preliminarmente los principales aspectos técnico-económico de la

idea de un proyecto, Comprende el planteamiento del proyecto, para lo cual se identifican por una parte, la

necesidad insatisfecha, el problema a solucionar o la potencialidad a desarrollar, y por otra las posibles

soluciones y sus principales beneficios y costos. LA fuente de información podrá provenir de fuente

secundaria.

El estudio de Prefactibilidad comprende el análisis técnico económico de las alternativas de inversión que

solucionan el problema planteado. Los objetivos de la prefactibilidad se cumplirán a través de la

preparación y evaluación de proyectos que permitirán reducir los márgenes de incertidumbre a través de la

estimación de los indicadores de rentabilidad socioeconómica y privada que apoyan la toma de decisiones

de inversión. La fuente de información debe provenir de fuente secundaria.

El estudio de Factibilidad comprende el análisis de la alternativa seleccionada en la etapa de

prefactibilidad. Para tal efecto, se volverá a practicar la preparación y evaluación de proyectos reduciendo
los márgenes de incertidumbre y recalculando los indicadores de rentabilidad socioeconómica y privada

de los proyectos. La fuente de información debe provenir de fuente primaria.

IDEA O IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La finalidad de todo proyecto como documento de análisis, es aportar elementos de juicio para la toma de

decisiones sobre su ejecución o sobre el apoyo que debiera prestar para su realización.

En la elaboración de todo proyecto se pueden diferenciar las siguientes etapas:

• Idea del Proyecto.

• Estudio de Identificación.

• Perfil del Proyecto.

• Estudio de Factibilidad.

• Ejecución del Proyecto.

• Operación o Funcionamiento.

IDEA DEL PROYECTO.

La creación de un proyecto surge con la idea para satisfacer una necesidad mediante la creación de un bien

o servicio, aprovechando la necesidad existente en un “ nicho de mercado” . Cualquier persona puede

imaginarse como generar un servicio o un bien al notar una necesidad. Es así como surgen los proyectos.
En esta parte se le da nombre al proyecto, objetivo general y específico, justificación, descripción del

proyecto, se estiman inversiones globales y posibles fuentes de financiamiento, ya sean propias o externas.

ESTUDIO DE IDENTIFICACIÓN.

La identificación de la idea de un proyecto, responde básicamente a las preguntas ¿qué producir? y ¿para

quién producir?, cuyas respuestas involucran aspectos del mercado tales como demanda y oferta, precios,

etc.

Los estudios de identificación tienen por objetivo tratar de detectar en primer lugar si la idea del proyecto

es o no factible realizar.

Las investigaciones que se realizan en esta fase son de carácter preliminar, por lo tanto no poseen la

profundidad de los estudios que siguen.

ELABORACIÓN DEL PERFIL

Constituye el primer estudio de la idea de un proyecto y deberá como mínimo contar con los siguientes

elementos:

Diagnóstico preliminar de la situación que motiva considerar el proyecto, que permita identificar la

necesidad insatisfecha, el problema a solucionar o la potencialidad a desarrollar con el proyecto. Este

diagnóstico debe incluir un análisis básico de la población beneficiaria, la localización del proyecto, su

entorno económico, los servicios básicos existentes, la accesibilidad de la zona, los indicadores de

servicio, y la información adicional relevante para conocer las características que tendrá el proyecto.
Descripción preliminar de los principales aspectos técnicos del proyecto, como ser sus componentes, su

capacidad, dimensionamiento, etc.

Identificación y estimación de los beneficios y costos (de inversión y operación) del proyecto, así como su

posible financiamiento.

Las conclusiones resultantes del estudio, deben recomendar alguna de las siguientes decisiones:

Abandonar la idea de proyecto analizada.

Postergar el estudio de la idea de proyecto analizada.

Profundizar el estudio del proyecto, en cuyo caso se debe formular claramente los términos de referencia

de los estudios a realizar (prefactibilidad).

La información necesaria para la realización de este estudio, se debe obtener de fuentes secundarias

oficiales, las cuales deben citarse con precisión.

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

La Preparación de Proyectos es el proceso que permite establecer los estudios de viabilidad técnica,

económica, financiera, social, ambiental y legal con el objetivo de reunir información para la elaboración

del flujo de caja del proyecto para tal efecto las entidades ejecutoras de proyectos deben realizar el estudio

de prefactibilidad para sus proyectos de inversión, para la realización de este se deben aplicar

metodologías de Preparación y Evaluación de Proyectos.

El Estudio de Prefactibilidad comprende el análisis Técnico – Económico de las alternativas de inversión

que dan solución al problema planteado. Los objetivos de la prefactibilidad se cumplirán a través de la

Preparación y Evaluación de Proyectos que permitan reducir los márgenes de incertidumbre a través de la

estimación de los indicadores de rentabilidad socioeconómica y privada que apoyan la toma de decisiones

de inversión. La fuente de información debe provenir de fuente secundaria.

El estudio de prefactibilidad debe concentrarse en la identificación de alternativas y en el análisis técnico

de las mismas, el cual debe ser incremental. Es decir, debe realizarse comparando la situación "con

proyecto" con la situación "sin proyecto". El estudio de prefactibilidad debe tener como mínimo los

siguientes aspectos:

El Diagnóstico de la situación actual, que identifique el problema a solucionar con el proyecto. Para este

efecto, debe incluir el análisis de la oferta y demanda del bien o servicio que el proyecto generará.

La identificación de la situación “Sin proyecto” que consiste en establecer lo que pasaría en caso de no

ejecutar el proyecto, considerando la mejor utilización de los recursos disponibles.

El análisis técnico de la ingeniería del proyecto de las alternativas técnicas que permitan determinar los

costos de inversión y los costos de operación del proyecto.

El tamaño del proyecto que permita determinar su capacidad instalada.

La localización del proyecto, que incluye el análisis del aprovisionamiento y consumo de los insumos, así

como la distribución de los productos.

El análisis de la legislación vigente aplicable al proyecto en temas específicos como contaminación

ambiental y eliminación de desechos.

Ficha ambiental.

La evaluación socioeconómica del proyecto que permita determinar la conveniencia de su ejecución y que

incorpora los costos ambientales generados por las externalidades consistentes con la ficha ambiental.

La evaluación financiera privada del proyecto sin financiamiento que permita determinar su sostenibilidad

operativa.

El análisis de sensibilidad y/o riesgo, cuando corresponda, de las variables que inciden directamente en la

rentabilidad de las alternativas consideradas más convenientes.

Las conclusiones del estudio que permitan recomendar alguna de las siguientes decisiones:

Postergar el proyecto.

Reformular el proyecto.

Abandonar el proyecto.

Continuar su estudio a nivel de factibilidad.

 FASE DE INVERSIÓN

Una vez que un proyecto ha cumplido satisfactoriamente la fase de preinversión, es decir, cuenta con los

estudios de pre inversión (perfil, pre factibilidad y factibilidad) y ha sido declarado viable por la OPI

correspondiente, se encuentra habilitado para ingresar a la Fase de Inversión.

En esta fase se puede distinguir las etapas de: Diseño (el desarrollo del estudio definitivo, expediente

técnico u otro documento equivalente) y la ejecución misma del proyecto, que debe ceñirse a los

parámetros técnicos, económicos y ambientales con los cuales fue declarado viable:

Diseño: Se elabora el estudio de detalle (o equivalente) del proyecto, incluyendo la planificación de la

ejecución, el presupuesto, las metas físicas proyectadas, las especificaciones técnicas, el programa de

conservación y reposición de equipos y los requerimientos estimados de personal para la operación y

mantenimiento.

Ejecución: Se realiza la implementación de las actividades programas y, según caso, el desarrollo de la

obra física. En esta etapa se realizan las acciones del proyecto, la licitación de los bienes, servicios u

obras a adquirir e implementar, el seguimiento y control de los contratos así co-mo la revisión periódica

de los avances de la ejecución del proyecto. El cierre de la ejecución del proyecto marca el fin de la Fase

de Inversión.

La Unidad Ejecutora (UE) es responsable de la elaboración del estudio de detalle (o equivalente), de la

ejecución, cierre y transferencia del proyecto a la Entidad responsable de la operación y mantenimiento,

cuando corresponda.
 JUSTIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DE ESTUDIOS

La justificación de un proyecto es un ejercicio argumentativo donde se exponen las razones por las cuales

se realiza una investigación o un proyecto, en ella, el responsable del proyecto establece juicios razonables

sobre el sentido, la naturaleza y el interés que persigue dicho trabajo de cara a ciertos compromisos

académicos o sociales.

Estas razones deben resaltar la importancia y pertinencia del trabajo. La pertinencia se relaciona con lo

oportuno que es la investigación en el contexto en el que surge.

¿Como hacer la justificación de un proyecto?

Se debe alcanzar máximo una página escrita y responder a las siguientes interrogantes:

¿Qué se va hacer?

¿Por qué se va hacer?

¿Para qué se va hacer?

¿Cómo se va a hacer?

Ya que en esta parte del trabajo de investigación, se expresa el porqué del estudio o la razón de su

realización. Se debe tener ciertos elementos de importancia para identificar en ella, como lo son: a quién

beneficia el proyecto una vez culminado, cómo se vería beneficiado y en qué tiempo se harán tangentes

esos beneficios.
 FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos nacen siendo únicos en unos periodos de tiempo concretos y con unos requisitos

específicos. La selección de la información que gestionemos en ellos será clave para recoger los frutos que

sembremos. Y el cómo gestionar esos datos, nos dará la calidad del resultado final.

Y es que en definitiva la formulación del proyecto debe responder a una problemática planteada cuya

solución satisface una necesidad puntual. Elaboraremos así un plan de trabajo con el propósito de alcanzar

ese objetivo.

Al detectar unos objetivos concretos, debemos darles unos valores medibles con los que hacer una

evaluación más exahustiva cuando recojamos resultados. Así funciona la formulación de proyectos,

pensando también en la evaluación

Cuando elaboramos la formulación de proyectos en cualquier tipo de empresa, se tiene en cuenta una

concepción básica: la ideación constante de soluciones a problemas que impidan la creación y

mantenimiento de valor continuo del negocio. Y esto es posible por una asignación y un uso eficiente de

los recursos. Hablamos de una correcta gestión de proyectos profesionales.

ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN

Estudio de mercado es el conjunto de acciones que se ejecutan para saber la respuesta del mercado (Target

(demanda) y proveedores, competencia (oferta) ) ante un producto o servicio.

Se analiza la oferta y la demanda, así como los precios y los canales de distribución.

El objetivo de todo estudio de mercado ha de ser terminar teniendo una visión clara de las características

del producto o servicio que se quiere introducir en el mercado, y un conocimiento exhaustivo de los

interlocutores del sector. Junto con todo el conocimiento necesario para una política de precios y de

comercialización.

Con un buen estudio de mercado nos debería quedar clara la distribución geográfica y temporal del

mercado de demanda. Cuál es el target con el perfil más completo, (sexo, edad, ingresos, preferencias,

etc.), cual ha sido históricamente el comportamiento de la demanda y que proyección se espera, máxime si

su productos o servicio viene a aportar valores añadidos y ventajas competitivas. Lo que puede

revolucionar el sector, la oferta.

Análisis de precios y su evolución de los distintos competidores o demarcaciones geográficas.

Con respecto a la competencia, necesitaremos un mínimo de datos, quienes son y por cada uno de ellos

volúmenes de facturación, cuota de mercado, evolución, empleados, costes de producción, etc. todo lo que

podamos recabar.

ESTUDIO TÉCNICO DE INGENIERÍA

Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones tecnológicas para producir los

bienes o servicios que se requieren, lo que además admite verificar la factibilidad técnica de cada una de

ellas. Este análisis identifica los equipos, la maquinaria, las materias primas y las instalaciones necesarias
para el proyecto y, por tanto, los costos de inversión y de operación requeridos, así como el capital de

trabajo que se necesita.

(Rosales, 2005)

El estudio técnico es aquel que presenta la determinación del tamaño óptimo de la planta, determinación

de la localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis organizativo, administrativo y

legal. (Baca, 2010)

Los aspectos que se relacionan con la ingeniería del proyecto son probablemente los que tienen mayor

incidencia sobre la magnitud de los costos y las inversiones que deberán efectuarse a la hora de

implementar un proyecto.

En el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio técnico cumple la función de proveer

información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operación pertinentes. (Sapag,

2008)

Una de las conclusiones más importantes derivada en este estudio, es que se deberá definir la función de

producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del

proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de las necesidades de capital, mano de obra y

recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior

operación del proyecto. (Sapag, 2008)

De esta manera, con el estudio técnico se podrá obtener los requerimientos de equipos de fábrica para la

operación y el monto de la inversión correspondiente. Del análisis de las características y especificaciones

técnicas de las máquinas se precisará su disposición en planta, la que a su vez permitirá dimensionar las

necesidades de espacio físico para que el desarrollo de las operaciones se efectúe de manera normal, en

consideración a las normas y principios de la administración de la producción. (Sapag, 2008)

SISTEMA NACIONAL DE PLANIFICACION GUATEMALA

FORMULACIÓN:

A través del Decreto 114-97 de la Ley del Organismo Ejecutivo, se establece la Secretaría de Planificación

y de Programación de la Presidencia (SEGEPLAN), institución que se encarga de asistir y promover la

planificación nacional. Para facilitar este proceso, en el año 2002 nace el Consejo Nacional de Desarrollo

Urbano y Rural (CONADUR), mediante la Ley de Consejos de Desarrollo Urbano Rural, entidad que

tiene a su cargo la formulación de las políticas de desarrollo urbano y rural, así como las de ordenamiento

territorial. Para alcanzar este propósito, CONADUR, mediante Acuerdo Número 02-2013, integra la

Comisión de Formulación y Seguimiento del Plan Nacional de Desarrollo: K’atun, Nuestra Guatemala

2032 que, con el acompañamiento, asesoría y asistencia técnica de SEGEPLAN diseña y desarrolla un

proceso metodológico de carácter participativo, incluyente y democrático para la construcción del Plan

Nacional de Desarrollo.
IMPLEMENTACIÓN

El órgano ejecutivo (SEGEPLAN) junto a la entidad perteneciente al Sistema de Consejo (Consejo

Nacional, Consejo Departamental, Consejo Regional, etc.) trabajan en conjunto para poder implementar

las distintas políticas de desarrollo, según la escala territorial en donde actúen. Cada Consejo se encarga

de coordinar las políticas, planes y programas presupuestarios, delineados según el plan de desarrollo

correspondiente, con la administración pública. Y a su vez, se encargan de reunir según su competencia,

las necesidades de la población para incluirlas dentro de la planificación sectorial de desarrollo.

MONITOREO Y EVALUACIÓN

El seguimiento y la evaluación del Plan Nacional de Desarrollo son responsabilidad del Consejo Nacional

de Desarrollo Urbano y Rural (CONADUR), tal y como lo establece el Artículo 6, literal F, de la Ley de

Consejos de Desarrollo Urbano y Rural, el cual señala que este Consejo debe «[…] dar seguimiento a la

ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos nacionales de desarrollo; verificar y evaluar su

cumplimiento y, cuando sea oportuno, proponer medidas correctivas a la Presidencia del Organismo

Ejecutivo o a las entidades responsables». Los principales instrumentos de seguimiento y evaluación son:

matrices de prioridades, metas, resultados y lineamientos contenidos en este Plan.

VINCULACIÓN CON LA PLANIFICACIÓN SECTORIAL

Uno de los mandatos sustantivos de SEGEPLAN es orientar y coordinar los procesos de políticas públicas

sectoriales, y facilitar el desarrollo nacional mediante el acompañamiento técnico del proceso

descentralizado de planificación y programación de la inversión pública. Para sumar esfuerzo en esta

coordinación, el Sistema Nacional de Planificación se encarga de interrelacionar al Sistema de Consejos

(CONADUR-COREDUR-CODEDE-COMUDE-COCODE) con los diferentes organismos

gubernamentales, en los procesos de planificación sectorial e institucional.

VINCULACIÓN CON LA PLANIFICACIÓN TERRITORIAL

El Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural (SCDUR) está integrado por niveles, nivel

nacional,( Consejo Nacional de Desarrollo Urbano y Rural); el regional, con los Consejos Regionales de

Desarrollo Urbano y Rural, el departamental, con los Consejos Departamentales de Desarrollo, el

municipal, con los Consejos Municipales de Desarrollo y el comunitario, con los Consejos Comunitarios

de Desarrollo.

De esa forma el sistema nacional de planificación de Guatemala, prevee un trabajo coordinado a través de

los consejos de los distintos niveles territoriales, para llevar adelante los procesos de planificación en

todos los territorios del país.

La puesta en marcha del SNP retoma el carácter multinivel del SCDUR y obedece a lógicas diferenciadas,

según escalas territoriales que permiten establecer sinergias entre los procesos, niveles y ciclos de

planificación del desarrollo.

 LA INVERSIÓN PÚBLICA EN GUATEMALA

El Sistema Nacional de Inversión Pública, es un instrumento de gestión que permita transformar las

“ideas” en proyectos concretos y que funciona considerando el ciclo de vida del proyecto. Además, es el

conjunto de normas, instrucciones y procedimientos e instrumentos técnicos cuyo objetivo en el contexto

de un Estado moderno, es ordenar el proceso de la Inversión Pública, para concretar las opciones de

inversión más rentables económica y/o socialmente, considerando los lineamientos de la Política de

Gobierno.
El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) se enmarca dentro del contexto de las políticas y

estrategias impulsadas a través del Plan Nacional de Desarrollo y de la Política General de Gobierno,

siendo estos instrumentos del desarrollo insumos importantes para el SNIP.

Una de las tareas básicas que el Estado debe ejecutar con una visión de futuro, es disponer de un programa

de inversión pública. El SNIP orienta sus esfuerzos a la elaboración y actualización de dicho Programa

(PIP) multianual, el que proporciona al Sistema Presupuestario la información necesaria para la

elaboración del Presupuesto de Ingresos y Egresos del Estado en materia de inversión, a la vez, orienta la

negociación de la cooperación internacional con relación a las prioridades de desarrollo. La programación

de la inversión pública con un horizonte de mediano y largo plazo, permite prever los costos recurrentes

que los proyectos tendrán sobre los presupuestos futuros, lo que a su vez se traduce en la transparencia

sobre el uso de los recursos públicos.

 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida

dentro de los plazos. Ya que el proyecto es una acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza

recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, y que tiene un costo, deberá tener

recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compañía. “Productos finales” se

refiere a los resultados esperados del proyecto.

Todo proyecto depende de fases o etapas que marcaran el inicio del proyecto, La mayoría de los proyectos

presentan una serie de etapas comunes desde el comienzo hasta la finalización. las fases son las siguientes:
1. Inicializacion (Planificación) Cuando se inicia un proyecto se deben hacer estudios y/o análisis previos

para ver la factibilidad y determinar el tiempo de vida de dicho proyecto. Se debe planificar cada uno de

los pasos a seguir, así como también marcar que se desea abarcar con dicho proyecto.

2. Desarrollo (Ejecución). No es mas que poner en marcha las ideas plasmadas para hacer funcionar el

proyecto.

3. Seguimiento (Control). Dependerá de el tiempo de vida del proyecto ya que se trabajara en base al

tiempo estimado.

4. Cierre.

Los proyectos deben cumplir con cada una de esa fase y para esto se crea un cronograma para marcar las

pautas y duración de cada ciclo.

Se deben crear estrategias que vayan de acuerdo con los objetivos de la institución y se debe planificar

teniendo en cuenta la creación de un presupuesto y cronograma. Todo esto para asegurar el éxito del

proyecto
Pasos para realizar un diagnóstico de proyecto objetivo y realista.

El análisis de datos es clave en la gestión de proyectos de hoy día. La amplia variedad de fuentes de

información, proporcionada por la transformación digital y las nuevas tecnologías, han mejorado

enormemente las competencias en los directores de proyectos. Una de ellas, es el diagnóstico de proyecto

en sectores como la construcción, ingeniería, ventas y marketing, etc. Rapidez y eficacia para elaborar los

informes con herramientas cada vez más potentes.

La raíz de un buen diagnóstico de proyecto, es saber qué preguntas hay que hacerse antes de obtener

resultados al azar. En estos casos, la estrategia y el procedimiento a seguir deben estar muy bien definidos.

No debemos dejarnos nada en el tintero, o nos traerá consecuencias negativas en fases posteriores.

Un buen diagnóstico de proyecto realiza un análisis realista de la situación de partida y del escenario que

queremos alcanzar, dentro de las posibilidades en las que trabajamos. Los recursos nos van a imponer

muchas de las cosas que marcarán la conducta y comportamiento de nuestro proyecto. Por ello, es clave

saber con precisión las fortalezas y debilidades de nuestra situación actual. «El ojo ve sólo lo que la mente

está preparada a comprender», sentenciaba el filósofo francés Henri Bergson. Y es que, aunque muchas de

las cosas no podamos comprender, están ahí y afectarán en el desarrollo del proyecto. Datos que nos

proporcionará nuestra aplicación de gestión de proyectos.

La identificación del problema no llega sola, sino que se busca. Las acciones para sanar el conflicto

tendrán un menor efecto sobre el mismo, si lo atajamos tarde y cuando ya es evidente. Por esta razón, se

deben realizar diagnósticos de manera periódica y por sistema.

Así pues, preguntémonos regularmente cuestiones relacionadas con la recogida de información para luego

cuestionarnos sobre cómo poner en acción esas líneas teóricas. Una de las cosas más costosas del ser

humano: actuar.

Preguntas relacionadas con conocer:

— ¿Hay algún problema o necesidad no cubierta que esté creando un conflicto en el proyecto? ¿Cuál?

— ¿En qué fase del desarrollo del proyecto estamos?

— ¿Qué queremos conseguir al paliar la situación de conflicto?

— ¿Cuál es la situación actual, lo más realista posible? ¿Con cuántos recursos cuento y qué calidad

tienen?

— ¿En qué medida pueden solucionar esos recursos el problema?

— ¿Qué aspectos, recursos o agentes están implicados en el problema?

Preguntas relacionadas con actuar:

— ¿Cuál es la estrategia y procedimiento a seguir para solucionar el problema?

— ¿Quiénes intervendrán en ella?

— ¿Qué pasaría en cada una de las posibilidades que podamos obtener?

— ¿Cuál sería la solución para cada uno de estos riesgos?

— ¿Qué necesito para mejorar la calidad de los resultados?

Muchas de estas preguntas tienen respuesta inmediata gracias a herramientas cada vez más completas y

funcionales. Sinnaps, por ejemplo, proporciona un completo informe de la situación a tiempo real. Según

lo planificado, con los recursos y costes de los mismos, siguiendo a unos plazos marcados, asesora al

director de proyectos sobre qué debe hacer una vez ha realizado el diagnóstico de su situación.

La herramienta de planificación y gestión profesional de proyectos, calcula en base a las métricas que

engloba el Valor Ganado o Earned Value Management (EVM). Es básico para llevar un control del

seguimiento de nuestros proyectos, gestionando sus riesgos y creando simulaciones para que casi nada nos

sorprenda negativamente. Y es que de eso se trata al realizar diagnósticos de forma regular. Con un buen

diagnóstico, objetivo de la situación, podremos planificar las acciones necesarias y concretas, así como

obtener una visión general de la situación antes de decidir cómo actuar.

La actual realidad del Project Management se centra, principalmente, en la toma de decisiones rápida y

eficaz. Vivimos en un mundo cada vez más versátil y esto afecta directamente a la manera de gestionar los

proyectos hoy día. Los directivos deben apoyarse de información pertinente extraída del proyecto.

Precisamente, son estas herramientas las que obtienen y seleccionan todos los datos generado en la

planificación y desarrollo del proyecto. Hablamos del big data aplicado al Project Management.

CUALIDADES DEL BUEN DIAGNÓSTICO DE PROYECTO

— Situación actual clara y directa. La selección de datos es fundamental para informarnos

adecuadamente. En el argot periodístico se dice que el exceso de información des-informa. Pues aquí, lo
mismo. Sólo necesitamos los datos pertinentes. Hazte con una buena lista de problemas reales, y

enfréntate sin miedo a ellos.

— Transparencia y comunicación compartida. Los proyectos son cada vez más colaborativos. Trabajamos

con equipos dispersos, multidisciplinares y cada vez más multiculturales. Todas las personas que

participan en el proyecto deben saber lo que ocurre, cómo se va a solucionar y lo que conseguiremos. Si

compartimos los problemas, puede que lleguen soluciones que jamás se te hubieran ocurrido a ti.

¡Aprovecha la diferencia que nos distingue como individuos!

— Aplica la técnica del Valor Ganado. El informe de un buen diagnóstico de proyecto se debe basar en

métricas diseñadas, precisamente, para ello. Hablamos del Valor Ganado (EVM). Una serie de métricas

que te asesoran si tu proyecto se está desarrollando a tiempo real, bien o incorrrectamente, en función de

la planificación. En Sinnaps, por ejemplo, lo incorporamos en la app y suele ser de las cosas que más usa

el usuario.

— Objetivo principal claro y a la vista de todos. ¿Qué queremos conseguir cuando solucionemos el

conflicto? Es de las preguntas imprescindibles en todo diagnóstico de proyecto. No la olvides durante el

proceso de toma de decisiones.

— Métodología ágil. Aplica la agilidad de las nuevas técnicas de gestión dinámicas para actuar rápido.

Recuerda que una decisión sin incertidumbre, llega demasiado tarde. Para eso, necesitas un control y

seguimiento a tiempo real.

 QUÉ ES EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas, análisis situacional o análisis

de problemas, esta herramienta nos permite mapear o diagramar el problema. La estructura de un árbol de

problemas es:

En las raíces se encuentran las causas del problema

El tronco representa el problema principal

En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias

Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué es lo que está ocurriendo

(problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y que es lo que esto está ocasionando (los efectos o
consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la planificación del proyecto, como verás a

continuación en las ventajas.

Ventajas del árbol de problemas

¿Para qué sirve hacer un árbol de problemas? Las 4 más importantes y que resumen todas las demás son:

Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su análisis.

Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y consecuencias

Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz de vester o árbol de

soluciones

Facilita la realización de otros componentes importantes de una investigación o proyecto en su fase de

planificación, por ejemplo el análisis de interesados, análisis de riesgos y objetivos.

El árbol de problemas en la planificación de un proyecto

Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya constituye el 90% de la solución,

es por eso la importancia que le otorga la metodología de marco lógico al análisis de problemas. El trabajo

de planificación que hacemos con el árbol de problemas y el árbol de objetivos constituye una parte muy

importante en la identificación de la problemática.

Hecha esta introducción, es importante que sepas la importancia que significa utilizar el árbol de

problemas en conjunto con otras herramientas, donde lo que buscamos es:

 Obtener datos significativos para caracterizar el problema

Determinar cuáles son las causas y efectos

Elaborar objetivos del proyecto

Lo entenderás mejor cuando comencemos a elaborar un árbol de problemas paso a paso:

Cómo hacer un árbol de problemas paso a paso

Analiza la situación: Si, sabes que hay una situación problemática, pero analízala. Qué está ocurriendo,

por qué está ocurriendo y que esta desencadenando. Recolecta datos que te permitan entender la situación

problemática. Esto por sí solo ya te dará gran cantidad de insumos para el siguiente paso.

Identifica los principales problemas de la situación que has analizado: Cualquier técnica para generar

ideas te será útil. Una lluvia de ideas en equipo definiendo por consenso cuál es el principal problema,

suele ser una buena alternativa. Sin embargo, si el problema es mucho más técnico y requiere de muchos

expertos y de discusiones, ya que es complejo diferenciar causas de efectos, prueba la matriz de Vester.

Esta por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te adelantará algunos pasos al darte causas y

efectos del problema principal.

Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya tienes el tronco del árbol, ahora identifica

las causas (raíces) y los efectos o consecuencias (hojas o ramas). De nuevo mejor si se hace en equipo

buscando llegar a un consenso. Si en el paso 2 elaboraste la matriz de Vester, ya tendrás este paso bastante

claro.
Dibuja el árbol: Sencillo. Veremos cómo en el ejemplo más adelante.

Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema central será mucho más fácil en la medida en que

determines las causas y efectos raíz. Es decir, si ya determinaste una causa, ¿es posible que esta causa sea

ocasionada por algo más a su vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea posible.

Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos, llevando las causas a

medios y las consecuencias a fines.

Ejemplo de árbol de problemas

Basandonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol de problemas:

En el paso 1 nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc es una compañía de alojamiento web (hosting).

En el último semestre ha estado presentando un aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes.

Colusa Inc realizó una clasificación de los motivos de las quejas analizando su frecuencia. Adicional a

esto, se hicieron entrevistas por teléfono y correo electrónico con los clientes que habían reportado

quejas, lo que permitió afinar aún más la clasificación.

En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y dependiendo de la clasificación realizada,

podríamos obtener diversos problemas dependiendo de cuál sea el que más nos esta afectando. En este

caso estaríamos eligiendo una opción específica, sin embargo en este ejemplo vamos a trabajar la opción

general. En consecuencia, la problemática principal es: Aumento del 35% en las quejas y reclamos de los

clientes en el último trimestre del año por contratación de servicios de hosting.

En el paso 3 vamos a identificar las causas y efectos. Con la información antes recolectada, ya tenemos

bastante camino avanzado. Los principales tres tipos de quejas son:

El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que hace y en ocasiones es grosero

(aquí se incluye el soporte telefónico)

Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con frecuencia o no tiene

suficiente capacidad de alojamiento.

El producto subió mucho de precio

Y como ves, estas son causas directas.

Lo que tenemos hasta ahora del árbol de problemas es lo siguiente:

Causas en el ejemplo de árbol de problemas

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los efectos. Además de pensar en

todos los posibles efectos que puede tener la problemática principal, vamos a considerar los efectos 1 a 1

de cada causa, donde por ejemplo un deficiente servicio postventa va hacer que las compras que hacen los

clientes se vean disminuidas. El resultado es el siguiente:

Árbol de problemas, las causas y efectos

Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de esta herramienta algo útil,

debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los efectos. En el ejemplo que exponemos, mostramos

hasta el segundo nivel: Este sería el árbol de problemas terminado.

 OFERTA Y DEMANDA EN UN PROYECTO SOCIAL

El Punto de partida para evaluar un proyecto debe ser la identificación de la demanda y de los posibles

beneficios. La comprensión de estos factores es clave porque éstos determinan si la inversión en verdad se

justifica - ya sea porque las personas quieran comprar el producto en el caso de proyectos destinados a la

generación de ingresos, o debido a que la inversión contribuye a mejorar la calidad de vida, en el caso de

proyectos sociales, medioambientales y de apoyo. En particular, el nivel de la demanda define la magnitud

de la inversión (y por consiguiente, el volumen de producción y los costos operativos), así como otras

características (v.g. tecnología, ingredientes, estacionalidad) que se analizarán con mayor detalle más

adelante.

El método para estimar la demanda variará según el producto o servicio ofrecido. El caso más sencillo es

el de los productos no perecibles que cuentan con una amplia demanda (por ejemplo, arroz, trigo y maíz),

no obstante, también analizaremos cómo determinar la demanda para productos perecibles, especializados

o innovadores, así como, para servicios. Además, trataremos brevemente acerca de los costos asociados

con la comercialización del producto o prestación de servicios.

Incluso aquellos proyectos cuyo objetivo no es la producción de bienes o servicios comerciales dependen

de la demanda. ¿Cuál es el propósito de construir una escuela sino hay niños que se beneficien de la

misma? La demanda puede no expresarse en términos monetarios, como sería con un kilo de queso o una

camisa, pero definitivamente ésta debe existir. En estos casos el desafío es identificar a los usuarios o

beneficiarios potenciales y las alternativas con que éstos cuentan. En ocasiones puede incluso ser

necesario estimar el valor de los beneficios que los usuarios reciben.

A. Cómo estimar la demanda en la presencia de mercado

El mercado es clave para toda inversión que se hace con la intención de generar ingresos y ganancias. La

medida de la demanda para un producto o servicio será la cantidad de personas que lo compran o hacen

uso del mismo. Ningún proyecto destinado a la generación de ingresos puede sostenerse a sí mismo si no

consigue responder a las demandas del mercado. Esto significa que, cuando se elabora un producto o se

presta un servicio y se lo coloca en el mercado, el producto debe cumplir con las características que los

usuarios buscan, en términos de volumen, precio, embalaje, calidad, y oferta estacional, entre otros

factores. Si esto se consigue, el producto o servicio se vende y el dinero generado se emplea para

continuar con las operaciones y para cubrir los costos de la inversión.

La evaluación de la demanda (existente o potencial) para un servicio o producto propuesto, debe, por lo

tanto, ser el primer paso que se tome para determinar si una inversión es factible o no.

La evaluación de la demanda no determina únicamente la factibilidad general de la inversión y con

frecuencia la magnitud de la producción, sino que además puede tener un impacto importante en las

características del producto a ser generado, la tecnología aplicada, los insumos que se pueden utilizar (por

ejemplo, cierto tipo de agroquímicos); y la programación de actividades. Por consiguiente, toda propuesta

de inversión que carezca de un estudio explícito de mercado es, por definición, inadecuada.

Las tareas necesarias para evaluar la demanda del mercado varían, dependiendo del tipo de producto o

servicio analizados. Se pueden identificar cuatro categorías generales de bienes y servicios, cada una
presenta sus propias características y requiere un enfoque distinto para evaluar la demanda. Estas

categorías son:

a) Productos básicos no perecibles

b) Productos básicos perecibles

c) Productos innovadores o especializados

d) Servicios.

A continuación se analizan más detalladamente cada una de estas categorías:

1. Productos básicos no perecibles

Esta es la categoría más simple de los productos en términos de evaluación. Las características principales

de los productos básicos no perecibles son:

a) Cuentan con mercados establecidos y bien desarrollados con múltiples puntos de compra y venta. En

otras palabras, es sencillo encontrar tanto compradores como vendedores, y existen precios estándar para

los productos - por lo general a disposición del público.

b) Su calidad no sufre un deterioro rápido después de la cosecha o producción; así, un producto que no se

vende hoy puede venderse mañana, sin que su calidad se vea afectada. Debido a esto, su almacenamiento

es relativamente sencillo y los precios normalmente cambian lentamente de mes a mes.

c) Las variaciones de precio al interior de un mercado en particular, por lo general reflejan características

ampliamente apreciadas del producto (tamaño, color, variedad, calidad, etc.) y no se hace distinción acerca
del origen del producto. En ocasiones, se establecen parámetros de calidad específicos y a veces legales,

que permiten comprender cómo la calidad y otras características afectan los precios, por ejemplo, no más

del 5% de los granos rotos.

A pesar de que el concepto de "no perecible" depende de la durabilidad del producto en el tiempo, este

grupo puede incluir: granos, raíces y leguminosas; muchos de los productos tradicionales de exportación

(café, cacao, azúcar, algodón, etc.), y algunos productos manufacturados, a cuyo origen no se da

importancia, como por ejemplo, herramientas simples e insumos agrícolas o materiales de construcción

(bloques, tejas, etc.). Los animales vivos también se pueden incluir dentro de esta categoría, pues, por lo

general, existen mercados bien desarrollados para la comercialización de aves, cerdos y ganado; y no son

perecibles, pues no pierden calidad de un día para otro.

Los factores que caracterizan esta categoría conllevan tres implicaciones importantes: (i) el mercado

puede absorber la producción total del proyecto a pequeña o mediana escala y, por lo tanto, no existe

preocupación acerca de la magnitud de la inversión desde el punto de vista del mercado; (ii) el precio del

producto es fácil de indagar y no se verá influido por las actividades del proyecto; (iii) las especificaciones

del producto están por lo general bien establecidas (por ejemplo, el porcentaje de humedad del grano, o el

tamaño de un bloque de construcción).

La única excepción a esta regla se da si un proyecto decide intencionalmente ofrecer un producto básico

con especificaciones nuevas (por ejemplo, un bloque de construcción de un tamaño distinto). Sin embargo,

el producto ya no se podría incluir en esta categoría y se debería tratar como un producto innovador o

especializado (ver la sección siguiente).

Las evaluaciones de mercado para productos básicos no perecibles son bastante simples de realizar. Las

preocupaciones acerca del mercado probablemente se enfocarán en las tendencias de precios durantes los

años subsiguientes, pues los cambios en la producción nacional o internacional, barreras arancelarias y

tecnologías pueden ocasionar fluctuaciones substanciales en el precio a futuro. No obstante, las

previsiones sobre la fluctuación de precios con frecuencia están accesibles a través de publicaciones,

boletines o de las bases de datos de instituciones públicas nacionales o de agencias internacionales.

A pesar de que la evaluación del mercado es por lo general bastante simple, es necesario tener en mente

ciertos puntos clave, en especial cuando se trata de productos alimentarios procesados.

 El precio seleccionado se debe justificar en el contexto de tendencias de rango medio, en lugar de

basarlo en el precio que registró durante la semana en que se realizó la evaluación del mercado.

 Es necesario asegurarse que existe una comprensión clara de las características de las demandas

del producto en el mercado; una pequeña diferencia en el tamaño, color o contenido de humedad

puede hacer que un producto no sea atractivo para los compradores potenciales. Es importante

recordar que cuando no existe mucha diferencia entre los productos, una pequeña falla puede

llevar a que el comprador seleccione un producto diferente.

 Si el producto se va a vender en puntos de venta al por menor, supermercados, o por medio de

otros vendedores, no se debe olvidar el margen de comisión por sus servicios. Los artículos de

joyería se comercializan con márgenes que alcanzan el 100% e incluso los productos alimentarios
 pueden tener márgenes del 30 al 50%. De ser posible, es necesario identificar a los distribuidores

como parte de la evaluación del mercado y negociar los márgenes con anterioridad.

ESTUDIOS DE EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL

Los pasos a seguir son:

 Contratación de un Consultor Ambiental registrado en el MARN

 Todos los Documentos Legales de la Empresa y/o representante legal

 Original del informe técnico según la Guía de Términos de Referencia proporcionados por el

MARN

 Constancia de publicación en un Diario de mayor circulación (no Diario de Centroamérica) en el

tamaño de 2 x 4 pulgadas

 Nota: Si en la región se utilizan Idiomas Mayas, la publicación también debe ser en dicho(s)

idioma(s); según artículo 33 del reglamento 23-2003 (La información multilingüe puede ser

obtenida en el INE).
 PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

PROCESO ADMINISTRATIVO.

En la construcción intervienen una combinación de organizaciones, es por eso que las operaciones de la

construcción deben realizarse en el lugar el proyecto. La construcción es un negocio dinámico, incansable

y compulsivo; hay dos factores básicos que ayudan a estabilizar a la industria; hay una demanda de los

servicios de los contratistas tanto por parte del gobierno como por la iniciativa privada. Otro elemento es

la movilidad de la industria, debido a la cual está menos sujeta a las bajas económicas repentinas.

Objetivo de la administración.

Consideraremos a la administración, como “La integración dinámica y óptima de las funciones de

planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y

en el menor tiempo posible”. La función principal del empresario es la creación de un organismo estable,

en continua superación y teóricamente perdurable; por otra parte el objetivo de todo administrador debería

ser, el profundo desarrollo de grupos y su ordenación para alcanzar metas comunes, lo mas rápidamente

posible.

PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

El proceso administrativo y sus componentes, planeación, organización, dirección y control, resultan de la

mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones.

La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos:

investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así como de

acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.

La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar

todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la organización es

disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.

La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los planes,

la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la organización.

El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.

RECURSOS

La definición de los recursos significa definir las características de cada recurso que serán necesarias para

ejecutar el proyecto, y en el caso de recursos internos la identificación concreta del mismo. Esta definición

suele hacerse a nivel de paquetes de trabajo, ya que por lo general estos son ejecutados por una misma

tipología de recurso, o son contratados a un mismo proveedor en el caso de subcontratación. De tal forma

que diremos que para un determinado paquete de trabajo hará falta un determinado colaborador, una

empresa con determinadas características, determinado equipamiento, o la compra de cierto material.

 MATERIALES

Una vez que el proyecto disponga de un gerente o responsable adecuado procederemos a lanzar el

proyecto, dotándolo de los recursos humanos y materiales planificados.

Para el equipo humano, el gerente debe procurar incorporar el mejor grupo posible, de acuerdo con su

presupuesto, plan y filosofía de proyecto. Los requisitos técnicos del proyecto ayudarán a perfilar más los

candidatos. Cuidado, no te equivoques con el perfil profesional, todo perfil lleva asociado un coste hora y

no debes olvidar que planificaste un proyecto de acuerdo con un presupuesto. Si para tu fase de toma de

datos has planificado la colaboración de un técnico documental, respétalo, no pretendas ahorrar donde no

debes, la experiencia y la categoría tienen un coste.

Algo parecido ocurre con los recursos materiales. Prácticamente en paralelo, deberás desplegar el plan de

aprovisionamientos materiales que en su momento se valoró:

Espacio de trabajo

Mobiliario

Ordenadores, comunicaciones, programas ofimáticos, impresora, fotocopiadora

Material de oficina…

Pon en marcha los procedimientos internos de compra para que todo esté listo en la fecha de inicio de

proyecto, con la primera reunión.

Fíjate que debes ir anticipando acciones para evitar riesgos ¿qué ocurre si por algún motivo de gestión

presupuestaria los plazos de compra se retrasan?, intenta ir siempre un paso por delante, para disponer de

un margen de reacción.

MAQUINARIA Y EQUIPOS

La selección de maquinaria y equipos, debe ser precedida por una adecuada toma de información a través

de fabricantes de equipos, publicaciones comerciales, asociaciones de venta, archivos de las empresas, etc.

y se debe distinguir las dos etapas que involucra todo proceso de selección:

- Elección del tipo de equipo para especificar las propuestas y

- Selección entre los distintos equipos dentro del tipo elegido, a fin de decidir entre las propuestas.

Para fines del proyecto interesa especialmente la selección del tipo de equipo, siendo los criterios de

evaluación para una óptima selección aquellos que estén determinados por:

Materiales: Si los equipos y las máquinas presentan diferencias notorias en sus requerimientos.

Instalación: Puede obviarse si las diferencias se involucran en el rubro que corresponde a la adquisición.

Extensión: Si el tamaño los diferencia, de tal forma que exista un mayor requerimiento de espacio físico.

Operación: Cuando exista una marcada diferencia en los costos de operación entre los equipos que se

encuentra considerados en la selección.

Tomando en consideración que los equipos y las máquinas que precise el proyecto deben mantener un

funcionamiento óptimo y permanente es necesario que en la selección para su adquisición, se tome en

consideración aquellos aspectos que están relacionado con la actuación de los proveedores, tales como:

Entrenamiento: Relacionada con las facilidades que puedan existir para adiestrar al personal que operará y

al personal que realizará el mantenimiento de los equipos y las máquinas.

Mantenimiento: Considerar el servicio de post-venta que ofrecen los proveedores, para un adecuado

mantenimiento, basado en una buena infraestructura de personal, talleres, equipos de auxilio en el lugar y

un suficiente stock de repuestos

Simulación: Debe medirse la posibilidad que brinden los proveedores de simular condiciones en las que

operarán los equipos y las respuestas que podemos esperar de éstas.

MANO DE OBRA

Se conoce como mano de obra al esfuerzo tanto físico como mental que se aplica durante el proceso de

elaboración de un bien. El concepto también se aprovecha para apuntar hacia el costo de esta labor (es

decir, el dinero que se le abona al trabajador por sus servicios).

Por ejemplo: “Tenemos que contratar más mano de obra para completar la producción”, “La mano de obra

ha subido tanto que el negocio ya no resulta rentable”, “El gerente está enojado con la mano de obra

contratada para finalizar las obras”.

Actualmente a nivel mundial una de las problemáticas que más daño hace al mercado laboral es lo que se

conoce como mano de obra barata. Con este término lo que se define es a todas aquellas personas que

están dispuestas a realizar un trabajo por unos sueldos mínimos lo que repercute negativamente en todo el

colectivo de trabajadores del sector en concreto, que ven como no consiguen un empleo porque hay

quienes deciden realizar el mismo por precios mucho más bajos de los estipulados legalmente.

Una circunstancia esta que es favorecida, en muchos países, por empresarios que se aprovechan de la

llegada de inmigrantes a su territorio dispuestos a ganarse un dinero a toda costa.

En el ámbito de la contabilidad empresarial, se entiende por mano de obra al coste absoluto vinculado a

los trabajadores. En este sentido, la mano de obra incluye los salarios, las cargas sociales y los impuestos:

“Metronplak ha gastado más de medio millón de dólares en mano de obra”, “El presupuesto incluye los

gastos en materiales y mano de obra”, “Casi el 90% de los gastos se destinan a la mano de obra”.

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período

determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el

seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce

gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.

Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt

Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo más recomendables es

que sigas los siguientes pasos:

1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las actividades que

puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin

embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de

consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la

gráfica.

2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo más

importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso deben quedarse

con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.

3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que

ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para

descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la

ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de

acuerdo a las nuevas condiciones.

4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con mucha

frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

 EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE GANTT

DIAGRAMA DE HITOS

El diagrama de hitos es similar al diagrama de Gantt, pero en lugar de mostrar las tareas se ocupa de

indicar los hitos de un proyecto, generalmente con su respectiva fecha.

Un hito (milestone en inglés) es un evento importante dentro del proyecto, que muchas veces marca

incluso la división entre diferentes etapas. Por ejemplo, un componente finalizado, una etapa completada,

un producto lanzado, un diseño completo, etc.

Los siguientes son algunos ejemplos de diagramas de hitos.

 METODOLOGÍA DEL CAMINO CRÍTICO (RUTA CRÍTICA) (CPM-PERT)

El camino crítico de un proyecto (CPM) es la ruta de trabajo que marca la duración del mismo, el conjunto

de actividades y sus prioridades para finalizar el proyecto. Se trata de un algoritmo que calcula el orden y

los plazos en la planificación de proyectos. El CPM se refiere al Critical Path Method o método del

camino crítico.

Conocer la ruta crítica es clave para todo Project Manager, quien utiliza herramientas para conocer cuáles

serán las actividades o tareas que debe realizar su equipo para que nada se retrase y se cumpla con los

plazos estimados. Gracias al CPM, el director del proyecto obtiene una estimación optimizada de la

duración de sus proyectos.

Además, cuando aplicamos el camino crítico en la planificación de proyectos estaremos ayudando a

nuestro equipo a trabajar de una manera más lógica. Si aprovechamos todos los recursos y tenemos en

cuenta gráficas de consumo que nos informen del esfuerzo aplicado en cada actividad, planificaremos de

una manera más eficiente y próxima a la realidad.

Y es que uno de los mayores errores de muchos Project Managers es que su planificación no corresponde,

en muchos casos, con la realidad de situaciones de riesgos e incertidumbres.

El CPM nace para minimizar costes

El camino crítico nació en 1957 en un centro de investigación estadounidense, que trabajaba para

minimizar costes a través de la optimización de procesos y la planificación eficaz de proyectos. Y es que

de estos se trata el CPM, de conseguir la ruta crítica o el flujo de trabajo imprescindible para que todo el

proceso aproveche cada recurso.

Para calcular el camino crítico existen varias metodologías y técnicas, entre las que destacan los métodos

PERT y CPM que, combinados con una gráfica de Gantt, podremos visualizar fácilmente el flujo de

trabajo óptimo del proyecto

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RUTA CRÍTICA

 UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

SEDE 008, HUEHUETENANGO.

ALUMNO: EVER ELY HERNANDEZ DE LEON.

CARNE: 150720045

CARRERA: INGENIERIA CIVIL

SEMESTRE: OCTAVO

TEMA:

TEXTO PARALELO FINAL

CURSO: PROGRAMACION Y EVALUACION DE CONSTRUCCIONES

FECHA: 02/11/2,019