7.

RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN

PERENCANAAN

A. Dampak dari Lingkungan Perencanaan

Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang mengaruhi proses

perencanaan atau penyusunan anggaran dibahas, faktor-faktor yang

menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan perlu

diperkenalkan. Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur,

proses dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut

kadang disebut budaya atau iklim organisasi. Hal ini meliputi tingkat

formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak

terhadap ide-ide baru, prosedut dan perangkat untuk membuat agar

pekerjaan dilakukan, persaan identifikasi dengan organisasi, tingkat

kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.

Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa

faktor seperti ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem

pengendalian, dan stabilitas lingkungan. Lingkungan kerja

mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses

perencanaan. Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan ,

dan respon karyawan bisa menerima atau menolak . Faktor yang

mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:

0
B. Ukuran dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur dari organisasi mempengaruhi perilaku

manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan,

implementasi, serta pengedalian dan evaluasi terhadap proses

perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai

jumlah karyawan, nilai dolar dari pabrik fisik, volume penjualan,

jumlah kantor cabang atau ukuran kuantitatif lainnya yang

membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada

hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi. Hal

tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau

posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari setiap kantor dan

prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi.

Perusahaan kecil, perencanaan dan pengendalian relatif

sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus mengembangkan

struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran

yang efektif lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam

organisasi, kurangnya keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan

dari banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja

mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

1
 Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan

masalah besar dalam perencanaan, implementasi,dan

pengendalian. Contoh: direktur perusahaan harus

mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan

dengan wakil direktur produksi, penjualan, keuangan dan

pemasaran. Sementara wakil direktur harus mengoperasikan

departemen mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah

dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi

dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang

menguntungkan bagi mereka atau mengerjakan bagian

tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat

wewenang atau hak prerogatif untuk pengambilan keputusan,

biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi dan desentralisasi.

Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan

keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-

perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau

seluruh aktivitas organisasi secara ketat. Organisasi terdesentraliasi

ditandai dengan pengambilan keputusan pada manajer tingkat

bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang meningkatkan

partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.

2
C. Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan

perencanaan organisasi. Mc Gregor menjelaskan gaya

kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y. Teori X

mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen

puncak (pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada

manajemen tingkat bawah. Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran

dipandang sebagai alat pengendalian manajemen untuk memastikan

kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata

mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika

tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya

kepemimpinan ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan

budaya. Namun kelemahannya, tidak mendorong partisipasi dan

dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan

dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan

demokratis, mendorong keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam

penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Kelebihannya yaitu,

proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan memberikan

peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah

organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan

bakat mereka secara efektif. Namun kelemahannya adalah

3
dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran

karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar departemen.

Hopwood (1974) membedakan antara gaya kepemimpinan yang

dibatasi oleh anggaran dengan yang sadar akan laba. Para pimpinan

yang dibatasi oleh anggaran akan mengevaluasi para pemimpin yang

sadar akan laba lebih memperhatikan kesuksesan jangka Panjang

dan tidak terlal menekankan pada kepatuhan yang kaku pada

anggaran sekarang. Hopwood menemukan bahwa gaya

kepemimpinan yang di batasi oleh anggaran dihubungkan dengan

layanan yang buruk kepada pelanggan, ketegangan yang rasa tidak

percaya diantara karyawan, serta kurangnya inovasi.

Untuk dapat mempraktikan gaya kepemimpinan secara efektif,

manajer atau atasan harus memperhatikan dan menyesuaikan

dengan tingkat perkembangan bawahannya. Ada 4 (empat) jenis

perkembangan bawahan, yaitu:

 Bawahan yang memiliki kecakapan rendah dan komitmen

tinggi.

 Bawahan yang memiliki sedikit kecakapan dan komitmen

rendah.

 Bawahan yang memiliki kecakapan tinggi dan komiten

bervariasi.

4
  Bawahan yang memiliki kecakapan tinggi dan komitmen

tinggi.

Dalam praktik, agar dapat sukses, manajer harus menyesuaikan

perilakunya (perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi

bawahannya (tingkat kecakapan dan komitmen bawahan). Hal ini

merupakan satu-kesatuan yang tidak terpisahkan, seperti halnya

rangkaian kesatuan gaya kepemimpinan demokratis atau otokratis.

Gaya kepemimpinan semacam itu memang tidak secara eksak

menggambarkan berbagai tingkah laku dan gaya yang berbeda dari

seorang pemimpin.

Table berikut ini meringkas gaya kepemimpinan dan

kesesuaiannya dengan perkembangan bawahan.

Tingkat Perkembangan Bawahan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai

Kecakapan Rendah MENGARAHKAN

Komitmen Tinggi Struktur, kontrol dan pengawasan

Sedikit Kecakapan MELATIH

Komitmen Rendah Mengarahkan dan mendukung

Kecakapan Tinggi MENDUKUNG

Komitmen Bervariasi Memuji, mendengarkan dan

memudahkan

5
 Kecakapan Tinggi MENDELEGASIKAN

Komitmen Tinggi Menyerahkan tanggung jawab

untuk pembuatan keputusan

sehari-hari

D. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Faktor lainnya yang mempengaruhi lingkungan perencanaan

adalah lingkungan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim

politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang

melayani organisasi, hakikat persaingan dan sebagainya.

Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang terbatas dan

memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan

partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan

situasi yang beresiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat

bunga, fluktuasi nilai tukar mata asing dan semakin meningkatnya

persaingan dari luar negeri adalah beberapa kasus diantaranya.

Untuk menghadapi perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat

dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan strategi yang

sering mungkin diperlukan. Pada kasus-kasus ini, gaya

kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan

gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

6
8. KONSEP-KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES

PENYUSUNAN ANGGARAN

A. Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi

yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi

yang saling bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan

organisasi ditentukan melalui negoisasi. Tawar-menawar dan

perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh

berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.

B. Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-

anggota yang berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang

bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan

organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat

ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan

organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah

statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus

perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur

antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta

7
 karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan

persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada

pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan

menurun.

C. Partisipasi

Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama

oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan

memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya”.

Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki suara

dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa

kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada

partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota

penjualan dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan

negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri. Partisipasi

telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan,

meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja

sama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada

situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha

karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral,

partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan

8
 terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan

menyusun anggaran dan meneruskan ke bawah hierarki sebagai

perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai alat

untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang

optimum.

Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau

terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar

dalam penetapan anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara

berbada terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan

standar kinerja mereka sendiri.

Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang

dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer

tingkat yang bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif,

partisipasi harus memiliki input “rill” terhadap keputusan dan pandangan

mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.

D. Manfaat Partisipasi

Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi

terlibat secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan

mereka. Partisipasi meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang

lebih besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan rasa

9
 kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok

dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan

kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat

menurunkan ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber

daya organisasi diantara subunit organisasi dan menghindari

permasalahan potensial yang berkaitan dengan anggaran karena

masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.

Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka

terlibat secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi

dimana mereka bekerja, anggaran menjadi lebih realistis juga akan

meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggungjawab

yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan

menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan

karena anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.

E. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan

tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para

manajer untuk menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki

konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer

bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran

mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya

10
 diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah

sumber daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut.

Dengan kata lainslack adalah penggelembungan anggaran. Manajer

menciptakan slack dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah

sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan

dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif

untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.

Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau

disusun dengan slackyang berlebihan atau tanpa slack sama sekali

dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan

kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan

bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang

berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar.

Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya

mengambil arah tengah.

9. TAHAP IMPLEMENTASI

Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci

dalam organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai

harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi dan tenggang

11
waktu. Semua karyawan harus melihat anggaran sebagai alat perencanaan

dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai beban atau senjata

manajemen.

A. Pengkomunikasian Anggaran

Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab

mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan

sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat

organisasi yang lebih rendah. Direktur perencanaan harus

menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam

sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.

Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan

dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut

informal dengan pimpinan sub bagian.

B. Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama

dari orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat.

Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan

yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan

peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Direktur perencanaan

12
 sebaiknya menghindari konflik didalam kelompok, menyadari sikap

orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.

Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya

organisasi secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini

berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan

organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang

sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil

mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan

setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan

organisasi. Dan direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan

departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari

pekerjaan yang harus dilakukan.

Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar

pemahaman teknis keuangan organisasi. Ia juga harus memahami

perilaku manusia, dinamika kelompok, struktur organisasi dan peran

formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor-faktor yang

mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna

memodifikasi perilaku.

10. TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA

13
 Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau

kemajuan karyawan secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap

pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan

standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan

dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk

memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual

dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas

anggaran.

A. Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar

karyawan termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja

sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara sebulan.

Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak

mendorong moral karyawan dan kinerja. Selain itu meningkatkan

akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.

Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan

meningkatkan efisienisi organisasi dengan mengidentifikasi sasaran

yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya.

Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang diketahui

mengenai tingkat aspirasi.

14
 Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja

dan slack terhadap perilaku manusia dan pembaharuan standar

secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan kinerja sebagai

alat komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting

untuk menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta batas

pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang

dapat terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input

berkualitas buruk digantikan dengan input berkualitas baik. Hal

tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi dalam suatu sistem

akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan informasi yang

dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat

mengubah perilaku manusia.

15