PERENCANAAN STRATEGI

Dosen Pengampu

Santi Dewi Harahap, S.E., M.M.

Disusun oleh :

Kelompok 4

1. Futri Maysharah
2. Mega Ayu
3. Neelam Kanaya P.
4. Siti Alimah
5. Sri Azizah

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI EKONOMI BALIKPAPAN

TAHUN AJAR 2019 / 2020

BAB 8
 PERENCANAAN STRATEGI

2.1 SIFAT PERENCANAAN STRATEGI

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama

yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun
yang akan datang.

Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh manajer, yakni :

1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan
dijalankan. Mendorong manajer untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan dan
mengembangkan visi yang lebih jelas kemana organisasi akan diarahkan dalam jangka 5-10
tahun ke depan.

2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran
kemajuan organisasi. Biasanya ada dua bentuk prestasi yang menjadi ukuran yakni, tujuan
keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan dibutuhkan karena prestasi keuangan yang
dapat diterima merupakan hal yang penting untuk kelangsungan perusahaan. Tujuan strategis
dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk yang untuk mempertahankan posisi perusahaan secara
keseluruhan. Tujuan keuangan biasanya difokuskan pada pertumbuhan laba, return on
investment, dan aliran kas. Tujuan strategi lebih banyak langsung berhubungan pada situasi
persaingan secara umum.

3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Sehingga strategi
merupakan alat manajemen untuk mencapai target.

4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif. Tugas
implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang berkaitan dengan
persoalan internal. Hal-hal mendasar yang dilakukan dalam kegiatan administrasi ini adalah :

a) Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi dengan baik.

b) Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk kegiatan internal.

c) Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk mencapai target
dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang sesuai dengan
kemampuannya.

d) Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.

e) Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi strategi.

f) Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.

g) Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak kemajuan dan monitoring
prestasi.

h) Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk implementasi strategi

dan menjaga bagaimana strategi tersebut dilakukan.

5. Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi, tujuan,
strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi, ide-ide baru dan
kesempatan yang baru.

Hubungan dengan perumusan strategi

Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :

a) Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru, sementara
perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi.

b) Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi
utama untuk mencapai tujuan tersebut.

c) Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana adanya proses

perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal yang tersusun rapi.

Keuntungan Dan Kelemahan Perencanaan Strategi

Keuntungan perencanaan strategis adalah:

a) Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan anggaran

tahunan

b) Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan strategis merupakan alat

pelatihan dan pendidikan manajemen karena memungkinkan manajer dengan proses tersebut
berpikir tentang strategi dan penerapannya.

c) Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan.

d) Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan dalam
menjalankan strategi jangka panjang.

Kelemahan dari perencanaan strategi adalah

a) Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis, yang
mengurangi cara berpikir strategis. Untuk menghindari hal ini pada periode tertentu organisasi
perlu mengajukan pertanyaan, “apakah kita memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari proses
perencanaan strategi?”.

b) Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan mendelegasikan

penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.

c) Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai beberapa
karakteristik:

a) Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategi
tersebut penting.

b) Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks

c) Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi mempunyai

fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah tersebut.

Struktur Dan Isi Program

Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau kumpulan produk plus
penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi dan umum, akuisisi terencana, atau kegiatan
penting lainnya yang tidak cocok dimasukkan ke lini produk yang ada.

Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan.

Hubungan Organisasi

Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar membantu,
sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam. Peranannya adalah sebagai katalisator agar
prosesnya berjalan dengan baik. Tetapi tidak membuat keputusan atas program yang akan
dilakukan.

Gaya manajemen puncak. Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen di

mana untuk menjalankannya sangat tergantung kepada gaya kepemimpinan dari seorang manajer
puncak. Dalam mendesain sistem, gaya dari manajer puncak dianalisis dengan tepat dan sistem
yang dibuat harus cocok dengan gaya manajer tersebut.
2.2 ANALISIS ATAS USULAN PROGRAM BARU

Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik analisa
investasi dimaksudkan untuk:

a) Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present value estimasi
aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.

b) Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran keluar.

Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa diterapkan.
Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan dalam analisa proposal
investasi, yaitu:

1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.

2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini bukan
merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan yang layak dari data
yang tidak layak.

3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.

4. Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.

Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi

pengeluaran modal adalah:

1. Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk

proposal pengeluaran modal.

2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. untuk memenuhi kriteria yang ditetapkan

biasanya proposal yang diajukan diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik.

3. Gunakan model atau teknik-teknik khusus. seperti analisis risiko, analisis sensitivitas,
teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian, dan analisa pohon
keputusan.

ORGANISASI UNTUK ANALISIS

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan program
dengan dengan menggunakan program software tertentu dari computer.
2.3 ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis untuk
analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai berikut:

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang
berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk.

Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari bahan
baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan
untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber daya.

Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:

- Kaitannya dengan pemasok

Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga bisa
menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.

- Kaitannya dengan pelanggan

Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana kaitan antara
perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.

- Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan

Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu dalam suatu
perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.

Activity Based Costing

Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa bagian. Dalam
ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin dari overhead berdasarkan proposi
kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi
yang berjalan sesuai dengan jadwalnya. Produk yang mengahasilkan sejumlah besar produksi
dalam jangka waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah skema alokasi volume
pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.

Kegunaan Informasi ABC

ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan
sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan informasi yang
bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk yang komplek dengan bagin terpisah
mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada produk yang lebih sederhana;
produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari
pada volume produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan
mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya produkk lain; dan produk dengan daur
hidup yang lebih tinggi akan mempunyai biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain.

Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang, administrasi
merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis karena bagian ini merupakan pusat biaya
kebijakan. Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat optimum dari
suatu pusat biaya kebijakan.

Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini diperlukan untuk
membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur operasi yang sama.
Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar dari jalur sehingga diperlukan
pengujian yang lebih seksama. Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman
traumatik bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review seperti
ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

1.4 PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut
meliputi pembukuan berikut:

1. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.

Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan
kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis misalnya manajemen membuat
keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal waktu. Langkah pertama dari peroses
perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah me-review dan memperbaharui rencana strategi
yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer
puncak bisa saja terlibat jika ada keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.

2. Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.

Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi dari luar
berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah buruh, harga
beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk
tindakan pesaing dan pengaruh peraturan pemerintah pada masing-masing negara dimana
perusahaan tersebut beroperasi.
3. Langkah pertama dari perencanaan strategi

Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan pendapatan, piutang, dan unsur-
unsur neraca lainnya, informasi jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik
dan modal lainnya, unsur cashflow yang luar biasa, keterangan. Rencana-rencana ini sama
detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.

4. Analisis

Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi, dan
fungsi lainnya pada kantor pusat.

5. Langkah kedua dari rencana strategi

Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi lebih mudah dilakukan daripada
perubahan total karena yang hanya diubah hanyalah jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan
tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal, tetapi melalaui negosiasi informal dan
hasilnya diajukan ke kantor pusat.

6. Review akhir dan persetujuan

Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak. Persetujuan akhir
dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer). Persetujuan hendaknya lebih awal dari
dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana strategi merupakan input yang penting
untuk tahap proses penyusunan anggaran.

Sumber :

https://purnamiap.blogspot.com/2017/01/ringkasan-spm-bab-8perencanaan-strategi.html?m=1