Kiat Dalam

KINERJA KARYAWAN: KRITERI UNTUK SUKSES

Bab ini membahas bagaimana kinerja karyawan diukur dan dinilai dalam organisasi. Seringkali,
ukuran kinerja adalah kriteria yang digunakan untuk menentukan efektivitas program pengujian atau
penyaringan karyawan seperti yang dibahas dalam bab sebelumnya. Karena kinerja pekerjaan adalah
variabel hasil yang begitu penting dalam psikologi I / O, penting untuk memahami masalah
pengukuran mengenai faktor ini. Misalnya, ketika meninjau studi yang membahas pengaruh pada
kinerja pekerjaan, Anda harus menyelidiki bagaimana kinerja ditentukan dan diukur secara
internasional. Apakah kriteria objektif atau subyektif digunakan? Seberapa akurat atau tidak akurat
penilaian kinerja itu? Bagaimana penilaian dan penilaian kinerja dapat ditingkatkan?

Kinerja Pekerjaan dan Penilaian Kinerja

Dari beberapa hari pertama di pekerjaan, Anda bertanya-tanya, "Bagaimana keadaan saya?" Apakah
Anda tampil pada tingkat yang dapat diterima (atau lebih baik)? Bagaimana kinerja Anda
dibandingkan dengan orang lain di posisi yang sama, atau dibandingkan dengan apa yang diharapkan
supervisor Anda? Anda menunggu beberapa penilaian kinerja pekerjaan Anda, dengan campuran
antisipasi dan gentar bersemangat. Evaluasi kinerja pekerjaan karyawan adalah fungsi personel yang
vital dan sangat penting bagi organisasi. Dalam bab ini, kita akan mempertimbangkan variabel kinerja
pekerjaan yang sangat penting dalam konteks penilaian dan evaluasi. Kami akan membahas
pentingnya penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, dan kesulitan yang dihadapi dalam upaya
menilai kinerja. Kami juga akan melihat penelitian tentang penilaian kinerja dan penilaian dan
membahas masalah hukum dalam penilaian kinerja. Penting untuk dicatat, seperti yang kita lihat di
Bab 4, bahwa pengukuran kinerja berfungsi sebagai ukuran kriteria kami untuk menentukan apakah
prosedur penyaringan dan seleksi karyawan bekerja. Dengan kata lain, dengan menilai kinerja pekerja
baru di beberapa titik setelah mereka dipekerjakan, organisasi dapat menentukan apakah prediktor
kinerja kerja memang memprediksi keberhasilan di pekerjaan. Pengukuran kinerja juga penting dalam
menentukan efektivitas program pelatihan karyawan seperti yang akan kita lihat di Bab 7. Selain
program pelatihan, penilaian kinerja juga dapat berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi
efektivitas program atau perubahan organisasi lainnya, seperti perubahan dalam desain atau sistem
kerja, penyelia, atau kondisi kerja. Dalam organisasi kerja, pengukuran kinerja biasanya terjadi dalam
konteks penilaian kinerja formal, yang mengukur kinerja pekerja dibandingkan dengan standar
tertentu yang telah ditentukan. Penilaian kinerja melayani banyak tujuan untuk pekerja individu,
untuk penyelia pekerja, dan untuk organisasi secara keseluruhan (Cleveland, Murphy, & Williams,
1989). Untuk pekerja, penilaian kinerja terkait dengan peningkatan karier. Penilaian kinerja berfungsi
sebagai dasar untuk kenaikan gaji dan promosi, memberikan umpan balik untuk membantu
meningkatkan kinerja dan mengenali kelemahan, dan menawarkan informasi tentang pencapaian
tujuan kerja. Pengawas kerja menggunakan penilaian kinerja untuk membuat keputusan personil
seperti promosi, penurunan pangkat, kenaikan gaji, dan pemecatan dan untuk memberikan umpan
balik yang konstruktif kepada pekerja untuk meningkatkan kinerja pekerjaan. Selain itu, prosedur
penilaian kinerja formal memfasilitasi komunikasi organisasi dengan membantu mendorong interaksi
antara pekerja dan penyelia. Penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang menerima penilaian
kinerja reguler yang dicirikan sebagai "membantu" kinerja pekerjaan mereka menunjukkan komitmen
yang lebih kuat terhadap pekerjaan dan organisasi mereka (Kuvaas, 2011). Untuk organisasi,
penilaian kinerja menyediakan sarana untuk menilai produktivitas individu dan unit kerja (lihat Tabel
6.1).
 TABEL 6.1

Banyak Tujuan Penilaian Kinerja

Untuk Pekerja:
sarana penguatan (pujian, kenaikan gaji) kemajuan karier (promosi, peningkatan tanggung jawab)
informasi tentang pencapaian sasaran kerja sumber umpan balik untuk meningkatkan kinerja

Untuk Pengawas:
dasar untuk membuat keputusan personalia ( promosi, pemecatan, dll.) penilaian peluang pencapaian
tujuan pekerja untuk memberikan umpan balik yang konstruktif pada kesempatan pekerja untuk
berinteraksi dengan bawahan.

Untuk Organisasi:
penilaian produktivitas individu dan unit kerja, validasi pemilihan personil dan metode penempatan
berarti mengenali dan memotivasi pekerja sumber informasi untuk pelatihan personil perlu evaluasi
efektivitas intervensi organisasi (misalnya, program pelatihan, perubahan sistem, dll.)

Pengukuran Kinerja Pekerjaan

Seperti yang telah kita lihat, kinerja pekerjaan adalah salah satu hasil pekerjaan yang paling penting.
Ini adalah variabel dalam organisasi yang paling sering diukur dan yang paling diperhatikan. Ini
masuk akal, karena keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja karyawannya. Ada
banyak cara untuk mengukur kinerja pekerjaan. Namun, seperti yang kita lihat dalam diskusi kita
tentang pemilihan personil di Bab 4, psikolog I / O biasanya merujuk pada ukuran kinerja pekerjaan
sebagai kriteria kinerja (Austin & Villanova, 1992). Kriteria kinerja adalah cara untuk menentukan
kinerja yang sukses atau tidak. Seperti yang kita lihat di Bab 3, kriteria kinerja adalah salah satu
produk yang muncul dari analisis pekerjaan yang terperinci, karena begitu unsur-unsur spesifik suatu
pekerjaan diketahui, lebih mudah untuk mengembangkan sarana untuk menilai tingkat kinerja yang
berhasil atau tidak berhasil.

KRITERIA KINERJA SUBJEKTIF VERSUS TUJUAN KRITERIA

Salah satu kategorisasi penting penilaian kinerja adalah membedakan antara ukuran objektif dan
subyektif kinerja. Kriteria kinerja objektif dan subyektif juga kadang-kadang disebut sebagai kriteria
kinerja "keras" dan "lunak" (Smith, 1976; Viswesvaran, 2001). Kriteria kinerja obyektif
melibatkan pengukuran beberapa aspek kinerja pekerjaan yang mudah diukur, seperti jumlah unit
yang diproduksi, jumlah dolar penjualan, atau waktu yang dibutuhkan untuk memproses beberapa
informasi. Misalnya, kriteria objektif untuk pekerja jalur perakitan mungkin jumlah produk yang
dirakit. Untuk adjuster klaim asuransi, jumlah rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memproses
klaim mungkin merupakan ukuran kinerja yang objektif (lihat Tabel 6.2). Kriteria seperti itu sering
disebut sebagai ukuran produktivitas. Kriteria kinerja subyektif terdiri dari penilaian atau penilaian
yang dibuat oleh beberapa orang yang berpengetahuan, seperti atasan atau rekan kerja pekerja.
Kriteria ini sering digunakan ketika kriteria objektif tidak tersedia, sulit dinilai, atau tidak sesuai.
Misalnya, biasanya yang tidak pantas menggunakan kriteria p erformance obyektif untuk menilai
pekerjaan manajer, karena
TABEL 6.2 Contoh Tujuan Kriteria Prestasi Kerja

Jabatan Ukur

Typist Baris per minggu

Logger Tali(dari kayu) dipotong; berat kayu yang diangkut secara legal

Keypuncher Jumlah karakter; jumlah kesalahan

Perwakilan layanan Kesalahan dalam memproses pesanan pelanggan

Kolektor tol Akurasi dolar; akurasi poros

Petugas Kesalahanper 100 dokumen diperiksa; jumlah dokumen yang

diproses

Pemanen kayu Jumlah tali yang dikirimkan

Penanam pohon Kantong bibit pohon yang ditanam

Pembuat skateboard Jumlah yang diproduksi; nomor ditolak

operator mesin jahit Menit per operasi

Dokter Gigi Kesalahandalam membaca radiografi

Inspektur Kesalahan terdeteksi pada produk jadi

Alat / pembuat cetakan Dies menghasilkan

Helikopter percontohan Penyimpangan dari pembacaan instrumen yang tepat

Bank teller Jumlah kekurangan; jumlah lebihan

pengontrol lalu lintas udara Kecepatan pergerakan pesawat melalui sistem; koreksi kesalahan
pilot; kesalahan dalam penentuan posisi pesawat untuk pendekatan
akhir; kesalahan dalam pemisahan pesawat

Sumber: Tabel dari Pengukuran kinerja kerja: Metode, teori, dan aplikasi oleh FJ Landy dan JL Farr.
Hak Cipta 1983, Elsevier Science (USA), direproduksi dengan izin dari penerbit.

sulit untuk menentukan perilaku pasti yang menunjukkan kinerja manajerial yang sukses. Sebaliknya
kriteria subyektif, seperti peringkat bawahan atau superior, digunakan. Kriteria kinerja objektif
menawarkan dua keunggulan utama. Pertama, karena kriteria objektif biasanya melibatkan jumlah
output atau waktu tugas, mereka kurang rentan terhadap bias dan distorsi daripada penilaian kinerja
subyektif. Kedua, kriteria objektif biasanya lebih langsung terkait dengan penilaian "bottom-line" dari
keberhasilan organisasi, seperti jumlah produk yang dirakit atau angka penjualan dolar. Seringkali
lebih sulit untuk menentukan hubungan antara kriteria subyektif dan hasil bottom-line. Seperti
disebutkan, seringkali sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk memperolehobjektif
 kriteria kinerjauntuk pekerjaan tertentu, seperti seniman grafis, pengembang perangkat lunak, dan
wakil presiden eksekutif. Pekerjaan seperti ini mungkin paling baik dinilai melalui penilaian atau
penilaian. Kelemahan lain dari penilaian obyektif adalah bahwa mereka mungkin terlalu fokus pada
hasil yang spesifik dan dapat diukur. Karena banyak pekerjaan yang kompleks, hanya melihat satu
atau dua ukuran kinerja objektif mungkin tidak menangkap gambaran total kinerja. Beberapa aspek
kinerja pekerjaan seperti kualitas kerja, inisiatif pekerja, dan upaya kerja sulit untuk dinilai secara
objektif. Sebagai contoh, seorang tenaga penjualan mungkin memiliki angka penjualan dolar tinggi,
tetapi mungkin sangat memaksa dan manipulatif sehingga pelanggan tidak mungkin kembali ke toko.
Demikian juga, seorang analis penelitian mungkin memiliki tingkat output yang relatif rendah karena
ia menghabiskan banyak waktu mengajar pekerja baru teknik kerja yang berharga dan membantu
rekan kerja memecahkan masalah. Penting untuk menekankan bahwa

evaluasi komprehensif terhadap kinerja karyawan dapat mencakup kegiatan deskripsi pekerjaan yang
sangat positif, di luar pekerjaan, seperti membantu pekerja lain, serta perilaku kontraproduktif, seperti
"bermain-main," penyalahgunaan zat pada pekerjaan, atau mengganggu tim kerja (Viswesvaran &
Ones, 2000). Dalam banyak kasus, mengumpulkan data kinerja obyektif memakan waktu dan mahal
(meskipun lihat “Di Ujung Tombak”). Sebaliknya, kriteria kinerja subyektif biasanya mudah dan
relatif murah untuk diperoleh dan dengan demikian dapat menjadi metode penilaian yang disukai
untuk banyak organisasi. Selain itu, kriteria kinerja subyektif dapat digunakan untuk menilai variabel
yang tidak dapat diukur secara obyektif, seperti motivasi karyawan atau "semangat tim." Terlepas dari
kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja suatu pekerjaan, sejumlah masalah kriteria
penting atau masalah memiliki implikasi. untuk melakukan penilaian kinerja yang akurat (Bernardin
& Beatty, 1984). Masalah utama adalah apakah kriteria yang diidentifikasi dalam analisis pekerjaan
terkait dengan sifat sebenarnya dari pekerjaan itu. Perhatian khusus di sini adalah relevansi kriteria:
gagasan bahwa cara menilai kinerja memang berkaitan dengan keberhasilan kerja, seperti yang
diidentifikasi dalam analisis pekerjaan. Penilaian kinerja harus hanya mencakup KSAO spesifik yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses. Misalnya, kriteria kinerja untuk seorang
pemegang buku harus berurusan dengan pengetahuan tentang prosedur akuntansi, keterampilan
matematika, dan menghasilkan pekerjaan yang rapi dan bebas kesalahan, bukan dengan penampilan
pribadi atau keterampilan komunikasi lisan — faktor-faktor yang jelas tidak relevan dengan kinerja
yang efektif. pekerjaan seorang pemegang buku. Namun, untuk perwakilan hubungan masyarakat,
penampilan pribadi dan keterampilan komunikasi dapat menjadi kriteria kinerja yang relevan.
DI TEPI PEMOTONGAN

Bos Melihat: Pengawasan Elektronik atas Kinerja Karyawan

“Panggilan Anda dapat dipantau dalam upaya meningkatkan layanan pelanggan kami.” Berapa kali
Anda mendengarnya saat menelepon saluran bantuan? Mungkin sebagian besar waktu. Pekerja di
pusat panggilan, serta banyak karyawan yang bekerja online atau di jaringan komputer perusahaan,
dapat memantau kinerjanya secara elektronik. Misalnya, karyawan di departemen koleksi perusahaan
kartu kredit harus memelihara catatan panggilan telepon, korespondensi, dan aktivitas lain yang
terkomputerisasi untuk semua akun. Sistem pemantauan terkomputerisasi memungkinkan pengawas
untuk mencatat jumlah dan lama panggilan ke setiap akun serta jumlah uang yang dikumpulkan.
Pengawas menerima laporan mingguan terperinci tentang aktivitas komputer karyawan yang
memberikan indikasi yang baik tentang bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka. Ukuran
keras kinerja karyawan diperoleh dari jumlah uang yang dikumpulkan dari setiap akun. Diperkirakan
sekitar 80% pengusaha menggunakan semacam pengawasan elektronik terhadap kinerja karyawan
(Alge, 2001). Meskipun pemantauan kinerja elektronik dapat mengarah pada penilaian kinerja
karyawan yang lebih objektif, pekerja telah mengajukan keberatan tertentu. Beberapa berpendapat
bahwa pemantauan komputer hanya berfokus pada perilaku yang mudah dikuantifikasi, seperti waktu
yang terlibat dalam aktivitas tertentu atau angka penjualan dolar, tetapi mengabaikan ukuran kualitas
(Brewer & Ridgway, 1998). Pertimbangan penting lainnya adalah perlindungan hak karyawan
terhadap privasi (Ambrose, Alder, & Noel, 1998). Ada beberapa pertanyaan mengenai kapan majikan
mengawasi kegiatan kerja mulai melanggar kebebasan karyawan untuk melakukan kegiatan kerja
dengan cara yang mereka anggap cocok (Chalykoff & Kochan, 1989; Zweig & Scott, 2007; Zweig &
Webster, 2002). Kekhawatiran lain adalah apakah karyawan memandang pemantauan elektronik
sebagai suatu tindakan pengawasan yang “adil” (McNall & Roch, 2009). Masalah terkait adalah
bahwa kreativitas dan inovasi karyawan dalam metode kerja dapat terhambat jika pekerja tahu bahwa
aktivitas kerja sedang dipantau. Penelitian telah menyelidiki efek pemantauan terkomputerisasi pada
kinerja karyawan dengan eksperimen terkontrol (misalnya, Aiello & Kolb, 1995; Stanton & Barnes-
Farrell, 1996; Stanton & Julian, 2002). Banyak dari penelitian ini menunjukkan bahwa memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pemantauan kinerja dan memungkinkan pekerja “bersuara”
dalam program pemantauan kinerja dengan meminta pekerja berpartisipasi dalam menetapkan tujuan
kinerja mereka meringankan banyak “negatif” yang terkait dengan pemantauan terkomputerisasi
(Ambrose & Alder, 2000; Nebeker & Tatum, 1993). Dalam kasus apa pun, pemantauan
terkomputerisasi akan tetap ada dan, saat sistem menjadi lebih canggih, kemungkinan akan semakin
meningkat di masa mendatang. Tantangan bagi psikolog I / O adalah untuk memahami efek
pemantauan kinerja elektronik pada perilaku, motivasi, dan kepuasan karyawan dengan pekerjaan dan
organisasi (Stanton, 2000).

Kekhawatiran terkait adalah kontaminasi kriteria: sejauh mana penilaian kinerja mengandung unsur-
unsur yang mengurangi penilaian akurat atas efektivitas kerja — unsur-unsur yang tidak boleh
dimasukkan dalam penilaian kinerja. Sumber umum kontaminasi kriteria berasal dari bias penilai.
Sebagai contoh, seorang penyelia dapat memberikan penilaian kinerja yang terlalu positif kepada
karyawan karena karyawan tersebut memiliki reputasi atas keberhasilan pekerjaan di masa lalu atau
karena karyawan tersebut adalah lulusan dari universitas yang bergengsi. Pencemaran kriteria juga
dapat disebabkan oleh faktor-faktor luar yang berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan pekerja
dalam pekerjaan. Sebagai contoh, seorang manajer penjualan dapat menerima penilaian kinerja yang
buruk karena tingkat penjualan yang rendah, meskipun penjualan yang buruk sebenarnya dihasilkan
dari fakta bahwa manajer mengawasi tenaga penjualan yang masih muda dan belum berpengalaman.