JENIS-JENIS STARTEGI DALAM PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

PEMILIHAN STRATEGI TINGKAT BISNIS

Jika strategi tingkat korporasi merupakan suatu strategi untuk korporasi yang terdiri dari
berbagai bisnis, atau suatu perusahaan holding company yang membawahi beberapa unit bisnis
yang boleh dikelola secara otonomi. Korporasi (holding) harus berupaya untuk tumbuh
berkembang secara keseluruhan melalui pengalokasian sumber daya yang dimiliki pada berbagai
unit bisnis dan menciptakan sinergi antar bisnis tersebut melalui resource sharing.
Seringkali unit bisnis yang sudah ditetapkan untuk dijalankan belum tentu akan
memberikan kontribusi bagi korporasi, bahkan adakalanya unit bisnis tidak mampu untuk hidup
dan bersaing dengan para pesaingnya. Untuk itu diperlukan suatu strategi bagi unit-unit bisnis
agar mampu bertahan dan berkembang sehingga dapat memberikan kontribusi dalam
pertumbuhan korporasi.
Strategi tingkat unit bisnis merupakan suatu strategi bagaimana suatu/masing-masing unit
bisnis yang dimiliki korporasi tumbuh dan berkembang. Untuk itu ada beberapa pilihan yang
dapat dilakukan manajemen pada tingkat unit bisnis yaitu:
1. Competitive (bersaing)
2. Cooperation (bekerja sama)
3. Coopetition (bersaing dan bekerja sama)
Dari ketiga pilihan tersebut, strategi yang paling banyak dan popular digunakan adalah
strategi bersaing. Salah satu konsep strategi pesaingan yang sangat popular adalah konsep yang
dikemukakan oleh salah seorang pakar ekonomi mikro persaingan Michael E. Porter adalah
konsep Strategi Generik. Strategi Generik Michael E. Porter meliputi:
1. Cost Leadership Strategies (Strategi Kepemimpinan Biaya)
2. Differentiation Strategies (Strategi Diferensiasi)
3. Focus Strategies (Strategi Fokus)
Menurut Porter, strategi yang memungkinan organisasi memperoleh keunggulan kompetitif
ditinjau dari 3 perbedaan dasar, yaitu cost leadership, differentiation, dan focus yang selanjutnya
ketiga strategi ini kemudian popular disebut sebagai strategi generik. Setiap strategi generik
tersebut memiliki potensi yang memungkinkan perusahaan melebihi pesaingnya dalam satu
industri yang sama
STRATEGI KEUNGGULAN BIAYA
 Alasan utama menjalankan strategi integrasi ke depan, strategi ke belakang, dan strategi
horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik.
Tetapi, kepemimpinan biaya umumnya harus dijalankan dalam hubungannya dengan
diferensiasi.
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga. Terdapat dua strategi alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
1. Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar.
2. Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang
serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran dari
kedua tipe strategi ini adalah pasar yang besar.
Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri bisa sangat efektif
ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada sejumlah cara
untuk mencapai diferensiasi produk, ketika para pembeli tidak terlalu memusingkan perbedaan
dari merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika terdapat sejumlah besar pembeli dengan
daya tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya adalah menjual dengan harga yang lebih rendah
dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya
mendepak pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan
biaya rendah atau nilai terbaik harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit
ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif mudah atau tidak mahal
meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan pemimpin tersebut tidak akan
bertahan cukup lama untuk memberikan hasil yang besar di pasar. Untuk menjalankan strategi
kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya
diseluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai
hal tersebut, antara lain:
1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol
berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas
aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.
Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati
untuk tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka
menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Selalu mencari terobosan teknologi
yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat
menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya rendah atau
nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke
penjual yang lain
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan
harga
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik
pembeli dan membangun basis konsumen.

Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan,

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang
terbatas, ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran,
pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk
menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya pengendalian biaya.
Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing
mungkin saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri
secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut
tidak efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.
STRATEGI DIFERENSIASI
Diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk
membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing (kotler, 1997). Diferensiasi
 terutama pada produk sangat penting karena persaingan yang ketat pada dunia usaha sekarang
menuntut untuk melakukan berbagai strategi guna menciptakan produk yang dapat diterima baik
oleh konsumen dan tidak kalah bersaing dengan produk lainnya. untuk menciptakan diferensiasi
produk erat dengan berapa tambahan yang harus dilakukan agar orang dapat mengetahui bahwa
produk itu berbeda dengan produk lainnya. jadi untuk menciptakan diferensiasi produk dapat
dikatakan perlu biaya yang besar.
strategi diferensiasi dapat dilakukan sebagai berikut:
1. Produk bundling, suatu cara dimana menggabungkan penjualan menjadi satu paket penjualan.
dalam produk bundling dapat dilakukan dengan pure bundling dan mix bundling. pure budling
yaitu menjual produk yang berkaitan erat satu sama lain. mix bundling yaitu pembelian produk
dapat dibeli secara terpisah. contoh: penjualan komputer disertai dengan penjualan aplikasi
programnya /software (pure bundling), penjualan Handphone dan aplikasinya, penjualan
masakan cepat saji.
2. Produk lining, merupakan strategi dimana menjual beberapa jenis produk. product lining
menjual terpisah beberapa produk yang saling berkaitan.produk lining dapat dilakukan dengan
trading up dan trading down. trading up yaitu menambah variasi produk dengan produk yang
memiliki kualitas lebih baik dari produk lain. trading down yaitu menambah variasi produk
dengan produk yang lebih murah atau kualitas rendah. contoh: paket pendidikan yang ditawarkan
oleh MB-IPB pada jenjang S2, S3, dan program pelatihan, toko serba lima ribu.
Strategi diferensiasi, yaitu strategi dimana produk kita memiliki perbedaan maupun
keunikan dibandingkan dengan produk yang lain. Mungkin banyak orang tidak memanfaatkan
cara ini karena terkadang orang merasa ragu jika produknya berbeda dengan produk lain yang
ada di pasaran. Tetapi, ada juga yang merasa bahwa dengan adanya diferensiasi, maka produk
atau jasanya akan lebih laku bila dijual di pasaran.
KEUNGGULAN DARI STRATEGI DIFERENSIASI:
1. Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup produk
Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau penurunan. Jadi, pada prinsipnya
sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk atau jasa kita, perlu dilakukan
diferensiasi supaya penjualan di dalam pemasaran kita meningkat kembali.
2. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh konsumen
 Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih melekat di benak konsumen.
Sebagai informasi, perbedaan yang ada pada produk maupun jasa kita, akan membuat konsumen
lebih mudah untuk mengingat produk atau jasa yang kita pasarkan karena adanya point of
interest yang kita miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain.
Bagi para marketing, keuntungan yang akan diperoleh adalah mereka menjadi lebih
percaya diri dalam memasarkan produknya. Dikatakan lebih percaya diri karena dengan adanya
keunikan tersebut, para marketing akan dapat menjelaskan produk atau jasa mereka dengan lebih
mudah dan hal tersebut juga akan lebih menarik bagi konsumen.
Pada dasarnya, segala sesuatu yang unik dan tidak dimiliki oleh produk maupun jasa lain
akan merupakan suatu hal yang selalu memancing rasa ingin tahu konsumen. Berbekal rasa ingin
tahu tersebut, konsumen akan tertarik untuk mengetahui produk atau jasa tersebut dengan lebih
dalam dan biasanya, pada akhirnya konsumen akan tertarik untuk mencoba mengkonsumsi
produk atau jasa tersebut.
3. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik dibandingkan dengan
produk atau jasa yang lain
Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan terlihat lebih baik
dibandingkan produk lain, karena keunikan tersebut adalah nilai tambah dari produk atau jasa
yang kita pasarkan.
Suatu produk atau jasa yang memiliki bentuk dan keunggulan yang relatif sama dengan
produk atau jasa lain biasanya akan terlihat biasa saja di mata konsumen, karena pada prinsipnya,
konsumen sering merasa jenuh dengan penawaran produk atau jasa yang keunggulannya relatif
sama dengan yang lain.
Dengan adanya keunikan atau perbedaan yang menarik dari produk atau jasa kita, maka
hal tersebut akan membuat konsumen memiliki persepsi bahwa produk atau jasa yang kita
hasilkan lebih baik dibandingkan dengan yang lain. Dengan persepsi tersebut, maka pada
konsumen juga akan lebih tertarik untuk mencoba menggunakan produk atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan kita dibandingkan produk atau jasa yang lain.
4. Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita pasarkan menjadi
lebih tinggi
Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang berharga bagi kita.
Dengan keunikan produk atau jasa tersebut, kita dapat menjual produk atau jasa kita dengan
 harga yang lebih tinggi. Dikatakan bahwa kita dapat menjual produk kita dengan harga yang
lebih tinggi karena dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat dengan percaya diri mengatakan
kepada konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang
lain.
Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang kita pasarkan
merupakan suatu hal yang wajar karena konsumen bisa menikmati keunikan yang tidak dimiliki
oleh produk atau jasa yang lain.
5. Mengatasi masalah kejenuhan pasar

Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut sesuai dengan daur
hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi produk dapat membantu para pengusaha
maupun pelaku pasar ketika konsumen sudah mulai jenuh dengan produk yang biasa
ditawarkannya.

6. Membantu terciptanya image produk

Semakin unik produk yang Anda tawarkan, maka akan semakin memudahkan konsumen
dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali produk Anda,
maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image produk yang Anda tawarkan
di hati para konsumen. Sehingga Anda dapat menentukan positioning yang tepat, sesuai dengan
target pasar yang Anda bidik.

Kelemahan Strategi Diferensiasi

Kelemahan utama strategi diferensiasi terletak pada kecenderungan perusahaan untuk

menurunkan biaya produk atau mengabaikan rencana pemasaran yang agresif dan kontinyu,
kecenderungan tersebut dapat menurunkan kekuatannya. Jika pelanggan mulai yakin bahwa,
perbedaan dengan produk pesaing tidak lagi signifikan, maka biaya produk yang lebih rendah
akan lebih menarik bagi pelanggan.

STRATEGI FOKUS
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan
 besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai
ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi
ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis
tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;
Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Strategi ini, perusahaan memusatkan usahanya untuk melayani sebagian kecil segmen
pasar dan tidak melayani pasar secara luas. Usaha ini dilakukan dengan mengenali secara detail
pasar yang dituju dan menerapkan keunggulan biaya menyeluruh atau diferensiasi pada segmen
kecil tersebut. Sesuai dengan namanya, focus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih
sempit atau dalam pemasaran lazim dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah
kelompok konsumen yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik.
Misalnya, konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes.

Strategi ini cocok diterapkan jika :

1. Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam

2. Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama

3. Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat
banyak segmen lebih menarik daripada yang lain

4. Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan pasar

STRATEGI FOKUS BIAYA

Focus biaya adalah strategi bersaing yang focus pada kelompok pembeli atau geografis
tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunaka
focus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya.
Starategis tersebut didasarkanpada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang
mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih
efisien dibandingkan dengan para pesaingnya. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini :
Fadal Engineerring dan USAA (United Service Autombile Association)
Resiko Fokus
1. Strategi focus ditiru
 Segmen sasaran menjadi tidak menerik secara struktur
 Struktur melapuk /terkisis
 Permintaan hilang
2. Pesaing sasaran menghebohkan segmen :
 Perbedaan segmen dengan segmen lain terbilang sempit
 Keunggulan lini yang luas meningkat
3. Para pem-“focus” baru memecah segmen industry

TIPE-TIPE STRATEGI

PENGANTAR

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk
dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar
dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).

Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan,
yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik
(generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang
secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu
perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s
generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.

Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter,
(2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi
Kompetitif.
STRATEGI GENERIK PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five
Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan
Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 1).

Porter Generic Strategies

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar
(sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa)
biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price
sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan,
strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak
membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan
tawar-menawar yang signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan
terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader)
dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan
stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya
(cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies
of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal
organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi
kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya,
alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai
keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi
diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan
1985).

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin
dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan
modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi,
serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif
berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup

menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa)
yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari
konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan
sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang
didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan,
fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari
diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak

memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang
beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan
peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang
bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk
tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang
menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh
karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah
berperan.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua
pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
 Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan
untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi
sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang
tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering),
riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi,
perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait,
merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang
obyektif. (Umar, 1999)

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya
relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.
Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus
diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi
pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan
suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka
mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan
menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau
jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.
(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

STRATEGI GENERIK GLUECK

Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat
strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan
kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).

1. Strategi Stabilitas (stability)

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi
perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan
kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang
tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)

Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam
perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih
besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan (retrenchment)

Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi
dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan
pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

4. Strategi Kombinasi (combination)

Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan
terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan
seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja
melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.

STRATEGI UTAMA

Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):

1. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-
strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai
hanya integrasi forward dan backward saja.

a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih
besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif
untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di
bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan
terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya
untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory
outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia
Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.
 Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk
membeli perusahaan fastfood.

b. Backward Integration

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel
selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika
perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal,
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya
“mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya.
Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin
ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki
pabrik kertas rokok di Afrika.

Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar
mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang
“seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan,
sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi
solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan
perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian
menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi
rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan
dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke
samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang
sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth
Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di
bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang
sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan
potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi
horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan
ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.

2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang
intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi
ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Market Penetration

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan
yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya.
Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan
pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau
peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild
Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga
dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik
farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.

b. Market Development

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang
ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar
internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan
yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar
yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru
yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya,
tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa
harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak
pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland
Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi
merupakan contoh penerapan strategi ini.

c. Product Development

Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau

modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin
pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri
yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri
yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan
berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya,
aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-
menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan
 berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada
produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya
merupakan contoh yang menarik.

3. Diversification Strategies

Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena
kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada
sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi
diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak
tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade
1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih
baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.

Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih
cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang
bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip
Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam
kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan
kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.

a. Concentric Diversification

Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru
tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas
yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.

b. Horizontal Diversification

Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak
berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah
ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki
beberapa jaringan hotel di Indonesia.

c. Conglomerate Diversification

Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi
konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual
kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor
 properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi
konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.

4. Defensive Strategies

Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin
ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin)
dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung
terjadi dalam suasana krisis ekonomi.

a. Joint Venture

Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika
dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi
defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko
sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu
perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam
berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan
produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk
menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara
langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan
keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun
kapasitas produksi.

Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan
penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft
memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya
Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.

b. Retrenchment

Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset
dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang
dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk
memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan.
Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana)
yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik
saham, pegawai, dan media.
 Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini
produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core
competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem
kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis
moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun
pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.

Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah
satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar
perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha
tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.

c. Divestiture

Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi
divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi
kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.
Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core
competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.
Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan
transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia
merupakan suatu contoh strategi ini.

d. Liquidation

Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara
bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan
atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti
bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi
berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.

e. Combination

Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara
simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan
secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak
ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya
ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya
penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan
karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas
sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya
penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga
mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika
divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha
untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi
dari beberapa strategi defensif secara simultan.

Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)

Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi.
Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih
kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama
menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua
belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan
paksa (hostile takeover).

Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk
menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti
perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer,
ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk
memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi
staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend
musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer,
produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.

Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak
manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk
menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit
usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual
untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang
atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini
aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya
setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih
besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai
merchant banking.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-
hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut
dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar
kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang
lainnya.

EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF

Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan
(delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas
operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih
baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan
pesaing.

Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan

ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-
cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang
dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai
dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya,
tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan
oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen
terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat
yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas
operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak
benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive
convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan
yang lainnya.

Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif

yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut.
Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas
yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan
kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A.
Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic
positioning, yaitu:

1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta
melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.

Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:

a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.

b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.

c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.
 2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk
memilih apa yang tidak akan dilakukan.

Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya

(incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi
pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi
strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja
membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun
Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan.
Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume
(penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag
untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh
kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang
pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.

3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.

Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan

berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group
mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini
mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover
portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan.
Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan
lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus
ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan
aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas
Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.

Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan
panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada
memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil
memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok
sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin,
kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen
Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah
mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan
menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan
suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.
Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan
yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang
organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang
berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif.
Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan
dan ancaman di lingkungnya.

Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah program yang
luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya.
Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program
sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai
perencanaan strategi.

Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan
sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif, yang artinya
para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka
merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada
materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan
strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang.

Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang
pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang
baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah
seorang entrepreneur atau wirausahawan.

Ciri-ciri strategi meliputi :

1. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang

atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat
hasilnya.
2. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
3. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan
pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
4. Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil
sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
 5. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai
kegiatan operasional perusahaan.

Tingkat Strategi Dalam Organisasi

Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam
pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan
memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan
dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

1. Strategi Korporasi

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan
operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang
dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan
dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian
sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan
sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global
atau pelepasan.

2. Strategi unit bisnis

Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab
pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?”
“Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi
pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini
berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan
bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya.

3. Strategi tingkat fungsional

Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan,

pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung
setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan
keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”.

Tipe Strategi

Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis
yaitu :

1. Strategi Pertumbuhan

Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi
ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan yang menginginkan adanya
pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi
dengan beberapa cara seperti :

 Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada
untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang
besar. (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).
 Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan
bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi vertical, integrasi
horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).

2. Strategi Pengurangan

Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan
efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti :

 Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan
bisnis intinya pada awal program diversifikasi.
 Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan
operasi yang efisien.
 Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.
 Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.

3. Strategi Stabilitas

Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk
pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk
organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan,
resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-
strategi yang terlibat.

4. Strategi Kombinasi

Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi
perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi
perusahaan beroperasi secara kompleks.