12 International Manajemen Strategis Conference, ISMC 2016, 28-30 Oktober 2016, Antalya, Turki

Strategic Human Resource Management and Firm Performance: The Mediating Role of
Entrepreneurial Orientation
a, b, c, d,
Yıldız Technical University, İstanbul, 34.220, Turki

Abstrak:

Dengan munculnya strategi literatur kedua aspek strategis dari manajemen sumber daya
manusia dan kegiatan kewirausahaan di Indonesia organisasi telah menjadi salah satu subyek
makalah penelitian yang paling luar biasa. Dalam literatur efek manajemen strategis sumber
daya manusia (SHRM) terhadap kinerja perusahaan telah diperiksa secara ekstensif. Makalah
terbaru mulai ekstensif menyelidiki efek dari variabel ketiga dalam hubungan ini. Juga, dalam
beberapa tahun terakhir beberapa peneliti telah mempelajari dan menunjukkan interaksi yang
signifikan antara orientasi kewirausahaan (EO) dan praktik sumber daya manusia. Dalam
penelitian ini kami fokus pada peran penting dari orientasi kewirausahaan pada hubungan antara
SHRM dan kinerja perusahaan. Untuk keperluan ini, sebuah kuesioner disiapkan dan data dikumpulkan
dari perusahaan-perusahaan yang beroperasi di berbagai industri di Istanbul. Data yang dikumpulkan
dari kuesioner dianalisis dengan program perangkat lunak SPSS dan AMOS. Hasil analisis menunjukkan
bahwa orientasi kewirausahaan memediasi hubungan antara manajemen sumber daya manusia strategis
dan kinerja perusahaan (baik kinerja keuangan dan kinerja karyawan).

PENDAHULUAN

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak organisasi dan peneliti menyelidiki nilai fungsi SDM
seperti seleksi, pengembangan, dan retensi karyawan. Para peneliti di bidang ini bergantung
pada pandangan berbasis sumber daya untuk menjelaskan efek dari praktik HRM strategis pada
kinerja perusahaan. Dengan pengembangan orientasi strategis dalam SDM departemen,
perusahaan telah memahami bahwa sumber daya manusia mereka dapat memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1991; Ulrich, 1997). Dengan munculnya
manajemen strategis di perusahaan, banyak fungsi dan departemen organisasi telah mencoba
untuk mencocokkan strategi, praktik, dan proses mereka dengan strategi bisnis. HRM adalah
salah satu dari mereka dan HRM strategis muncul ketika perusahaan mencoba untuk
menghubungkan strategi dan praktik SDM mereka dengan strategi bisnis (Wright dan
McMahan, 1992). Banyak penelitian telah dilakukan untuk menunjukkan efek praktik HRM
strategis terhadap kinerja perusahaan. Dalam penelitian sebelumnya, telah ditunjukkan bahwa
penggunaan praktik SDM yang efektif meningkatkan kinerja perusahaan dengan meningkatkan
produktivitas karyawan, menurunkan tingkat pergantian dan meningkatkan penjualan dan
keuntungan perusahaan (Huselid, 1995; Becker dan Gerhart, 1996; Delery dan Doty; 1996 ).
 Dengan munculnya literatur manajemen strategis, orientasi kewirausahaan telah menjadi
subjek lain dipelajari secara mendalam dalam beberapa tahun terakhir (Lumpkin dan Dess,
1996). Dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dewasa ini, perusahaan selalu berusaha
melakukannya memperbaharui produk, layanan, dan proses bisnis mereka untuk menyesuaikan
kondisi yang berubah. Untuk mencapai ini, perusahaan memberi penting bagi kegiatan
kewirausahaan perusahaan dan mereka dikenal sebagai perusahaan yang berorientasi
kewirausahaan. Mengembangkan proses bisnis baru, produk dan layanan baru, mendorong
proses penelitian dan pengembangan, mendukung baru teknologi dan ide dapat dilihat sebagai
indikator perusahaan yang berorientasi kewirausahaan.

Salah satu fokus utama dari penelitian SDM strategis adalah untuk menyelidiki pengaruh
praktik SDM strategis pada perusahaan kinerja (Boxall & Macky, 2007). Tetapi sebagian besar
penelitian sebelumnya, kecuali penelitian dalam beberapa tahun terakhir, tidak memiliki
mediator untuk menjelaskan hubungan antara SHRM dan kinerja perusahaan (Becker & Gerhart,
1996). Di studi ini kami akan menyelidiki efek mediator dari orientasi kewirausahaan pada
hubungan antara SHRM dan kinerja perusahaan.

Literatur yang meneliti hubungan antara praktik HRM dan kewirausahaan perusahaan adalah
bidang baru namun terus berkembang (Hayton, 2005). Menurut Balkin dan Logan (1988),
kompensasi yang buruk dan sistem penilaian kinerja dapat mempengaruhi kegiatan wirausaha
secara negatif. Juga, dalam banyak penelitian lain (Burgelman, 1983; Schuler, 1986; Brandt,
1986) disarankan bahwa HRM dapat mempengaruhi kegiatan kewirausahaan dalam organisasi.
Dalam HRM strategis, tujuan utama adalah untuk mengintegrasikan strategi SDM dengan
strategi bisnis. Juga, dalam penelitian sebelumnya, diusulkan bahwa fungsi SDM berasal dari
strategi bisnis (perusahaan, 1989). Oleh karena itu jika perusahaan memilih strategi yang
berorientasi kewirausahaan, peran SDM untuk mewujudkan tujuan strategis menjadi sangat
penting.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki efek mediator dari orientasi kewirausahaan
pada hubungan antara HRM strategis dan kinerja perusahaan. Pertama-tama, tergantung pada
penelitian sebelumnya teori yang mendasari HRM strategis diberikan dan hubungannya dengan
kinerja perusahaan diselidiki. Kedua, orientasi kewirausahaan dan dimensinya diselidiki. Ketiga,
asosiasi umum di antara SHRM, orientasi kewirausahaan dan perusahaan kinerja dibahas dan
hipotesis dihasilkan. Akhirnya metode penelitian dan hasil analisis data diberikan, kesimpulan
dan implikasi manajerial dinyatakan dan saran untuk penelitian masa depan dibuat.

2. Tinjauan Literatur Dan Hipotesis

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Munculnya SHRM adalah hasil dari kecenderungan manajemen strategis organisasi. Dalam
praktek manajemen saat ini, semua fungsi bisnis mencoba untuk menghubungkan metode
kerja mereka dan praktek dengan strategi perusahaan untuk mencapai kinerja organisasi yang
lebih tinggi. Jadi, seperti yang dinyatakan oleh Miles dan Snow (1984), SHRM muncul ketika
departemen HR mencoba untuk menyelaraskan strategi mereka, proses dan praktek dengan
strategi perusahaan. Jika Anda tidak mengamati hubungan seperti antara HRM dan strategi
perusahaan, HRM tinggal sebagai proses fungsional dalam organisasi.

Bagi perusahaan, praktik manajemen sumber daya manusia strategis dapat dianggap
sebagai alat untuk mencapai keunggulan kompetitif. Karena praktek manajemen sumber daya
manusia strategis selaras dengan strategi perusahaan untuk mencapai kinerja organisasi yang
lebih tinggi (Wright dan McMahan, 1992; Jackson dan Schuler, 1995). Menurut Schuler
(1992), SHRM terkait dengan penggunaan yang efektif dari sumber daya manusia perusahaan
untuk mencapai kebutuhan strategis organisasi. Menurut Wright dan McMahan (1992: 298),
SHRM adalah “pola penyebaran sumber daya manusia direncanakan dan kegiatan yang
dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya.”

Seperti yang dinyatakan oleh banyak peneliti, SHRM vertikal mencoba untuk
menghubungkan praktik sumber daya manusia dan strategi dengan strategi organisasi dan
proses manajemen strategis. Di sisi lain, horizontal, ia mencoba untuk mengkoordinasikan
dan menyelaraskan strategi manajemen sumber daya manusia dan praktek dalam dirinya
sendiri (Schuler dan Jackson, 1987; Tamu, 1989; Wright dan Snell, 1991; Schuler, 1992).
Sebagai hasil dari organisasi ini dan akademisi telah mulai berpikir HRM dalam perspektif
yang lebih luas untuk mewujudkan strategi dan tujuan perusahaan. Pemikiran strategis
mempengaruhi semua fungsi HRM yang menelepon kemudian seperti rekrutmen strategis dan
seleksi, perencanaan strategis, pelatihan dan pengembangan strategis, kompensasi strategis
dan sistem reward, suksesi strategis dan penilaian strategis. Semua fungsi SDM dan proses
mencoba untuk mengintegrasikan dengan baik secara horisontal strategi SDM dan strategi
bisnis secara vertikal dan tujuan.

Teori berdasarkan sumber daya adalah salah satu yang paling disebut dalam literatur SHRM.
Menurut Barney (1991), sumber daya dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan hanya ketika sangat jarang, berharga, ditiru dan non-disubstitusikan. Menurut
pandangan ini, untuk memanfaatkan modal manusia sebagai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, pertama-tama sumber daya manusia harus menambah nilai bagi perusahaan. Ada
banyak pekerja potensial dengan keterampilan, kemampuan dan kemampuan dan perusahaan
mencoba untuk menarik orang-orang paling berbakat untuk menambah nilai perusahaan. Kedua,
sumber daya manusia harus langka untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Semua rekrutmen dan seleksi program organisasi yang memiliki praktek SHRM
fokus pada menarik dan mempekerjakan karyawan yang paling terampil atau berbakat. Ketiga,
sumber daya manusia harus ditiru. Ditiru sumber daya manusia terkait dengan keterampilan
yang unik rakyat, kemampuan dan kompetensi yang disesuaikan untuk mereka. Dan akhirnya,
sumber daya manusia tidak memiliki pengganti dan ini menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan bagi perusahaan. Teknologi, proses bisnis, proses produksi, produk, jasa,
pasar, keuntungan pasokan, strategi dan berbagai sumber terkait bisnis yang berbeda dapat
imitable di jalan. Tapi sumber daya manusia tidak memiliki pengganti apapun dan ini
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan (Barney, 1991; Wrigt
dan McMahan, 1992).

2.2. Orientasi kewirausahaan dan Dimensi

 EO adalah sebuah konsep muncul dengan perkembangan literatur manajemen strategis dan EO
terkait dengan tingkat perusahaan kegiatan kewirausahaan dan proses (Stevenson dan Jarillo,
1990; Lumpkin dan Dess, 1996; Wiklund dan Shepherd, 2005). Miller (1983) mendefinisikan
EO sebagai perusahaan inovasi, proaktif dan mengambil risiko kecenderungan saat mereka
dihadapkan pada peluang di pasar. Menurut Covin dan Slevin (1989), EO adalah sikap strategis
perusahaan yang mencerminkan orientasi kompetitif umum perusahaan. Dalam definisi lain,
Jennings dan Lumpkin (1989) berkaitan EO dengan memasuki pasar baru melalui penyediaan
layanan baru dan produk di atas rata-rata.

Dalam literatur, Miller (1983) didefinisikan EO sebagai konsep tiga dimensi: inovasi,
pengambilan risiko kecenderungan dan proaktif. Dalam studi kemudian, Lumpkin dan Dess
(1996) menambahkan agresivitas dan otonomi kompetitif dimensi. Meskipun sebagian besar
penelitian menggunakan tiga dimensi Miller, inovasi, pengambilan risiko kecenderungan dan
proaktif (Rauch et al., 2009), dalam penelitian ini selain tiga dimensi ini kita juga akan
menggunakan agresivitas dan otonomi kompetitif dimensi ditambah Lumpkin dan Dess (1996).

Inovasi dinyatakan sebagai dimensi yang paling penting dari EO dalam studi yang berbeda
(Drucker, 1985; Lumpkin danDess, 1996) dan hasil penelitian mengungkapkan bahwa ada
hubungan yang kuat antara inovasi dan kinerja tinggi (Roberts, 1999). Menurut Lumpkin dan
Dess (1996: 142), inovasi mencerminkan “keinginan untuk mendukung kreativitas dan
eksperimentasi dalam memperkenalkan produk baru / jasa, dan kebaruan, kepemimpinan
teknologi dan R & D dalam mengembangkan proses baru”. Dalam lingkungan bisnis saat ini
organisasi memaksa diri untuk menjadi inovatif lebih dari sebelumnya, karena keuntungan
penggerak pertama diperoleh dengan produk dan layanan baru yang ditawarkan ke pasar
membuat pangsa pasar yang tinggi, pendapatan penjualan yang tinggi dan kinerja keuangan
tinggi (Wiklund, 1999).

Pengambilan risiko kecenderungan didefinisikan sebagai kecenderungan untuk mengambil

risiko yang terkait dengan ketidakpastian dalam praktek strategis perusahaan (Covin dan Slevin,
1989). Dalam sebagian besar studi, perilaku pengambilan risiko telah berpusat di kegiatan
kewirausahaan karena untuk memanfaatkan peluang di pasar, mencoba hal-hal baru dan
membedakan perusahaan dari para pesaingnya selalu mengandung beberapa risiko (Hebert dan
Link, 1988; Morris dan Kuratko, 2002).

Proaktif terkait dengan menjajaki peluang baru di pasar (Venkatraman, 1989) dan perusahaan
proaktif mengembangkan produk dan layanan baru sebelum pesaing mereka, menciptakan pasar
baru untuk mengubah dan membentuk saldo yang ada dalam mendukung perusahaan dan
meramalkan tuntutan masa depan dan dinamika di pasar ( Lumpkin dan Dess, 2001). Oleh
karena itu, perusahaan proaktif diharapkan menjadi pemimpin pasar dan melakukan lebih baik
daripada saingan mereka karena mereka dapat beradaptasi kondisi berubah lebih cepat dari yang
lain (Hughes dan Morgan, 2007).

Agresivitas kompetitif terkait dengan langsung dan luas masuk kompetitif perusahaan ke
pasar dan sektor. Agresif perusahaan kompetitif melindungi posisi mereka di pasar mereka
beroperasi dan mereka melakukan yang lebih tinggi dari saingan mereka. Karena perusahaan-
perusahaan ini menggunakan metode dan praktek yang berbeda daripada yang tradisional dan
mereka melebihi saingan mereka dengan cara diferensiasi mereka menciptakan dan keuntungan
penggerak pertama di pasar (Lumpkin dan Dess, 1996). Agresif perusahaan kompetitif pertama
mengklasifikasikan sumber daya mereka di tangan, kemudian mengidentifikasi prioritas mereka
dan mencapai hasil terdengar dengan penggunaan optimal dari sumber daya di tangan. (Baker
dan Nelson, 2005; Baca dan Sarasvathy, 2005).

Otonomi didefinisikan sebagai “tindakan independen oleh individu atau tim yang bertujuan
untuk menelorkan konsep bisnis atau visi dan membawanya sampai selesai” (Lumpkin dan
Dess, 2001: 431). Jika manajer membiarkan pekerja mereka untuk memiliki beberapa tingkat
otonomi, dengan tindakan independen mereka dapat mempengaruhi praktek pengambilan
keputusan strategis perusahaan (Mintzberg, 1994). Otonomi mendorong karyawan untuk
melakukan atas nama perusahaan melalui penerapan praktek-praktek bisnis terbaik dan ide-ide
baru mereka. Oleh karena itu, kebebasan karyawan, tindakan bebas mereka dan praktek
pengambilan keputusan independen konsep penting otonomi (Lumpkin dan Dess, 1996; Voss,
Voss dan Moorman, 2005).

2.3. Kinerja perusahaan

Untuk mengukur kinerja perusahaan kriteria yang berbeda telah digunakan sejauh ini.
Menurut Venkatraman dan Ramanujam (1986), kinerja perusahaan merupakan indikator
kapasitas perusahaan untuk mencapai tujuan dan kinerja meliputi langkah-langkah keuangan
dan non-keuangan. langkah-langkah keuangan meliputi faktor-faktor ekonomi dan non-
keuangan Langkah-langkah mencakup indikator-indikator keberhasilan seperti pangsa pasar,
kualitas, kepuasan dan efektivitas pasar. Pada kontribusi karyawan sisi lain untuk pekerjaan
mereka sangat penting untuk pengembangan dan keberhasilan organisasi.

Dengan karyawan yang berbakat dan terampil perusahaan dapat memperoleh keunggulan
kompetitif atas saingan mereka. Oleh karena itu dalam penelitian ini kami menggunakan
kinerja keuangan dan kinerja karyawan untuk mengukur kinerja perusahaan.

2.4. Pengembangan Hipotesis

Literatur menyelidiki hubungan antara praktek sumber daya manusia dan EO adalah bidang
baru tapi tumbuh. Dalam penelitian meneliti hubungan antara praktek sumber daya manusia
dan kewirausahaan perusahaan, dapat dipahami bahwa manajemen sumber daya manusia
penting bagi kegiatan kewirausahaan perusahaan (Kuratko et al, 1990;. Morris dan Jones,
1993; Hayton, 2005; Kaya 2006; Zhang et al 2009;. Messersmith dan Wales, 2011).

Menurut Morris dan Jones (1993) ada hubungan antara praktek SDM dan kegiatan
kewirausahaan. Mereka mengidentifikasi lima set praktik sumber daya manusia dan
didefinisikan peran yang berbeda untuk setiap praktek yang berkaitan dengan kewirausahaan
perusahaan. Dalam rangka memfasilitasi atau mendorong kewirausahaan SDM perusahaan
panning (misalnya perencanaan formal, analisis pekerjaan implisit, desain pekerjaan
integratif, pekerjaan yang kurang terstruktur, keterlibatan karyawan yang tinggi), rekrutmen
dan seleksi (misalnya penggunaan kandidat eksternal, jalur karir yang luas, seleksi kurang
formal, luas sosialisasi pekerjaan, rekrutmen terbuka dan seleksi), pelatihan dan
pengembangan (misalnya karir berorientasi jangka panjang pelatihan, pelatihan individual,
partisipasi karyawan yang tinggi, mengembangkan keterampilan manajerial dan pelatihan
terus menerus), penilaian kinerja (misalnya efektivitas, kinerja jangka panjang,

Hayton (2003) praktek HRM diskresioner dibedakan dari yang tradisional. praktek HRM
tradisional adalah efisiensi lebih berorientasi dan terkait dengan pencocokan keterampilan
individu dengan kebutuhan organisasi. Tapi praktek diskresioner yang pembelajaran
berorientasi dan mendorong komitmen karyawan, partisipasi, berbagi pengetahuan dan
mentolerir kegagalan. Oleh karena itu ditemukan bahwa praktek manajemen sumber daya
manusia diskresioner positif terkena kegiatan kewirausahaan dan kinerja kewirausahaan.
Dalam studi lain Messersmith dan Wales (2011) menemukan hubungan penting antara EO
dan HRM dengan menyelidiki efek dari sistem kerja kinerja tinggi pada EO di muda,
entrepreneurially berorientasi, perusahaan teknologi tinggi. Kaya (2006) menemukan bahwa
praktek-praktek sumber daya manusia meningkatkan efek dari EO pada kinerja perusahaan.
Itu berarti jika organisasi ingin mengembangkan kegiatan kewirausahaan mereka mereka
harus memberikan pentingnya departemen sumber daya manusia dan mendukung praktek-
praktek mereka. Dalam penelitian ini kami akan menguji sebaliknya. Dengan kata lain, kita
bertanya-tanya apakah perusahaan dapat meningkatkan efek praktek SHRM pada kinerja
perusahaan dengan cara EO.

Dalam literatur ada banyak studi telah meneliti hubungan antara SHRM dan kinerja tapi
daerah penelitian memeriksa efek mediasi dari EO pada hubungan antara SHRM dan kinerja
yang hampir kosong. Tergantung pada kami review penelitian sebelumnya menyelidiki
hubungan antara HRM, EO dan kinerja kami mengembangkan hipotesis dan model penelitian
sebagai berikut:

H1: Wirausaha orientasi memediasi hubungan antara manajemen sumber daya manusia
strategis dan kinerja keuangan.
H2: Wirausaha orientasi memediasi hubungan antara manajemen sumber daya manusia
strategis dan kinerja karyawan..

Gambar 1. Model Penelitian konseptual

3. Metodologi
 3.1. Instrumen pengukuran

Untuk mengukur tujuan penelitian kami menyiapkan kuesioner tergantung pada skala yang
digunakan dalam penelitian sebelumnya dalam literatur. Bartram et al (2007) yang
dimodifikasi indeks SHRM dikembangkan oleh Huselid (1995). Dalam penelitian ini kami
menggunakan 13 item indeks SHRM digunakan oleh Bartram et al (2007). skala EO diadaptasi
dari Hughes dan Morgan (2007). Skala ini meliputi 18 item: 3 item untuk pengambilan risiko,
3 item untuk inovasi, 3 item untuk proaktif, 3 item untuk agresivitas kompetitif dan 6 item
untuk otonomi. skala kinerja keuangan termasuk 6 item dan diadaptasi dari Lynch et al. (2000)
dan Baker dan Sinkula (1999). skala kinerja karyawan meliputi 3 item diadaptasi dari Fuentes
et al. (2004) dan Rahman dan Bullock (2004).

3.2. Sampel dan Pengumpulan Data

Dalam rangka mengumpulkan data kami menggunakan survei kuesioner. Data penelitian
dikumpulkan dari perusahaan-perusahaan yang beroperasi di Istanbul dan memiliki departemen
sumber daya manusia. Kami mengumpulkan 297 kuesioner yang valid dari posisi manajerial
perusahaan. Data yang diperoleh dari orang-orang 297 kuesioner dianalisis dengan program
SPSS dan AMOS. Setelah mengumpulkan data, analisis statistik yang disediakan fitur dasar
tentang responden. Hasil demografi menunjukkan bahwa 204 peserta adalah laki-laki dan 92
peserta adalah perempuan. Sebagian besar peserta memiliki kurang dari 5 tahun pelayanan di
perusahaan dan usia rata-rata mayoritas adalah antara 30-39.

3.3. Faktor Analisis dan Reliabilitas

Dalam rangka untuk memahami dimensi yang mendasari variabel yang diukur digunakan
dalam analisis survei faktor eksploratori dilakukan dengan menggunakan komponen utama
analisis metode ekstraksi dan rotasi PROMAX. Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) sampel uji
kecukupan dan tes kebulatan Bartlett diterapkan untuk menguji apakah data set cocok untuk
analisis faktor. Jika nilai KMO lebih besar dari 0,5 dan “p” nilai kurang dari 0,05 pada uji
Barlett kita dapat mengatakan bahwa data set cukup untuk analisis faktor (Field, 2009).
Menurut analisis hasil nilai KMO adalah 0872 dan hasil tes Barlett signifikan pada 0,001
tingkat. Itu berarti kumpulan data kami adalah memadai untuk analisis faktor.

Dalam analisis komponen beban faktor utama yang dipilih di atas 0,50 mempertimbangkan
ukuran sampel (Hair et al 2010). Dalam faktor nilai eigen analisis ditetapkan lebih tinggi dari
1,00. Dalam pertanyaan skala SHRM 4 dan 6 dimuat di bawah 0,50 dan pertanyaan 5 dan 10
dimuat dalam dua faktor yang berbeda. Oleh karena itu kami mengambil empat item tersebut
dari analisis faktor. dimensi proaktif dalam skala orientasi kewirausahaan dan terkait tiga item
tidak termasuk dalam analisis karena dimensi ini belum cukup dipahami oleh peserta. item yang
tersisa dimuat dalam komponen faktor diprediksi sesuai dengan komponen utama analisis dan
faktor loadings mengambil nilai antara 0.508 dan 0.889.
 Faktor reliabilitas diperiksa dengan nilai-nilai Alpha Cronbach dan semua nilai yang
ditemukan lebih besar dari 0,70 yang merupakan nilai terendah yang dapat diterima. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor-faktor yang terpercaya dan memiliki konsistensi internal. Hasil
analisis faktor diberikan dalam tabel di bawah.
Tabel 1: Analisis Faktor Hasil

iveAggre
ssiveness
Competit

Otonomi
Menga
inovasi

resiko
keuangan

karyawan

mbil
Kinerja
SHRM

Kinerja
praktik HR yang terintegrasi untuk konsisten satu
sama lain , 889

integrasi strategi HR dengan strategi organisasi , 863

Pencocokan karakteristik manajer untuk rencana

strategis , 788

Mengidentifikasi karakteristik manajerial yang

diperlukan dalam jangka panjang , 788

personil HR adalah pengaruh utama dalam

menetapkan strategi SDM , 699

Program-program pembangunan yang dirancang

untuk mendukung perubahan strategis , 616

Memodifikasi sistem kompensasi untuk mendorong

manajer , 607

Mengevaluasi personil kunci berdasarkan potensi

mereka , 553

analisis pekerjaan didasarkan pada apa pekerjaan

mungkin memerlukan di masa depan , 511

Tingkat keberhasilan keseluruhan dalam hal

keuangan , 730

kesuksesan finansial produk baru , 712

Rata-rata keuntungan bersih dibandingkan dengan

ekuitas , 691

keuntungan bersih sebelum pajak dibandingkan

dengan semua sumber daya yang tersedia , 666

Pendapatan bersih dicapai dari operasi dasar , 656

Rata-rata peningkatan tahunan penjualan , 643

 tingkat kepuasan karyawan , 810

Tingkat absensi karyawan , 795

tingkat moral karyawan , 650

ORIENTASI KEWIRAUSAHAAN

Bisnis kami mencari cara-cara baru untuk melakukan

sesuatu , 864

bisnis kami adalah kreatif dalam metode operasinya , 800

Perbaikan dan inovasi dalam bisnis kami , 681

Orang didorong untuk mengambil risiko dihitung dengan

ide-ide baru , 740

'Pengambil risiko' dianggap atribut positif bagi orang-orang , 705

Menekankan pada eksplorasi dan eksperimen untuk

peluang , 508

Mengambil pendekatan tebal atau agresif ketika

bersaing , 820

Bisnis kami sangat kompetitif , 782

Kami mencoba untuk membatalkan dan keluar-

manuver kompetisi sebaik yang kami bisa , 551

Kebebasan dan kemerdekaan diberikan kepada

karyawan untuk memutuskan sendiri , 865

Membuat dan menghasut perubahan sementara

karyawan melakukan tugas-tugas mereka , 807

Wewenang dan tanggung jawab yang diberikan

kepada karyawan untuk melakukan lebih baik , 703

Karyawan diizinkan untuk bertindak dan berpikir

tanpa gangguan , 682

Karyawan diberi kebebasan untuk berkomunikasi

tanpa gangguan , 613

Karyawan memiliki akses ke semua informasi penting , 561

Eigen 9262 2.251 1.032 1.721 1.609 1349 2816

variance Dijelaskan 28.067 6820 3128 5.215 4875 4088 8534

 Catatan (i) Principal Component Analysis dengan Promax Rotasi
(ii) KMO = 0872, Bartlett Test; p <0,001
(iii)Total Variance Dijelaskan (%); 60.727
Analisis korelasi menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara variabel
faktor. Ini menunjukkan bahwa variabel penelitian berkorelasi satu sama lain cukup dan mereka
dapat ditinjau secara memadai. Juga multikolinearitas tidak ada dalam variabel penelitian karena
tingkat korelasi kurang dari 0,7 (Hair et al. 2010).

Meja 2: Analisis korelasi

Std.
Berart
1 2 3 4 5 6 7 8 i

Dev.

1
. SHRM (0,89) 3,62 0,66

2 Mengambil
. resiko , 559*** (0,79) 3,42 0,77

3
. inovasi , 584*** , 616*** (0,84) 3,75 0,73

4
. kompetitif , 379*** , 323*** , 309*** (0,71) 3,79 0,70

sifat agresif

5
. Otonomi , 429*** , 444*** , 353*** , 251*** (0,81) 3,35 0,70

6
. Kinerja keuangan , 179*** , 164*** , 246*** , 256*** , 161*** (0,77) 3,52 0,64

7
. Karyawan , 407*** , 310*** , 381*** , 184*** , 251*** , 244*** (0,71) 3,52 0,78

prestasi

8
. wirausaha , 667*** , 824*** .781*** , 633*** , 693*** , 161*** , 251*** (0,82) 3,58 0,53

Orientasi

***; Korelasi adalah signifikan pada tingkat 0,001. Cronbach Alpha () diwakili di diagonal

3.4. Uji Model Penelitian

Untuk menguji hipotesis penelitian teknik analisis jalur yang didasarkan pada pemodelan
persamaan struktural digunakan. Hasil model jalur ditunjukkan pada tabel di bawah ini.
 Tabel 3: Pengujian hipotesis

Pengaruh tidak
IV DV Perkiraan standar langsungSebuah

Kepercayaan
SHRM Hai Kinerja keuangan 0179 **
Memperkir
Model w / o akan interval

Penengah
SHRM Hai Kinerja karyawan 0407 ***
Menurunkan Atas

SHRM Hai wirausaha 0667 ***

Orientasi

Wirausaha
Hai Kinerja keuangan 0289 ***
Orientasi

Model dengan
Wirausaha

Penengah Hai Kinerja karyawan 0203 ***

Orientasi

SHRM Hai Kinerja keuangan *-0014 (ns) 0,193 ** 0108 0279

SHRM Hai Kinerja karyawan 0272 ** 0,135 ** 0058 0214

*** p <0,001, ** p <0,01, a; 5000 Bootstrap Sampel,% 95 Confidence Interval

Menurut hasil analisis jalur, sebelum termasuk variabel mediasi dalam analisis SHRM
berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja keuangan (β = 0.179; p <0,01) dan
kinerja karyawan (β = 0.407; p <0,01). Setelah termasuk mediasi variabel dalam analisis itu
menunjukkan bahwa efek signifikan dari SHRM pada kinerja keuangan menghilang dan efek
signifikan dari SHRM terhadap kinerja karyawan menurun (β = 0.272; p <0,01). Menurut
Baron dan Kenny (1986) efek mediasi yang jelas, tetapi di sisi lain menurut Pengkhotbah dan
Hayes (2004) mediasi efek hanya dikendalikan.

Bootstrap adalah metode yang semakin disukai menguji pengaruh tidak langsung. Ini
adalah metode non-parametrik tergantung pada resampling dengan penggantian yang
dilakukan berkali-kali. (Pengkhotbah dan Hayes, 2004; Shrout dan Bolger, 2002). Dalam
penelitian ini, untuk memverifikasi efek mediasi, efek tidak langsung dari SHRM pada
kinerja keuangan dan kinerja karyawan diperiksa dengan menggunakan metode Bootstrap di
tingkat sampel 5000. efek mediasi divalidasi karena efek tidak langsung (β = 0.193; p <0,01
untuk kinerja keuangan; β = 0.135; p <0,01 untuk karyawan kinerja) ditemukan signifikan
pada tingkat kepercayaan 95 persen.
 Tergantung pada hasil analisis baik H1 dan H2 yang didukung. Itu berarti EO memiliki
efek mediasi lengkap tentang hubungan antara SHRM dan kinerja keuangan dan efek
mediasi parsial pada hubungan antara SHRM dan kinerja karyawan. hasil model path terkait
seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

Gambar 2: Jalan Analisis Hasil (*** p <0,001, ** p <0,01)

4. Diskusi dan Kesimpulan

Dalam penelitian ini peran SHRM dan EO pada kinerja perusahaan diselidiki. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa EO memiliki peran mediasi penuh antara SHRM dan kinerja keuangan dan
peran mediasi parsial antara SHRM dan kinerja karyawan. Meskipun ada banyak penelitian yang
meneliti SHRM - hubungan kinerja perusahaan (Wright dan McMahon, 1992; Lado dan Wilson,
1994; Huselid, 1995; Rogers dan Wright, 1998) dan praktek manajemen sumber daya manusia -
EO hubungan (Morris dan Jones, 1993; Hayton 2005; Kaya, 2006; Messersmith dan Wales,
2011) dalam literatur, peran mediasi dari EO antara SHRM dan kinerja perusahaan belum diteliti
secara mendalam.

Menurut Covin dan Slevin (1991), tergantung pada model perilaku kewirausahaan,
perusahaan tingkat kewirausahaan menjadi lebih menarik karena proses dan perilaku yang
dikelola. kegiatan tingkat perusahaan dapat dikelola dengan bantuan organisasi strategi,
struktur, sistem dan budaya (Covin dan Slevin, 1991). Jika perusahaan mengejar tujuan-tujuan
yang berorientasi entrepreneurially seperti menjadi lebih proaktif, mendorong inovasi dan
pengambilan risiko dan bersaing lebih agresif, kegiatan strategis SDM secara otomatis akan
berubah untuk memberikan yang diperlukan dukungan SDM seperti modal manusia, program
pelatihan yang cukup dan kompensasi dan reward kompetitif sistem untuk perusahaan dalam
rangka mencapai tujuan dan strategi dalam jangka panjang. Akibatnya, kontribusi HR
terhadap kinerja perusahaan diharapkan untuk secara otomatis meningkat. Tergantung pada
literatur dan analisis hasil manajer disarankan untuk menentukan tingkat yang diperlukan
kegiatan kewirausahaan dan departemen HR dapat mengatur peran dan kegiatan untuk
memenuhi kebutuhan tujuan kewirausahaan organisasi. Oleh karena itu kontribusi positif dari
kegiatan HR terhadap kinerja perusahaan dapat meningkat.

Namun, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama-tama, survei kami

dilakukan pada perusahaan-perusahaan yang beroperasi di industri yang berbeda di Istanbul.
Untuk generalisasi dari temuan, penelitian lebih lanjut dapat dilakukan di berbagai daerah di
Turki dan negara-negara yang berbeda. Juga, peneliti selanjutnya dapat fokus pada sektor-
sektor tertentu untuk menunjukkan apakah ada perbedaan sektoral yang ada di daerah. Dalam
penelitian ini kami mengukur efek mediator orientasi kewirausahaan namun para peneliti
selanjutnya dapat mengukur orientasi strategis lainnya seperti pemasaran orientasi dan
orientasi pembelajaran. Penelitian kami dirancang sebagai studi cross sectional untuk menguji
hubungan antara variabel disangga. Dengan desain ini, kami mengambil persepsi responden
pada titik tertentu dalam waktu. Oleh karena itu para peneliti masa depan dapat memeriksa
hubungan secara longitudinal.
Referensi

Baker, T. dan Nelson, RE (2005). Membuat Sesuatu Dari Nothing: Konstruksi Sumber Daya Melalui
Wirausaha Bricolage, Administrasi Science Quarterly, 50, 329-366.

Baker, KAMI dan Sinkula, JM (1999). Efek sinergis dari orientasi pasar dan orientasi pembelajaran terhadap
kinerja organisasi, Journal of Academy of Science Pemasaran, Vol.27 (4), pp.411-427

Balkin, DB dan Logan, JW (1988). Reward kebijakan yang mendukung kewirausahaan. Kompensasi & Manfaat
Review, 20 (1), 18-25.

Barney, J. (1991). sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan. Jurnal manajemen, 17 (1), 99-
120.

Baron, RM, dan Kenny, DA (1986). Moderator-mediator variabel perbedaan dalam penelitian psikologis
sosial: pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik. Jurnal kepribadian dan psikologi sosial, 51 (6),
1173.

Bartram, T., Stanton, P., Leggat, S., Casimir, G. dan Fraser, B. (2007). Hilang dalam terjemahan:
mengeksplorasi hubungan antara HRM dan kinerja dalam perawatan kesehatan. Manajemen Sumber
Daya Manusia Journal, 17 (1), 21-41.

Becker, B. dan Gerhart, B. (1996). Dampak dari manajemen sumber daya manusia pada kinerja organisasi:
Kemajuan dan prospek. Academy of Management Journal, 39, 779-801.

Boxall, P. dan Macky, K. (2007). Kinerja tinggi sistem kerja dan kinerja organisasi: Menjembatani teori dan
praktek. Asia Pacifi c Journal of Human Resources, 45, 261-270.

Brandt, SC (1986) entrepreneuring di Perusahaan Didirikan, Homewood, IL: Irwin.

Burgelman, RA (1983). kewirausahaan perusahaan dan manajemen strategis: Wawasan dari studi proses. ilmu
manajemen, 29 (12), 1349-1364.
Covin, JG dan Slevin, DP (1989). Manajemen Strategis Perusahaan Kecil di Lingkungan Hostile dan jinak.
Strategis Manajemen Journal, 10 (1), pp. 75-87.

Covin, JG, & Slevin, DP (1991). Sebuah model konseptual kewirausahaan sebagai perilaku perusahaan.
Kewirausahaan: perspektif kritis pada bisnis dan manajemen, 3.

Delery, JE dan Doty, DH (1996). Mode teori dalam manajemen sumber daya manusia strategis: Tes
universal, kontingensi, dan prediksi kinerja configurational. Akademi manajemen Journal, 39 (4), 802-
835.

Drucker, P. (1985). Inovasi dan Kewirausahaan, New York: Harper dan Row.

Field, A. (2009). Menemukan statistik menggunakan SPSS. publikasi Sage.

Fuentes-Fuentes, MM, Albacete-Saez, CA, & LLORENS-Montes, FJ (2004). Dampak dari karakteristik
lingkungan pada prinsip-prinsip TQM dan kinerja organisasi. Omega, 32 (6), 425-442.

Tamu, D. (1989). Personil dan HRM: Dapatkah Anda memberitahu perbedaan? Manajemen Personalia, 21: 48-
51.

Rambut Jnr, JF, Black, WC, Babin, BJ dan Anderson, RE (2010). Analisis Data Multivariat: Sebuah Perspektif
Global. ed 7. upper Saddle

River: Prentice Hall.

Hayton, JC (2003). manajemen strategis sumber daya manusia di UKM: Sebuah studi empiris kinerja
kewirausahaan. manajemen sumber daya manusia, 42 (4), 375-391.

Hayton, JC (2005). Mempromosikan perusahaan kewirausahaan melalui praktek-praktek manajemen sumber

daya manusia: Sebuah tinjauan penelitian empiris. Manusia Manajemen Sumber Daya Ulasan, 15 (1), 21-41.

Hebert, RF dan Link, A. (1988). Pengusaha: Mainstream Tampilan dan Kritik radikal. ed 2d. New York:
Praeger.

Hughes, M. dan Morgan, RE (2007). Mendekonstruksi Hubungan antara Orientasi Wirausaha dan Kinerja
Bisnis di Embrio Tahap Pertumbuhan Firm. Manajemen Industri Pemasaran, 36, 651-661.

Huselid, MA (1995). Dampak dari praktek manajemen sumber daya manusia pada omset, produktivitas, dan
kinerja keuangan perusahaan.

Akademi jurnal manajemen, 38 (3), 635-672.

Jackson, SE dan Schuler, RS (1995). Memahami manajemen sumber daya manusia dalam konteks organisasi
dan lingkungan mereka.

Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Kritis pada Bisnis dan Manajemen, 2, 45-74.

Jennings, DF dan Lumpkin, JR (1989). Fungsional Modeling Kewirausahaan Perusahaan: Sebuah Empiris
Integratif Analisis, Jurnal Manajemen, Vol. 15. No 3., p. 485.

Kaya, N. (2006). Dampak dari praktek manajemen sumber daya manusia dan kewirausahaan korporasi terhadap
kinerja perusahaan: bukti dari perusahaan Turki. Manajemen International Journal of Sumber Daya Manusia,
17 (12), 2074-2090.
Kuratko, DF, Montagno, RV dan Hornsby, JS (1990). Mengembangkan instrumen penilaian
intrapreneurial untuk lingkungan kewirausahaan perusahaan yang efektif. jurnal manajemen strategis,
11 (5), 49-58.

Lado, AA dan Wilson, MC (1994) 'Sistem Sumber Daya Manusia dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan:
Sebuah Berbasis Kompetensi Perspektif',Academy of Management Review, 19: 699-727.

Lumpkin, GT, Dess, GG 1996. Klarifikasi Orientasi Membangun Wirausaha dan Menghubungkan Ini untuk
Kinerja, Academy of Management Review, 21 (1): 135-172.

Lumpkin, GT dan Dess, GG (2001). Menghubungkan Dua Dimensi Orientasi Wirausaha untuk Kinerja
Perusahaan: Peran Moderating Lingkungan Hidup dan Industri Life Cycle. Jurnal Bisnis Mengawali, 16,
429-45 I.

Lynch, DF, Keller, SB dan Ozment, J. (2000). Efek dari kemampuan logistik dan strategi terhadap kinerja
perusahaan. Journal of Logistics Bisnis, 21 (2), 47-67.

Messersmith, JG dan Wales, WJ (2011). orientasi kewirausahaan dan kinerja di perusahaan-perusahaan muda:
Peran manajemen sumber daya manusia.

Internasional Usaha Kecil Journal, 0266242611416141.

Miles, RE dan Snow, CC (1984). Merancang sistem sumber daya manusia strategis. dinamika organisasi, 13 (1),
36-52.

Miller, D. (1983). The Korelasi Kewirausahaan di Tiga Jenis Perusahaan, Manajemen Ilmu, 29 (7), 770-791.

Mintzberg, H. (1994). Musim gugur dan munculnya perencanaan strategis, Harward Business Review, 72,
107-114.

Morris, MH dan Kuratko, DF (2002). Kewirausahaan perusahaan. Fort Worth, TX: Harcourt Tinggi
Penerbit.

Morris, MH dan Jones, FF (1993). praktek manajemen sumber daya manusia dan kewirausahaan
perusahaan: penilaian empiris dari

AMERIKA SERIKAT. Manajemen International Journal of Sumber Daya Manusia, 4 (4), 873-896.

Pengkhotbah, KJ dan Hayes, AF (2004). SPSS dan SAS prosedur untuk memperkirakan efek tidak langsung
dalam model mediasi sederhana. penelitian perilaku

metode, instrumen, & komputer, 36 (4), 717-731.

Rahman, SU dan Bullock, P. (2005). Lembut TQM, TQM keras, dan hubungan kinerja organisasi:
penyelidikan empiris. Akhir,

33 (1), 73-83.

Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, GT dan Frese, M. (2009). Wirausaha Orientasi dan Business
Performance: Sebuah Penilaian Of Past

Penelitian dan Saran untuk The Kewirausahaan Masa Depan: Kewirausahaan Teori & Praktek, 33 (3),
761-787.

Baca, S. dan Sarasvathy, SD (2005). Mengetahui Apa yang Harus Dilakukan dan Melakukan Apa yang
 Anda Ketahui: diberlakukannya sebagai Bentuk Keahlian Wirausaha,

Journal of Private Equity, 9 (1), 45-62.

Roberts, PW (1999). Inovasi produk, Persaingan produk-Market dan Profitabilitas Persistent di Industri AS
Farmasi, Strategis

Manajemen Journal, 20 (7), 655-70.

Rogers, EW, & Wright, PM (1998). Mengukur kinerja organisasi dalam manajemen sumber daya manusia
strategis: Masalah, prospek dan

pasar informasi kinerja. tinjauan manajemen sumber daya manusia, 8 (3), 311-331.

Schuler, RS (1986). Membina dan memfasilitasi kewirausahaan dalam organisasi: Implikasi untuk struktur
organisasi dan sumber daya manusia

praktek manajemen. manajemen sumber daya manusia, 25 (4), 607-629.

Schuler, RS (1989). Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia dan Hubungan Industrial, Human
Relations, 22, 2: 157-84.

Schuler, RS (1992). manajemen sumber daya manusia strategis: Menghubungkan orang dengan kebutuhan
strategis bisnis. organisatoris

Dinamika, 21 (1), 18-32.

Schuler, RS dan Jackson, SE (1987). Menghubungkan strategi kompetitif dengan praktek manajemen
sumber daya manusia. Akademi Manajemen

Executive (1987-1989), 207-219.

Shrout, PE, & Bolger, N. (2002). Mediasi dalam studi eksperimental dan nonexperimental: prosedur baru
dan rekomendasi. Psikologis

metode, 7 (4), 422.

Stevenson, HH dan Jarillo, JC (1990). Sebuah paradigma kewirausahaan: manajemen Wirausaha. Strategis
Manajemen Journal, 11: 17-27.

Ulrich, D. (1997). Mengukur sumber daya manusia: gambaran praktek dan resep untuk hasil. Manajemen
Sumber Daya Manusia, 36 (3), 303-

320.

Venkatraman, N. (1989). Orientasi strategis Bisnis Usaha: The Membangun, Dimensi, dan Pengukuran,
Ilmu Manajemen,

35 (8):
942 962.

Venkatraman, N., Ramanujam, V. (1986). Pengukuran Kinerja Usaha di Strategi Penelitian: Perbandingan
Pendekatan, Akademi Manajemen Review, 1 (4), pp.801-808.
Voss, ZG, Voss, GB dan Moorman, C, (2005). Pemeriksaan empiris dari hubungan yang kompleks antara
orientasi kewirausahaan dan dukungan pemangku kepentingan. European Journal of Marketing 39 (9/10),
1132-1150.

Wiklund, J. (1999). Keberlanjutan dari Orientasi Wirausaha - Kinerja Hubungan, Kewirausahaan Teori dan
Praktek (Fall), 37-48.

Wiklund, J. dan Shepherd D. (2005). Orientasi kewirausahaan dan Kinerja Usaha Kecil: Sebuah
Pendekatan configurational, Journal of Business Mengawali, 20, 71-91.

Wright, PM dan McMahan, GC (1992). perspektif teoritis untuk manajemen sumber daya manusia strategis.
Jurnal manajemen, 18 (2), 295-320.

Wright, PM dan Snell, SA (1991). Menuju pandangan integratif manajemen sumber daya manusia strategis.
tinjauan manajemen sumber daya manusia, 1 (3), 203-225.

Zhang, Z., Wan, D. dan Jia, M. (2009). Apakah kinerja tinggi praktik sumber daya manusia membantu
kewirausahaan perusahaan? Peran mediasi perilaku kewargaan organisasional. Jurnal Tinggi Manajemen
Penelitian Teknologi, 19, 128-138