CHAPTER !!

Menentukan Tarif Pembayaran

Kompensasi karyawan
Semua bentuk pembayaran atau hadiah diberikan kepada karyawan dan timbul dari pekerjaan mereka.

Pembayaran keuangan langsung

Bayar dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus.

Pembayaran keuangan tidak langsung

Bayar dalam bentuk tunjangan finansial seperti asuransi.

Tinjauan Hukum Kompensasi

Davis-Bacon Act (1931)
Undang-undang yang menetapkan tingkat upah untuk pekerja yang dipekerjakan oleh kontraktor yang
bekerja untuk pemerintah federal.

Undang-Undang Kontrak Publik Walsh-Healey (1936)

Undang-undang yang mewajibkan upah minimum dan ketentuan kerja untuk karyawan yang bekerja pada
kontrak pemerintah apa pun yang berjumlah lebih dari $ 10.000.

Judul VII dari Undang-Undang Hak Sipil 1964

Tindakan ini membuatnya melanggar hukum bagi pengusaha untuk mendiskriminasi individu mana pun
sehubungan dengan perekrutan, kompensasi, syarat, ketentuan, atau hak istimewa pekerjaan karena ras,
warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal negara.

Fair Labor Standards Act (1938)

Undang-undang ini menetapkan upah minimum, jam kerja maksimum, upah lembur untuk karyawan yang
tidak dibebaskan setelah 40 jam bekerja per minggu, dan perlindungan pekerja anak. Undang-undang
tersebut telah beberapa kali diubah dan mencakup sebagian besar karyawan.

Equal Pay Act (1963)

Amandemen Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang Adil dirancang untuk meminta upah yang
setara bagi perempuan yang melakukan pekerjaan yang sama dengan laki-laki. Undang-Undang
Keamanan Penghasilan Pensiun Karyawan (ERISA)
Undang-undang yang memberikan perlindungan pensiun kepada pemerintah untuk semua karyawan
dengan program pensiun perusahaan. Ini juga mengatur hak vesting (karyawan yang pergi sebelum
pensiun dapat mengklaim kompensasi dari program pensiun).

Diskriminasi Usia dalam Undang-undang Ketenagakerjaan Melarang diskriminasi usia terhadap karyawan
yang berusia 40 tahun ke atas dalam semua aspek pekerjaan, termasuk kompensasi.

The American with Disabilities Act

Melarang diskriminasi terhadap penyandang disabilitas yang memenuhi syarat dalam semua aspek
pekerjaan, termasuk kompensasi.
UU Cuti Keluarga dan Medis
Hak karyawan yang memenuhi syarat, baik pria maupun wanita, untuk mengambil hingga 12 minggu cuti
yang tidak dibayar dan dilindungi pekerjaan untuk kelahiran anak atau untuk perawatan anak, pasangan,
atau orang tua.

Perusahaan Kebijakan, Kompetitif Strategi, dan

Kompensasi
Strategi hadiah yang selaras
• Tugas dasar pemberi kerja adalah menciptakan satu bundel imbalan — paket imbalan total
— yang secara khusus bertujuan memunculkan perilaku karyawan yang perlu didukung dan
mencapai strategi kompetitifnya.
• Manajer SDM atau kompensasi akan menulis kebijakan bersama dengan manajemen
puncak, sedemikian rupa sehingga kebijakan tersebut konsisten dengan tujuan strategis
perusahaan.

Mengembangkan Strategi Strategi Hadiah yang Ditanyakan untuk Ditanyakan:

1. Apa faktor kunci kesuksesan perusahaan kami? Apa yang harus dilakukan perusahaan kita
agar berhasil dalam memenuhi misinya atau mencapai posisi kompetitif yang diinginkan?

2. Apa perilaku atau tindakan karyawan yang diperlukan untuk berhasil menerapkan strategi
kompetitif ini?

3. Program kompensasi apa yang harus kita gunakan untuk memperkuat perilaku itu? Apa
yang seharusnya menjadi tujuan dari setiap program dalam memperkuat setiap perilaku yang
diinginkan?

4. Persyaratan terukur apa yang harus dipenuhi setiap program kompensasi agar dianggap
berhasil dalam memenuhi tujuannya?

5. Seberapa baik program kompensasi kami saat ini cocok dengan persyaratan ini?

Masalah Kebijakan Kompensasi

• Bayar untuk kinerja
• Bayar untuk senioritas
• Siklus pembayaran
• Kenaikan gaji dan promosi
• Lembur dan pembayaran shift
• Pembayaran percobaan
• Daun dibayar dan tidak dibayar
• Liburan berbayar
• Kompresi gaji
• Perbedaan geografis biaya hidup

Kompresi gaji
Masalah ketidakadilan gaji, umumnya disebabkan oleh inflasi, mengakibatkan karyawan jangka
panjang dalam posisi berpenghasilan lebih rendah dari pekerja yang masuk ke perusahaan saat ini.
Ekuitas dan Dampaknya terhadap Tingkat Pembayaran
Teori keadilan ekuitas
Menyatakan bahwa jika seseorang merasakan ketidakadilan, orang tersebut akan termotivasi untuk
mengurangi atau menghilangkan ketegangan dan persepsi ketidakadilan.

Bentuk Ekuitas
Ekuitas eksternal
Bagaimana tingkat upah pekerjaan di satu perusahaan dibandingkan dengan tingkat upah pekerjaan di
perusahaan lain.

Ekuitas internal
Seberapa adil tingkat upah pekerjaan itu, jika dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam perusahaan yang
sama

Ekuitas individu
Seberapa adil upah seorang individu dibandingkan dengan apa yang diterima rekan kerjanya untuk
pekerjaan yang sama atau sangat mirip dalam perusahaan.

Keadilan prosedural
Keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur untuk membuat keputusan tentang alokasi
pembayaran.

Metode untuk Mengatasi Masalah Ekuitas

Survei gaji
Untuk memantau dan menjaga ekuitas eksternal.

Analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan

Untuk menjaga ekuitas internal

Penilaian kinerja dan pembayaran insentif Untuk mempertahankan ekuitas individu.

Komunikasi, mekanisme pengaduan, dan partisipasi karyawan

Untuk membantu memastikan bahwa karyawan memandang proses pembayaran transparan dan adil.

Menetapkan Tarif Pembayaran

Langkah 1. Survei gaji
Ditujukan untuk menentukan tingkat upah yang berlaku.
Survei gaji yang baik memberikan tingkat upah spesifik untuk pekerjaan tertentu.

Survei kuesioner tertulis formal adalah yang paling komprehensif, tetapi survei telepon dan iklan surat
kabar juga merupakan sumber informasi. Pekerjaanmarkmark adalah Pekerjaan yang digunakan untuk
menjangkar skala upah pengusaha dan di mana pekerjaan lain diatur dalam urutan nilai relatif.

Sumber untuk Survei Gaji

• Perusahaan konsultan
• Asosiasi profesional
• Agensi pemerintahan
 • Biro Tenaga Kerja Departemen Tenaga Kerja AS
Statistik (BLS) melakukan tiga survei tahunan:
• Survei upah daerah
• Survei upah industri
• Survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC).
Langkah 2. Evaluasi pekerjaan
Perbandingan sistematis dilakukan untuk menentukan nilai satu pekerjaan relatif terhadap yang lain.

Faktor yang dapat dikompensasi

Elemen mendasar dari pekerjaan yang dapat dikompensasi, seperti keterampilan, upaya, tanggung jawab,
dan kondisi kerja.

Mempersiapkan Evaluasi Pekerjaan

1. Mengidentifikasi kebutuhan akan evaluasi pekerjaan 2. Mendapat kerja sama dari karyawan
3. Memilih komite evaluasi.
4. Melakukan evaluasi aktual.

Metode Evaluasi Pekerjaan: Peringkat

Peringkat masing-masing pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lain, biasanya didasarkan pada
beberapa faktor keseluruhan.

Langkah-langkah dalam peringkat pekerjaan:

• Dapatkan informasi pekerjaan.

• Pilih dan kelompokkan

pekerjaan.
• Pilih faktor yang dapat dikompensasi.
• Pekerjaan peringkat.
• Gabungkan peringkat.

Metode Evaluasi Pekerjaan:

Klasifikasi Pekerjaan
Penilai mengelompokkan pekerjaan ke dalam kelompok atau kelas pekerjaan yang kira-kira memiliki nilai
yang sama untuk keperluan pembayaran.
• Kelas berisi pekerjaan serupa.
• Kelas adalah pekerjaan yang memiliki kesulitan yang sama tetapi berbeda.
• Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan jumlah atau tingkat faktor kompensasi yang
dikandungnya.
Contoh Definisi Tingkat Tingkat
GRADE GS-7

Ini adalah bagan ringkasan kriteria tingkat kelas kunci untuk tingkat pekerjaan administrasi dan
bantuan tingkat GS-7. Jangan gunakan bagan ini sendirian untuk tujuan klasifikasi; kriteria tingkat
kelas tambahan ada di bagan berbasis-Web

Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Titik Teknik kuantitatif yang melibatkan:

• Identifikasi sejauh mana masing-masing faktor yang dapat dikompensasi hadir dalam pekerjaan.
• Pemberian poin untuk setiap tingkat dari setiap faktor.
• Menghitung nilai poin total untuk pekerjaan dengan menjumlahkan poin yang sesuai untuk
setiap faktor.

Metode Evaluasi Pekerjaan: Perbandingan Faktor

Setiap pekerjaan diberi peringkat beberapa kali — satu kali untuk masing-masing dari beberapa faktor
yang dapat dikompensasi. Peringkat untuk setiap pekerjaan digabungkan ke dalam peringkat numerik
keseluruhan untuk pekerjaan itu.

Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Sistem terkomputerisasi yang menggunakan kuesioner terstruktur dan model statistik untuk
merampingkan proses evaluasi pekerjaan.

Keuntungan evaluasi kerja berbantuan komputer (CAJE)

• Sederhanakan analisis pekerjaan
• Bantu tetap perbarui deskripsi pekerjaan
• Meningkatkan obyektivitas evaluasi
• Kurangi waktu yang dihabiskan dalam rapat komite
• Meringankan beban pemeliharaan sistem

Langkah 3. Kelompokkan Pekerjaan Serupa ke dalam Nilai Pembayaran

Nilai gaji terdiri dari pekerjaan dengan kesulitan atau kepentingan yang kira-kira sama dengan yang
ditetapkan oleh evaluasi pekerjaan.
Metode poin: tingkat upah terdiri dari pekerjaan yang berada dalam kisaran poin.
• Metode peringkat: kelas terdiri dari semua pekerjaan yang termasuk dalam dua atau tiga
peringkat.
 • Metode klasifikasi: secara otomatis mengelompokkan pekerjaan ke dalam kelas atau kelas.

Langkah 4. Harga Setiap Nilai Pembayaran

Kurva upah
1. Menunjukkan tingkat upah yang saat ini dibayarkan untuk pekerjaan di setiap tingkat
pembayaran, relatif terhadap poin atau peringkat yang ditetapkan untuk setiap pekerjaan atau
tingkat berdasarkan evaluasi pekerjaan.
2. Menunjukkan hubungan antara nilai pekerjaan sebagaimana ditentukan oleh salah satu
metode evaluasi pekerjaan dan tingkat upah rata-rata saat ini untuk nilai Anda.

Merencanakan Kurva Upah

Langkah 5. Tingkat pembayaran fine-tune

Mengembangkan rentang pembayaran
1. Fleksibilitas dalam memenuhi tingkat pasar kerja eksternal
 2. Lebih mudah bagi karyawan
untuk pindah ke peringkat gaji yang lebih tinggi
3. Memungkinkan untuk menghargai perbedaan kinerja dan senioritas
Memperbaiki tarif out-of-line
1. Meningkatkan pekerjaan bergaji rendah ke minimum kisaran tarif untuk nilai gaji mereka.
2. Tingkat pembekuan atau pemotongan tingkat upah untuk pekerjaan yang dibayar lebih tinggi
("lingkaran merah") hingga maksimum dalam kisaran gaji untuk tingkat pembayaran mereka.

Struktur Upah

Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional

Mengompensasi manajer
1. Pembayaran pokok: gaji tetap, bonus yang dijamin.
2. Insentif jangka pendek: bonus tunai atau saham
3. Insentif jangka panjang: opsi saham
4. Manfaat dan tunjangan eksekutif: program pensiun, asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan tanpa
deductible atau coinurance.
Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional Apa Yang Benar-Benar Menentukan
Pembayaran Eksekutif?
Gaji CEO ditetapkan oleh dewan direksi dengan mempertimbangkan faktor-faktor akun seperti
strategi bisnis, tren perusahaan, dan di mana mereka ingin berada dalam jangka pendek dan jangka
panjang. CEO membayar gajinya berdasarkan pada kompleksitas pekerjaan yang mereka isi.
mengurangi kepentingan relatif dari gaji pokok sambil meningkatkan penekanan pada pembayaran
berbasis kinerja.

Mengkompensasi Karyawan Profesional

Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan profesional. Faktor-faktor yang
dapat dikompensasi berfokus pada penyelesaian masalah, kreativitas, ruang lingkup pekerjaan, dan
pengetahuan dan keahlian teknis. Perusahaan menggunakan metode poin dan metode perbandingan
faktor, meskipun klasifikasi pekerjaan tampaknya paling populer. Pekerjaan profesional dihargai
berdasarkan harga pasar untuk menetapkan nilai untuk pekerjaan benchmark.

Apa itu Pembayaran Berbasis Kompetensi?

Pembayaran berbasis kompetensi
Di mana perusahaan membayar untuk rentang, kedalaman, dan jenis keterampilan dan pengetahuan
karyawan, alih-alih untuk jabatan yang dia pegang.

Kompetensi
Karakteristik seseorang yang dapat dibuktikan, termasuk pengetahuan, keterampilan, dan perilaku, yang
memungkinkan kinerja.

Mengapa Menggunakan Pembayaran Berbasis Kompetensi?

1. Rencana pembayaran tradisional sebenarnya dapat menjadi bumerang jika sistem kerja
berkinerja tinggi adalah tujuannya.
2. Membayar untuk keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi lebih strategis.
3. Keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi yang dapat diukur adalah inti dari proses
manajemen kinerja perusahaan mana pun.

Praktek Pembayaran Berbasis Kompetensi

Komponen utama program pembayaran berbasis keterampilan / kompetensi / pengetahuan:
• Suatu sistem yang mendefinisikan keterampilan tertentu, dan suatu proses untuk mengikat
bayaran orang tersebut pada keterampilannya
• Sistem pelatihan yang memungkinkan karyawan mencari dan memperoleh keterampilan
• Sistem pengujian kompetensi formal
• Desain kerja yang memungkinkan karyawan bergerak di antara pekerjaan untuk memungkinkan
fleksibilitas penugasan pekerjaan.

Pembayaran Berbasis Kompetensi: Pro dan Kontra

Pro
1. Kualitas yang lebih tinggi
2. Tingkat absensi yang lebih rendah dan kecelakaan yang lebih sedikit
Cons
 1. Membayar masalah implementasi program
2. Implikasi biaya untuk membayar pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang tidak digunakan
3. Kompleksitas program
4. Ketidakpastian bahwa program meningkatkan produktivitas

Tren Kompensasi Lainnya

Broadbanding
Mengkonsolidasikan nilai dan rentang gaji menjadi hanya beberapa tingkat lebar atau "band," yang
masing-masing berisi rentang pekerjaan dan tingkat gaji yang relatif luas.

Wide band memberikan lebih banyak fleksibilitas dalam menugaskan pekerja ke tingkat pekerjaan yang
berbeda. Kurangnya permanen dalam tanggung jawab pekerjaan dapat meresahkan karyawan baru.

Kompensasi strategis
Menggunakan rencana kompensasi untuk mendukung tujuan strategis perusahaan. Memfokuskan
perhatian karyawan pada nilai-nilai kemenangan, eksekusi, dan kecepatan, dan untuk menjadi lebih baik,
lebih cepat, dan lebih kompetitif.

Rencana kompensasi strategis IBM:

1. Aturan pasar.
2. Lebih sedikit pekerjaan, dievaluasi secara berbeda, dalam pita lebar.
3. Manajer mengelola.
4. Taruhan besar bagi para pemangku kepentingan.

Nilai yang sebanding

Mengacu pada persyaratan untuk membayar laki-laki dan perempuan upah yang sama untuk pekerjaan
yang nilainya sebanding (bukan sama persis) dengan pemberi kerja. Berusaha untuk mengatasi masalah
bahwa perempuan memiliki pekerjaan yang berbeda dengan laki-laki dan pekerjaan itu sering dinilai
secara konsisten kurang dari pekerjaan pria.

Kompensasi dan Perempuan

Faktor-faktor yang menurunkan pendapatan wanita:
• Gaji awal perempuan secara tradisional lebih rendah.
• Kenaikan gaji untuk wanita dalam pekerjaan profesional tidak mencerminkan kinerja di atas
rata-rata mereka.
• Dalam pekerjaan kerah putih, pria lebih sering berganti pekerjaan, memungkinkan mereka untuk
dipromosikan ke pekerjaan tingkat yang lebih tinggi daripada wanita dengan senioritas yang lebih
tinggi.
• Dalam pekerjaan kerah biru, perempuan cenderung ditempatkan di departemen dengan
pekerjaan bergaji rendah.

Metode Evaluasi Perbandingan Kerja Faktor

Langkah 1. Dapatkan informasi pekerjaan
Langkah 2. Pilih pekerjaan benchmark utama
Langkah 3. Urutkan pekerjaan utama berdasarkan faktor
Langkah 4. Bagikan tarif upah menurut faktor-faktor. Langkah 5. Beri peringkat
pekerjaan-pekerjaan utama menurut upah
 ditugaskan untuk setiap faktor
Langkah 6. Bandingkan dua set peringkat menyaring pekerjaan kunci
yang tidak dapat digunakan Langkah 7. Buat skala perbandingan pekerjaan
Langkah 8. Gunakan skala perbandingan pekerjaan

Metode Titik Evaluasi Pekerjaan

Langkah 1. Tentukan kelompok pekerjaan yang akan dievaluasi
Langkah 2. Kumpulkan informasi pekerjaan
Langkah 3. Pilih faktor-faktor yang dapat dikompensasi
Langkah 4. Tentukan faktor yang dapat dikompensasi
Langkah 5. Tentukan derajat faktor
Langkah 6. Tentukan nilai relatif faktor

Insentif
Imbalan finansial dibayarkan kepada pekerja yang produksinya melebihi standar yang telah ditentukan.

Frederick Taylor
Manajemen ilmiah yang dipopulerkan dan penggunaan insentif keuangan pada akhir 1800-an. Prajurit
sistematis adalah kecenderungan karyawan untuk bekerja dengan kecepatan paling lambat dan
menghasilkan pada tingkat minimum yang dapat diterima.

Perbedaan individu
Hukum perbedaan individu
• Fakta bahwa orang berbeda dalam kepribadian, kemampuan, nilai, dan kebutuhan.
• Orang yang berbeda bereaksi terhadap insentif yang berbeda dengan cara yang berbeda pula.
• Manajer harus menyadari kebutuhan karyawan dan menyelaraskan insentif yang ditawarkan
untuk memenuhi kebutuhan mereka.
• Uang bukan satu-satunya motivator.

Preferensi Karyawan untuk Insentif Non Tunai

.
PE1

Oleh Disusun:.
Kebutuhan dan Motivasi Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow Lima kebutuhan
tingkat yang semakin tinggi:
1. fisiologis (makanan, air, seks)
2. keamanan (lingkungan yang aman)
3. sosial (hubungan dengan orang lain)
4. harga diri (rasa harga diri)
5. aktualisasi diri (menjadi diri yang diinginkan)

Kebutuhan tingkat yang lebih rendah harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dapat
diatasi atau menjadi hal yang menarik bagi individu.

Teori Kebersihan-Motivator Herzberg

Hygienes (faktor pekerjaan ekstrinsik)
Kondisi kerja yang tidak memadai, gaji, dan upah insentif dapat menyebabkan ketidakpuasan dan
mencegah kepuasan.

Motivator (faktor pekerjaan intrinsik)

Pengayaan pekerjaan (pekerjaan yang menantang, umpan balik, dan pengakuan) menjawab kebutuhan
tingkat yang lebih tinggi (pencapaian, aktualisasi diri).

Cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengatur pekerjaan sehingga melakukannya
membantu memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi seseorang.

Edward Deci
Perilaku yang secara intrinsik termotivasi oleh kebutuhan mendasar akan kompetensi dan penentuan
nasib sendiri. Menawarkan hadiah ekstrinsik untuk tindakan yang secara intrinsik termotivasi dapat
bertentangan dengan rasa tanggung jawab internal individu yang bertindak. Beberapa perilaku paling
baik dimotivasi oleh tantangan pekerjaan dan pengakuan, yang lain oleh imbalan finansial.

Instrumentalitas dan Hadiah

Teori Harapan Vroom
Motivasi seseorang untuk mengerahkan beberapa tingkat upaya adalah fungsi dari tiga hal:
• Harapan: upaya itu akan mengarah pada kinerja.
• Instrumentality: hubungan antara kinerja dan hadiah yang sesuai.
• Valensi: nilai yang diberikan orang pada hadiah.
Motivasi = E x I x V
• Jika ada faktor (E, I, atau V) yang nol, maka tidak ada motivasi untuk bekerja menuju
penghargaan.
• Membangun kepercayaan diri dan pelatihan, penilaian akurat, dan pengetahuan tentang
imbalan yang diinginkan pekerja dapat meningkatkan motivasi karyawan.

Jenis-jenis Rencana Insentif

Paket bayar untuk kinerja
Bayaran variabel (fokus organisasi)
Rencana insentif tim atau kelompok yang mengikat membayar untuk beberapa ukuran dari keseluruhan
profitabilitas perusahaan.

Bayaran variabel (fokus individu)

Setiap rencana yang mengikat membayar untuk produktivitas individu atau profitabilitas, biasanya
sebagai pembayaran sekaligus.

Paket bayar untuk kinerja

• Program insentif / pengakuan individu • Program kompensasi penjualan
• Program pembayaran variabel berbasis tim / kelompok
• Program insentif seluruh organisasi
• Program kompensasi insentif eksekutif

Rencana Insentif Perorangan

Rencana Kerja Sama
Pekerja dibayar sejumlah (disebut besaran upah per satuan) untuk setiap unit yang ia hasilkan.
• Pekerjaan lurus: Jumlah tetap dibayarkan untuk setiap unit yang diproduksi pekerja di bawah
standar besaran upah per satuan yang ditetapkan.Insentif dapat dibayarkan untuk melebihi
standar besaran upah per satuan.
• Paket jam standar: Pekerja mendapat premi yang setara dengan persentase ketika kinerjanya
melebihi standar yang ditetapkan.

Pro dan kontra dari piecework

• Insentif yang mudah dimengerti, adil, dan kuat
• Resistansi karyawan terhadap perubahan dalam standar atau proses kerja yang memengaruhi
output
• Masalah kualitas yang disebabkan oleh fokus keluaran utama
• Kemungkinan melanggar standar upah minimum
• Ketidakpuasan karyawan ketika insentif tidak dapat diperoleh karena faktor eksternal atau
sedang
ditarik karena kurangnya kebutuhan akan hasil

Pembayaran pantas
Gaji kumulatif permanen meningkatkan penghargaan perusahaan kepada seorang karyawan berdasarkan
kinerja pribadinya.

Opsi pembayaran pantas

Kenaikan pangkat lump-sum tahunan yang tidak menjadikan kenaikan gaji pokok karyawan. Penghargaan
yang terkait dengan kinerja individu dan organisasi.

Insentif untuk karyawan profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang
dipelajari untuk solusi dari masalah majikan.
Pengacara, dokter, ekonom, dan insinyur.

Kemungkinan insentif
1. Bonus, opsi saham dan hibah, bagi hasil
2. Liburan yang lebih baik, jam kerja yang lebih fleksibel
3. rencana pensiun yang lebih baik
4. Peralatan untuk kantor rumah
Penghargaan berbasis pengakuan
Pengakuan memiliki dampak positif pada kinerja, baik sendiri atau dalam hubungannya dengan imbalan
finansial. Menggabungkan imbalan finansial dengan yang nonkeuangan menghasilkan peningkatan
kinerja di perusahaan jasa hampir dua kali lipat pengaruh penggunaan setiap hadiah saja. Pengakuan
harian dari pengawas, rekan, dan anggota tim itu penting.

Program penghargaan online

Program yang ditawarkan oleh perusahaan insentif online yang meningkatkan dan mempercepat proses
penghargaan. 1.Berbagai penghargaan penghargaan
2. Lebih banyak hadiah langsung

Teknologi informasi dan insentif

Manajemen insentif perusahaan (EIM)
Perangkat lunak yang mengotomatiskan perencanaan, perhitungan, pemodelan, dan pengelolaan
rencana kompensasi insentif, memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan karyawan mereka
dengan strategi dan tujuan perusahaan.

Insentif untuk Tenaga Penjualan

Rencana gaji
Gaji lurus
• Terbaik untuk: mencari calon pelanggan (mencari klien baru), melayani akun, melatih tenaga
penjualan pelanggan, atau berpartisipasi dalam pameran dagang nasional dan lokal.

Rencana komisi
Bayaran hanyalah persentase dari penjualan
• Menjaga agar biaya penjualan sebanding dengan pendapatan penjualan. • Dapat
menyebabkan pengabaian tugas yang tidak menjual.
• Dapat menciptakan variasi luas dalam pendapatan tenaga penjual.
• Kemungkinan keberhasilan penjualan mungkin terkait dengan faktor eksternal daripada kinerja
tenaga penjual.
• Dapat meningkatkan omset tenaga penjualan.

Paket kombinasi
• Bayaran adalah kombinasi gaji dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar.
 • Plan memberi tenaga penjualan sebuah lantai (jaring pengaman) untuk penghasilan mereka.
• Komponen gaji mencakup kegiatan layanan yang ditentukan perusahaan.
• Rencana cenderung menjadi rumit, dan kesalahpahaman dapat terjadi.

Paket Kombinasi Khusus

Paket komisi-plus-gambar-akun
Komisi dibayarkan tetapi penarikan laba di masa depan membantu tenaga penjualan untuk melewati
periode penjualan rendah.

Paket komisi-plus-bonus
Bayaran sebagian besar didasarkan pada komisi.
Bonus kecil dibayarkan untuk kegiatan yang diarahkan seperti menjual barang yang bergerak lambat.

Menetapkan Kuota Penjualan

• Apakah akan mengunci kuota untuk jangka waktu tertentu?
• Apakah kuota telah dikomunikasikan kuota kepada tenaga penjualan dalam waktu satu bulan
sejak awal periode?
• Apakah tenaga penjualan tahu persis bagaimana kuota ditetapkan?
• Apakah Anda menggabungkan informasi bottom-up (seperti perkiraan akun) dengan
persyaratan top-down (seperti rencana bisnis perusahaan)?
• Apakah 60% hingga 70% tenaga penjualan umumnya mencapai kuota mereka?
• Apakah berkinerja tinggi mencapai target mereka secara konsisten?
• Apakah berkinerja rendah menunjukkan peningkatan dari waktu ke waktu?
• Apakah kuota stabil selama periode kinerja?
• Apakah pengembalian dan pemesanan cukup rendah?
• Apakah perusahaan Anda secara umum menghindari tuntutan hukum terkait kompensasi?
• Apakah 10% tenaga penjualan mencapai kinerja yang lebih tinggi dari sebelumnya?
• Apakah 5% hingga 10% tenaga penjualan mencapai kinerja di bawah kuota dan menerima
pelatihan?

Rencana Insentif Bayar Tim / Grup

Rencana insentif tim atau kelompok
Rencana di mana standar produksi ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu, dan anggotanya dibayar
insentif jika kelompok tersebut melebihi standar produksi.

Bagaimana Mendesain Insentif Tim

Tetapkan standar kerja individu
Tetapkan standar kerja untuk setiap anggota tim dan kemudian hitung output masing-masing anggota.

Anggota dibayar berdasarkan salah satu dari tiga formula:

• Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan yang diperoleh oleh produsen
tertinggi.
• Semua anggota menerima upah yang sama dengan yang diperoleh oleh produsen terendah.
• Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang diterima
oleh grup.
Gunakan standar produksi yang direkayasa berdasarkan output kelompok secara keseluruhan. Semua
anggota menerima gaji yang sama, berdasarkan besaran upah per satuan untuk pekerjaan kelompok.
Insentif grup ini dapat menggunakan upah per satuan atau rencana jam standar, tetapi yang terakhir
adalah lebih lazim.

Ikat imbalan dengan tujuan berdasarkan standar keseluruhan kinerja kelompok. Jika perusahaan
mencapai tujuannya, karyawan berbagi dalam persentase peningkatan (dalam menghemat biaya tenaga
kerja).

Paket Pembayaran Variabel Seluruh Organisasi

Rencana pembagian keuntungan
Paket tunai
Karyawan menerima pembagian uang tunai dari laba perusahaan secara berkala.

Sistem insentif Lincoln

Keuntungan didistribusikan kepada karyawan berdasarkan peringkat prestasi masing-masing.

Paket bagi hasil yang ditangguhkan

Sebagian dari keuntungan yang telah ditentukan ditempatkan di akun masing-masing karyawan di bawah
pengawasan wali amanat.
Paket Pembayaran Variabel Seluruh Organisasi (lanjutan)

Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP)

Suatu perusahaan setiap tahun menyumbangkan sahamnya sendiri — atau uang tunai (dengan batas
kompensasi 15%) yang akan digunakan untuk membeli saham — ke sebuah kepercayaan yang didirikan
untuk para karyawan. Perwalian memegang saham dalam akun masing-masing karyawan dan
mendistribusikannya kepada karyawan setelah dipisah dari perusahaan jika karyawan tersebut telah
bekerja cukup lama untuk mendapatkan kepemilikan saham.

Keuntungan ESOP
Para karyawan
ESOP membantu karyawan mengembangkan rasa memiliki dan komitmen terhadap perusahaan, dan
membantu membangun kerja tim. Tidak ada pajak yang dikenakan pada ESOP sampai karyawan
menerima distribusi dari kepercayaan, biasanya pada saat pensiun ketika tarif pajak mereka lebih rendah.

Pemegang saham perusahaan yang dipegang erat

Membantu mendiversifikasi aset mereka dengan menempatkan saham saham perusahaan mereka ke
dalam kepercayaan ESOP dan memungkinkan mereka untuk membeli sekuritas berharga lainnya untuk
diri mereka sendiri di tempat mereka.

Perusahaan
• Pengurangan pajak sama dengan nilai pasar wajar dari saham yang ditransfer ke wali amanat.
• Pengurangan pajak penghasilan untuk dividen yang dibayarkan pada saham milik ESOP.
• Undang-undang Keamanan Pendapatan Pensiun Karyawan (ERISA) memungkinkan perusahaan
untuk meminjam terhadap saham karyawan yang disimpan dalam kepercayaan dan kemudian
membayar kembali pinjaman dalam pretax daripada dolar setelah pajak.
• Perusahaan yang menawarkan ESOP memiliki pengembalian pemegang saham yang lebih tinggi
daripada perusahaan yang tidak menawarkan ESOP.
Paket Scanlon
Paket Scanlon (Joseph Scanlon, 1937)
Filsafat kerja sama
Tidak ada sikap "kita" dan "mereka" yang menghambat karyawan untuk mengembangkan rasa
kepemilikan di perusahaan.

Identitas
Karyawan memahami misi bisnis dan cara kerjanya dalam hal pelanggan, harga, dan biaya.

Kompetensi
Rencananya tergantung tingkat kompetensi yang tinggi dari karyawan di semua tingkatan.

Formula berbagi manfaat

Karyawan berbagi 75% dari penghematan (pengurangan biaya penggajian dibagi dengan total penjualan).

Paket Gainsharing
Gainsharing
• Rencana insentif yang melibatkan banyak atau semua karyawan dalam upaya bersama untuk
mencapai tujuan produktivitas perusahaan.
• Keuntungan penghematan biaya dibagi antara karyawan dan perusahaan.
Rencana kasar
Improshare

Menerapkan Rencana Pembagian Keuntungan

1. Tetapkan tujuan rencana umum.
2. Pilih ukuran kinerja tertentu.
3. Tentukan formula pendanaan.
4. Tentukan metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian karyawan dari keuntungan.
5. Pilih bentuk pembayaran.
6. Putuskan seberapa sering membayar bonus.
7. Kembangkan sistem keterlibatan.
8. Laksanakan rencana tersebut.

Paket Pembayaran Variabel Beresiko

Paket pembayaran variabel berisiko yang menempatkan sebagian porsi gaji mingguan karyawan dalam
risiko.
• Jika karyawan memenuhi atau melampaui tujuan mereka, mereka mendapat insentif.
• Jika mereka gagal memenuhi tujuan mereka, mereka melepaskan sebagian dari gaji yang
biasanya mereka peroleh.

Insentif Jangka Pendek untuk Manajer dan Eksekutif

Bonus tahunan
Rencana yang dirancang untuk memotivasi kinerja manajer jangka pendek dan terikat pada profitabilitas
perusahaan.
• Dasar kelayakan: tingkat pekerjaan, gaji pokok, dan dampak pada profitabilitas
• Dasar ukuran dana: formula nondeductible (laba bersih) atau formula deductible (profitabilitas)
 • Individu penghargaan: kinerja / kontribusi pribadi

Insentif Jangka Panjang untuk Manajer dan Eksekutif

Opsi saham
Hak untuk membeli sejumlah tertentu saham perusahaan dengan harga tertentu selama periode waktu
tertentu.
• Opsi saham tidak memenuhi syarat
• Opsi yang diindeks
• Opsi harga premium

Opsi tidak memiliki nilai (go "bawah air") jika harga stok turun di bawah strike price opsi (harga pembelian
saham opsi).

Rencana lain
• Program karyawan kunci
• Hak apresiasi saham
• Rencana pencapaian kinerja
• Paket saham terbatas
• Rencana stok hantu

Rencana kinerja
Paket yang pembayaran atau nilainya bergantung pada kinerja keuangan yang diukur terhadap sasaran
yang ditetapkan pada awal periode multi-tahun.

Insentif Eksekutif Lainnya

Parasut emas
Pembayaran yang dilakukan perusahaan kepada eksekutif yang berangkat sehubungan dengan
perubahan kepemilikan atau kendali perusahaan.

Pinjaman terjamin untuk direksi

1. Pinjaman diberikan untuk membeli saham perusahaan.
2. Yang sangat berisiko dan sekarang disukai saat latihan.

Membuat Rencana Kompensasi Eksekutif

1. Tetapkan konteks strategis untuk program kompensasi eksekutif.
2. Bentuk setiap komponen paket untuk memfokuskan manajer pada pencapaian tujuan strategis
perusahaan.
3. Buat rencana opsi saham untuk memenuhi kebutuhan eksekutif dan perusahaan serta
strateginya.
4. Periksa rencana kompensasi eksekutif untuk kepatuhan dengan semua persyaratan hukum dan
peraturan dan untuk efektivitas pajak.
5. Instal proses untuk meninjau dan mengevaluasi rencana kompensasi eksekutif setiap kali terjadi
perubahan bisnis besar.

Mengapa Rencana Insentif Gagal

1. Pembayaran kinerja tidak dapat menggantikan manajemen yang baik.
2. Kau mendapatkan apa yang kau bayar. 3. "Bayaran bukan motivator."
 4. Hadiah menghukum.
5. Hadiah pecahnya hubungan.
6. Hadiah dapat memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan.
7. Hadiah dapat merusak daya tanggap.
8. Hadiah merusak motivasi intrinsik.

Menerapkan Rencana Insentif yang Efektif

Tanyakan: Apakah upaya jelas berperan dalam
mendapatkan hadiah?
Hubungkan insentif dengan strategi Anda.
Pastikan upaya dan hadiah berhubungan langsung.
Jadikan rencana itu mudah dipahami karyawan.
Tetapkan standar yang efektif.
Lihat standar sebagai kontrak dengan karyawan Anda.
Dapatkan dukungan karyawan untuk rencana tersebut.
Gunakan sistem pengukuran yang baik.
Tekankan kesuksesan jangka panjang dan juga jangka
pendek.
Adopsi pendekatan yang komprehensif dan berorientasi
pada komitmen
.
Aktivitas SDM yang Membangun Komitmen
1. Mengklarifikasi dan mengomunikasikan tujuan dan misi organisasi.
2. Menjamin keadilan organisasi.
3. Menciptakan rasa kebersamaan dengan menekankan kerja tim dan mendorong karyawan untuk
berinteraksi.
4. Mendukung pengembangan karyawan dengan menekankan promosi dari dalam, kegiatan
pengembangan, dan kegiatan peningkatan karir.
5. Umumnya berkomitmen pada "nilai orang-pertama."

Manfaat
Manfaat
Pembayaran keuangan dan nonfinansial tidak langsung yang diterima karyawan untuk melanjutkan
pekerjaan mereka dengan perusahaan.

Jenis program imbalan kerja

Gaji tambahan: cuti sakit dan cuti liburan
Asuransi: kompensasi pekerja
Pensiun: Pensiun
Layanan karyawan: fasilitas penitipan anak
Manfaat Gambar Hari Ini
1. Sebagian besar karyawan penuh waktu di Amerika Serikat menerima manfaat.
2. Sebenarnya, semua majikan — 99% —menawarkan sejumlah perlindungan asuransi kesehatan.
3. Tunjangan adalah beban utama (sekitar sepertiga dari upah dan gaji) bagi pengusaha.
4. Karyawan tampaknya memahami nilai manfaat kesehatan.

Hukum yang Mempengaruhi Manfaat Karyawan

Rencana pensiun
1. Undang-Undang Keamanan Penghasilan Pensiun Karyawan tahun 1975
(ERISA)
2. Pertumbuhan Ekonomi dan Undang-Undang Konsiliasi Keringanan Pajak pada PT
2000
3. Penciptaan Pekerjaan dan Undang-Undang Bantuan Pekerja

Rencana kesehatan
1. UU Perlindungan Ibu Baru Lahir tahun 1996
2. Undang-Undang Paritas Kesehatan Mental tahun 1996
3. Diskriminasi Usia dalam UU Ketenagakerjaan
4. Portabilitas Asuransi Kesehatan dan Akuntabilitas Act of 1996 (HIPAA)
5. Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis (FMLA)
6. Orang Amerika dengan Disabilities Act (ADA)

Jenis Manfaat Karyawan

1. Bayar untuk waktu tidak bekerja
2. Manfaat asuransi
3. Keuntungan pensiun
4. Jasa

Masalah dalam Mengembangkan Rencana Manfaat

1. Manfaat yang ditawarkan.
2. Cakupan pensiunan dalam rencana
3. Penolakan manfaat bagi karyawan selama awal
Periode "percobaan"
4. Pembiayaan manfaat.
5. Pilihan manfaat untuk diberikan kepada karyawan.
6. Prosedur penahanan biaya untuk digunakan.
7. Mengkomunikasikan opsi tunjangan kepada karyawan.

Bayar untuk Waktu Tidak Bekerja

Asuransi pengangguran
1. Memberikan manfaat jika seseorang tidak dapat bekerja karena kesalahannya sendiri.
2. Pajak gaji untuk pengusaha yang ditentukan oleh tingkat pemberhentian karyawan.
3. Pajak dikumpulkan dan dikelola oleh negara.

Liburan dan liburan

1. Jumlah hari libur berbayar bervariasi menurut majikan.
2. Jumlah hari libur bervariasi menurut majikan.
 3. Pembayaran premi untuk pekerjaan pada hari libur.

Cuti sakit
Memberi gaji kepada karyawan ketika dia keluar dari pekerjaan karena sakit.
1. Biaya untuk penyalahgunaan cuti sakit
2. Paket cuti pembayaran gabungan

Cuti orang tua

Undang-Undang Cuti Medis Keluarga 1993 (FMLA)
• Cuti yang belum dibayar hingga 12 minggu dalam periode satu tahun
• Karyawan harus mengambil cuti berbayar yang tidak digunakan terlebih dahulu.
• Karyawan yang sedang cuti mempertahankan tunjangan kesehatannya.
• Karyawan berhak untuk kembali ke pekerjaan mereka atau posisi yang setara.

Pesangon
SEBUAH satu kali pembayaran kapan mengakhiri seorang
karyawan. Alasan pemberian pesangon:
1. Bertindak sebagai isyarat kemanusiaan dan hubungan masyarakat yang baik.
2. Pemberitahuan berhenti dua minggu dari karyawan cermin.
3. Hindari proses pengadilan dari tdk puas mantan karyawan.
4. Memenuhi Pekerja Pengaturan dan Pelatihan ulang
Persyaratan Pemberitahuan (“penutupan pabrik”).
5. Meyakinkan karyawan yang tetap tinggal setelah majikan mengurangi tenaga kerjanya atas niat
baik majikan.

Tunjangan pengangguran tambahan (SUB) Pembayaran yang melengkapi kompensasi pengangguran

karyawan yang di-PHK atau cuti.
1. Majikan memberikan kontribusi kepada dana cadangan dari mana pembayaran SUB dilakukan
kepada karyawan pada saat karyawan tersebut keluar dari pekerjaan karena PHK, berkurangnya
minggu kerja, atau relokasi.
2. Pembayaran SUB dianggap kompensasi yang diperoleh sebelumnya untuk tujuan perhitungan
pengangguran.

Manfaat Asuransi
Kompensasi pekerja
Memberi penghasilan dan tunjangan kesehatan bagi para korban kecelakaan terkait pekerjaan atau
tanggungan mereka, apa pun kesalahannya.
• Kematian atau cacat: tunjangan tunai berdasarkan penghasilan per minggu kerja.
• Cidera kerugian spesifik: daftar kerugian menurut undang-undang

Mengontrol biaya kompensasi pekerja 1.Sembunyikan pekerja yang rentan kecelakaan.

2. Jadikan tempat kerja lebih aman.
3. Selidiki secara menyeluruh klaim kecelakaan.
4. Gunakan manajemen kasus untuk mengembalikan karyawan yang terluka agar bekerja sesegera
mungkin.
Asuransi rawat inap, kesehatan, dan cacat
Menyediakan hilangnya perlindungan pendapatan dan cakupan tarif kelompok dari biaya medis dasar dan
utama untuk kecelakaan dan penyakit di luar kantor.
• Kematian dan pemotongan yang tidak disengaja
• Asuransi cacat

Organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO)

Sebuah organisasi medis yang terdiri dari spesialis yang beroperasi di pusat perawatan kesehatan berbasis
masyarakat.
• Memberikan layanan medis rutin kepada karyawan yang membayar biaya nominal.
• Menerima biaya kontrak tahunan tetap per karyawan dari majikan (atau majikan dan karyawan),
terlepas dari apakah itu memberikan orang itu dengan layanan.

Organisasi penyedia pilihan (PPO)

Kelompok penyedia layanan kesehatan yang melakukan kontrak untuk menyediakan layanan perawatan
medis dengan biaya yang dikurangi.
• Karyawan dapat memilih dari daftar penyedia kesehatan individu yang disukai.
• Penyedia yang disukai setuju untuk mendiskontokan layanan dan tunduk pada kontrol
pemanfaatan tertentu, seperti pada jumlah tes diagnostik yang dapat mereka pesan.
• Karyawan yang menggunakan penyedia yang tidak terdaftar dalam PPO dapat membayar semua
biaya layanan atau bagian dari biaya di atas struktur biaya yang dikurangi untuk layanan.

Strategi Hemat Biaya Lainnya

• Program kesehatan
• Manajemen penyakit
• Manajemen absensi
• Perawatan primer di tempat
• Menghilangkan rencana yang tidak efisien biaya
• Bergerak menuju PPO

Tren baru dalam pengendalian biaya perawatan kesehatan:

• Gunakan spesialis penahanan biaya
• Membuat karyawan lebih terlibat dan diberdayakan
• Mengotomatiskan administrasi rencana perawatan kesehatan
• Perangkat lunak seleksi online
• Menggunakan rencana perawatan kesehatan kontribusi pasti
• Mengalihdayakan administrasi tunjangan perawatan kesehatan
• Mengurangi atau menghilangkan pensiunan kesehatan c
akupan perawatan
• Bergabung dengan manfaat membeli aliansi

Masalah asuransi lainnya

• Manfaat kesehatan mental dan Undang-Undang Paritas Kesehatan Mental tahun 1996
• Undang-undang Diskriminasi Kehamilan
• Persyaratan COBRA
• Pengasuhan jangka panjang
• Asuransi jiwa kelompok
 • Pemberian tunjangan untuk pekerja paruh waktu dan tidak tetap

Keuntungan pensiun
Jaminan Sosial (Usia Tua Federal dan Asuransi Korban) Pajak gaji federal (7,65%) dibayarkan oleh
karyawan dan majikan dengan upah karyawan
• Manfaat pensiun pada usia 62 tahun
• Santunan atau tunjangan kematian dibayarkan kepada tanggungan karyawan
• Pembayaran cacat kepada karyawan yang cacat dan tanggungan mereka.
Program Medicare

Jenis program pensiun

• Kontribusi: karyawan berkontribusi pada rencana.
• Rencana nonkontribusi: majikan membuat semua kontribusi untuk rencana tersebut.
• Rencana yang memenuhi syarat: rencana yang memenuhi persyaratan untuk manfaat pajak
untuk kontribusi pemberi kerja.
• Rencana tidak memenuhi syarat: rencana tidak memenuhi persyaratan untuk perlakuan pajak
yang menguntungkan.
• Kontribusi yang ditentukan: kontribusi pekerja dan pengusaha ditentukan; pembayaran rencana
tidak.
• Paket manfaat pasti: pembayaran paket ditentukan; namun, kontribusi harus cukup untuk
memastikan pembayaran.
• 401 (k) Paket

Rencana kontribusi yang ditetapkan berdasarkan bagian 401 (k) dari Kode Pendapatan Internal.
• Paket ini didanai oleh potongan gaji sebelum pajak.
• Kontribusi diinvestasikan dalam reksa dana saham dan dana obligasi.
• Pertumbuhan Ekonomi dan Rekonsiliasi Keringanan Pajak Act of 2001 (EGTRRA) menaikkan
batas kontribusi karyawan.

Jenis lain dari program kontribusi pasti

Rencana penghematan dan penghematan
Karyawan berkontribusi sebagian dari pendapatan mereka ke dana; majikan biasanya cocok dengan
kontribusi ini secara keseluruhan atau sebagian.

Paket bagi hasil yang ditangguhkan

Pengusaha menyumbangkan sebagian dari laba untuk dana pensiun, terlepas dari tingkat kontribusi
karyawan.

Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP)

Paket bonus saham yang memenuhi syarat dan dapat dikurangkan dari pajak di mana pemberi kerja
mengkontribusikan saham perusahaan ke suatu kepercayaan untuk penggunaan akhir oleh karyawan.

Undang-Undang Keamanan Penghasilan Pensiun Karyawan (ERISA) 1974 membatasi apa yang harus
dilakukan perusahaan sehubungan dengan rencana pensiun. Di perusahaan yang berserikat, serikat dapat
berpartisipasi dalam administrasi program pensiun.

Perusahaan Penjaminan Manfaat Pensiun (PBGC)

 • Mengasuransikan pensiun dari program yang memenuhi syarat yang berakhir tanpa dana yang
cukup untuk memenuhi kewajibannya.
• Jaminan hanya program manfaat pasti, bukan program kontribusi pasti.
• Hanya akan membayar seorang individu pensiun hingga sekitar $ 27.000 per tahun.

Hak vesting karyawan di bawah ERISA

Peserta memiliki hak atas 100% dari manfaat yang masih harus dibayar setelah lima tahun masa kerja.
Majikan dapat secara bertahap memberikan hak selama tiga hingga tujuh tahun.

Seorang majikan dapat meminta karyawan untuk menyelesaikan masa kerja dua tahun sebelum
memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam rencana tersebut. Jika pemberi kerja membutuhkan lebih
dari satu tahun pelayanan sebelum memenuhi syarat, rencana tersebut harus memberikan hak penuh
dan segera kepada karyawan pada akhir periode itu.

Masalah kebijakan utama dalam perencanaan pensiun

Persyaratan keanggotaan
Menetapkan usia minimum atau layanan minimum di mana karyawan memenuhi syarat untuk pensiun.

Formula manfaat
Menentukan pembayaran pensiun untuk masing-masing karyawan.

Rencanakan pendanaan
Mendanai rencana (kontribusi atau nonkontribusi).

Vesting
Memenuhi persyaratan ERISA untuk kontribusi pemberi kerja dan karyawan yang tidak dapat dibatalkan
dengan alasan apa pun oleh karyawan yang diberi hak.

Alternatif pensiun
Jendela pensiun dini
Karyawan tertentu (sering berusia di atas 50 tahun) ditawari kesempatan untuk pensiun lebih awal secara
sukarela dari biasanya. Insentif finansial pada umumnya merupakan kombinasi dari manfaat pensiun yang
ditingkatkan atau diliberalisasi plus pembayaran tunai.
Undang-Undang Perlindungan Tunjangan Pekerja Lama (OWBPA)
Memberlakukan batasan pada keringanan yang dimaksudkan untuk melepaskan klaim potensial
karyawan yang diberhentikan terhadap pemberi kerja berdasarkan diskriminasi usia.

Meningkatkan portabilitas
1. Program manfaat pasti untuk program iuran pasti
2. Mengizinkan pekerja yang meninggalkan perusahaan sebelum pensiun untuk menerima
tunjangan awal pada usia yang lebih muda.

Program pensiun saldo kas

1. Program imbalan pasti di mana pemberi kerja mengkontribusikan persentase dari pembayaran
karyawan ke program tersebut setiap tahun, dan karyawan mendapatkan bunga atas jumlah ini.
2. Berikan portabilitas rencana kontribusi pasti dengan dana pemberi kerja dari program imbalan
pasti.
 3. Konversi ke rencana saldo tunai dapat memiliki dampak yang berbeda pada pekerja yang lebih
tua mendekati pensiun.

Layanan pribadi
Serikat kredit
Bisnis terpisah didirikan dengan bantuan majikan untuk membantu karyawan dengan kebutuhan
pinjaman dan tabungan mereka.

Program bantuan karyawan (EAPs)

Memberikan layanan konseling dan konsultasi:
1. Layanan hukum dan keuangan pribadi
2. Rujukan perawatan anak dan lansia
3. Bantuan adopsi
4. Konseling kesehatan mental
5. Perencanaan acara seumur hidup

Program Bantuan Karyawan

Langkah-langkah kunci untuk meluncurkan program EAP yang sukses meliputi:
1. Kembangkan pernyataan kebijakan.
2. Pastikan kepegawaian profesional.
3. Menjaga sistem penyimpanan catatan rahasia.
4. Waspadai masalah hukum.

Manfaat Ramah Keluarga

1. Penitipan anak di tempat atau bersubsidi
2. Perawatan lansia
3. Fasilitas kebugaran dan medis
4. Layanan makanan
5. Penjadwalan kerja yang fleksibel
6. Telekomunikasi
7. Subsidi pendidikan
8. Sabbaticals
9. Program pinjaman untuk peralatan kantor rumah
10. Pilihan Persediaan
11. Layanan pramutamu
12. Konseling trauma

Perquisites Eksekutif
1. Pinjaman manajemen
2. Parasut emas
3. Konseling keuangan
4. Manfaat relokasi
5. Sabbaticals
6. Pesangon
7. Bantuan penempatan
8. Mobil perusahaan
9. Limusin limusin
 10. Sistem keamanan
11. Perusahaan pesawat dan kapal pesiar
12. Ruang makan eksekutif
13. Program kebugaran fisik
14. Layanan hukum
15. Bantuan pajak
16. Akun biaya
17. Keanggotaan klub
18. Tiket musiman
19. Kartu kredit
20. Pendidikan anak-anak

Program Manfaat Fleksibel

Pendekatan kantin (manfaat fleksibel)
Setiap karyawan diberi anggaran dana manfaat untuk dibelanjakan pada manfaat yang dia sukai.
• Dana membatasi total biaya untuk setiap paket manfaat.
• Paket inti plus opsi menetapkan serangkaian manfaat inti yang wajib untuk semua karyawan.

Akun pengeluaran fleksibel

Memungkinkan karyawan membayar biaya medis dan lainnya dengan dolar sebelum pajak dengan
menyetor dana ke dalam rekening mereka dari potongan gaji.

Pengaturan Kerja yang Fleksibel

Waktu fleksibel
Sebuah rencana di mana hari kerja karyawan dibangun di sekitar inti jam tengah hari ketika semua pekerja
diharuskan hadir. Pekerja dapat mengatur jam mulai dan berhenti mereka sendiri sebelum dan sesudah
periode inti.
1. Efek positif pada produktivitas karyawan, kepuasan kerja, kepuasan dengan jadwal kerja, dan
ketidakhadiran karyawan.
2. Efek positif pada ketidakhadiran jauh lebih besar daripada produktivitas.

Minggu kerja terkompresi

Meningkatkan produktivitas
1. Lebih sedikit gangguan dari perubahan shift
2. Periode cuti yang lebih lama
3. Mengurangi absensi

Hari kerja yang lebih panjang; lebih sedikit hari kerja:

1. Minggu kerja empat hari, dengan empat hari 10 jam.
2. Dua hari berlalu, dua hari libur, tiga hari lagi, lalu dua hari lagi, dua hari lagi, dan seterusnya.
3. Tiga shift 12 jam, dan kemudian berangkat selama empat hari berikutnya.

Pengaturan Kerja Fleksibel Lainnya

Berbagi pekerjaan
Mengizinkan dua orang atau lebih untuk berbagi satu pekerjaan penuh waktu.
Berbagi kerja
Pengurangan sementara dalam jam kerja oleh sekelompok karyawan selama penurunan ekonomi sebagai
cara untuk mencegah PHK.

Telekomunikasi
Karyawan bekerja di rumah menggunakan telepon dan Internet untuk mengirimkan surat, data, dan
menyelesaikan pekerjaan ke kantor pusat.

Etika dan Perlakuan Adil di Tempat Kerja

Etika
Prinsip-prinsip perilaku yang mengatur individu atau kelompok; khususnya, standar yang Anda gunakan
untuk memutuskan perilaku Anda seharusnya. Perilaku etis tergantung pada kerangka acuan orang
tersebut.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan etis

Penilaian normatif
Menilai sesuatu sebagai baik atau buruk, benar atau salah, lebih baik atau lebih buruk.

Standar moral (Moralitas)

Standar yang diterima masyarakat untuk perilaku yang memiliki konsekuensi serius terhadap
kesejahteraannya.
• Perilaku yang tidak dapat dibangun atau diubah dengan keputusan badan otoritatif.
• Perilaku yang mengesampingkan kepentingan pribadi.

Etika dan hukum

• Suatu perilaku mungkin legal tetapi tidak etis.
• Suatu perilaku mungkin ilegal tetapi etis.
• Suatu perilaku mungkin legal dan etis.
• Suatu perilaku mungkin ilegal dan tidak etis.

Etika, Perlakuan Adil, dan Keadilan

Keadilan distributif
Keadilan dan keadilan hasil keputusan.

Keadilan prosedural
Keadilan proses dimana keputusan itu dicapai.

Keadilan interaksional (interpersonal)

Cara manajer melakukan hubungan interpersonal dengan karyawan.

Apa yang Membentuk Perilaku Etis di Tempat Kerja?

• Faktor individu
 • Faktor organisasi
• Pengaruh bos
• Kebijakan dan kode etik
• Budaya organisasi

Dilema Karyawan dan Etika

Pertanyaan yang harus diajukan karyawan ketika menghadapi dilema etika:
1. Apakah tindakan itu sah?
2. Apakah tepat?
3. Siapa yang akan terpengaruh?
4. Apakah itu sesuai dengan nilai-nilai perusahaan?
5. Bagaimana perasaannya setelah itu?
6. Bagaimana kelihatannya di koran?
7. Apakah ini akan berdampak buruk pada perusahaan?

Apa Budaya Organisasi?

Budaya organisasi
Nilai-nilai karakteristik, tradisi, dan perilaku yang dimiliki oleh karyawan perusahaan.

Bagaimana budaya diungkapkan?

1. Peristiwa seremonial
2. Aturan tertulis dan perintah lisan.
3. Tata letak kantor
4. Struktur organisasi
5. Kode berpakaian
6. Simbol dan perilaku budaya
7. Figurheads

Peran Manajer dalam Menciptakan Budaya • Perjelas harapan untuk nilai yang harus diikuti.
• Gunakan tanda dan simbol untuk menandakan pentingnya nilai.
• Berikan dukungan fisik (penghargaan perusahaan) untuk nilai-nilai.
• Gunakan cerita untuk menggambarkan nilai-nilai.
• Atur upacara dan upacara yang memperkuat nilai-nilai

Peran SDM dalam Membina Etika dan Perlakuan yang Adil Mengapa memperlakukan karyawan
secara adil?
• "Mereka bukan karyawan, mereka orang"
• Guru manajemen Peter Drucker
• Menghindari litigasi karyawan
• Meningkatkan komitmen karyawan
• Meningkatkan kepuasan dengan organisasi, dengan pekerjaan, dan dengan para pemimpin
• Perilaku kewarganegaraan organisasi meningkat

Kegiatan Etika SDM

Penetapan staf dan seleksi
Menumbuhkan persepsi keadilan dalam proses rekrutmen dan perekrutan orang.
• Prosedur formal
• Perawatan interpersonal
• Memberikan penjelasan

Latihan
• Bagaimana mengenali dilema etis.
• Cara menggunakan kerangka kerja etis (seperti kode etik) untuk menyelesaikan masalah.
• Cara menggunakan fungsi SDM (seperti wawancara dan praktik disiplin) dengan cara yang etis.

Penilaian kinerja
Penilaian yang memperjelas perusahaan mematuhi standar etika yang tinggi dengan mengukur dan
memberi penghargaan kepada karyawan yang mengikuti standar itu.

Sistem penghargaan dan disiplin

Organisasi dengan cepat dan keras menghukum perilaku yang tidak etis.

Membangun Komunikasi Dua Arah

Persepsi perlakuan adil tergantung pada:
• Keterlibatan — melibatkan individu dalam keputusan yang memengaruhi mereka dengan
meminta masukan dari mereka dan memungkinkan mereka untuk menyangkal manfaat dari
gagasan orang lain
dan asumsi
• Penjelasan — memastikan bahwa semua orang yang terlibat dan terpengaruh memahami
mengapa keputusan akhir dibuat dan pemikiran yang mendasari keputusan tersebut
• Kejelasan harapan — memastikan setiap orang tahu di muka dengan standar apa mereka akan
dinilai dan hukuman atas kegagalan.

Disiplin dan Privasi Karyawan

Dasar untuk proses disiplin yang adil dan adil:
Aturan dan regulasi yang jelas
1. Definisikan masalah tempat kerja
2. Informasikan kepada karyawan

Sistem hukuman progresif

Jangkauan dan tingkat keparahan hukuman adalah fungsi dari pelanggaran dan jumlah kejadian.

Proses banding
Hak karyawan untuk bersedih atas keputusan itu membantu memastikan bahwa penyelia membagikan
disiplin secara adil dan merata.

Mendisiplinkan Karyawan
• Apakah fakta mendukung tuduhan kesalahan karyawan?
• Apakah hak proses hak karyawan dilindungi?
• Apakah itu karyawan diperingatkan dari konsekuensi
disipliner?
 • Apakah aturan dilanggar dan apakah "terkait secara wajar" dengan operasi lingkungan kerja
yang efisien dan aman?
• Apakah masalah ini diselidiki secara adil dan memadai sebelum memberikan disiplin?
• Apakah investigasi menghasilkan bukti pelanggaran yang substansial?
• Apakah aturan, perintah, atau hukuman telah diterapkan secara adil?
• Apakah hukuman tersebut secara wajar terkait dengan pelanggaran dan riwayat kerja karyawan
di masa lalu?
• Apakah karyawan memiliki hak untuk berkonsultasi?
• Apakah kemarahan, kabar angin, atau kesan pribadi memengaruhi keputusan?

Proses Banding Disiplin Formal

Program multi-langkah pengobatan adil yang dijamin oleh FedEx
Langkah 1: Tinjauan manajemen
Langkah 2: Keluhan petugas
Langkah 3: Tinjauan banding eksekutif

Disiplin tanpa Hukuman (Disiplin Nonpunitif) • Berikan pengingat lisan.

• Jika insiden lain muncul dalam waktu enam minggu, keluarkan pengingat tertulis resmi, yang
salinannya ditempatkan dalam file personel karyawan.
• Berikan "cuti pengambilan keputusan" sehari penuh yang dibayar.
• Jika tidak ada insiden lebih lanjut terjadi pada tahun berikutnya, bersihkan penangguhan
pembayaran satu hari dari file orang tersebut.
• Jika perilaku itu diulang, langkah selanjutnya adalah pemecatan.

Privasi Karyawan
Pelanggaran privasi karyawan yang dijunjung tinggi oleh pengadilan:
• Intrusion (ruang ganti dan pengawasan kamar mandi)
• Publikasi masalah pribadi
• Pengungkapan catatan medis
• Pengambilan nama atau rupa karyawan

Tindakan yang memicu pelanggaran privasi:

1. Pemeriksaan latar belakang
2. Memantau perilaku dan gaya hidup yang tidak bertugas
3. Pengujian obat-obatan
4. Pencarian di tempat kerja
5. Pemantauan tempat kerja

Apa yang dipantau pengusaha tentang karyawan:

1. Aktivitas email
2. Penggunaan internet
3. Panggilan telepon

Pengusaha memantau karyawan untuk:

• Meningkatkan produktivitas.
• Lindungi dari virus komputer
• Mendeteksi kebocoran informasi rahasia
 • Melindungi dari tanggung jawab atas tindakan ilegal dan tuntutan pelecehan yang disebabkan
oleh penyalahgunaan karyawan

Batasan tentang Pemantauan Tempat Kerja

Undang-Undang Privasi Komunikasi Elektronik (ECPA)
• "Pengecualian tujuan bisnis" memungkinkan pengusaha memantau komunikasi jika mereka
dapat menunjukkan alasan bisnis yang sah untuk melakukan hal itu.
• “Pengecualian persetujuan” memungkinkan pengusaha untuk memantau komunikasi jika
mereka memiliki izin karyawan untuk melakukannya.
Common-law memberikan perlindungan terhadap pelanggaran privasi.

Mengelola Pemecatan
Pemecatan
Pemutusan hubungan kerja karyawan dengan perusahaan secara sukarela.

Aturan Terminate at at will

Tanpa kontrak, karyawan dapat mengundurkan diri karena alasan apa pun, sesuka hati, dan majikan
dapat memecat karyawan dengan alasan apa pun (atau tanpa alasan), sesuka hati.

Keterbatasan pada “terminate-at-will”

• Pelanggaran publik
• Kontrak tersirat
• Itikad baik

Batasan tentang terminate-at-will

Pengecualian kebijakan publik
Pemecatan adalah salah ketika itu bertentangan dengan kebijakan publik yang eksplisit dan mapan:
karyawan dipecat atau menolak untuk melanggar hukum.

Pengecualian kontrak tersirat

Pernyataan majikan tentang pekerjaan di masa depan menciptakan kewajiban kontraktual bagi pemberi
kerja untuk terus mempekerjakan karyawan.

Perjanjian pengecualian dengan niat baik

Menyarankan agar majikan tidak memecat karyawan tanpa alasan yang baik.

Alasan untuk Pemberhentian

Kinerja tidak memuaskan
Kegagalan terus-menerus untuk melakukan tugas yang ditugaskan atau untuk memenuhi standar yang
ditentukan pada pekerjaan.
Pelanggaran di tempat kerja
Pelanggaran yang disengaja dan disengaja atas aturan majikan: mencuri, perilaku gaduh, dan
pembangkangan.

Kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan itu

Ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan meskipun dia rajin.
Perubahan persyaratan atau penghapusan pekerjaan.
1. Ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang diberikan, setelah sifat pekerjaan
berubah.
2. Penghapusan pekerjaan karyawan.

Pembangkangan
1. Mengabaikan otoritas bos secara langsung.
2. Ketidaktaatan, atau penolakan untuk mematuhi perintah bos — terutama di depan orang lain.
3. Penolakan yang disengaja atas kebijakan, aturan, peraturan, dan prosedur perusahaan yang
dinyatakan dengan jelas.
4. Kritik publik terhadap bos. Bertentangan atau berdebat dengannya juga negatif dan tidak
pantas.
5. Mengabaikan instruksi yang masuk akal.
6. Tampilan menghina dan menghina yang menghina perasaan ini saat bekerja.
7. Mengabaikan rantai komando, ditunjukkan dengan berkeliling penyelia atau manajer langsung
dengan keluhan, saran, atau manuver politik.
8. Partisipasi dalam (atau kepemimpinan) upaya untuk melemahkan dan mengeluarkan bos dari
kekuasaan.

Menumbuhkan persepsi keadilan dalam situasi pemecatan dengan: Melembagakan prosedur multi-
langkah formal (termasuk peringatan).
• Memiliki manajer pengawas memberikan penjelasan lengkap tentang mengapa dan bagaimana
keputusan pemutusan dibuat.
• Membangun proses banding yang netral juga menumbuhkan keadilan.

Menghindari Basa Pelepasan Pakaian yang Salah untuk pakaian pelepasan yang salah:
• Pelepasan muatan tidak sesuai dengan hukum.
• Pelepasan tidak sesuai dengan pengaturan kontrak yang dinyatakan atau disiratkan oleh
perusahaan melalui formulir lamaran kerja, manual karyawan, atau janji-janji lainnya.

Menghindari pakaian debit yang salah

• Tetapkan kebijakan ketenagakerjaan dan prosedur penyelesaian perselisihan yang membuat
karyawan merasa diperlakukan secara adil.
• Lakukan pekerjaan persiapan yang membantu menghindari pakaian seperti itu.

Pembayaran Pesangon Khas

• Tidak ada karyawan yang dibebaskan — gaji satu minggu untuk setiap tahun dengan minimum
empat minggu dan maksimum dua bulan.
• Bebaskan karyawan hingga $ 90.000 — dua minggu untuk setiap tahun dengan minimum dua
bulan dan maksimum enam bulan.
• Bebaskan karyawan lebih dari $ 90.000 untuk level direktur atau VP — dua hingga tiga minggu
untuk setiap tahun dengan minimal tiga bulan dan maksimum sembilan bulan.
• Direktur atau VP kepada pejabat perusahaan — tiga minggu untuk setiap tahun dengan
minimum empat bulan dan maksimum satu tahun.
• Petugas — biasanya dicakup oleh kontrak kerja atau ketentuan Change of Control dan dapat dari
satu tahun gaji menjadi tiga atau empat tahun, dengan tunjangan lain yang dapat dilanjutkan.
Langkah-langkah dalam Menghindari Pakaian Pelepasan Keliru
1. Mintalah pelamar menandatangani lamaran kerja dan pastikan itu berisi pernyataan dengan
kata-kata yang jelas bahwa pekerjaan itu tanpa masa kerja yang tetap dan bahwa majikan dapat
memutuskan kapan saja.
.
PE1

Oleh Disusun: .

•
2. Tinjau manual karyawan Anda untuk mencari dan menghapus pernyataan yang dapat merugikan
pertahanan Anda dalam kasus pemberhentian yang salah.
3. Miliki aturan tertulis yang jelas yang mencantumkan pelanggaran yang mungkin memerlukan
disiplin dan pemberhentian, dan kemudian pastikan untuk mengikuti aturan.
4. Jika ada aturan yang dilanggar, mintalah sisi pekerja dari cerita di depan para saksi, dan
sebaiknya ditandatangani. Kemudian pastikan untuk melihat kisahnya, dapatkan kedua sisi
masalahnya.
5. Pastikan untuk menilai karyawan setidaknya setiap tahun. Jika seorang karyawan menunjukkan
bukti ketidakmampuan, beri peringatan kepada orang itu dan berikan kesempatan untuk
meningkatkan. Semua evaluasi harus dilakukan secara tertulis dan ditandatangani oleh karyawan.
6. Simpan catatan rahasia semua tindakan seperti penilaian karyawan, peringatan atau
pemberitahuan, memo yang menguraikan bagaimana perbaikan harus dilakukan, dan sebagainya.

Daftar periksa 10 langkah terakhir akan mencakup:

1. Apakah karyawan dilindungi oleh segala jenis perjanjian tertulis, termasuk perjanjian
perundingan bersama?
2. Apakah ada representasi yang dibuat untuk membentuk kontrak?
3. Apakah klaim pencemaran nama baik mungkin terjadi?
4. Apakah ada dugaan diskriminasi?
5. Apakah ada keterlibatan kompensasi pekerja?
6. Sudahkah peraturan dan regulasi yang masuk akal dikomunikasikan dan ditegakkan?
7. Apakah karyawan diberi kesempatan untuk menjelaskan pelanggaran peraturan apa pun atau
untuk memperbaiki kinerja yang buruk?
8. Sudahkah semua uang dibayarkan dalam waktu 24 jam setelah perpisahan?
9. Pernahkah karyawan diberitahukan tentang haknya berdasarkan COBRA?
10. Pernahkah karyawan diberi tahu tentang apa yang akan disampaikan oleh pemberi kerja kepada
calon pemberi kerja sebagai tanggapan atas pertanyaan referensi?

Kewajiban Pengawas Pribadi

Menghindari tanggung jawab pengawasan pribadi:
1. Akrab dengan undang-undang federal, negara bagian, dan lokal dan tahu bagaimana
menegakkan persyaratan mereka.
 2. Ikuti kebijakan dan prosedur perusahaan
3. Menjadi konsisten penerapan aturan atau regulasi itu penting.
4. Jangan mengelola disiplin dengan cara yang menambah kesulitan emosional pada karyawan.
5. Jangan bertindak marah.
6. Memanfaatkan departemen SDM untuk saran tentang bagaimana menangani masalah-masalah
disiplin ilmu yang sulit.

Wawancara Pengakhiran
Rencanakan wawancara dengan cermat.
• Pastikan karyawan memenuhi waktu janji temu.
• Jangan pernah memberi tahu karyawan melalui telepon.
• Berikan waktu 10 menit sebagai waktu yang cukup untuk wawancara.
• Gunakan situs netral, jangan pernah ke kantor Anda sendiri.
• Siapkan perjanjian karyawan, file sumber daya manusia, dan pengumuman rilis (internal dan
eksternal) yang disiapkan sebelumnya.
Jadilah tersedia pada saat setelah wawancara jika timbul pertanyaan atau masalah.
• Siapkan nomor telepon untuk keadaan darurat medis atau keamanan.

Langsung ke intinya.
• Jangan bertele-tele dengan membicarakan cuaca atau membuat obrolan ringan lainnya.
• Segera setelah karyawan masuk, berikan orang itu waktu untuk merasa nyaman dan kemudian
beri tahu dia tentang keputusan Anda.

Jelaskan situasinya.
• Jelaskan secara singkat mengapa orang itu dilepaskan.
• Ingatlah untuk menggambarkan situasi daripada menyerang karyawan secara pribadi
• Tekankan bahwa keputusan itu final dan tidak dapat dibatalkan.

Mendengarkan.
Lanjutkan wawancara sampai orang tersebut tampaknya berbicara dengan bebas dan dengan tenang
tentang alasan penghentian dan paket dukungannya (termasuk uang pesangon).

Tinjau semua elemen dari paket pesangon. Jelaskan pembayaran pesangon, tunjangan, akses ke staf
pendukung kantor, dan cara penanganan rujukan. Namun, dalam kondisi apa pun, janji atau manfaat apa
pun di luar yang sudah ada dalam paket dukungan harus diimplikasikan.

Identifikasi langkah selanjutnya.

• Karyawan yang diberhentikan mungkin mengalami disorientasi dan tidak yakin apa yang harus
dilakukan selanjutnya.
• Jelaskan ke mana karyawan harus pergi berikutnya, setelah meninggalkan wawancara.

Bantuan Pengakhiran
Konseling Pemindahan
Suatu proses sistematis dimana seorang karyawan yang diberhentikan dilatih dan dinasihati dalam teknik-
teknik melakukan penilaian-diri dan mendapatkan pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhan dan
bakatnya.
 • Pengungsian tidak menyiratkan bahwa majikan mengambil tanggung jawab untuk
menempatkan orang tersebut dalam pekerjaan baru.
• Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau pesangon karyawan yang
diberhentikan dan sering dilakukan oleh perusahaan khusus di luar.

Perusahaan penempatan
Dapat membantu pemberi kerja menyusun rencana pemecatan terkait: • Bagaimana cara menyampaikan
berita kepada karyawan yang dipecat.
• Berurusan dengan dibubarkan para karyawan' reaksi emosional.
• Melembagakan pesangon yang sesuai dan rencana kesempatan kerja yang setara.
Mewawancarai Karyawan yang Berangkat
Keluar dari Wawancara
Tujuannya adalah untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan atau hal-hal terkait yang mungkin
memberi majikan wawasan yang lebih baik tentang apa yang benar — atau salah — tentang perusahaan.
1. Asumsinya adalah bahwa karena karyawan itu pergi, ia akan berterus terang.
2. Kualitas informasi yang diperoleh dari wawancara keluar dipertanyakan.

Keluar dari Wawancara Pertanyaan • Bagaimana Anda direkrut?

• Mengapa Anda bergabung dengan perusahaan?
• Apakah pekerjaan disajikan dengan benar dan jujur?
• Apakah harapan Anda terpenuhi?
• Seperti apa lingkungan tempat kerja?
• Seperti apa gaya manajemen supervisor Anda?
• Apa yang paling Anda sukai / tidak sukai dari perusahaan ini?
• Apakah ada masalah khusus?
• Mengapa Anda memutuskan untuk pergi, dan bagaimana keberangkatan ditangani?

Hukum Penutupan Tumbuhan

Penyesuaian Pekerja dan Pelatihan Pemberitahuan UU (1989)
• Mengharuskan atasan dari 100 karyawan atau lebih untuk memberikan pemberitahuan 60 hari
sebelum menutup fasilitas atau memulai PHK 50 orang atau lebih.
• Undang-undang tidak mencegah majikan untuk tutup, juga tidak membutuhkan pekerjaan yang
menyelamatkan.
• Undang-undang ini dimaksudkan untuk memberi karyawan waktu untuk mencari pekerjaan atau
pelatihan ulang lainnya dengan memberi mereka pemberitahuan sebelumnya tentang penutupan
tersebut.

Penyesuaian Pekerja dan Pelatihan Pemberitahuan UU (1989) Kehilangan pekerjaan yang dicakup oleh
hukum:
• Pengakhiran selain dari pemecatan karena tujuan, keberangkatan sukarela, atau pensiun
• PHK lebih dari enam bulan
• Pengurangan lebih dari 50% jam kerja karyawan selama setiap bulan dari periode enam bulan.

Hukuman karena gagal memberi pemberitahuan

Pembayaran satu hari dan manfaat bagi setiap karyawan untuk pemberitahuan setiap hari yang
seharusnya diberikan, hingga 60 hari.
PHK
PHK bukan pemutusan hubungan kerja.
PHK sementara terjadi ketika:
• Tidak ada pekerjaan yang tersedia untuk karyawan.
• Manajemen mengharapkan situasi tidak bekerja itu bersifat sementara dan mungkin jangka
pendek.
• Manajemen bermaksud untuk memanggil kembali karyawan ketika pekerjaan kembali tersedia.

Prosedur Bumping / PHK

• Senioritas biasanya merupakan penentu utama siapa yang akan bekerja.
• Senioritas dapat memberi jalan kepada kemampuan atau kemampuan, tetapi biasanya hanya
ketika tidak ada karyawan senior yang memenuhi syarat untuk pekerjaan tertentu.
• Senioritas biasanya didasarkan pada tanggal karyawan bergabung dengan organisasi, bukan
tanggal dia mengambil pekerjaan tertentu.
• Senioritas di seluruh perusahaan memungkinkan seorang karyawan dalam satu pekerjaan untuk
menabrak atau memindahkan seorang karyawan dalam pekerjaan lain, asalkan semakin banyak
orang senior dapat melakukan pekerjaan itu tanpa pelatihan lebih lanjut.

Alternatif untuk PHK

• Secara sukarela mengurangi gaji karyawan untuk membuat semua orang bekerja.
• Berkonsentrasi liburan karyawan selama periode lambat.
Mengambil cuti sukarela untuk mengurangi gaji majikan.
• Mengambil "pendekatan pendekatan pertahanan" dengan mempekerjakan pekerja sementara
yang bisa dilepaskan lebih awal.
• Menawarkan paket pembelian untuk menemukan relawan yang cukup untuk menghindari
pemecatan orang.

Menyesuaikan dengan Perampingan dan Pedoman Penggabungan untuk menerapkan

pengurangan kekuatan:
• Identifikasi tujuan dan kendala.
• Membentuk tim perampingan.
• Atasi masalah hukum.
• Rencanakan tindakan pasca pengurangan.
• Mengatasi masalah keamanan.

Pedoman untuk perawatan karyawan yang pergi saat merger:

• Hindari penampilan kekuasaan dan dominasi.
• Hindari perilaku menang-kalah.
• Tetap bisnis dan profesional.
• Pertahankan perasaan positif tentang perusahaan yang diakuisisi.
• Ingatlah bahwa cara organisasi memperlakukan kelompok yang diakuisisi akan memengaruhi
mereka yang tetap.
Gerakan Buruh
1790 – Pengrajin yang terampil berorganisasi menjadi serikat pekerja.
1869 – Ksatria Buruh mencari reformasi sosial.
1886 – Federasi Amerika dari Tenaga kerja mengejar roti dan mentega
dan memperbaiki kondisi kerja.
1935 – Undang-Undang Hubungan Perburuhan Nasional mendorong pengorganisasian dan pertumbuhan
pesat serikat pekerja.
1947 – Taft-Hartley Act mengatur kegiatan serikat.
1955 – AFL dan CIO bergabung.
1970-an - keanggotaan Union memuncak dan mulai terus menurun.

Mengapa Pekerja Berorganisasi?

Solidaritas
• Untuk mendapatkan bagian kue mereka secara adil.
• Peningkatan upah, jam kerja, kondisi kerja, dan tunjangan
• Untuk melindungi diri dari keinginan manajemen.

Kondisi mendukung organisasi karyawan

• Moral rendah
• Takut akan kehilangan pekerjaan
• Tindakan manajemen sewenang-wenang

Keamanan Serikat Pekerja

Toko tertutup
Perusahaan hanya dapat mempekerjakan anggota serikat pekerja. Kongres melarang ini pada tahun 1947,
tetapi masih ada di beberapa industri (seperti percetakan).

Toko Union
Perusahaan dapat mempekerjakan orang-orang yang bukan anggota serikat pekerja, tetapi mereka harus
bergabung dengan serikat pekerja setelah jangka waktu yang ditentukan dan membayar iuran. (Jika tidak,
mereka bisa dipecat.)

Toko agensi
Karyawan yang bukan milik serikat masih harus membayar iuran serikat dengan asumsi bahwa upaya
serikat menguntungkan semua pekerja.

Buka toko
Terserah pekerja apakah mereka bergabung atau tidak dengan serikat pekerja — mereka yang tidak, tidak
membayar iuran.

Pemeliharaan pengaturan keanggotaan

Karyawan tidak harus menjadi anggota serikat pekerja. Namun, anggota serikat yang dipekerjakan oleh
perusahaan harus mempertahankan keanggotaan dalam serikat untuk periode kontrak.
 Hukum hak untuk bekerja
12 Bagian 14 (b) dari Undang-Undang Taft-Hartley mengizinkan negara untuk mengeluarkan undang-
undang atau ketentuan konstitusional yang melarang persyaratan keanggotaan serikat sebagai syarat
kerja dan untuk melarang negosiasi ketentuan keanggotaan serikat wajib. Dua puluh satu “hak untuk
bekerja” , ”Dari Florida ke Mississippi ke Wyoming, melarang semua bentuk keamanan serikat.

AFL-CIO
Federasi Buruh dan Kongres Amerika Serikat
Organisasi Industri (AFL-CIO)
1. Federasi sukarela dari sekitar 100 serikat buruh nasional dan internasional di Amerika Serikat.

Struktur AFL-CIO
1. Serikat pekerja lokal
2. Serikat buruh nasional
3. Federasi nasional

Serikat dan Hukum: Periode Dorongan Kuat

The Norris-LaGuardia Act of 1932
• Dijamin kepada setiap karyawan hak untuk melakukan tawar-menawar secara kolektif “bebas
dari gangguan, pengekangan, atau paksaan.
• Menyatakan kontrak anjing kuning tidak dapat dilaksanakan.
• Terbatas kemampuan pengadilan untuk mengeluarkan perintah (stop order) untuk kegiatan
seperti piket damai dan pembayaran manfaat mogok.

Undang-Undang Hubungan Perburuhan Nasional (atau Wagner) tahun 1935:

• Larangan praktik perburuhan tertentu yang tidak adil dari pengusaha
• Disediakan untuk pemilihan suara rahasia dan aturan mayoritas untuk menentukan apakah
karyawan perusahaan akan berserikat.
• Membuat Dewan Hubungan Perburuhan Nasional (NLRB) untuk menegakkan ketentuan
undang-undang tersebut.

Praktik Kerja Pekerja yang Tidak Adil

Untuk "berinteraksi dengan, menahan, atau memaksa karyawan" dalam menggunakan hak organisasi
mandiri mereka yang disetujui secara hukum.
• Untuk mendominasi atau mengganggu baik pembentukan atau administrasi serikat pekerja.
• Untuk melakukan diskriminasi dengan cara apa pun terhadap karyawan untuk kegiatan serikat
hukum mereka.
• Untuk memberhentikan atau mendiskriminasi karyawan yang mengajukan tuntutan praktik
tidak adil terhadap perusahaan.
Menolak untuk melakukan tawar-menawar secara kolektif dengan perwakilan karyawan yang
dipilih dengan tepat.

Serikat Pekerja dan Hukum: Periode Dorongan dan Regulasi yang Dimodifikasi
Taft-Hartley (Hubungan Manajemen Perburuhan) Act of 1947 • Dilarang praktik serikat buruh yang tidak
adil.
• Disebutkan hak-hak karyawan sebagai anggota serikat pekerja
• Disebutkan hak-hak majikan
 • Mengizinkan presiden Amerika Serikat untuk mencari perintah yang sementara waktu akan
melarang pemogokan darurat nasional selama 60 hari.

Praktik Serikat Buruh yang Tidak Adil

• Untuk menahan atau memaksa karyawan agar tidak menggunakan hak tawar-menawar yang
dijamin.
• Untuk menyebabkan pemberi kerja mendiskriminasikan karyawan untuk mendorong atau
mengecilkan keanggotaan mereka dalam serikat pekerja.
• Menolak untuk berunding dengan itikad baik dengan majikan tentang upah, jam kerja, dan
kondisi kerja lainnya. Pemogokan dan boikot tertentu juga merupakan praktik yang tidak adil.
• Untuk terlibat dalam "penumpahan bulu" (membutuhkan majikan untuk membayar karyawan
untuk layanan yang tidak dilakukan).

Taft-Hartley dan Pengusaha

Hak
• Untuk mengekspresikan mereka pandangan tentang organisasi
serikat.
• Untuk menguraikan catatan serikat tentang kekerasan dan korupsi, jika perlu.

Pengekangan
• Harus menghindari ancaman, janji, paksaan, dan campur tangan langsung dengan pekerja yang
berusaha mencapai keputusan pengorganisasian.
• Tidak dapat bertemu dengan karyawan di waktu perusahaan dalam waktu 24 jam pemilihan.
• Tidak dapat menyarankan kepada karyawan bahwa mereka memilih menentang serikat pekerja
(secara pribadi, saat mereka berada di luar area kerja mereka).

Serikat dan Hukum: Periode Regulasi Urusan Internal Serikat

Landrum-Griffin Act (Pelaporan Manajemen Tenaga Kerja dan
Disclosure Act) tahun 1959
Berisi tagihan hak untuk anggota serikat.
• Nominasi kandidat untuk kantor serikat pekerja.
• Melindungi hak anggota untuk menuntut serikatnya.
• Memastikan bahwa tidak ada anggota yang dapat didenda atau ditangguhkan tanpa proses yang
wajar.
Siapkan aturan tentang pemilihan serikat pekerja.
• Siklus pemilihan serikat yang diatur dan siapa yang bisa berfungsi sebagai petugas serikat.
• Daftar praktik serikat pekerja dan pengusaha yang diperluas.

Drive Uni dan Pemilihan

Langkah 1. Kontak awal
• Serikat pekerja menentukan minat karyawan dalam pengorganisasian, dan membentuk komite
pengorganisasian.
• Konsultan Hubungan Perburuhan
• Union Salting

Langkah 2. Mendapatkan kartu otorisasi

30% dari karyawan yang memenuhi syarat dalam unit perundingan yang tepat harus menandatangani
kartu yang mengijinkan serikat pekerja untuk mengajukan petisi kepada NLRB untuk suatu pemilihan.

Drive Pengorganisasian
Kartu otorisasi
• Biarkan serikat pekerja mencari pemilihan perwakilan.
• Tunjuk serikat sebagai perwakilan perundingan dalam semua masalah ketenagakerjaan.
• Menyatakan bahwa karyawan telah mengajukan permohonan keanggotaan di serikat pekerja
dan akan tunduk pada peraturan dan peraturan serikat pekerja.

Respons pemberi kerja terhadap pengorganisasian

• Dapat menyerang serikat pekerja dengan alasan etika dan moral dan mengutip biaya
keanggotaan serikat pekerja.
• Tidak bisa menjanjikan manfaat.
• Tidak dapat melakukan perubahan sepihak dalam hal dan kondisi kerja yang tidak direncanakan
untuk dilaksanakan sebelum dimulainya kegiatan pengorganisasian serikat.
• Dapat memberi tahu karyawan tentang hak mereka untuk mencabut kartu otorisasi mereka.

Aturan Mengenai Sastra dan Permohonan

• Non-karyawan dapat dilarang meminta karyawan selama waktu kerja mereka.
• Karyawan dapat dihentikan dari meminta karyawan lain jika satu atau kedua karyawan tepat
waktu dan tidak sedang istirahat.
• Pengusaha dapat melarang non-karyawan dari interior bangunan dan area kerja sebagai hak
pemilik properti pribadi.
• Karyawan yang sedang bertugas atau tidak bertugas dapat ditolak aksesnya ke area interior atau
eksterior karena alasan produksi, keselamatan, atau disiplin.

Proses Tawar Menawar Kolektif Apa yang dimaksud dengan perundingan

bersama?
Baik manajemen dan tenaga kerja diharuskan oleh hukum untuk menegosiasikan upah, jam, dan syarat
dan ketentuan kerja "dengan itikad baik."

Apakah tawar-menawar dengan itikad baik?

2. Kedua belah pihak berkomunikasi dan bernegosiasi.
3. Mereka mencocokkan proposal dengan counterproposals dalam upaya yang wajar untuk
mencapai kesepakatan.
4. Itu tidak berarti bahwa satu pihak memaksa pihak lain untuk menyetujui proposal atau membuat
konsesi tertentu.

Pelanggaran Tawar-Menawar Iman Baik

• Tawar-menawar permukaan
• Konsesi yang tidak memadai
• Proposal dan permintaan yang tidak memadai
• Taktik dilatory
• Kondisi pemaksaan.
• Membuat perubahan kondisi secara sepihak.
• Melewati perwakilan.
 • Berkomitmen tidak adil tenaga kerja praktik selama negosiasi.
• Menyembunyikan informasi
Mengabaikan item tawar-menawar

Mempersiapkan Negosiasi
Sumber informasi negosiasi
• Perbandingan gaji dan tunjangan industri dan lokal
• Distribusi demografi tenaga kerja
• Biaya manfaat, tingkat pendapatan keseluruhan, dan jumlah dan biaya lembur
• Biaya kontrak kerja saat ini dan kenaikan biaya — total, per karyawan, dan per jam — dari
tuntutan serikat.
• Keluhan dan umpan balik dari pengawas • Petugas balasan dan argumen.
• Survei sikap untuk menguji reaksi karyawan terhadap bagian kontrak yang menurut manajemen
mungkin memerlukan perubahan
• konferensi informal dengan para pemimpin serikat pekerja lokal untuk membahas efektivitas
operasional kontrak dan untuk mengirim balon percobaan tentang ide-ide manajemen untuk
perubahan.

Kelas Item Tawar

Item tawar-menawar sukarela (diizinkan)
Item-item dalam perundingan bersama yang mana tawar-menawar itu tidak ilegal atau wajib — tidak ada
pihak yang dapat dipaksa melawan keinginannya untuk melakukan negosiasi atas item-item tersebut.

Barang tawar-menawar ilegal

Item dalam perundingan bersama yang dilarang oleh hukum; misalnya, klausul yang setuju untuk
merekrut “anggota serikat secara eksklusif” akan ilegal di negara dengan hak untuk bekerja.

Item tawar-menawar wajib

Item dalam perundingan bersama yang harus ditawar oleh salah satu pihak jika diperkenalkan oleh pihak
lain — misalnya, bayar.
Barang Penawaran

Tahapan Perundingan
Presentasi tuntutan awal
Kedua belah pihak biasanya cukup berjauhan dalam beberapa masalah.

Pengurangan permintaan
Masing-masing pihak memperdagangkan sebagian dari tuntutannya untuk mendapatkan yang lain.

Studi sub-komite
Para pihak membentuk subkomite bersama untuk mencoba mencari alternatif yang masuk akal.

Pemukiman informal
Setiap kelompok kembali ke sponsornya. Serikat berusaha meminta anggota memilih untuk meratifikasi
perjanjian.

Menandatangani perjanjian formal

Petunjuk Perundingan
• Pastikan untuk menetapkan tujuan yang jelas untuk setiap item tawar-menawar, dan pastikan
Anda memahami alasan masing-masing.
• Jangan terburu-buru.
• Saat ragu, kaukus dengan rekan Anda.
• Bersiaplah dengan data perusahaan yang mendukung posisi Anda.
• Selalu berusaha untuk menjaga fleksibilitas di posisi Anda.
• Jangan khawatirkan diri Anda hanya dengan apa yang dikatakan dan dilakukan pihak lain; cari
tahu mengapa.
.
PE1

Oleh Disusun: .

•
• Hormati pentingnya menyelamatkan muka bagi pihak lain.
• Waspadai niat sebenarnya dari pihak lain — tidak hanya untuk tujuan, tetapi juga untuk prioritas.
• Jadilah pendengar yang baik.
• Petunjuk Perundingan (lanjutan)
• Bangun reputasi untuk bersikap adil tetapi tegas.
• Belajarlah untuk mengendalikan emosi Anda dan menggunakannya sebagai alat.
• Saat Anda melakukan setiap langkah tawar-menawar, pastikan Anda tahu hubungannya dengan
semua gerakan lainnya.
• Ukur setiap langkah terhadap sasaran Anda.
• Perhatikan baik-baik kata-kata dari setiap klausa yang dinegosiasikan; mereka sering menjadi
sumber keluhan.
• Ingatlah bahwa perundingan bersama adalah proses kompromi. Tidak ada yang namanya
memiliki semua pie.
• Cobalah untuk memahami orang dan kepribadian mereka.
• Pertimbangkan dampak negosiasi saat ini terhadap negosiasi di tahun-tahun mendatang.

Bujukan, Mediasi, dan Pemogokan

Jalan buntu
• Biasanya terjadi karena salah satu pihak menuntut lebih dari yang lain.
• Kadang-kadang jalan buntu dapat diselesaikan melalui pihak ketiga — orang yang tidak tertarik
seperti mediator atau arbitrator.
• Jika jalan buntu tidak diselesaikan dengan cara ini, serikat pekerja dapat meminta penghentian
kerja, atau mogok kerja, untuk memberikan tekanan pada manajemen.

Keterlibatan Pihak Ketiga

Mediasi
Pihak ketiga yang netral (mediator) mencoba membantu para pelaku mencapai kesepakatan dengan
mengadakan pertemuan dengan masing-masing pihak untuk menemukan landasan bersama untuk tawar-
menawar lebih lanjut. Mediator adalah perantara dan tidak memiliki wewenang untuk menentukan syarat
atau membuat konsesi. Mediator berkomunikasi penilaian kemungkinan mogok, kemungkinan paket
penyelesaian yang tersedia, dan sejenisnya.

Pencari fakta
Pihak netral yang mempelajari masalah-masalah dalam suatu perselisihan dan membuat rekomendasi
publik untuk penyelesaian yang wajar.

Arbitrasi
Seorang arbiter sering memiliki kekuatan untuk menentukan dan mendikte ketentuan
penyelesaian. Arbitrase dapat menjamin solusi untuk kebuntuan.
• Arbitrase bunga
• Arbitrase hak

Pemogokan
Pemogokan ekonomi
Hasil dari kegagalan untuk menyetujui persyaratan kontrak.

Praktik buruh yang tidak adil mogok

Dipanggil untuk memprotes tindakan ilegal oleh majikan.

Pemogokan liar
Pemogokan tidak sah yang terjadi selama jangka waktu kontrak.

Mogok simpati
Terjadi ketika satu serikat pekerja mendukung pemogokan serikat lainnya.

Bagian Utama dari Perjanjian Kontrak

• Hak pengelolaan
• Persatuan keamanan dan pemotongan
iuran gaji otomatis
• Prosedur pengaduan
• Arbitrase pengaduan
• Prosedur kedisiplinan
• Tingkat kompensasi
• Jam kerja dan lembur
• Manfaat: liburan, liburan, asuransi, pensiun
• Ketentuan kesehatan dan keselamatan
• Ketentuan senioritas keamanan karyawan, dan
• Tanggal kadaluarsa kontrak.

Keluhan
Faktor apa pun yang melibatkan upah, jam kerja, atau kondisi kerja yang digunakan sebagai keluhan
terhadap majikan.
Sumber pengaduan • Ketidakhadiran
• Pembangkangan
• Lembur
• Aturan pabrik

Prosedur Keluhan
• Pramugari dan pelayan toko bertemu dengan penyelia. Jika tidak diselesaikan,
• Karyawan mengajukan keluhan resmi
• Pramugari dan pelayan toko bertemu dengan atasan atasan. Jika tidak diselesaikan,
• Bertemu dengan manajer tingkat yang lebih tinggi.
• Jika tidak diselesaikan, masalah menuju arbitrase.

Menangani Keluhan: Lakukan

• Selidiki dan tangani setiap kasus seolah-olah pada akhirnya akan menghasilkan arbitrase.
• Bicarakan dengan karyawan tentang keluhannya; beri orang itu pendengaran penuh.
• Mengharuskan serikat pekerja untuk mengidentifikasi ketentuan kontrak spesifik yang diduga
dilanggar.
• Mematuhi batas waktu kontrak untuk menangani keluhan.
• Kunjungi area kerja pengaduan.
• Tentukan apakah ada saksi.
• Periksa catatan personel pengaduan.
• Periksa sepenuhnya catatan pengaduan sebelumnya.
• Perlakukan perwakilan serikat sebagai yang setara dengan Anda.
• Tahan diskusi keluhan Anda secara pribadi.
• Informasikan sepenuhnya kepada atasan Anda sendiri tentang masalah pengaduan.

Menangani Keluhan: Jangan

1. Diskusikan kasus ini hanya dengan pramugari serikat pekerja - yang bersangkutan harus ada di
sana.
2. Buat perjanjian dengan karyawan perorangan yang tidak konsisten dengan perjanjian kerja.
3. Tahan obatnya jika perusahaan salah.
4. Akui efek mengikat dari praktik masa lalu.
5. Lepaskan ke serikat hak Anda sebagai manajer.
6. Menyelesaikan keluhan berdasarkan apa yang "adil." Sebaliknya, tetap berpegang pada
perjanjian kerja.
7. Tawar-menawar atas barang-barang yang tidak tercakup oleh kontrak.
8. Perlakukan sebagai subjek klaim arbitrase yang menuntut disiplin atau pemecatan manajer.
9. Berikan jawaban pengaduan tertulis yang panjang.
10. Perdagangkan penyelesaian keluhan untuk penarikan keluhan.
11. Menyangkal keluhan karena "tangan Anda telah diikat oleh manajemen."
12. Setuju dengan amandemen informal dalam kontrak.

Gerakan Serikat Hari Ini dan Besok

Keanggotaan menurun
• Hukum telah mengambil alih banyak peran tradisional serikat sebagai pelindung pekerja.
 • Otomasi, globalisasi dan teknologi telah mengurangi lapangan kerja di sektor manufaktur yang
berserikat.
• Serikat pekerja gagal mengatur pabrik baru.
• Serikat pekerja lebih berhasil dalam mengorganisir pekerja di sektor publik.
• Manajemen menjadi lebih baik dalam menentang upaya pengorganisasian serikat

Karyawan Publik dan Serikat Pekerja

7 juta anggota serikat sektor publik mewakili 44% dari total keanggotaan serikat AS. Sektor publik adalah
area pertumbuhan potensial gerakan serikat terbesar. Undang-Undang Reformasi Layanan Sipil 1978
(dikenal sebagai Hubungan Perburuhan Federal)
Bertindak)

Program Partisipasi Karyawan dan Izin Serikat Pekerja di bawah NLRA oleh pengadilan program
partisipasi ditentukan oleh:
• Dominasi: sejauh mana manajemen mempertahankan kontrol atas fungsi program.
• Peran program: jika kegiatan program berkaitan dengan hal-hal yang terkait dengan serikat
pekerja yang berkaitan dengan upah, jam kerja, dan kondisi kerja.

Untuk menghindari program-program partisipasi yang dipandang sebagai serikat palsu:

• Libatkan karyawan dalam pembentukan program-program ini sejauh mungkin secara praktis.
• Tekankan bahwa komite hanya ada untuk mengatasi masalah seperti kualitas dan produktivitas.
• Jangan mencoba membentuk komite ketika kegiatan pengorganisasian serikat dimulai di fasilitas
Anda.
• Gunakan sukarelawan dan rotasi keanggotaan untuk memastikan partisipasi karyawan secara
luas.
• Minimalkan partisipasi manajemen dalam kegiatan sehari-hari komite untuk menghindari
gangguan atau persepsi dominasi.

Hukum Keselamatan Kerja

Keselamatan dan Kesehatan Kerja Act
Hukum disahkan oleh Kongres pada tahun 1970 "untuk memastikan sejauh mungkin setiap pria dan
wanita yang bekerja di negara ini dalam kondisi kerja yang aman dan sehat dan untuk melestarikan
sumber daya manusia kita."

Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA)

Badan ini dibentuk di dalam Departemen Tenaga Kerja untuk menetapkan standar keselamatan dan
kesehatan bagi hampir semua pekerja di Amerika Serikat.

Standar OSHA dan Penyimpanan Catatan

Standar OSHA
Standar industri umum, standar maritim, standar konstruksi, peraturan dan prosedur lain, dan manual
operasi lapangan.
 Pencatatan
• Pengusaha dengan 11 karyawan atau lebih harus menyimpan catatan, dan melaporkan, cedera
akibat kerja dan penyakit akibat kerja.
• Penyakit akibat kerja
• Segala kondisi atau kelainan abnormal yang disebabkan oleh paparan faktor lingkungan yang
terkait dengan pekerjaan.

Contoh Standar OSHA

Prioritas Pemeriksaan OSHA

• Inspeksi situasi bahaya yang akan terjadi
• Inspeksi bencana, kematian, dan kecelakaan yang telah terjadi
• Inspeksi terkait dengan keluhan karyawan yang valid atas dugaan standar pelanggaran.
• Inspeksi berkala, dengan penekanan khusus ditujukan pada industri, pekerjaan, atau zat-zat yang
berisiko tinggi.
• Inspeksi acak dan inspeksi ulang.

Melakukan Pemeriksaan OSHA • Petugas OSHA tiba di tempat kerja.

• Ia memperlihatkan kredensial resmi dan meminta untuk bertemu dengan perwakilan pemberi
kerja.
• Petugas menjelaskan tujuan kunjungan, ruang lingkup inspeksi, dan standar yang berlaku.
• Perwakilan karyawan resmi menemani petugas selama inspeksi.
• Inspektur juga dapat berhenti dan menanyai pekerja (secara pribadi, jika perlu) tentang kondisi
keselamatan dan kesehatan.
• Inspektur mengadakan konferensi penutup dengan perwakilan majikan untuk membahas
pelanggaran nyata yang dapat mengakibatkan kutipan dan penalti.
• Pada titik ini, pemberi kerja dapat membuat catatan untuk menunjukkan upaya kepatuhan.

Kutipan dan Denda

Kutipan
Panggilan yang memberi tahu pengusaha dan karyawan tentang peraturan dan standar yang telah
dilanggar di tempat kerja.

Hukuman
Dihitung berdasarkan beratnya pelanggaran dan biasanya mempertimbangkan faktor pertimbangan
seperti ukuran bisnis, riwayat kepatuhan perusahaan, dan itikad baik majikan.
PANDUAN INSPEKSI
Kontak Awal
• Rujuk inspektur ke koordinator OSHA perusahaan.
• Periksa kredensial inspektur.
• Tanyakan kepada inspektur mengapa dia memeriksa tempat kerja: Keluhan? Kunjungan
terjadwal rutin? Fatalitas atau tindak lanjut kecelakaan? Bahaya segera?
• Jika inspeksi tersebut berasal dari keluhan, Anda berhak tahu apakah orang tersebut adalah
karyawan saat ini, meskipun bukan nama orang tersebut.
• Beri tahu penasihat hukum Anda, yang harus meninjau semua permintaan dokumen dan
informasi, serta dokumen dan informasi yang Anda berikan.

Konferensi Pembukaan
• Tetapkan fokus dan ruang lingkup inspeksi yang direncanakan.
• Diskusikan prosedur untuk melindungi area rahasia dagang.
• Tunjukkan pada inspektur bahwa Anda memiliki program keselamatan. Dia mungkin tidak pergi
ke lantai kerja jika dokumen lengkap dan terbaru.

Inspeksi jalan-jalan
• Menemani inspektur dan membuat catatan rinci.
• Jika inspektur mengambil foto atau video, Anda juga harus melakukannya.
• Minta duplikat dari semua sampel fisik dan salinan dari semua hasil tes.
• Bersikaplah membantu dan kooperatif, tetapi jangan memberi informasi secara sukarela.
• Sedapat mungkin, segera perbaiki setiap pelanggaran yang diidentifikasi oleh inspektur.

Tanggung jawab dan Hak Pengusaha

Tanggung jawab pengusaha
• Untuk memenuhi tugas untuk menyediakan "tempat kerja yang bebas dari bahaya yang diakui."
• Untuk menjadi terbiasa dengan standar OSHA wajib.
• Untuk memeriksa kondisi tempat kerja untuk memastikan mereka memenuhi standar yang
berlaku.

Hak-hak majikan
• Untuk mencari saran dan konsultasi di luar lokasi dari OSHA.
• Untuk meminta dan menerima identifikasi petugas kepatuhan OSHA yang tepat sebelum
inspeksi.
• Diberitahu oleh petugas kepatuhan tentang alasan inspeksi.

Tanggung jawab dan Hak Karyawan

Tanggung jawab karyawan
• Untuk mematuhi semua standar OSHA yang berlaku
• Mematuhi semua aturan dan peraturan keselamatan dan kesehatan majikan.
• Untuk melaporkan kondisi berbahaya kepada penyelia.

Hak karyawan
Hak untuk menuntut keselamatan dan kesehatan di tempat kerja tanpa takut akan hukuman.
OSHA tidak dapat mengutip karyawan karena melanggar tanggung jawab mereka.

Berurusan dengan Perlawanan Karyawan

Majikan bertanggung jawab atas segala hukuman yang diakibatkan dari ketidakpatuhan karyawan
terhadap standar OSHA.

Cara untuk mendapatkan kepatuhan

1. Tawar-menawar dengan serikat pekerja untuk hak memberhentikan atau mendisiplinkan
karyawan yang tidak mematuhi standar OSHA.
2. Menetapkan proses arbitrase resmi antara majikan-karyawan untuk menyelesaikan perselisihan
terkait OSHA.
3. Gunakan penguatan dan pelatihan positif untuk mendapatkan kepatuhan karyawan.

10 Cara Untuk Menjadi Masalah dengan OSHA

1. Abaikan atau balas dendam terhadap karyawan yang mengajukan masalah keselamatan.
2. Membenci atau membohongi OSHA selama inspeksi.
3. Simpan log OSHA yang tidak akurat dan file keamanan yang tidak terorganisir.
4. Jangan memperbaiki bahaya OSHA telah mengutip Anda untuk dan mengabaikan bahaya yang
biasa dikutip.
5. Gagal mengontrol aliran informasi selama dan setelah inspeksi.
6. Jangan melakukan audit keselamatan, atau mengidentifikasi bahaya serius dan tidak melakukan
apa-apa.
7. Jangan gunakan kontrol teknis yang sesuai.
8. Jangan mengambil pendekatan sistemik terhadap keselamatan.
9. Jangan menegakkan aturan keselamatan.
10. Abaikan masalah kebersihan industri.

Apa yang Menyebabkan Kecelakaan?

1. Kondisi tidak aman
2. Peralatan yang dijaga dengan tidak benar
3. Peralatan yang rusak
4. Prosedur berbahaya di, di, atau di sekitar mesin atau peralatan
5. Penyimpanan tidak aman — kemacetan, kelebihan beban
6. Penerangan yang tidak tepat — cahaya yang menyilaukan, tidak cukup
7. Ventilasi yang tidak tepat — perubahan udara tidak mencukupi, sumber udara kotor 8. Tindakan
tidak aman

Cara Mencegah Kecelakaan

9. Memperbaiki kondisi yang tidak aman
10. Tekankan keamanan
11. Pilih karyawan yang berpikiran aman
12. Berikan pelatihan keamanan
13. Gunakan poster, program insentif, dan penguatan positif untuk memotivasi karyawan
14. Gunakan keamanan berbasis perilaku
15. Gunakan partisipasi karyawan
16. Melakukan audit dan inspeksi keselamatan dan kesehatan Mengontrol Biaya Kompensasi
Pekerja
Sebelum kecelakaan itu
Mengkomunikasikan kebijakan keselamatan dan penyalahgunaan zat terlarang kepada pekerja dan
kemudian menegakkan kebijakan tersebut secara ketat.

Setelah kecelakaan itu

1. Bersikap proaktif dalam memberikan pertolongan pertama, dan pastikan pekerja mendapatkan
perawatan medis yang cepat.
2. Jelaskan bahwa Anda tertarik pada pekerja yang terluka dan ketakutan serta pertanyaannya.
3. Dokumentasikan kecelakaan itu; mengajukan laporan kecelakaan yang diperlukan.
4. Dorong kembali cepat ke kantor.

Bahaya Kesehatan di Tempat Kerja: Obat

Program Hygiene Industri Dasar
1. Pengakuan: identifikasi kemungkinan bahaya
2. Evaluasi: menilai tingkat keparahan bahaya
3. Kontrol: eliminasi atau pengurangan bahaya

Bahaya di tempat kerja

1. Paparan Asbes
2. Penyakit menular
3. Alkoholisme dan Penyalahgunaan Zat

Bahaya Paparan di Tempat Kerja

1. Bahan kimia dan bahan berbahaya lainnya.
2. Kebisingan dan getaran yang berlebihan.
3. Temperatur ekstrem.
4. Biohazard termasuk yang biasanya terjadi (seperti jamur) dan buatan manusia (seperti antraks).
5. Bahaya ergonomis (seperti peralatan yang dirancang dengan buruk yang memaksa pekerja untuk
melakukan pekerjaan mereka sementara berbelok di posisi yang tidak wajar)
6. Lantai licin dan diblokir lorong.

Berurusan dengan Penyalahgunaan Narkoba di Tempat Kerja

Jika seorang karyawan tampaknya berada di bawah pengaruh obat-obatan atau alkohol:
1. Tanyakan bagaimana perasaan karyawan tersebut dan cari tanda-tanda penurunan nilai seperti
ucapan yang tidak jelas.
2. Kirim seorang karyawan yang dinilai tidak layak untuk bertugas di rumah.
3. Buat catatan tertulis tentang pengamatan Anda dan tindak lanjuti setiap kejadian.
4. Memberitahu pekerja tentang jumlah peringatan yang akan ditoleransi perusahaan sebelum
meminta pemutusan hubungan kerja.
5. Rujuk karyawan bermasalah ke program bantuan karyawan perusahaan.

Penyalahgunaan Zat di Tempat Kerja dan Hukum

UU Tempat Kerja Bebas Narkoba
Mengharuskan pengusaha dengan kontrak atau hibah pemerintah federal untuk memastikan tempat
kerja yang bebas dari narkoba dengan mengambil (dan menyatakan bahwa mereka telah mengambil)
sejumlah langkah.
Jenis tes obat
• Tes pra-kerja
• Tes acak
• Pasca kecelakaan
• Kecurigaan yang masuk akal
• Pengujian kembali ke tugas

Mengurangi Stres Kerja: Pribadi

1. Membangun hubungan yang bermanfaat, menyenangkan, dan kooperatif
2. Jangan menggigit lebih dari yang bisa Anda kunyah.
3. Bangun hubungan yang efektif dan suportif dengan atasan Anda.
4. Bernegosiasi dengan bos Anda untuk tenggat waktu yang realistis pada proyek.
5. Pelajari sebanyak mungkin tentang acara mendatang dan dapatkan sebanyak mungkin waktu
untuk mempersiapkannya.
6. Cari waktu setiap hari untuk melepaskan diri dan bersantai.
7. Berjalan-jalan untuk menjaga tubuh Anda segar dan waspada.
8. Temukan cara untuk mengurangi kebisingan yang tidak perlu.
9. Kurangi hal-hal sepele dalam pekerjaan Anda; mendelegasikan pekerjaan rutin.
10. Batasi interupsi.
11. Jangan menunda berurusan dengan masalah yang tidak menyenangkan.
12. Buat "daftar khawatir" yang mencakup solusi untuk setiap masalah.

Mengurangi Stres Kerja: Organisasi

1. Memberikan pengawas yang mendukung 2. Pastikan perlakuan yang adil untuk
semua karyawan 3. Mengurangi konflik pribadi di tempat kerja.
4. Memiliki komunikasi terbuka antara manajemen dan karyawan.
5. Dukung upaya karyawan, misalnya, dengan secara teratur menanyakan apa yang mereka
lakukan.
6. Pastikan pekerjaan yang efektif sesuai dengan orang lain, karena kesalahan dapat memicu stres.
7. Berikan karyawan kontrol lebih besar atas pekerjaan mereka.
8. Berikan program bantuan karyawan termasuk konseling profesional.

Terbakar habis
Terbakar habis
Total penipisan sumber daya fisik dan mental yang disebabkan oleh upaya yang berlebihan untuk
mencapai tujuan yang berhubungan dengan pekerjaan yang tidak realistis.

Sembuh dari kelelahan:

• Hancurkan pola yang biasa untuk mencapai kehidupan yang lebih baik.
• Jauhi semua itu secara berkala untuk berpikir sendiri.
• Tinjau kembali tujuan dalam hal nilai dan pencapaian intrinsik mereka.
• Pikirkan tentang pekerjaan: bisakah pekerjaan itu dilakukan tanpa terlalu intens.

Masalah Keselamatan dan Kesehatan Tempat Kerja Lainnya

• Masalah Kesehatan Terkait Komputer
• AIDS dan Tempat Kerja
• Tempat Kerja Merokok
Kekerasan di Tempat Kerja
Langkah-langkah untuk mengurangi kekerasan di tempat kerja:
• Institut meningkatkan langkah-langkah keamanan
• Tingkatkan penyaringan karyawan
• Berikan pelatihan kekerasan di tempat kerja
• Berikan keadilan organisasi
• Membayar ditingkatkan perhatian untuk retensi / pemecatan
karyawan
• Berhati-hatilah saat memberhentikan karyawan yang kejam
• Segera berurusan dengan karyawan yang marah
• Memahami kendala hukum dalam mengurangi kekerasan di tempat kerja

Keamanan, Keselamatan, dan Kesehatan Kerja di Pasca-9/11

Dunia
Prasyarat dasar untuk rencana keamanan
1. Filosofi dan kebijakan perusahaan tentang kejahatan
2. Investigasi pelamar pekerjaan
3. Pelatihan kesadaran keamanan
4. Manajemen krisis

Menyiapkan program keamanan dasar

• Menganalisis tingkat risiko saat ini
• Menginstal sistem keamanan mekanis, alami, dan organisasi

Sumber Dasar Keamanan Fasilitas

Keamanan alami
Manfaatkan fitur alami atau arsitektur fasilitas untuk meminimalkan masalah keamanan.

Keamanan mekanis
Pemanfaatan sistem keamanan seperti kunci, alarm intrusi, sistem kontrol akses, dan sistem pengawasan.

Keamanan organisasi
Menggunakan manajemen yang baik untuk meningkatkan keamanan.

Rencana Evakuasi
Rencana darurat evakuasi harus berisi:
• Metode untuk deteksi dini suatu masalah.
• Metode untuk berkomunikasi itu darurat eksternal.
• Rencana komunikasi untuk memulai evakuasi.
• Rencana komunikasi untuk mereka yang ingin dievakuasi oleh pemberi kerja yang memberikan
informasi spesifik tentang keadaan darurat, dan biarkan mereka tahu tindakan apa yang harus
mereka ambil selanjutnya.

Keamanan untuk Sumber Lain dari Kerugian Properti Melakukan audit keamanan melibatkan:
• Identifikasi semua aset utama, termasuk kekayaan intelektual.
• Menelusuri proses kerja yang mengontrol setiap aset.
 • Identifikasi di mana ada peluang untuk kejahatan, dan identifikasi area di mana tindakan
perlindungan diperlukan.
• Menguji kontrol keamanan secara berkala untuk memastikan perlindungan yang memadai.

Keamanan Perusahaan dan Privasi Karyawan

UU Kawat Federal
1. Melarang intersepsi komunikasi lisan, kawat, atau elektronik.
2. Undang-undang ini mengizinkan karyawan untuk menyetujui pemantauan komunikasi bisnis.
3. Pemantauan pada telepon perusahaan mengganggu privasi karyawan begitu menjadi jelas
bahwa percakapan itu bersifat pribadi.

Investigasi Potensi Pelanggaran Keamanan

Untuk menyelidiki karyawan untuk kemungkinan pelanggaran keamanan:
1. Mendistribusikan kebijakan yang mengatakan perusahaan berhak untuk memeriksa dan mencari
karyawan, properti pribadi mereka, dan semua properti perusahaan.
2. Latih simpatisan untuk fokus pada fakta dan menghindari membuat tuduhan.
3. Pastikan simpatisan tahu bahwa karyawan dapat meminta perwakilan karyawan untuk hadir
selama wawancara.
4. Pastikan semua investigasi dan pencarian dilakukan dengan adil dan tidak diskriminatif.

Tantangan SDM Bisnis Internasional

Penyebaran
Mudah mendapatkan keterampilan yang tepat ke tempat kami membutuhkannya, terlepas dari lokasi
geografis.

Penyebaran pengetahuan dan inovasi Menyebarkan pengetahuan dan praktik canggih di seluruh
organisasi tanpa memandang dari mana asalnya.

Mengidentifikasi dan mengembangkan bakat secara global. Mengidentifikasi dapat berfungsi secara
efektif dalam organisasi global dan mengembangkan kemampuannya.

Masalah Kepegawaian Global

1. Memilih kandidat untuk penugasan ke luar negeri
2. Persyaratan dan dokumentasi penugasan
3. Pemrosesan relokasi dan manajemen vendor
4. Pemrosesan imigrasi
5. Orientasi dan pelatihan budaya dan bahasa
6. Kompensasi administrasi dan proses penggajian
7. Administrasi Pajak
8. perencanaan dan pengembangan karir
9. Penanganan pasangan dan hal-hal yang tergantung
 Perbedaan Antar Negara Yang Mempengaruhi HRM
1. Faktor Budaya
2. Sistem Ekonomi
3. Faktor Hukum dan Hubungan Industrial
4. Uni Eropa

Perbedaan dan Kesamaan Global dalam Praktek SDM

• Prosedur Pemilihan Personil
• Tujuan Penilaian Kinerja
• Praktek Pelatihan dan Pengembangan
• Penggunaan Insentif Pembayaran

Sistem SDM Global

Membuat sistem SDM global lebih dapat diterima
1. Ingatlah bahwa sistem global lebih diterima dalam organisasi yang benar-benar global.
2. Selidiki tekanan untuk membedakan dan menentukan legitimasi mereka.
3. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat.

Mengembangkan sistem SDM global yang lebih efektif • Membentuk jaringan SDM
global.
• Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandarisasi tujuan dan kompetensi daripada metode
tertentu.

Menerapkan sistem SDM global

• Ingat, "Kamu tidak bisa cukup berkomunikasi."
• Mendedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya SDM global.

Penetapan Staf Organisasi Global

Staf internasional: Rumah atau lokal?
• Ekspatriat (ekspatriat): Warga negara asing di mana mereka bekerja.
• Negara asal warga negara: Warga negara di mana perusahaan multinasional memiliki kantor
pusat.
• Warga negara negara ketiga: Warga negara selain orang tua atau negara tuan rumah.

Offshoring
Mempekerjakan karyawan lokal di luar negeri melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh
karyawan domestik perusahaan.

Masalah di offshoring
1. Memiliki struktur pengawasan dan manajemen yang efektif untuk mengelola pekerja.
2. Penapisan dan pelatihan yang diperlukan bagi karyawan menerima apa yang mereka butuhkan.
3. Memastikan bahwa kebijakan kompensasi dan kondisi kerja memuaskan.

Nilai dan Kebijakan Kepegawaian Internasional

Etnosentris
Gagasan bahwa sikap negara asal, gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi, dan manajer lebih
unggul daripada apa pun yang ditawarkan negara tuan rumah.
Polisentris
Keyakinan sadar bahwa hanya manajer negara tuan rumah yang dapat benar-benar memahami budaya
dan perilaku pasar negara tuan rumah.

Geosentris
Keyakinan bahwa seluruh staf manajemen perusahaan harus digosok berdasarkan global, dengan asumsi
bahwa manajer terbaik dari posisi tertentu di mana saja mungkin berada di salah satu negara di mana
perusahaan beroperasi.

Mengapa Tugas Ekspatriat Gagal

1. Kepribadian
2. Niat pribadi
3. Tekanan keluarga
4. Ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan diri
5. Ketidakmampuan untuk mengatasi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar.
6. Kurangnya keterampilan budaya

Membantu Penugasan Orang Asing Berhasil

1. Memberikan pratinjau realistis tentang apa yang diharapkan
2. Penapisan yang cermat
3. Orientasi yang ditingkatkan
4. Pelatihan budaya dan bahasa
5. Paket manfaat yang ditingkatkan

Memilih Manajer Asing

Penapisan adaptasi
1. Menilai keberhasilan calon penerima (dan pasangan) dalam menangani transfer luar negeri.
2. Inventarisasi Penugasan Luar Negeri
3. Tes yang mengidentifikasi karakteristik dan sikap yang harus dimiliki calon penugasan
internasional.

Pratinjau realistis
Masalah yang diharapkan dalam pekerjaan baru serta tentang manfaat budaya, masalah, dan
kekhasan negara.

Lima Faktor Penting dalam Keberhasilan Penugasan Internasional, dan Komponennya

Berorientasi dan Pelatihan untuk Penugasan Internasional Ada sedikit atau tidak ada seleksi sistematis
dan pelatihan untuk tugas di luar negeri.

Pelatihan diperlukan pada:

1. Dampak perbedaan budaya pada hasil bisnis.
2. Bagaimana sikap (baik negatif maupun positif) terbentuk dan bagaimana mereka memengaruhi
perilaku.
3. Pengetahuan faktual tentang negara sasaran.
4. Keterampilan bahasa dan penyesuaian dan adaptasi.
Tren Pelatihan Ekspatriat
1. Tugas bergilir yang memungkinkan manajer luar negeri untuk tumbuh secara profesional.
2. Pengembangan manajemen berpusat di seluruh dunia di mana para eksekutif mengasah
keterampilan mereka.
3. Program kelas memberi eksekutif luar negeri peluang pendidikan yang mirip dengan program di
Amerika Serikat.
4. Pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di dalam negeri
5. Gunakan manajer yang kembali sebagai sumber daya untuk memupuk "pola pikir global" dari
staf kantor pusat mereka.
6. Penggunaan perangkat lunak dan Internet untuk pelatihan lintas budaya.

Kompensasi ekspatriat
"Pendekatan Neraca"
• Kelompok-kelompok pengeluaran negara asal — pajak penghasilan, perumahan, barang dan
jasa, dan pengeluaran diskresioner — adalah fokus perhatian.
• Majikan memperkirakan berapa masing-masing dari keempat pengeluaran ini di negara asal
ekspatriat, dan berapa masing-masing pengeluaran di negara tuan rumah.
• Majikan kemudian membayar perbedaan apa pun seperti pajak penghasilan tambahan atau
biaya perumahan.

Pendekatan Neraca
(Asumsikan Gaji Dasar $ 80.000)

Insentif
Premi layanan asing
Pembayaran keuangan melebihi dan di atas gaji pokok reguler, dan biasanya berkisar antara 10% dan 30%
dari gaji pokok.

Tunjangan kesulitan
Pembayaran untuk mengkompensasi ekspatriat untuk kondisi hidup dan kerja yang sangat sulit di lokasi
asing tertentu.

Premi mobilitas
Pembayaran lump-sum untuk menghargai karyawan yang pindah dari satu tugas ke tugas lainnya.
Menilai Manajer Asing
Tantangan dalam menilai manajer luar negeri
1. Menentukan siapa yang harus menilai manajer.
2. Memutuskan faktor mana yang menjadi dasar penilaian.

Meningkatkan proses penilaian ekspatriat

• Menetapkan tingkat kesulitan penugasan, dan menyesuaikan kriteria kinerja dengan situasi.
• Timbang evaluasi lebih ke arah penilaian manajer di tempat daripada terhadap manajer di
tempat.
• Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis yang sebenarnya, gunakan mantan
ekspatriat dari lokasi luar negeri yang sama untuk meminta nasihat.

Perbedaan dalam Hubungan Perburuhan Internasional

• Sentralisasi
• Struktur serikat
• Organisasi pengusaha
• Pengakuan serikat pekerja
• Keamanan serikat pekerja
• Konten dan ruang lingkup perundingan
• Penanganan keluhan
• Pemogokan
• Partisipasi pekerja

Terorisme, Keselamatan, dan SDM Global

Mengambil tindakan perlindungan
• Tim manajemen krisis

Asuransi Penculikan dan tebusan (K&R)

Situasi krisis
• Penculikan: karyawan adalah sandera sampai majikan membayar tebusan.
• Pemerasan: mengancam kerusakan tubuh.
• Penahanan: menahan karyawan tanpa tuntutan uang tebusan.
• Ancaman terhadap properti atau produk kecuali jika majikan melakukan pembayaran.

Repatriasi: Masalah dan Solusi

Masalah
Memastikan bahwa ekspatriat dan keluarganya tidak merasa bahwa perusahaan telah meninggalkan
mereka.

Solusi
1. Padankan expat dan keluarganya dengan psikolog yang terlatih dalam masalah repatriasi.
2. Pastikan bahwa karyawan selalu merasa bahwa dia masih "dalam lingkaran" dengan apa yang
terjadi di kantor pusat.
3. Menyediakan layanan repatriasi formal.

Mengaudit Fungsi SDM

• Apa yang seharusnya menjadi fungsi SDM?
• Peserta kemudian menilai setiap fungsi ini untuk menjawab pertanyaan, "Seberapa pentingkah
masing-masing fungsi ini?"
• Selanjutnya, mereka menjawab pertanyaan, "Seberapa baik masing-masing fungsi dilakukan?"
• Selanjutnya, bandingkan (2) dan (3) untuk fokus pada "Apa yang perlu diperbaiki?"
• Kemudian, manajemen puncak perlu menjawab pertanyaan, “Secara keseluruhan, seberapa
efektif fungsi SDM mengalokasikan sumber dayanya?