Manajemen dan Kinerja Sumber Daya Manusia Strategis

David Worland
Karen Manning

Abstrak

Hubungan antara sumber daya manusia dan kinerja di perusahaan-perusahaan di sektor

swasta terdokumentasi dengan baik. Yang kurang jelas adalah apakah langkah menuju
manajerialisme yang telah terjadi di dalam sektor publik Australia selama dua puluh tahun
terakhir membawa beberapa fitur hubungan antara Manajemen Sumber Daya Manusia (Human
Resource Management / HRM) dan kinerja yang dialami di sektor swasta. Penelitian diawali
dengan kajian literatur. Secara khusus, pemikiran konseptual seputar hubungan antara HRM dan
kinerja dalam organisasi sektor swasta dieksplorasi. Isu yang menjadi perhatian adalah arah
hubungan antara HRM dan kinerja dan pertanyaan definisi mengenai sifat dan tingkat HRM
yang akan diselidiki dan pengukuran kinerja. Isu konseptual ini juga diperdebatkan dalam
konteks sektor publik dan khususnya lingkungan Australia. Hasil dari tugas ini adalah spesifikasi
seperangkat parameter yang sesuai untuk studi keterkaitan ini dalam organisasi sektor publik
Australia.

Deskripsi Singkat

Makalah ini membahas pentingnya pengelolaan sumber daya manusia yang strategis
dalam kaitannya dengan kinerja.

Kata kunci

Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi, Kinerja, Sektor publik

Pengantar

Saat ini, kepercayaan umum baik di dunia bisnis dan akademis bahwa sumber daya
manusia suatu organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif, asalkan kebijakan untuk
mengelola orang terintegrasi dengan perencanaan bisnis strategis dan budaya organisasi (Beer,
Spector , Lawrence, Quinn, Mills, & Walton, 1985). Pendekatan ini menekankan pentingnya
kesesuaian antara kebijakan sumber daya manusia dan tujuan organisasional. Penelitian terbaru
berfokus pada hubungan antara manajemen dan kinerja sumber daya manusia (Guest 2003, 2004;
Purcell 2002, 2004), dan sebagian besar literatur internasional di lapangan dibangun berdasarkan
pemikiran bahwa pengelolaan sumber daya manusia terkait erat dengan Strategi yang muncul,
terutama organisasi besar, baik publik maupun swasta. Studi ini akan menggunakan bukti dan
temuan yang ada dari studi yang dilakukan di sektor swasta untuk mengeksplorasi pengalaman
organisasi sektor publik selama periode ketika sektor tersebut telah melihat penerapan prinsip
dan teknik manajerialisme sektor swasta.

Ada kebutuhan untuk mempertanyakan kebenaran hubungan antara Manajemen Sumber

Daya Manusia (SDM) dan kinerja. Pertama, analisis data yang berkaitan dengan pertanyaan
tentang hubungan antara Strategic Human Resource Management (SHRM) dan kinerja
menunjukkan ada ketidakpastian mengenai arah link. Dapatkah organisasi berkinerja lebih baik
mengaitkan kinerjanya dengan kualitas HRM mereka atau standar kinerjanya karena faktor lain?
Kualitas HRM mungkin merupakan hasil kinerja daripada faktor yang berkontribusi terhadap
kinerja tersebut. Kedua, ada pertanyaan tentang arti pendekatan strategis terhadap HRM. Apa
yang membuat pendekatan organisasi terhadap strategi HRM 'dan adakah metode yang
memuaskan untuk membedakan antara pendekatan dengan HRM yang mungkin dianggap'
strategis 'atau strategi yang tidak dipandang strategis?

Penelitian ini diarahkan untuk menguji hipotesis bahwa ada kesesuaian antara Strategic
Human Resource Management (SHRM) dan kinerja dalam suatu organisasi. Ini
mempertimbangkan bukti yang ada untuk menentukan apakah organisasi yang menggunakan
HRM secara strategis, dapat menunjukkan kinerja organisasi yang lebih baik. Berdasarkan
literatur dua pertanyaan utama mendukung karya ini.

1. Bukti apa yang ada dimana organisasi menggunakan HRM secara strategis dengan
tujuan untuk meningkatkan kinerja organisasinya?
2. Apakah organisasi yang mengambil pendekatan strategis terhadap HRM mengalami
hasil kinerja yang lebih baik?

Pemikiran konseptual dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam pengelolaan sumber daya manusia ada dua alur pemikiran utama. Yang pertama,
sering disebut sebagai varian 'hard' manajemen sumber daya manusia, berfokus pada
pengurangan biaya dan penahanan, berhubungan dengan strategi dan peran HRM dalam
memajukan keunggulan kompetitif organisasi. HRM kedua, biasanya diberi label 'lunak'
dibangun berdasarkan tradisi hubungan manusia dan menekankan pentingnya subjek sebagai alat
untuk memajukan kepuasan karyawan dan berbagai tujuan manusiawi terkait yang dapat dicapai
dari wawasan studi sistematis di bidang HRM.

Dua tingkat filsafat dan praktik di sini sangat terkait erat dengan sebagian besar tulisan
tentang masalah ini, walaupun penting untuk membedakan 'analitis' dari dimensi 'normatif'.
Model normatif atau teori tipe ini lebih bersifat preskriptif dalam pendekatan mereka yang
mencerminkan pandangan bahwa cukup banyak pengetahuan yang ada untuk memberikan dasar
bagi praktik terbaik yang ditentukan atau seperangkat nilai menunjukkan praktik terbaik.
Seringkali kedua perspektif ini menjadi kacau. Tamu (1997) berusaha menangkap sebagian dari
semangat pendekatan ini dengan berusaha untuk mewakilinya dalam kerangka koheren,
menentukan beberapa tautan sehingga model yang dihasilkan setidaknya dapat diuji dan
mungkin dibantah. Penelitian deskriptif melibatkan usaha untuk mendefinisikan atau mengukur
fenomena tertentu, biasanya dengan mencoba memperkirakan kekuatan atau intensitas perilaku
atau hubungan antara dua perilaku. Dengan kata lain, pendekatan ini bertujuan untuk
mendeskripsikan lapangan secara komprehensif. Beer, Spector, Lawrence, Mills dan Walton
(1985) dan Kochan, Katz dan McKersie (1986) berusaha untuk menangkap bidang yang luas dan
untuk menangani beberapa keterkaitan. Untuk Beer et al. (1985) ini berarti mencantumkan empat
bidang kebijakan dan praktik HRM yang luas dan empat hasil utama. Bagi Kochan dkk. (1986)
ini memerlukan pendekatan sistem yang menggambarkan keterkaitan antara tingkat.

Perlu juga dicatat bahwa mengkategorikan lapangan dengan cara ini tidak bermasalah.
Dua divisi ke sekolah preskriptif di satu sisi, berbagai sekolah deskriptif di sisi lain, kasar. Hal
ini cenderung menyesatkan untuk memperjelas. Sebagian besar klasifikasi ini difokuskan pada
dimensi proses perumusan strategi sehingga beberapa kategorisasi harus dipaksakan. Meskipun
demikian, tipologi semacam itu berguna sejauh mereka memperhatikan beragam perspektif yang
terwakili dalam literatur pengelolaan sumber daya manusia strategis dan keragaman narasi dalam
wacana tersebut.

Manajemen dan Kinerja Sumber Daya Manusia

Tertanam dalam literatur adalah isu apa yang sebenarnya dimaksud dengan kinerja.
Penelitian di bidang ini dihadapkan pada tantangan untuk menentukan variabel yang akan
digunakan dalam analisis semacam itu. Definisi pengukuran kinerja sering membedakan antara
aktivitas (misalnya beban kerja), keluaran (misalnya jumlah transaksi penggajian yang telah
selesai), hasil (atau efektivitas, misalnya mencapai tujuannya) dan efisiensi (misalnya ukuran
biaya per hasil atau keluaran).

Berman, West & Wang (1999) meneliti penggunaan pengukuran kinerja dalam
manajemen sumber daya manusia di negara-negara bagian AS. Penelitian ini menemukan bahwa
pengukuran kinerja banyak digunakan namun banyak tindakan mencerminkan masalah
tradisional dengan kepatuhan, namun tindakan juga digunakan untuk menilai reformasi
perekrutan dan kompensasi. Yang penting dari perspektif sektor publik, studi ini juga
menemukan bahwa orientasi misi dan dukungan luas mempengaruhi penggunaan ukuran kinerja
di HRM, serta kemampuan teknis untuk mengumpulkan data tersebut.
Lynn (1998) mengemukakan beberapa pertimbangan penting untuk sektor publik pada tingkat
makro, tidak berbeda dengan yang dikemukakan oleh Purcell (2004), Tamu, Michie, Conway &
Sheehan (2003) dalam kaitannya dengan pengelolaan dan kinerja sumber daya manusia, dan
intervensi proses yang menghubungkan sistem HRM dan kinerja organisasi, tetap belum
dijelajahi.

Bagi Lynn (1998) pertanyaan untuk sektor publik adalah:

• Bagaimana kita bisa mengkonseptualisasikan kinerja pemerintah dalam hal banyaknya
jenis keluaran dan hasil, hasil dan proses, yang memberi nilai tambah bagi konstituensi
demokratis?
• Bagaimana kita bisa mengevaluasi kontribusi reformasi administrasi aktual dan yang
diusulkan, misalnya yang didasarkan pada persaingan atau pengukuran hasil terhadap
kinerja pemerintah?
• Apa implikasi positif dan normatif dari pendekatan yang berbeda untuk menempatkan
kekuasaan untuk mengalokasikan dan mengambil risiko dengan sumber daya publik?
• Bagaimana kita bisa menempatkan kekuasaan untuk mengalokasikan dan mengambil
risiko dengan sumber daya publik?

Arthur (1994) menyelidiki dampak dari pendekatan yang berbeda terhadap HRM
mengenai produktivitas pabrik baja mini di Amerika Serikat. Temuan yang dihasilkan oleh ini
menunjukkan bahwa pabrik dengan sistem komitmen memiliki produktivitas yang lebih tinggi,
tingkat pemalsuan yang lebih rendah, dan turnover karyawan yang lebih rendah daripada sistem
kontrol. Selain itu, sistem sumber daya manusia memoderasi hubungan antara omset dan kinerja
manufaktur.

Youndt, Snell, Dean, & Lepak (1996) dalam penelitian awal mereka mengeksplorasi
hubungan antara HRM dan strategi dan kinerja dan temuan tersebut mendukung pendekatan
kontinjensi terhadap HRM. Mereka melakukan ini dengan melakukan hipotesis tentang sejumlah
kemungkinan hubungan antara strategi dan kinerja. Penelitian awal ini berguna dalam
mengangkat dua isu, perhatian pertama tentang pengukuran dan variabel yang mungkin
digunakan. Kedua, isu apakah studi tingkat fungsional lebih baik daripada studi tingkat
perusahaan atau korporasi. Penelitian ini mengangkat tema serupa dengan Hutchinson, Kinnie, &
Purcell, (2001). Tamu et al. (2003) melakukan penelitian terhadap 366 perusahaan yang
menggunakan ukuran kinerja objektif dan subyektif dan data cross-sectional dan longitudinal.
Studi tersebut menegaskan sebuah hubungan antara HRM dan kinerja namun gagal menunjukkan
hubungan kausal antara HRM dan kinerja.

Dalam karya lain, Purcell (2004) melakukan studi tiga tahun untuk menilai dampak
manajemen orang terhadap kinerja organisasi. Purcell mencatat, sementara beberapa telah
mampu menunjukkan hubungan antara sumber daya manusia (SDM) yang digunakan dan hasil
kinerja, seringkali sulit untuk menjelaskan kapan, mengapa dan bagaimana asosiasi ini ada dan
untuk mengidentifikasi interkoneksi. Purcell (2004) menyebut ini sebagai 'kotak hitam'. Dia
menyimpulkan bahwa dampak manajemen masyarakat terhadap kinerja organisasi lebih jelas
dalam medium daripada dalam jangka pendek dan di sinilah investigasi manajemen komitmen
tinggi sangat relevan. Harper dan Vilkinas (2005) mempertimbangkan sistem manajemen kinerja
(PMS) dari pemangku kepentingan utama, perspektif manajer dan karyawan. Studi mereka
membuat dua poin penting. Pertama, para pemangku kepentingan dan manajer menyatakan
bahwa PMS memiliki dampak yang lebih positif terhadap kinerja daripada karyawan dan kedua
penelitian ini menyoroti kesulitan yang dihadapi saat mengevaluasi PMS. Penelitian ini mencatat
bahwa evaluasi dampak yang berbeda akan muncul sesuai dengan perspektif dimana dampaknya
diamati.

Royal dan O'Donnell (2005) berpendapat bahwa analisis modal manusia kualitatif akan
membantu dalam memprediksi keberlanjutan organisasi dan kinerja keuangan masa depan
mereka. Terutama di sini, kinerja didefinisikan dalam kaitannya dengan keberlanjutan dan
kinerja keuangan. Gollan (2005) menguraikan sejumlah isu yang harus dipertimbangkan oleh
organisasi saat mengejar hasil kerja tingkat tinggi yang berkelanjutan melalui manajemen
keterlibatan tinggi (HIM). Dia juga mencatat profitabilitas perusahaan dan kelangsungan hidup
perusahaan sebagai komponen, tetapi juga mencakup persamaan yang memuaskan aspirasi dan
kebutuhan karyawan di tempat kerja. Golan (2005) mencatat penilaian kritis terhadap literatur
dan penelitian kinerja tinggi oleh John Godard (2004). Singkatnya kritik ini dicatat sementara
beberapa praktik dapat meningkatkan kinerja, kemungkinan pendukung tidak hanya melebih-
lebihkan efek positif tetapi juga meremehkan biaya. Hutchinson, Kinnie dan Purcell (2001)
melaporkan studi longitudinal yang menyelidiki bagaimana dan mengapa praktik manajemen
orang mempengaruhi kinerja bisnis. Sehubungan dengan pengertian manajemen dan kinerja
orang, sejumlah aspek yang menunjukkan kesulitan untuk menunjukkan dampak kinerja
diidentifikasi. Pertama, hubungan antara praktik SDM dan kinerja bisnis dapat diidentifikasi
pada tingkat yang berbeda mulai dari tingkat pabrik / perusahaan sampai tingkat korporasi.
Kedua, tidak ada konsensus mengenai apa yang dimaksud dengan paket SDM dan tidak ada
kesepakatan mengenai tingkat spesifisitas atau praktik SDM. Ketiga, ada cara yang berbeda
untuk mengukur praktik SDM dan penggunaan ukuran kinerja yang terbatas. Keempat, dalam
beberapa kasus teknik pengukuran yang canggih digunakan dan ini sulit dipahami. Akhirnya,
beberapa studi memperhitungkan reaksi karyawan sehingga sulit untuk memahami bagaimana
praktik HR memberi umpan balik ke tingkat kinerja yang lebih baik dan dengan demikian
kausalitas menjadi masalah.

Tamu (1997) membuat titik yang sama bahwa ada kebutuhan untuk dasar perbandingan,
baik cross sectional maupun longitudinal, dan juga kebutuhan untuk memahami hubungan antara
jenis data kinerja. Sebagian besar penelitian mengenai manajemen dan kinerja sumber daya
manusia menekankan atau mengasumsikan bahwa setiap organisasi mengejar seperangkat tujuan
bisnis dan praktik sumber daya manusia yang terintegrasi yang kontras dengan setidaknya tiga
perkembangan terakhir. Pertama, ini tampaknya bertentangan dengan langkah menuju struktur
internal yang lebih fleksibel yang terkait dengan berbagai bentuk kerjasama dan kolaborasi antar
organisasi dan beberapa di antaranya adalah 'aliansi strategis', 'jaringan bisnis', 'usaha patungan',
dan keterkaitan '. Perkembangan kedua adalah tren terhadap outsourcing dan kontrak antar
organisasi. Pendekatan ini, bagaimanapun, tidak mempertimbangkan pengaruh multi pengusaha
dan pelanggan dalam pembentukan hubungan kerja (Rubery, Earnshaw, Marchington, Cooke &
Vincent 2002.) Sebagian besar diskusi tentang kinerja organisasi dilakukan seolah-olah
organisasi adalah entitas homogen dengan batas-batas yang jelas dan konteks dan karakteristik
yang serupa. Namun, perkembangan terakhir ini menyarankan kebutuhan untuk memahami
batasan dan bagaimana hal ini dapat berdampak pada organisasi dan hubungan kerja.
 Yang tersirat dalam diskusi ini adalah perubahan sifat hubungan kerja sektor publik dan
sektor swasta. Pada 1980-an dan 1990an seperangkat reformasi administratif serupa terjadi di
negara-negara demokrasi industri Barat, dengan reformasi ini sekarang juga muncul dalam
agenda negara-negara di Eropa Timur, Asia dan Afrika. Sementara proses reformasi bersifat
global, namun berbeda dalam berbagai masyarakat dan budaya sektor publik yang berbeda.
Pollitt (2002) mengidentifikasi tujuh aspek dalam kaitannya dengan perubahan sektor publik dan
penelitian ini penting untuk dicatat bahwa reformasi perlu dipahami dalam konteks. Menjalankan
reformasi ini adalah kepercayaan pada efisiensi mekanisme pasar dengan penekanan lebih besar
pada kinerja dan pengukuran kinerja. Meskipun manajemen keuangan yang membaik
merupakan strategi utama dalam reformasi sektor publik, manajemen keuangan bukanlah satu-
satunya aspek manajemen strategis. Sumber daya lain yang dimiliki oleh pemerintah adalah
sumber daya manusia, khususnya keahlian atau manajemen pengetahuan karyawan. Dengan
demikian pembaharuan sektor publik juga terfokus, namun pada tingkat yang lebih rendah,
dalam mereformasi pengelolaan sumber daya manusia di sektor publik. Demikian pula,
pembaharuan sektor publik telah berfokus pada tingkat yang tidak mencukupi untuk mereformasi
atau bahkan memulai pengelolaan pengetahuan.

Kesimpulan utama yang dapat ditarik dari tinjauan literatur adalah bahwa, walaupun isu
fit strategis dan hubungannya dengan kinerja perusahaan telah diteliti secara luas, karena
penelitian Panayotopoulou, Bourantas dan Papalexandris (2003, hal. 682) telah gagal untuk
secara konsisten mendukung kemanjuran fit ".
Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Sangat membantu untuk pertama kali berfokus pada strategi bisnis karena arti istilah ini
lebih mendalam dieksplorasi dalam literatur. Boxall dan Purcell (2003) berpendapat bahwa
'adalah mungkin untuk menemukan strategi di setiap bisnis karena tertanam dalam pilihan
penting manajer dan staf perusahaan membuat tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya' (halaman 28). Hal ini disebut oleh mereka sebagai pilihan strategis atau sebagai
strategi yang diterapkan perusahaan dalam menangani masalah strategis. Dimensi lebih jauh dari
ini adalah bahwa strategi diarahkan untuk menjaga kelangsungan hidup organisasi dan / atau
menghasilkan keuntungan berkelanjutan di pasar di mana organisasi tersebut berada. Isu utama
yang harus diselesaikan adalah bagaimana (jika sama sekali), HRM berperan dalam
mempengaruhi arah dan bentuk strategi yang berkembang. Selanjutnya, jika HRM dianggap
sebagai bagian integral dari proses pilihan strategis, bagaimana pengaruhnya terpengaruh?
Seperti strategi bisnis, mungkin HRM strategis dipandang berkontribusi pada pilihan strategis di
dalam organisasi dengan mempertahankan kelangsungan hidup atau menghasilkan keuntungan
yang berkelanjutan.
Jadi, HRM strategis menekankan kebutuhan akan rencana dan strategi SDM untuk
dirumuskan dalam konteks keseluruhan strategi dan sasaran organisasi, dan responsif terhadap
perubahan sifat lingkungan eksternal organisasi. Ini adalah model, yang, seperti semua model,
memerlukan interpretasi dan adaptasi oleh praktisi untuk memastikan kecocokan yang paling
sesuai antara strategi dan rencana SDM dan strategi. Dengan demikian keseluruhan tema
Strategic Human Resource Management (SHRM) adalah integrasi semua fungsi HRM,
kepatuhan terhadap tujuan organisasi yang luas dan responsif terhadap lingkungan eksternal.
Istilah strategi digunakan untuk menjelaskan kedua proses tersebut (misalnya restrukturisasi
organisasi) dan hasil (posisi pasar) dari arah jangka panjang yang dipilih. Ini bisa berupa
aktivitas sadar, direncanakan atau serangkaian peristiwa, yang mengarah pada tujuan yang
diinginkan. Seperti dibahas di atas, SHRM prihatin dengan memastikan 'penyelarasan' strategis
atau 'fit' antara strategi bisnis dan strategi HRM. Ini harus melibatkan evaluasi terhadap
kemungkinan dampak lingkungan organisasi eksternal dan internal, tujuan jangka panjang
organisasi dan cara-cara di mana strategi HRM akan memungkinkan adaptasi sumber daya
manusia terhadap tujuan ini.
Nankervis, Compton dan Baird (2005) mengidentifikasi tiga jenis keterkaitan antara
strategi SDM dan strategi organisasi. Pertama, ada tipe akomodatif. Di sini, strategi SDM hanya
mengikuti strategi organisasi, mengakomodasi kebutuhan staf dari strategi bisnis yang telah
dipilih. Jadi strategis dalam pengertian ini adalah agar HRM mengikuti strategi bisnis organisasi.
Kedua, ada tipe interaktif. Hal ini ditandai sebagai proses komunikasi dua arah antara HRM dan
perencanaan perusahaan di mana HRM memberikan kontribusi, dan kemudian bereaksi terhadap
strategi keseluruhan. Untuk jenis ini, HRM strategis menegaskan bahwa HRM adalah
kontributor aktif untuk pengembangan dan pelaksanaan strategi. Ketiga, ada tipe yang dikenal
sebagai integrated. Untuk tipe ini, spesialis SDM terlibat secara intim dalam keseluruhan proses
strategis baik dalam interaksi formal maupun informal, sebuah refleksi nyata dari manajemen
sumber daya manusia strategis dalam praktik (Nankervis et al, hal 37). Tingkat keterlibatan akan
mencakup HRM yang sepenuhnya terwakili di tingkat manajemen senior dan personil HR
berpartisipasi aktif dalam keputusan strategis dan mungkin juga melibatkan penunjukan HRM
kepada Dewan Direksi.

Bukti empiris HRM strategis di sektor swasta cukup terbatas dan hampir tidak ada di
sektor publik. Beberapa penelitian, walaupun tidak lengkap atau tidak, telah dilakukan dalam
penerapan teori SHRM ke praktik SDM organisasi di Amerika Serikat, Inggris, Eropa dan, baru-
baru ini, di Australia, Selandia Baru dan Asia. Sebagian besar penelitian relatif kecil dan, boleh
dibilang, tidak mewakili industri secara keseluruhan di wilayah ini. Martell dan Caroll (1995),
antara lain, telah meneliti SHRM di Amerika Serikat; Purcell (2002, 2004), Storey (1995), Legge
(1995) di Inggris Raya, Australia dan Asia telah melakukan survei untuk menentukan apakah
organisasi telah benar-benar mengubah 'retorika' SHRM menjadi praktik operasional. Secara
keseluruhan hasilnya tidak terlalu menggembirakan. Studi Amerika memberikan sebagian besar
dukungan untuk praktik SHRM. Martell dan Carroll (1995), misalnya, melaporkan sebuah survei
kecil, menunjukkan bahwa dua pertiga sampel mereka memiliki sistem HRM dan perencanaan
strategis yang terintegrasi dalam organisasi mereka. Selanjutnya, eksekutif HRM dilibatkan
dalam proses perencanaan dan merupakan mitra strategis. Namun, mereka juga menyimpulkan
bahwa, meski dianggap penting, HRM tidak dipandang sama pentingnya dengan fungsi bisnis
lainnya, misalnya pemasaran dan keuangan, dalam kontribusinya terhadap kesuksesan organisasi
secara keseluruhan.

Dua studi Australia dan internasional baru-baru ini menunjukkan bahwa hubungan antara
teori dan praktik SHRM masih agak lemah. Tebbel (2000) dan Kramar (2000) menyimpulkan
bahwa, sementara kemajuan telah dicapai terhadap penyelarasan HR dan rencana bisnis dan
penyelarasan semua proses HRM dan integrasi HRM di dalam organisasi, manajer SDM masih
harus menunjukkan kredibilitas dan kontribusi mereka. mereka bisa membuat bisnis. Banyak
penulis mempertanyakan filosofi dan aplikasi praktis model HRM. Masalah serupa diajukan
tentang SHRM. Fokus manajerial, perspektif strategis dan 'realitas' praktik SDM telah
dipertanyakan oleh beberapa penulis (Legge 1995; Guest 1997). SHRM tentu saja terutama
berkaitan dengan keberhasilan 'bottom line' sebuah organisasi, yang terkadang melibatkan
pendekatan unitarist terhadap manajemen karyawan. SHRM mungkin juga menyimpulkan fokus
HRM 'keras', yang tidak sesuai dengan beberapa penulis. Namun, seperti yang Legge (1995)
tunjukkan, 'Jika HRM, dalam bentuk samaran' keras 'atau' lunak ', melibatkan penegasan ulang
hak prerogatif manajerial mengenai proses persalinan, strategi fleksibilitas mencerminkan dan
merupakan jalan menuju ini,. Karyawan sebagai manusia akal ... dan sumber daya manusia ..
"(hal 172).

Tompkins (2002) mengeksplorasi isu-isu yang belum terselesaikan mengenai makna

Strategic Human Resource Management (SHRM) dan relevansinya dengan organisasi di sektor
publik dan berpendapat bahwa mengikatnya terlalu erat dengan perencanaan strategis
merongrong nilai konsep. Pandangannya adalah bahwa sebagian besar diskusi tentang
perencanaan strategis gagal menentukan arti istilah strategi dalam konteks publik. Karena
lembaga publik tertanam dalam jaringan otoritas daripada pasar ekonomi, apa artinya memilih
'strategi bisnis' jauh lebih tidak jelas. Strategi diproduksi sebagai respons terhadap berbagai
sinyal bersaing yang berasal bukan dari pasar tetapi berasal dari struktur, ekonomi, hukum, dan
struktur organisasi yang kompleks, dan hubungan. Konsep strategi telah berkembang sebagai
aspek penting dalam pengelolaan karena dinamika dan kompleksitas dunia dan lingkungan bisnis
semakin meningkat. Tampaknya cukup jelas bahwa berbagai mazhab teori tidak lengkap dan
perdebatan mengenai kelebihan mereka ada karena didasarkan pada paradigma yang berbeda.
Ada perbedaan besar antara teori yang melihat strategi sebagai pendekatan yang disengaja,
pendekatan dan kinerja yang direncanakan yang dirancang oleh manajemen senior dan yang
melihat strategi berkembang, tindakan yang timbul dari wacana dan jaringan orang-orang di
dalam organisasi.

Hal ini mengarah pada pemahaman bahwa konsep strategi tidak netral. Bagaimana
didefinisikan dan digunakan dalam organisasi akan berdampak pada konseptualisasi manajemen
sumber daya manusia. Selanjutnya, berbagai penelitian mengenai konsep pengelolaan sumber
daya manusia yang strategis dan kinerja dan hasil yang tidak konsisten selanjutnya hanya
membuktikan berbagai strategi konstruksi. Jika ada paradigma strategi yang berbeda, maka
'kotak hitam' yang Purcell (2004) didefinisikan sebagai interkoneksi yang sulit dijelaskan
sehubungan dengan hubungan antara kebijakan SDM yang digunakan dan hasil kinerja, maka
eksplorasi ini menjadi lebih rumit, seperti konteks kotak hitam ada dalam memberikan kontribusi
untuk konstruksi. Jadi, dalam literatur sumber daya manusia, ada perdebatan mengenai
kompatibilitas antara strategi SDM yang terintegrasi dan konsisten dan kebutuhan untuk
menyesuaikan dengan kebutuhan bisnis (Legge 1995; Boxall & Purcell 2002). Dilema ini
berfokus pada isu apakah semua organisasi harus mengupayakan komitmen yang tinggi (best
practice) bundel atau mengadopsi pendekatan yang lebih fleksibel, sehingga memungkinkan unit
bisnis untuk sesuai dengan lingkungan eksternal. Purcell (2004) telah bergerak melampaui
perdebatan ini dengan menolak solusi praktik terbaik universal karena tidak sesuai dengan situasi
bisnis yang berbeda, dan konsep yang paling sesuai tidak sesuai dengan pendekatan dinamis dan
strategis.

Secara umum, ini memperkuat anggapan bahwa kategori yang oleh perspektif yang lebih
rasional mengenai strategi memperlakukan sebagai masalah - kompetensi, lingkungan, daya
saing adalah semua konstruksi, bukan hal-hal dalam diri mereka sendiri. Cara mereka bergeser
saat mereka berada dalam cerita strategis dan bagaimana mereka berhubungan satu sama lain.
Pengetahuan dan kekuatan di belakang mereka tidak diperhitungkan dalam bentuk strategi yang
lebih dominan.
Kesimpulan

Makalah ini telah mengkaji literatur dan diskusi dan dekonstruksi yang cukup banyak
dari berbagai elemen pengelolaan, strategi, dan hubungan antara elemen-elemen ini. Meskipun
ada diskusi yang cukup besar dalam kaitannya dengan organisasi yang menggunakan HRM
secara strategis dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi mereka, pelaksanaan
aktual tampaknya bervariasi. Literatur tampaknya menunjukkan bahwa ada beberapa bukti bagi
sektor swasta yang mengalami hasil yang lebih baik dalam kondisi tertentu namun tampaknya
kurang bukti atau investigasi sektor publik. Dengan sektor publik yang tampaknya direkonstruksi
melalui pengaruh manajerialisme baru, adalah tepat waktu untuk mempertimbangkan apakah
organisasi di sektor ini melihat HRM secara berbeda dengan bagaimana mereka memandangnya
di masa lalu. Selanjutnya, penelitian mengenai apakah HRM dipandang strategis di dalam
organisasi sektor publik dan bagaimana hal itu terkait dengan strategi bisnis orgnanisasi harus
dilakukan untuk menentukan apakah pendekatan terhadap manajemen sumber daya manusia dan
manajemen kinerja yang dilakukan di sektor swasta direplikasi dalam pengaturan sektor publik

Tinjauan literatur juga menunjukkan adanya kerangka kerja multi layer dimana
manajemen dan kinerja sumber daya manusia berada. Pertama, banyak konteks yang berbeda
mempengaruhi dan membatasi konstruksi yang dibedakan oleh internasional, nasional dan
konteks organisasi Untuk ini dapat ditambahkan pengaturan kelembagaan dalam sistem nasional
tertentu dan sektor publik dan swasta. Kedua, adalah hubungan antara organisasi dan pekerja,
semakin terjamin melalui mode dan bentuk keterlibatan dan keterikatan yang berbeda, mulai dari
yang mengasingkan diri ke keterlibatan moral dan dari kepatuhan terhadap komitmen sebagai
dasar keterikatan yang sedang berlangsung. Ketiga, hubungan kerja dan interaksi antara pekerja
dan pengusaha telah memusatkan perhatian pada hasil. Pada satu tingkat, hasil ini dapat
dirasakan dalam hal apakah proses, prosedur atau praktik, namun di lain pihak dapat dilihat
sebagai mekanisme untuk mengamankan tujuan para pihak.
Bibliografi

Arthur, JB 1994, 'Pengaruh Sistem Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja dan Perputaran
Manufaktur', Academy of Management Journal, vol. 37, tidak 3, hlm. 670-687.

Barry, D. & Elmes, M. 1997, 'Strategi Diceritakan Kembali: Menuju Pandangan Naratif tentang
Wacana Strategis', Academy of Management Review, vol. 22, tidak 2, hlm. 429-52.

Bir, M. Spector, B. Lawrence, P. Mills, DQ & Walton, R. 1985, Manajemen Sumber Daya
Manusia: Perspektif Manajer Umum, Pers Gratis, New York.

Berman, E. West, J. & Wang. X. 1999, 'Menggunakan Pengukuran Kinerja dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia', Review Administrasi Kepegawaian Publik, vol. 29, tidak 2, hlm. 5-17.

Bevan, S. & Thompson, M. 1992, 'Gambaran Umum Kebijakan dan Praktik', dalam Manajemen
Kinerja di Inggris: Analisis Isu, IPM, London.

Boxall, P. & Purcell, J. 2003, Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Palgrave
Macmillan, Hampshire.

Brewster, C. & Hegewisch, A. (eds) 1994, Kebijakan dan Praktik dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia Eropa, Routledge, London.

Coyle-Shapiro, J. & Kessler, I. 2000, 'Konsekuensi Kontrak Psikologis untuk Hubungan

Ketenagakerjaan, Jurnal Studi Manajemen, vol. 37, hal. 7.

Chew, IKHCP 1999, 'Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis mengenai Visi
Strategis', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, vol. 10, tidak 6, hlm. 1031-
1045.

Curtin, J. 2000, 'Manajemen Publik Baru Memenuhi Ketidakpuasan Civic? Australian Public
Service pada tahun 1999 ', Australian Journal of Public Administration, vol. 59, tidak 1, hal.
115-124.

Fairbrother, P. & O'Brien, J. 2000, 'Sektor Publik yang Berubah: Perkembangan di Tingkat
Persemakmuran', Australian Journal of Public Administration, vol. 59, tidak 4, hlm 59-66.

Golan, PJ 2005, 'Keterlibatan Manajemen Tinggi dan Keberlanjutan Sumber Daya Manusia:
Tantangan dan Peluang', Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 43, tidak 1, hlm. 18-33.

Godard, J. 2004, Penilaian Kritis terhadap Paradigma Kinerja Tinggi, British Journal of
Industrial Relations, vol. 42, tidak 2, hlm. 249-378.
Gould-Williams, J. 2003, 'Pentingnya Praktik SDM dan Kepercayaan Tempat Kerja dalam
Mencapai Kinerja Unggulan: Sebuah Studi tentang Organisasi Sektor Publik,
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, vol. 14, tidak 1, hlm. 28-54.
Guest, DE 1997, 'Manajemen dan Kinerja Sumber Daya Manusia: Agenda Riset dan Review',
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, vol. 8, tidak 3, hlm. 263-276.

Guest, D. 2002, 'Manajemen Sumber Daya Manusia, Kinerja Perusahaan dan Kesejahteraan
Karyawan: Membangun Pekerja Menjadi HRM', Journal of Industrial Relations, vol. 44, tidak 3.
hal. 335-358.

Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja Perusahaan di Inggris, British Journal of
Industrial Relations, vol.41, no. 2, hlm. 291-314.

Guest, DE, Conway, N. & Dewe, P. 2004, 'Using Sequential Tree Analysis to Search for
'Bundles' of HR Practices', Human Resource Management Journal, vol. 14, tidak 1, pp. 79-96.

Hall-Taylor, B. 2000, 'Perspectives from the Senior Executive Service', Australian Journal of
Public Administration, vol. 59, tidak 2, pp. 89-94.

Harper, S. & Vilkinas, T. 2005, 'Determining the Impact of an Organisation's Performance

Management System', Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 43, tidak 1, pp. 76-97.

Hutchinson, S. Kinnie, N. & Purcell, J. 2001, HR Practices and Business Performance: what
makes a difference? Conference Paper, Nijmegen School of Management, Netherlands.

Kaye, L. 1999, 'Strategic Human Resources Management in Australia: The Human Cost',
International Journal of Management, vol. 20, tidak 8, pp. 577-587.

Kaye, L. 1999, 'Strategic Human Resources Management in Australia: The Human Cost',
International Journal of Manpower, vol. 20, tidak 8, pp. 577-587.

Kloot, L. 2001, 'Using Local Government Corporate Plans in Victoria', Australian Journal of
Public Administration, vol. 60, no. 4, pp. 17-29.

Kochan, T. Katz, H. & McKersie, R. 1986, The Transformation of American Industrial

Relations, Basic Books, New York.

Kramar, R. 1999, 'Policies for Managing People in Australia', Asia Pacific Journal of Human
Resources, vol. 37, no. 2, pp. 24-32.
Kramar, R. 2005, 'Editor's note', Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 43, no.1, pp. 4-
5.

Legge, K. 1995, Human Resource Management: Rhetoric's and Realities, Macmillan, London.

Lynn, LE Jr. 1998, 'The New Public Management: How to Transform a Theme into a Legacy',
Public Administration Review, vol. 58, no. 3, pp. 231-237.

Marchington, M. Grimshaw, D. Rubery, J. & Willmott, H. 2005, Fragmenting Work, Oxford

University Press, Oxford.
Marchington, M. & Grugulis, I. 2000, '”Best Practice” Human Resource Management: Perfect
Opportunity or Dangerous Illusion?' International Journal of Human Resource Management,
vol. 11, tidak 6, pp. 1104-1024.

Martell, K. & Carroll, S. 1995, 'How Strategic is Human Resource Management?' Human
Resource Management, vol. 34, no. 2, pp. 253-267.

McKenna, R. 1999, New Management, McGraw-Hill, Australia.

Miles, R. & Snow, C. 1984, 'Designing Strategic Human Resource Systems', Organization
Dynamics, Summer, pp. 36-52.

Monro, D. 2003, 'The Role of Performance Measures in a Federal-state Context: The Examples
of Housing and Disability Services', Australian Journal of Public Administration, vol. 62, no. 1,
pp. 70-79.

Nankervis, A. Compton, R. & Baird, M. 2000, Human Resource Management, Nelson

Publishing, Australia.

Organization for Economic Cooperation and Development [OECD] 2001, 'Global Forum on
Modernizing Government' www.ccnm/gf/gov/pubg/m accessed July 5, 2004.

Panayotopoulou, L. Bourantas, D. & Papalexandris, N. 2003, 'Strategic Human Resource

Management and its Effects on Firm Performance: An Implementation of the Competing Values
Framework', International Journal of Human Resource Management, vol.14, no. 4, pp. 680-699.

Paul, AK & Anantharama, RN 2003, 'Impact of People Management Practices on Organizational

Performance: Analysis of a Causal Model', International Journal of Human Resource
Management, vol.17, no. 7, pp. 1246-1266.

Pettigrew, A. 1985, The Awakening Giant Continuity and Change in Imperial Chemical
Industries, Blackwell, Oxford.
Pollitt, C. 2002, 'Clarifying Convergence: Striking similarities and Durable Differences in Public
Management Reform', Public Management Review, vol. 4, tidak 1, pp. 471-492.

Porter, M. 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
Performance , The Free Press, New York.

Porter, M. 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, The Free Press, New York.

Porter, M. 1990, Competitive Strategy, Free Press, New York.

Purcell, J. & Ahlstrand, B. 1994, Human Resource Management in the Multi-Divisional

Company, Oxford University Press, Oxford.
Purcell, J. 2004, Business Strategies and Human Resource Management: Uneasy Bedfellows or
Strategic Partners? Lecture, Bath University.

Purcell, J. 2002, Sustaining the HR and Performance Link in Difficult Times, CIPD Conference,
Harrogate.

Purcell, J. 2004, 'The HRM-Performance Link: Why, How and When does People Management
Impact on Organisational Performance?' John Lovett Memorial Lecture, University of Limerick.

Robbins, Stephen P. & Mukerji, D. 1990, Managing Organisations, Prentice-Hall, Australia.

Rodwell, JJ & Teo, STT 2004, 'Strategic HRM in For-profit and Non-profit Organizations in a
Knowledge-intensive Industry', Public Management Review, vol. 6, tidak 3, pp. 311-331.

Royal, C. & O'Donnell, L. 2005, 'Small Firms, Big Ideas: The Adoption of Human Resources
Management in Australian Small Firms', Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 43,
tidak 1, pp. 117-136.

Rubery, J. Earnshaw, J. Marchington, M. Cooke, FL & Vincent, S. 2002, 'Changing

Organizational Form and the Employment Relationship', Journal of Management Studies, vol.
39, tidak 5, pp. 465-472.

Sadler, RJ 2000, 'Corporate Entrepreneurship in the Public Sector: The Dance of the Chameleon',
Australian Journal of Public Administration, vol. 59, tidak 2, pp. 25-43.

Schien, E. 1988, Organizational Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ.

Schuler, RS & Jackson, SE 1987, 'Linking Competitive Strategies with Human Management
Practices', Academic of Management Executive, vol. 1, tidak 3, pp. 209-213.
Storey, J. 1995, Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London.

Tebbel, C. 2000, 'HR just make the grade', HR Monthly, February, pp. 16-21.

Tompkins, J. 2002, 'Strategic Human Resources Management in Government: Unresolved

Issues', Public Personnel Management, vol. 31, tidak 1, pp. 95-110.

Ulrich, D. 1997, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Ulrich, D. 1998, Delivering Results, Harvard, Boston, MA.

Vardon, S. 2000, 'We're from the Government and we're here to Help - Centrelink's Story',
National Press Club.

Youndt, MA Snell, SA Dean, JW & Lepak, DP 1996, 'Human Resource Management,

Manufacturing Strategy and Firm Performance', Academy of Management Journal, vol. 39, tidak
4, pp. 836-866.