Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administración

Maestría en Administración de Negocios

Curso: Estrategia Gerencial

Licenciado Alejandro Orantes Kestler

CASO

INTEGRANTES CARNET

Byron Duarte 4290-09-12461

Claudia Marleni Sulá Rucal 4290- 09-522

Imelda Adriana Hernández Tecún 4290-09-3145

Cecilia Orozco 4290-07- 2634

Kathelin Sazo Escobar 4290-09-5733

Índice

1. Cuáles son las fuentes (o impulsores) de ventaja competitiva de Wal-Mart? ... 2

a. Liderazgo de costos. ..................................................................................... 5

b. Diferenciación ................................................................................................ 6

c. Enfoque (en sus dos variantes: Costo y diferenciación) ................................ 6

2. ¿Qué tan sustentable será su ventaja competitiva en el futuro? ...................... 7

3. La cadena de valor de Wal-Mart ...................................................................... 12

a. Infraestructura de la empresa ...................................................................... 12

b. Clima Organizacional .................................................................................. 13

c. Gestión del recurso humano........................................................................ 14

d. Desarrollo tecnológico: ................................................................................ 14

e. Logística Externa ......................................................................................... 15

f. Marketing y ventas ...................................................................................... 16

g. Servicio ........................................................................................................ 16

4. Diagrama La cadena de valor ........................................................................... 17

Bibliografía ............................................................................................................ 18

Anexos .................................................................................................................. 19
 1. Cuáles son las fuentes (o impulsores) de ventaja competitiva
de Wal-Mart?
Para iniciar a identificar las fuentes de ventaja competitiva de Walmart, es necesario
saber lo que es una ventaja competitiva, por esta razón se irán identificando las
ventajas competitivas de Walmart según las estrategias competitivas genéricas de
Michael Porter. Cabe mencionar que existen otros autores que han escrito sobre la
evaluación de ventajas competitivas, sin embargo para el presente análisis solo se
tomará como referencia a Michael Porter ya que es uno de los más ilustres
economistas y es considerado el padre de la estrategia corporativa.

Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva (2006) dice que la estrategia

competitiva "es la búsqueda de una posición competitiva en un sector industrial, la
arena fundamental donde ocurre la competencia". Quiere decir que tener una
ventaja competitiva permite a la corporación estar en una posición rentable y resistir
las fuerzas que rigen la competencia en la industria.

Walmart inicio como una tienda de descuento en 1962 fundada por Sam Walton.
Las tiendas de descuento tuvieron su aparición en Estados Unidos a mediados de
los años 50. Estas tiendas se caracterizaban por vender alimentos y mercancías en
general con márgenes del 10% y 15%, mucho menores que los almacenes
convencionales, y para lograr esto reducían costos al máximo, por ejemplo el
mobiliario no era lujoso y no ofrecían servicios complementarios como entregas a
domicilio o compras al crédito.

Cuando se quiere desarrollar una estrategia competitiva, primero es necesario

comprender las reglas de la competencia que determinan lo atractivo de un sector
industrial (Porter, Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño
superior, 2006) para esto se analizan 5 fuerzas competitivas que ayudarán a
determinar la utilidad del sector industrial.
Figura 1 http://www.5fuerzasdeporter.com/

En la figura 1 se muestran las 5 fuerzas que Michael Porter desarrollo para estudiar
el entorno de la industria:

1. El poder de negociación de los clientes.

2. La rivalidad entre las empresas.
3. La amenaza de los nuevos competidores.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. La amenaza de los productos sustitutos.

Haciendo un rápido análisis de estas 5 fuerzas en el sector industrial de Walmart en

sus inicios se puede determinar:

1. El poder de negociación de los clientes era bajo, ya que su estrategia se baso

en colocar las tiendas Walmart en poblaciones rurales aisladas. Haciendo
uso de la tecnología con la que contaba Walmart, los gerentes de cada tienda
podían fijar los precios según la zona donde se encontraban, siempre y
cuando se maximizaran los volúmenes de venta y rotación de mercaderías y
 reduciendo los gastos al mínimo. Incluso se llegó a dar el caso que los precios
de Walmart, en las zonas más alejadas y donde no tenía competencia, sus
precios fueron un 6% más alto que en lugares donde se hallaba un Kmart
(competencia de Walmart) cerca.

2. La rivalidad entre la competencia al inicio fue muy baja, ya que Walmart se

enfocó en poblaciones que habían pasado desapercibidas por los
competidores. Cuando Walmart fue creciendo, la rivalidad hizo lo mismo, ya
que tuvo a sus competidores Kmart y Target más cerca.

3. La amenaza de nuevos competidores era casi inexistente. En 1962 cuando

iniciaron las tiendas de descuento existían 10 cadenas principales, para el
año de 1993 ya no existía ninguna. Esto llevo a una mayor concentración en
el sector y para ese mismo año, 5 eran las cadenas que representaban el
71% de la industria y de estas las compañías que tenían más de 50 tiendas
eran el 82%.

4. Walmart logro controlar a los proveedores. Por ejemplo en un inicio Proter

and Gamble decidía cuanto vendía y a qué precio. Con el tiempo Walmart
creció en relaciones con algunos proveedores lo cual llevo a asociaciones
que buscaban compartir información para mejorar resultados. De esta forma
Walmart se convirtió en uno de los clientes principales de P&G representando
el 10% total de sus ingresos. Otro ejemplo es que Walmart solo tenía
relaciones con proveedores que respetaban el horario laboral,
proporcionaban condiciones seguras y no empleaban mano de obra infantil.

5. Por último, la amenaza de productos sustitutos no era una preocupación para

Walmart, de hecho, ellos fueron el producto sustituto de los centros
convencionales.
Como segundo punto en un análisis de estrategia competitiva, Michael Porter indica
que se debe evaluar la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial.
Lograr un desempeño de utilidades que este sobre el promedio de la industria a
largo plazo dará como resultado una ventaja competitiva sostenida. En este punto
Walmart es un claro ejemplo, logro tener ventas de $300 por pie cuadrado, en
comparación con los $210 de la media de la industria.

Michael Porter señala que existen 2 tipos básicos de ventajas competitivas que
puede tener una empresa: Costos bajos o diferenciación, combinar estas ventajas
con el panorama competitivo (enfoque) da como resultado 3 estrategias genéricas.

En la figura 2 se muestra las 3 estrategias genéricas en combinación con el

panorama competitivo.

Fuente: Porter, (2006)

a. Liderazgo de costos.
Básicamente esta estrategia se da cuando una empresa se propone ser el productor
de menor costo en su sector industrial. La empresa atiende a un gran segmento y
logra atender a sectores industriales que sean similares (entre más grande sea el
segmento, llega a tener más ventaja competitiva).
Para esta estrategia, se requiere que existan solamente una compañía dentro del
sector que aplique la estrategia. Esta estrategia es aplicada a un mercado masivo.
Luego del crecimiento que tuvo Walmart, se puede ver claramente que es la
estrategia que siguieron, de hecho cambiaron su lema de marketing a "Always low
prices-Always". Sin embargo en un inicio no tenían la capacidad para utilizar esta
estrategia, pues existían otras compañías que eran líderes en el sector.

b. Diferenciación
En esta tipo de estrategia una empresa busca ser única en su sector industrial. La
diferenciación puede basarse en algún producto, el sistema de entrega, el enfoque
de mercadotecnia, etc. Esto le da una exclusividad y por lo tanto puede manejar
precios superiores a la media del sector. Puede haber más de una empresa
diferenciada en el sector.

Esta estrategia no fue utilizada del todo por Walmart, ellos se esforzaron en manejar
una cultura fundamentada en la atención del cliente, sin embargo o fue su ventaja
competitiva. Si realizaron las actividades de distribución de forma diferente, usaron
tecnología de punta años antes que sus competidores, pero su enfoque siempre fue
reducir costos.

c. Enfoque (en sus dos variantes: Costo y diferenciación)

Esta estrategia es diferente a las anteriores mencionadas, ya que se basa en la
elección de un panorama de competencia reducido dentro del sector industrial. Este
sector es conocido como segmento blanco y se caracteriza por tener compradores
con necesidades específicas.

La estrategia de enfoque en costo definitivamente fue la ventaja competitiva que

Walmart siguió, su segmento blanco fueron las poblaciones de 5,000 a 25,000
habitantes que vivían en zonas remotas y las cuales tenían que realizar viajes de 4
horas para llegar una tienda de descuento. En los años 80 casi la tercera parte de
las tiendas de Walmart estaban en zonas que no eran atendidas por competidores.
Para permanecer con su ventaja competitiva de precios bajos en estas zonas,
Walmart tuvo que construir sus propios almacenes que le permitían comprar
grandes volúmenes de mercadería y a mejores precios.

Para finalizar un punto importante que Michael Porter comparte en su libro Ser
competitivo (2009) es la diferencia entre eficacia operativa y la estrategia
competitiva. Eficacia operativa se refiere a hacer actividades similares que los
rivales pero de una forma más eficiente mientras que la estrategia competitiva es
hacer actividades diferentes a las que realizan los rivales.

Sam Walton supo la diferencia, utilizo la eficacia operativa para copiar ideas de sus
competidores, por ejemplo, conoció el concepto de Price Club (venta de
membrecías a mayoristas) y luego lo reconstruyo creando así Sam's Club.

Su estrategia competitiva, como ya se ha expuesto anteriormente, en un inicio fue

mantener los costos bajos en sectores remotos de Estados Unidos y luego con la
expansión, mantener los costos bajos por medio de procesos y tecnología que le
ayudan a reducir los costos al mínimo.

2. ¿Qué tan sustentable será su ventaja competitiva en el futuro?

Los tiempos han cambiado y lo que en el pasado fue una ventaja competitiva que
destruyo a cientos de supermercados y estableció a una familia dentro del top 10
diez de millonarios, hoy en día está siendo un obstáculo para seguir creciendo,
hablamos de los precios bajos.

Cada vez se torna más difícil obtener precios bajos, mucho de ello es porque los
empleados demandan mayores salarios y por el creciente comercio electrónico
como Amazon que facilita la obtención de productos a un precio más cómodo
quitando de en medio al intermediario entre productor y consumidor.

Todo esto es más preocupante cuando se lee la reciente noticia de la caída de la

acción en la bolsa de valores para Walmart (O'Halloran, 2015), el 20 de octubre del
2015 se dio un día oscuro en la historia de Walmart el precio de las acciones se
desplomó un 11%, la compañía dijo que esto fue debido al aumento de salarios.

Figura2:http://www.foxbusiness.com/industries/2015/10/14/walmart-lost-20-billion-
wednesday-what-really-happened/

Durante años, Walmart ha tenido la sartén por el mango con sus trabajadores,
pagándoles salarios mínimos, ofreciendo planes básicos de salud, y el uso de
sistemas computarizados para controlar sus horarios. Pero con el auge de las redes
sociales y el internet los empleados tienen una plataforma libre para expresar
opiniones, a esto también aporta el aumento del costo de vida que causan los
gobiernos estatales para empujar la economía a través de los salarios mínimos más
altos, Walmart ha tenido que cambiar con los tiempos.

El CEO Doug McMillon ha dejado en claro sus planes para reformar el mayor
minorista del mundo, pero si lo hace tiene un costo considerable. La compañía ha
estado invirtiendo su dinero en su negocio de comercio electrónico, la construcción
de nuevos almacenes y modernizar su cadena de suministro. También elevó sus
salarios iniciales, todo esto trajo un costo a la compañía $ 2.7 mil millones para los
próximos dos años. Un rebote de ganancias no se espera de ahora hasta el año
2019, (Banjo, 2015) .

Walmart está realizando una inversión millonaria en su centro de investigación y

desarrollo Wallmart Labs, con el cual quieren innovar el futuro del comercio por
medio electrónico, deberán presentar algo lo suficientemente atractivo para el
cliente para poder retomar el camino. Cada semana, más de 245 millones de
clientes visitan las 10.900 tiendas y 10 sitios web en todo el mundo, con tienen
material para poder innovar la forma de ir hacer el súper.

Figura3: https://gigaom.com/2012/06/22/walmartlabs-loses-kosmix-founders/

Uno de los principales factores en analizar para que su ventaja competitiva sea
sustentable es que los clientes puedan utilizar la tecnología como la herramienta
que permitirá y facilitará sus compras sin necesidad de ir al supermercado, un
sistema integrado en el cual encontraran todo los productos necesarios siempre con
precios bajos como los han mantenido, billetera electrónica, de esta forma hará
mucho más cómoda la vida de sus clientes, toda esta tecnología será una inversión
para estos almacenes mejorará aún mucho más el control de sus inventarios como
sus ingresos. El desarrollo de la aplicación Wal-Mart permitirá que los clientes
puedan tener acceso a todos los productos y servicios que pueden ofrecer, los
artículos en stock, como el detalle de su cuenta y pago.
Figura4:http://mundoejecutivoexpress.mx/sites/default/files/imagecache/nota_com
pleta/walmart_0.jpg

Claro está que una empresa de este calibre no se puede medir solo con una ventaja
competitiva, Wal-Mart entiende muy bien esta parte a tal punto que ha modificado
su propósito, fácilmente visualizado en el slogan “Ahorras dinero, vives mejor”, se
deben concentrar no solo en los precios bajos sino en el ahorro que generan a sus
clientes el cual en el futuro será un satisfactor a los clientes, para ello van a seguir
con las tarjetas preferenciales de crédito con un tasa de descuento mayor, así como
alianzas con bancos como lo es el Banco Citi en Guatemala.

Wal-Mart Stores, Inc. (WMT) anunció su nueva estrategia de crecimiento en la 21ª

Reunión Anual de la compañía para la Inversión en la Comunidad el 15 de octubre
Dirigiéndose a la reunión, el presidente y director ejecutivo Doug McMillon delineó
la estrategia de crecimiento de la compañía, así como los planes para mejorar la
experiencia del cliente, y expresó los sentimientos positivos sobre el
posicionamiento de la empresa para hacer frente a la base de clientes en constante
evolución, (Cramer, 2014)
Figura5: http://www.bidnessetc.com/27545-walmart-how-successful-will-new-
growth-strategy-be/

Por otro lado Walmart buscar poder invertir en otro tipos de proyectos que vienen a
complementar los canales de distribución y responsabilidad social a través de
vehículos pesados ya cuentan con el prototipo WAVE, una visión de futuro sobre
cómo el desarrollo de la tecnología, la técnica y los nuevos sistemas de movilidad
no pasarán de largo en el transporte pesado.

El Walmart Advanced Vehicle Experience (WAVE) ha sido desarrollado con el

objetivo de aunar lo mejor de cada disciplina automovilística en pos de encontrar
una nueva visión del transporte por carretera donde la eficiencia y la tecnología son
absolutas protagonistas. Debido a los costes asociados que supone contar con una
flota de transporte pesado como la que puede necesitar WALMART en sus
actividades, la cadena se ha propuesto mejorar la eficiencia de toda su flota
habiendo conseguido reducir consumos en un 85% desde 2005. (Clavero, 2014)
Figura6: http://corporate.walmart.com/global-responsibility/environment-
sustainability/truck-fleet

3. La cadena de valor de Wal-Mart

Desde sus inicios Wal-Mart comenzó con el objetivo de ofrecer a sus clientes los
bienes que ellos quisieran, donde sea y cuando fuera que los quisieran. Bajo esta
premisa, la compañía comenzó a desarrollar estructuras que permitieran ofrecer
productos a bajos precios todos los días, y una de las estrategias que utilizo fue
desarrollar su cadena de valor, que le permitieron tener una ventaja competitiva en
el mercado. Dentro de sus principales componentes de su cadena de valor se
encuentran los siguientes:

a. Infraestructura de la empresa
Wal-Mart cuenta con instalaciones muy amplias para ofrecer el mejor servicio. De
este modo el cliente se siente más libre y con más espacio para elegir el producto
que les convenga. El espacio de estacionamiento es también muy amplio y seguro
para que los clientes se sientan tranquilos mientras realizan sus compras (Paredes,
2011).
Figura7:https://www.google.com.gt/search?q=infraestructura+tecnologica+de+wal
mart.jpg

b. Clima Organizacional
Los colaboradores de la compañía gozaban de un ambiente agradable de trabajo,
pues desde un principio Walton inculcaba a los colaboradores la idea de que Wal-
Mart tenía su propia manera de hacer las cosas y hacia lo posible para que la vida
en la compañía fuese impredecible, interesante y divertida. Walton creía que si uno
quería que el personal de las tiendas se preocupara por los clientes, tenía que
asegurarse de que, a su vez se preocupara por el personal de las tiendas.

Figura8:https://johnrchildress.files.wordpress.com/2014/09/walmart-employee-
meeting.jpg
 c. Gestión del recurso humano
Wal-Mart es reconocida como una de las 100 compañías de Estados Unidos donde
mejor se trabaja, así también cuenta con programas que permiten desarrollar y
entrenar a sus colaboradores. Cuentan también con incentivos basada en las
ganancias de la tienda en donde un jefe de tienda podía ganar más de 100.000
dólares al año. Con estos incentivos la compañía logro inculcar a sus colaboradores
la importancia de dar un buen trato al cliente, para ellos el cliente es lo primero y
principal, donde al momento en que entra un cliente a la tienda se le recibe con una
sonrisa y del mejor modo.

Figura9:https://www.google.com.gt/search?q=cultura+organizacional+de+una+em
presa

d. Desarrollo tecnológico:
La tecnología aplicada dentro de las tiendas, está el software que comprende desde
el registro del artículo cuando ingresa a la tienda hasta que es comprado, esto se
logra mediante un ítem o código de barras que clasifican cada uno de los productos
para su fácil identificación tanto en cajas como en inventario.
Figura10:http://noticias.frecuenciaonline.com/wpcontent/uploads/2011/11/Walmart
LabsN.jpg

e. Logística Externa
Wal-Mart utilizo la estrategia Cross-docking para distribuir sus productos, esta era
una práctica de logística que le permitía transferir directamente los productos desde
un camión de entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento extra, en el cual
los proveedores entregan sus productos en los centros de distribución de Wal-Mart,
donde éstos, son traspasados a otro camión, el cual, será el encargado de
entregarlos a las tiendas. Esta estrategia le permitió a Wal-Mart reducir
considerablemente sus costos.

Figura11:http://www.progressillinois.com/sites/progressillinois.com/files/pi-
images/walmart_warehouse.jpg
 f. Marketing y ventas
La estrategia promocional de Wal-Mart fue la de “Precios bajos siempre”, y hoy en
día es el eslogan ha sido modificado por “Ahorras dinero, vives mejor”, con lo que
buscan dar algo más que precios bajos y con ello enfocar su mercadotecnia, esto
les ha traído grandes ventajas frente a sus principales competidores. Todos estos
aspectos son los que hacen la diferencia notoria entre la cadena de valor de Wal-
Mart y las otras empresas detallistas, principalmente en los puntos de recurso
humano y tecnológico.

Figura12:http://media.idownloadblog.com/wp-content/uploads/2013/11/walmart-
2.png

g. Servicio
Los colaboradores se encargan de brindar un servicio personalizado como
fundamento de la compañía. Un signo distintivo de Wal-Mart es el respeto al
individuo, por esta razón encontramos a una persona de edad avanzada en la
entrada que nos puede ayudar en cualquier tipo de información sobre la tienda. El
objetivo de que esa persona sea de edad avanzada es que se trata de un puesto de
poca dificultad, pero muy importante por ser el primer contacto con el personal
dentro de la tienda, y que además ayuda a personas retiradas a sentirse útiles.
Figura13: http://counterculturemom.com/wp-content/uploads/2015/07/walmartq.jpg

4. Diagrama La cadena de valor

Bibliografía
Banjo, S. (14 de 10 de 2015). Walmart's stock price. Obtenido de
http://qz.com/524133/walmart-just-lost-20-billion-of-market-value-in-under-
20-minutes/

Clavero, D. (30 de 03 de 2014). WAVE. Obtenido de WAVE:

http://www.diariomotor.com/tecmovia/2014/03/30/es-la-vision-de-walmart-la-
antesala-al-camion-del-futuro/

Cramer, B. (20 de 10 de 2014). http://www.bidnessetc.com/27545-walmart-how-

successful-will-new-growth-strategy-be/. Obtenido de
http://www.bidnessetc.com/27545-walmart-how-successful-will-new-growth-
strategy-be/

Digest, S. C. (10 de 20 de 2014). Una cadena de suministro increíblemente

exitosa: ¿Cómo lo hace Walmart? Obtenido de
https://cloudadmin.mx/blog/post/una-cadena-de-suministro-increiblemente-
exitosa-Como-lo-hace-walmart

O'Halloran, S. (20 de 10 de 2015). Foxbusiness. Obtenido de Wal-Mart Lost $21

Billion Wednesday: What Really Happened?:
http://www.foxbusiness.com/industries/2015/10/14/walmart-lost-20-billion-
wednesday-what-really-happened/

Paredes, J. L. (1 de 06 de 2011). Planeacion de Recursos de la Empresa.

Obtenido de Wal-Mart y su cadena de valor:
http://jlp2uvmpre.blogspot.com/2011/06/wal-mart-y-su-cadena-de-valor.html

Porter, M. E. (2006). Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un

desempeño superior (Vol. Quinta reimpresión). Mexico: CECSA.

Porter, M. E. (2009). Ser Competitivo. Barcelona: DEUSTO.

Yahoo. (06 de 10 de 2015). Yahoo FInancial. Obtenido de Fuente:

http://finance.yahoo.com/q/bs?s=WMT+Balance+Sheet&annual
Anexos

BALANCES GENERALES
Al final del período ene 30, 2013 ene 30, 2012 ene 30, 2011

Activos
Activos actuales
Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 7,781,000 6,550,000 7,395,000
Inversiones a corto plazo - - -
Cuentas a cobrar netas 6,768,000 5,937,000 5,089,000
Inventario 43,803,000 40,714,000 36,437,000
Otros activos actuales 1,588,000 1,774,000 3,091,000
Total activos actuales 59,940,000 54,975,000 52,012,000

Inversiones a largo plazo - - -

Planta y equipo 116,681,000 112,324,000 107,878,000
Llave de negocios 20,497,000 20,651,000 16,763,000
Activos intangibles - - -
Amortización acumulada - - -
Otros activos 5,987,000 5,456,000 4,129,000
Cargos por activos a largo plazo diferidos - - -
Total activos 203,105,000 193,406,000 180,782,000

Pasivos
Pasivos actuales
Cuentas a pagar 59,099,000 55,952,000 52,534,000
Deuda a largo plazo actual/corto plazo 12,719,000 6,348,000 6,022,000
Otros pasivos actuales - - 47,000
Total pasivos actuales 71,818,000 62,300,000 58,603,000

Deuda a largo plazo 41,417,000 47,079,000 43,842,000

Otros pasivos - - -
Cargos por pasivos a largo plazo diferidos 7,613,000 7,862,000 6,682,000
Interés minoritario 5,395,000 4,446,000 2,705,000
Total pasivos 126,243,000 121,687,000 111,832,000
Capital social en manos de accionista
Warrants de opciones de valores mixtos 519,000 404,000 408,000
Acciones ordinarias 332,000 342,000 352,000
Ganancias retenidas 72,978,000 68,691,000 63,967,000
Superávit de capital 3,620,000 3,692,000 3,577,000
Otro capital social en manos de accionistas -587,000 -1,410,000 646,000
Total capital social en manos de accionista 76,862,000 71,719,000 68,950,000
Total Pasivos y Capital Social 203,105,000 193,406,000 180,782,000

Activos tangibles netos 55,846,000 50,664,000 51,779,000

 ESTADOS DE RESULTADOS
Al final del período ene 30, 2013 ene 30, 2012 ene 30, 2011

Total ingresos 469,162,000 446,950,000 421,849,000

Costo de los ingresos 352,488,000 335,127,000 314,946,000
Ganancia bruta 116,674,000 111,823,000 106,903,000
Costos operativos
Investigación y desarrollo
Gastos de venta, generales y administrativos 88,873,000 85,265,000 81,361,000
No recurrentes
Otros
Total gastos operativos 88,873,000 85,265,000 81,361,000
Ganancia o pérdida operativa 27,801,000 26,558,000 25,542,000
Total otros ingresos/gastos netos 187,000 162,000 201,000
Ganancias antes de intereses e impuestos 27,988,000 26,720,000 25,743,000
Gastos de intereses 2,251,000 2,322,000 2,205,000
Ingresos antes de impuestos 25,737,000 24,398,000 23,538,000
Gastos de impuestos de ingreso 7,981,000 7,944,000 7,579,000
Interés minoritario -757,000 -688,000 -604,000
Ingresos netos de operac. continuas 17,756,000 16,454,000 15,959,000

Eventos no recurrentes
Operaciones interrumpidas - -67,000 1,034,000
Artículos extraordinarios - - -
Efecto de los cambios de contabilidad - - -
Otros artículos - - -

Ingresos netos 16,999,000 15,699,000 16,389,000

Ingresos netos aplicables a acciones ordinarias 16,999,000 15,699,000 16,389,000

Razones de liquidez
Circulante 0.83
Prueba del acido 0.22
Prueba defensiva 0.11

Razones de Admón. De Activos

Rotación Inventario 8
Días de venta pendientes de cobro DVPC 5
Días de Inventarios 44.74
Rotación de C X C 69
Periodo promedio de pago 60
Capital de trabajo -10.43
Rotación de activos fijos 4.02
Rotación de activos Totales 2.31
 Utilización de Deudas
Razón de Endeudamiento 62%
RIG Rotación de intereses ganados 12.43
Margen de utilidad sobre ventas 3.6%
RAT Rendimiento activos totales 8.4%
Rendimiento sobre capital contable RCC 22.1%

Con el balance general y estado de resultados, se pudo obtener las razones

financieras, y podemos observar que su periodo de pago es de 60 días, mientras
que el cobro a los clientes es en el momento lo que le genera un capital por 2 meses
para invertir. Esta es una de las más claras ventajas competitivas.

Fuente: http://finance.yahoo.com/q/bs?s=WMT+Balance+Sheet&annual