BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Operasi

Operasi atau produksi menurut (Heizer & Render, 2011) adalah proses dalam
pembuatan barang atau jasa, sedangkan manajemen operasi sebagai aktivitas yang
membuat nilai dengan menciptakan barang atau jasa melalui perubahan input menjadi
output. (Chase, Aquilano, Nicholas, & Jacobs, 2006) menyatakan manajemen operasi
adalah desain, operasi, dan perbaikan sistem yang memproduksi dan memberikan
produk utama perusahaan dan layanan jasa. (Daft, 2006), manajemen operasional
adalah bidang manajemen yang mengkhususkan pada produksi barang, serta
menggunakan alat-alat dan teknik-teknik khusus untuk memecahkan masalah-masalah
produksi. Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan pengertian manajemen operasi
adalah sebuah aktivitas menciptakan barang atau jasa dengan menggunakan alat dan
teknik khusus. Setiap perusahaan pasti memiliki kegiatan operasional. Dalam
perusahaan manufaktur, kegiatan memproduksi barang dapat dilihat secara nyata.
Namun dalam perusahaan jasa, perusahaan tidak menciptakan barang nyata sehingga
kegiatan produksinya sulit untuk dilihat. Berikut di bawah ini adalah Aliran dalam
Operasi Manajemen menurut (Plunkett, Attner, & Allen, 2013)

Gambar 1 Alur Manajemen Operasi

 Operasional adalah salah satu dari tiga fungsi utama dalam perusahaan selain
marketing dan finance. Kegiatan operasional perusahaan harus direncanakan dan
dijalankan dengan sebaik mungkin karena sebagian besar biaya yang dikeluarkan
perusahaan digunakan dalam fungsi ini sehingga jika terjadi kesalahan dalam proses
operasional akan mendatangkan kerugian bagi perusahaan. Tujuan dari manajemen
operasional yang baik adalah untuk menciptakan proses operasi yang efektif dan
efisien.

2.1.1 Keputusan Strategik Manajemen Operasi

Terdapat sepuluh keputusan penting dalam manajemen operasi yang masing-

masing membutuhkan proses manajemen yang baik. Berikut adalah kesepuluh
keputusan penting dalam manajemen operasi:

1. Desain produk dan jasa: mendesain produk dan jasa menegaskan proses
transformasi. Keputusan mengenai biaya, kualitas, sumber daya manusia
sering kali ditetapkan oleh keputusan desain. Desain sering menentukan
batas minimum dari biaya dan batas maksimun dari kualitas.
2. Manajemen mutu: harapan kualitas dari konsumen harus ditentukan
sehingga perusahaan dapat mengidentifikasi dan mencapai kualitas yang
diharapkan tersebut.
3. Desain proses dan kapasitas: pilihan proses tersedia untuk produk dan jasa.
Pilihan proses membuat manajemen harus menspesifikasi teknologi,
kualitas, penggunaan sumber daya manusia, dan pemeliharaan. Biaya dan
modal yang dibutuhkan dalam desain proses dan kapasitas ini akan
menentukan biaya dasar perusahaan.
4. Strategi lokasi: lokasi fasilitas untuk perusahaan manufaktur maupun
perusahaan jasa akan menentukan kesuksesan perusahaan. Lokasi akan
menentukan keefisienan perusahaan dalam hal jarak.
 5. Strategi tata letak: terdiri dari aliran material, kebutuhan kapasitas, tingkat
personel, keputusan teknologi, dan tata letak persediaan.
6. Sumberdaya manusia dan sistem kerja: manusia adalah hal yang mahal dan
penting dalam keseluruhan sistem desain. Untuk itu dibutuhkan kualitas
untuk kehidupan kerja, bakat dan kemampuan, dan biayanya harus
ditentukan.
7. Manajemen rantai pasokan: keputusan ini menentukan apa yang harus
dibuat dan apa yang harus dibeli. Pertimbangan juga diberikan pada
kualitas, pengantaran, inovasi, semuanya dalam harga yang memuaskan.
Dibutuhkan kepercayaan antara pembeli dan supplier untuk sistem
pembelian yang efektif.
8. Persediaan, perencanaan kebutuhan bahan: keputusan persediaan dapat
dioptimisasi hanya ketika kepuasan konsumen, supplier, rencana produksi,
dan rencana sumber daya manusia dipertimbangkan.
9. Penjadwalan jangka pendek dan menengah: jadwal produksi yang mudah
dan efisien harus dikembangkan. Permintaan pada sumber daya manusia
dan fasilitas harus ditentukan dan dikontrol.
10. Pemeliharaan: keputusan mengenai tingkat reabilitas dan stabilitas yang
diinginkan harus dibuat dan sistem harus dibangun untuk dapat mendukung
reabilitas dan stabilitas.

Semua keputusan tersebut terhubung satu sama lain dan harus di jalankan
dengan baik untuk dapat menciptakan kegiatan operasional yang efektif dan efisien.
Implementasi dari kesepuluh keputusan strategik diatas dipengaruhi oleh variasi dari
isu, termasuk proporsi untuk barang dan jasa.

2.1.2 Pentingnya Manajemen Operasi

 (Heizer & Render, 2011), mengatakan bahwa 4 alasan utama dalam
mempelajari manajemen operasi, yaitu:

1. Manajemen operasi adalah satu dari tiga fungsi utama dari setiap organisasi
dan berhubungan secara utuh dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua
organisasi memasarkan (menjual), membiayai (mencatat laba rugi), dan
memproduksi (mengoperasikan), maka sangat penting untuk mengetahui
bagaimana aktivitas manajemen operasi berjalan. Karena itu pula, dengan
mempelajari manajemen operasi dapat mempelajari bagaimana orang-
orang mengorganisasikan diri mereka bagi perusahaan yang produktif.
2. Untuk mengetahui bagaimana barang dan jasa diproduksi.
3. Untuk memahami apa yang dikerjakan oleh manajer operasi.
4. Karena manajemen operasi merupakan bagian yang paling banyak
menghabiskan biaya dalam sebuah organisasi.

2.2 Peramalan (forecasting)

(Heizer & Render, 2011) mengungkapkan forecasting adalah : “The art and
science of predicting future events” Jika diartikan kedalam Bahasa Indonesia adalah:
“Seni dan ilmu dalam memprediksi kejadian di masa depan.”

Menurut (Prasetya & Lukiastuti, 2009) peramalan merupakan suatu usaha

untuk meramalkan keadaan di masa mendatang melalui pengujian keadaan di masa
lalu. Sedangkan esensi peramalan dalam pandangan Fildes dan Nikolopoulos adalah
perkiraan peristiwa-peristiwa di waktu yang akan datang atas dasar pola-pola di waktu
yang lalu, dan penggunaan kebijakan terhadap proyeksi proyeksi dengan pola-pola di
waktu yang lalu.

Jadi dari definisi forecasting dari para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa
peramalan adalah kegiatan untuk memprediksi kondisi di masa depan dengan
menggunakan data kondisi di masa lalu. Peramalan umumnya dilakukan berdasarkan
data masa lalu yang kemudian dianalisis dengan metode tertentu. Penting dalam
melakukan peramalan untuk memiliki data kondisi masa lalu yang tepat dan jelas agar
dapat melakukan peramalan dengan baik. Hasil ramalan tidak dapat selalu dipastikan
kebenarannya 100%, hasil ramalan juga memiliki tingkat kesalahan, untuk itu peramal
harus mempertimbangkan hasil peramalan dengan tingkat kesalahan paling kecil.

Peramalan dibutuhkan dalam kegiatan operasional untuk membantu manager

dalam mengambil keputusan. Peramalan adalah dasar dari perencanaan jangka panjang
perusahaan. Manager dapat memprediksi jumlah permintaan produknya di masa depan
sehingga manager dapat membuat keputusan berapa jumlah produk yang harus
diproduksi saat ini. Peramalan dapat menghindarkan perusahaan dari hal-hal tidak pasti
yang dapat menggangu berjalannya perusahaan. Beberapa peramalan digunakan untuk
menetapkan strategi untuk mencapai permintaan, ini disebut dengan peramalan
strategic. Peramalan juga dapat digunakan untuk menetapkan bagaimana perusahaan
beroperasi dari hari ke hari, yang disebut sebagi peramalan taktikal.

(Heizer & Render, 2011) membagi horizon waktu dalam peramalan menjadi
tiga kelompok:

 Peramalan jangka pendek: Peramalan ini meliputi jangka waktu hingga 1

tahun, namun umumnya kurang dari 3 bulan. Peramalan ini digunakan
untuk merencanakan pembelian, penjadwalan kerja, tingkat tenaga kerja,
penugasan, dan level produksi.
 Peramalan jangka menengah: Peramalan ini berjangka waktu 3 bulan
sampai tiga tahun. Berguna untuk meramalkan penjualan, produksi,
penganggaran kas, dan analisis rencana operasi.
 Peramalan jangka panjang: Umumnya berjangka waktu lebih dari 3 tahun
dan digunakan untuk merencanakan produk baru, pengeluaran modal,
lokasi fasilitas atau perluasan, serta riset dan pengembangan.
2.2.1 Tipe dan Model Peramalan

(Heizer & Render, 2011) mengungkapkan ada tiga tipe peramalan dalam
perusahaan:

1. Peramalan Ekonomi (Economic Forecast) menjelaskan siklus bisnis

dengan memprediksikan tingkat inflasi, ketersediaan uang, dana yang
dibutuhkan untuk membangun perumahan, dan indikator perencanaan
lainnya.
2. Peramalan Teknologi (Technological Forecast) memperhatikan tingkat
kemajuan teknologi yang dapat meluncurkan produk baru yang menarik
yang membutuhkan pabrik dan peralatan baru.
3. Peramalan Permintaan (Demand Forecast) adalah proyeksi permintaan
untuk produk atau layanan suatu perusahaan. Peramalan ini disebut
peramalan penjualan yang mengendalikan produksi, kapasitas, serta sistem
penjadwalan dan menjadi input bagi perencanaan keuangan, pemasaran,
dan sumber daya manusia.

Sedangkan, menurut (Heizer & Render, 2011) terdapat dua pendekatan umum
untuk peramalan :

1. Peramalan kuantitatif (Quantitative Forecast) Peramalan yang

menggunakan model matematis yang beragam dengan data masa lalu dan
variable sebab akibat untuk meramalkan permintaan. Metode kuantitatif,
terbagi menjadi lima metode peramalan yang menggunakan data historis.
Kelima metode ini dibagi ke dalam dua kategori, yaitu:
a. Model Deret-Waktu
Model deret waktu membuat prediksi dengan asumsi bahwa masa depan
merupakan fungsi dari masa lalu. Dengan kata lain, mereka melihat apa
yang terjadi selama kurun waktu tertentu dan menggunakan data masa
lalu tersebut untuk melakukan peramalan.
 b. Model Asosiatif
Model asosiatif (atau hubungan sebab-akibat) menggabungkan banyak
variabel atau faktor yang mungkin mempengaruhi kuantitas yang
sedang diramalkan

Gambar 2 lima metode peramalan kuantitatif

2. Peramalan kualitatif (Qualitative Forecast) Peramalan yang
menggabungkan faktor seperti intuisi, emosi, pengalaman pribadi, dan
sistem nilai pengambilan keputusan untuk meramal. Peramalan kualitatif
terbagi menjadi 4 teknik peramalan, yaitu:
a. Juri dari opini eksekutif (jury of executive opinion)
Dalam metode ini, pendapat sekumpulan kecil manajer atau pakar
tingkat tinggi umumnya digabungkan dengan model statistik,
dikumpulkan untuk mendapatkan prediksi permintaan kelompok.
b. Metode Delphi (delphi method)
Ada 3 (tiga) jenis partisipan dalam metode Delphi, yaitu: pengambil
keputusan, karyawan, dan responden. Pengambil keputusan melakukan
peramalan, karyawan menyiapkan, menyebarkan, mengumpulkan, dan
meringkas kuesioner dan hasil survei. Responden adalah sekelompok
orang yang ditempatkan di tempat yang berbeda di mana penliaian
dilakukan.
c. Komposit tenaga penjual (sales force composite)
Setiap tenaga penjual memperkirakan berapa penjualan yang dapat ia
capai dalam wilayahnya, dan melakukan pengkajian untuk memastikan
 apakah peramalan cukup realistis, baru kemudian digabungkan pada
tingkat wilayah dan nasional untuk mendapatkan peramalan secara
keseluruhan.
d. Survei pasar konsumen (consumer market survey)
Metode ini meminta masukan dari konsumen mengenai rencana
pembelian mereka di masa mendatang. Hal ini juga membantu dalam
menyiapkan peramalan, tetapi juga membantu dalam merancang desain
produk baru dan perencanaan produk baru. Namun, metode ini dapat
menjadi tidak benar karena masukan dari konsumen yang terlalu
optimis.

Pada bukunya (Render, 2011) menambah satu pendekatan lagi dalam

peramalan, yaitu peramalan model kausal. Model ini menggabungkan variabel atau
faktor yang mungkin mempengaruhi kuantitas dari peramalan kepada model
peramalan. Model kausal juga melibatkan penjualan masa lalu seperti didalam model
deret waktu, namun juga melibatkan faktor lainnya.

Gambar 3 Model Peramalan

 Menurut (Chase, Aquilano, Nicholas, & Jacobs, 2006) teknik dan model
umum peramalan dibagi menjadi 4 bagian, yaitu:
Teknik Sifat Model
1. Qualitatif Subjektif; judgmental.  Grass roots
Berdasarkan estimasi dan  Market Research
opini.  Panel consensus
 Historical analogy
 Delphi method
2. Time series analysis Berdasarkan ide bahwa  Simple moving
pendekatan masa lalu average
dapat digunakan untuk  Weighted moving
memprediksi masa depan. average
 Exponential
smoothing
 Regression
analysis
 Box Jenkins
technique
 Shiskin time series
 Trend projections
3. Causal Mencoba untuk mengerti  Regression
sistem yang mendasari analysis
dan melingkupi item  Econometric
yang diramal. models
 Input/ output
models
 Leading indicators
4. Simulation models Model yang dinamis,
sering kali menggunakan
computer, yang
mengijinkan peramalan
untuk membuat asumsi
tentang variabel internal
dan lingkungan eksternal
dalam model.

2.2.2 Peramalan Time Series

1. Naive Method (Naive Approach / Pendekatan Naif)

(Heizer & Render, 2011) menyatakan teknik peramalan yang

mengasumsikan permintaan periode berikutnya sama dengan permintaan pada
periode terakhir, sehingga dapat dirumuskan sebagai berikut:

2. Moving Averages (Rata-Rata Bergerak)

(Heizer & Render, 2011) menyatakan suatu metode peramalan yang

menggunakan n rata-rata periode terakhir data untuk meramalkan periode
berikutnya. Dalam rata-rata bergerak diasumsikan bahwa permintaan pasar
akan stabil sepanjang masa yang akan diramalkan. Meskipun metode ini mudah
untuk dikerjakan, namun mengandung beberapa kelemahan. Yang pertama
adalah semakin lama periodenya, akan semakin acak element yang di
smoothed. Yang kedua adalah semua elemen individual harus dibawa sebagai
data karena periode peramalan yang baru melibatkan menambah data baru dan
meninggalkan data yang lama. Berikut adalah rumus yang dapat digunakan
untuk melakukan perhitungan peramalan moving average:

3. Weighted Moving Averages (Rata-Rata Bergerak)

Pembobotan rata-rata bergerak mirip dengan rata-rata bergerak, yang

membedakan adalah penempatan bobot. Saat terdapat tren atau pola yang
terdeteksi, bobot dapat digunakan untuk menempatkan penekanan yang lebih
 pada nilai terkini. Praktik ini membuat teknik peramalan lebih tanggap terhadap
perubahan karena periode yang lebih dekat mendapatkan bobot yang lebih
berat. Oleh karena itu, pemutusan bobot yang digunakan membutuhkan
pengalaman. Dalam menentukan bobot, dibutuhkan pengalaman serta
percobaan. Aturan umumnya adalah data masa lalu terbaru adalah indicator
terpenting dari apa yang kita harapkan di masa depan sehingga harus memiliki
bobot terbesar. Rumus pembobotan rata-rata bergerak menurut (Chase,
Aquilano, Nicholas, & Jacobs, 2006) adalah:

2.2.3 Menghitung Kesalahan Peramalan

Mengukur akurasi dari model peramalan dapat dilakukan dengna

membandingkan nilai yang diramal dengan nilai aktual.

Forecast error = Aktual demand – Forecast value

Ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk mengukur kesalahan

peramalan. Pengukuran ini dapat digunakan untuk membandingkan beberapa metode
peramalan. Menurut (Heizer & Render, 2011) metode perhitungan kesalahan yang
sering digunakan yaitu:

 Mean Absolute Deviation (MAD)

 MAD adalah ukuran pertama kesalahan peramalan keseluruhan untuk
sebuah model. Nilai ini dihitung dengan menjumlah nilai absolute dari
masing-masing kesalahan forecast (deviasi) dan membaginya dengan
jumlah periode data:

 Mean Squared Error (MSE)

MSE merupakan rata-rata selisih yang dikuadratkan antara nilai yang
diramal dan nilai actual

(Gaspersz, 2005) menyatakan bahwa akurasi peramalan akan semakin tinggi

jika apabila nilai-nilai MAD dan MSE semakin kecil. karena semakin kecil nilai MAD,
berarti semakin kecil pula perbedaan antara hasil forecasting dan nilai aktual.

2.3 Perencanaan Kapasitas (Capacity Planning)

Perencanaan kapasitas adalah proses untuk memutuskan kebutuhan kapasitas
produksi oleh perusahaan untuk mempertemukan perubahan permintaan setiap produk.
Tujuan perancanaan kapasitas adalah pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat
pengembalian investasi yang tinggi, dimana penetapan ukuran fasilitas sangatlah
menentukan. Perencanaan kapasitas dapat dilihat dalam tiga horizon waktu:

Mengubah Kapasitas Menggunakan

Kapasitas
Perencanaan Jangka - Menambah fasilitas *
Panjang - Menambah peralatan
yang memiliki lead time
panjang
Perencanaan Jangka - Subkontrak - Menambah karyawan
menengah - Menambah peralatan - Menambah atau
- Menambah shift menggunakan persediaan
Perencanaan Jangka * - Penjadwalan tugas
Pendek - Penjadwalan karyawan
- Penjadwalan mesin
* Terdapat pilihan yang sangat terbatas

 Kapasitas jangka pendek (<3 bulan)

Perencanaan kapasitas jangka pendek - kurang dari tiga bulan. Perencanaan

ini digunakan untuk menangani secara ekonomis hal-hal yang sifatnya mendadak
di masa yang akan datang, misalnya untuk memenuhi permintaan yang bersifat
mendadak atau seketika dalam jangka waktu pendek. Kebanyakan perusahaan tidak
beroperasi penuh selama 24 jam per hari dan tidak pernah beroperasi penuh tujuh
hari per minggu. Jika perusahaan beroperasi penuh delapan jam per hari (satu shift)
dan lima hari per minggu, maka kapasitas normal jam kerja perusahaan adalah 40
jam per minggu. Namun demikian 40 jam per minggu bukanlah kapasitas
maksimum yang dimiliki. Dalam banyak kasus perusahaan dimungkinkan untuk
bekerja melebihi kapasitas norma;, sehingga kapasitas output maksimumnya lebih
dari 40 jam kerja.

Menghadapi kondisi seperti ini, untuk menambah atau menurunkan

kapasitas mungkin perusahaan melakukan penambahan dan pengurangan jam kerja
atau dengan melakukan sub-kontrak dengan perusahaan lain apabila terjadi
perubahan permintaan. Untuk meningkatkan kapasitas jangka pendek terdapat lima
cara yang dapat digunakan perusahaan (Krajewski & Ritzman, 2007) yaitu:

1. Meningkatkan jumlah sumber daya;

 a. Penggunaan kerja lembur
b. Penambahan regu kerja
c. Memerikan kesempatan kerja secara part-time
d. Sub-Kontrak
e. Kontrak kerja
2. Memperbaiki penggunaan sumber daya:
a. Mengatur regu kerja
b. Menetapkan skedul
3. Memodifikasi produk:
a. Menentukan standar produk
b. Melakukan perubahan jasa operasi
c. Melakukan pengawasan kualitas
4. Memperbaiki permintaan:
a. Melakukan perubahan harga
b. Melakukan perubahan promosi
5. Tidak memenuhi permintaan:
a. Tidak mensuplai semua permintaan

 Kapasitas jangka menengah (3-18 bulan)

Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediate range) - rencana

bulanan atau kuartal untuk 3 sampai 18 bulan yang akan datang. Dalam hal ini,
kapasitas juga bervariasi karena alternatif-alternatif seperti penarikan tenaga kerja,
pemutusan kerja, peralatan-peralatan bukan yang utama. Perencanaan kapasitas
jangka menengah merupakan perencanaan dengan tenggat waktu 3 hingga 8 bulan.
Berbeda dengan perencanaan kapasitas jangka pendek yang hanya berfokus pada
penggunaan kapasitas yang ada, pada jangka menengah perusahaan melakukan dua
pendekatan, yaitu mengoptimalkan kapasitas yang ada dan mencoba perlahan
mengubah kapasitas yang ada. Dalam menggunakan kapasitas, perusahaan dapat
 melakukan penambahan karyawan atau pembuatan persediaan. Sedangkan
pendekatan mengubah kapasitas dilakukan dengan subkontrak, menambah
peralatan, atau menambah shift.

 Kapasitas jangka panjang (>1 tahun)

Perencanaan kapasitas jangka panjang (long time) - lebih dari satu tahun.
Di mana sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh atau
menyelesaikan, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas
jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak.
Perencanaan kapasitas jangka pajang merupakan strategi operasi dalam
menghadapi segala kemungkinan yang akan terjadi dan sudah dapat diperkirakan
sebelumnya. Misalnya, rencana untuk menurunkan biaya produksi per unit, dalam
jangka pendek sangat sulit utuk dicapai karena unit produk yang dihasilkan masih
berskala kecil, tetapi dalam jangka panjang rencana tersebut dapat dicapai dengan
meningkatkan kapasitas produksi. Persoalan yag timbul adalah berapa jumlah
produk yang dihasilkan agar biaya produksi seminimum mungkin.
Penentuan jumlah produksi yang dapat menghasilkan biaya minimum perlu
diperhatikan berbagai faktor seperti pola permintaan jangka panjang dan siklus
kehidupan produk yang dihasilkan. Dalam kaitan dengan kapasitas jangka panjang,
terdapat dua strategi yang dapat dilakukan perusahaan:

 Strategi melihat dan menunggu (wait and see strategy)

Strategi ini dapat dikatakan pula sebagai strategi yang bersifat hati-hati,
karena kapasitas produksi akan dinaikkan apabila diyakini permintaan
konsumen sudah naik. Strategi ini diperoleh dengan pertimbangan bahwa,
setiap kali terjadi kelebihan kapasitas perusahaan harus menanggung risiko
karena investasi yang dilakukan hanya ditanggung dalam unit yang sedikit,
akibatnya biaya produksi menjadi tinggi.
  Strategi ekspansionis
Strategi ekspansionis yaitu kapasitas selalu melebihi atau diatas
permintaan. Dengan strategi perusahaan berharap tidak terjadi kekurangan
produk di pasaran yang dapat menyebabkan adanya peluang masuknya
produsen lain. Selain itu perusahaan dapat memberikan pelayanan terbaik
dengan cara menjamin tersedianya produk di pasaran.

Dalam kaitannya dengan definisi di atas maka perencanaan kapasitas berusaha

untuk mengintegrasikan faktor-faktor produksi untuk meminimasi ongkos fasilitas
produksi. Dengan kata lain, keputusan-keputusan yang menyangkut kapasitas produksi
harus mempertimbangkan faktor-faktor ekonomis fasilitas produksi tersebut, termasuk
di dalamnya efisiensi dan utilisasinya.

2.3.1 Pengertian Kapasitas dan Kapasitas Desain Efektif

Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtput), atau jumlah unit yang
dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu
periode waktu tertentu. Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap. Kapasitas
juga menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas yang ada
akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan menganggur dan akan
terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produk yang ada atau pelanggan. Jika
fasilitas terlalu kecil, pelanggan bahkan pasar keseluruhan akan hilang. Oleh karena
itu, penetapan ukuran fasilitas sangat menentukan tujuan pencapaian tingkat utilitas
tinggi dan tingkat pengembalian investasi tinggi (Heizer & Render, 2011).

Kapasitas adalah kemampuan pembatas dari unit produksi untuk berproduksi

dalam waktu tertentu, dan biasanya dinyatakan dalam bentuk keluaran (output) per
satuan waktu. Pengertian kapasitas ini harus dilihat dari tiga perspektif agar lebih jelas,
yaitu:
  Kapasitas Desain: Menunjukkan output maksimum pada kondisi ideal dimana
tidak ada produk yang rusak atau cacat, hanya untuk perawatan yang rutin.
 Kapasitas Efektif: Menunjukkan output maksimum pada tingkat operasi
tertentu. Pada umumnya kapasitas efektif lebih rendah dari pada kapasitas
desain. Kapasitas efektif sering kali lebih rendah daripada kapasitas desain
karena fasilitas yang ada mungkin telah didesain untuk versi produk
sebelumnya atau bauran produk yang berbeda daripada yang sekarang sedang
diproduksi.
 Kapasitas Aktual: Menunjukkan output nyata yang dapat dihasilkan oleh
fasilitas produksi. Kapasitas aktual sedapat mungkin harus diusahakan sama
dengan kapasitas efektif.

Dalam produksi dan manajemen operasi, kapasitas juga menentukan beberapa hal yaitu
:

a. Persyaratan modal sehingga mempengaruhi sebagian besar biaya tetap.

b. Menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi atau apakah fasilitas yang
ada berlebihan. Jika kapasitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan
menganggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada
produksi yang ada. Kapasitas dihitung berdasarkan = (jumlah dari mesin
atau pekerja) x (jumlah waktu kerja) x (waktu penggunaan) x (efisiensi)

terdapat tiga tipe dari kapasitas, yaitu:

1. Potential Capacity
Kapasitas yang dapat dibentuk untuk membantu pimpinan untuk
mengambil keputusan. Ini merupakan inti dari keputusan jangka panjang
yang tidak akan terpengaruh oleh manajemen produksi per hari.
2. Immediate Capacity
 Jumlah dari kapasitas produksi yang dapat dibentuk menjadi tersedia
dalam jangka waktu yang singkat. Ini merupakan kapasitas maksimum dari
kapasitas Potensial (diasumsikan digunakan secara produktif).
3. Effective capacity
Merupakan suatu konsep penting dimana tidak seluruh kapasitas produksi
sesungguhnya dapat digunakan atau terbuang. Ini merupakan hal penting
untuk seorang manager produksi untuk apakah kapasitas sesungguhnya
dapat tercapai. Perbedaan antara kapasitas dari sebuah organisasi dan
permintaan dari seluruh pelanggan adalah mengenai ketidakefisien, begitu
juga ketika sumber tidak dapat digunakan atau tidak dapat dipenuhi oleh
customer.

Permintaan untuk kapasitas sebuah organisasi bervariasi berdasarkan

perubahan produk yang tersedia, seperti peningkatan dan penurunan kuantitas produksi
dari produk yang tersedia, atau menciptakan produk yang baru. Penggunaan yang
terbaik dari kapasitas yang tersedia dapat memenuhi pembaharuan dalam overall
equipment effectiveness (OEE). Kapasitas dapat meningkat melalui pengenalan teknik
baru, peralatan dan bahan, penambahan jumlah tenaga kerja atau mesin, peningkatan
jumlah jam kerja, atau penyediaan fasilitas produksi.

2.4 Kapasitas dan Strategi

Keuntungan secara terus-menerus didapatkan dari pembentukkan keunggulan
bersaing, bukan hanya dari tingkat pengembalian keuangan yang baik pada proses
tertentu. Keputusan kapasitas harus dipadukan ke dalam misi dan strategi organisasi.
Investasi tidak dibuat sebagai pengeluaran tersendiri, tetapi sebagai bagian dari rencana
yang terpadu yang dapat menempatkan perusahaan dalam posisi yang menguntungkan.
Pertanyaan yang harus ditanyakan adalah “Apakah investasi ini pada akhirnya akan
memikat pelanggan?” dan Keunggulan bersaing apakah yang didapatkan? (seperti
fleksibilitas proses, kecepatan pengantaran, peningkatan kualitas dan lainnya).
Kesepuluh keputusan Manajemen Operasi begitu juga elemen organisasi lain
terpengaruh oleh adanya perubahan kapasitas. Perubahan kapasitas akan berdampak
pada penjualan dan arus kas, begitu juga kualitas, rantai pasokan (suply chain), sumber
daya manusia, dan pemeliharaan.
Di dalam perencanaan kapasitas perusahaan terdapat dua macam jenis
kapasitas, yakni kapasitas desain dan kapasitas efektif. Kapasitas design merupakan
output maksimum sistem teoritis pada periode tertentu atau dapat dikatakan sebagai
jumlah output yang dihasilkan oleh suatu perusahaan setiap harinya. Kapasitas desain
biasanya dinyatakan dalam suatu tingkatan tertentu, seperti jumlah produk yang dapat
diproduksi setiap minggu, setiap bulan, atau setiap tahun. Bagi banyak perusahaan,
pengukuran kapasitas dapat dilakukan secara langsung.
Kapasitas efektif adalah kapasitas yang diharapkan dapat dicapai dengan
keterbatasan operasi. Kapasitas efektif biasanya lebih rendah daripada kapasitas desain
karena fasilitas yang ada mungkin telah dirancang untuk versi produk yang sebelumnya
atau bauran produk yang berbeda daripada yang saat ini sedang diproduksi.
Hal seperti ini umumnya terjadi pada perusahaan besar, dimana kapasitas
efektifnya lebih kecil daripada kapasitas design, karena perusahaan besar lebih fokus
pada produksi dengan backup fasilitas dan bahan baku yang melimpah. Namun, hal
berbeda terjadi pada usaha kecil dan menengah (UKM), dimana kapasitas efektif lebih
besar dari kapasitas design.
Dua pengukuran kinerja sistem biasanya bermanfaat yaitu Utilisasi dan
Efisiensi. Utilisasi adalah persentase kapasitas desain yang sesungguhnya telah
dicapai. Efisiensi adalah persentasi kapasitas efektif yang sesungguhnya telah dicapai.
Bagaimana fasilitas digunakan dan dikelola akan menentukan sulit tidaknya mencapai
100% efisiensi, manajer operasi cenderung dievaluasi pada tingkat efisiensinya. Kunci
peningkatan efisiensi sering terdapat dalam perbaikan permasalahan kualitas dan dalam
penjadwalan, pelatihan, dan pemeliharaan yang efektif.
 Melalui tingkat utilisasi dan efisiensi, akan diketahui seberapa jauh
perencanaan kapasitas berjalan dengan semestinya. (Heizer & Render, 2011)
merumuskan utilisasi sebagai output aktual dibagi dengan kapasitas desain, dan
efisiensi diperoleh dari rasio output aktual terhadap kapasitas efektif. Utilisasi dan
efisiensi dapat dihitung sebagai berikut :

Menentukan kebutuhan kapasitas masa depan dapat menjadi prosedur rumit

yang sebagian besar didasarkan pada permintaan di masa mendatang. Jika permintaan
barang dan jasa dapat diramalkan dengan tingkat ketepatan yang cukup, maka
penentuan kebutuhan kapasitasnya dapat dilakukan. Selain integrasi dan investasi yang
ketat, (Heizer & Render, 2011) memaparkan empat pertimbangan khusus bagi
terciptanya keputusan kapasitas yang baik, yaitu:
1. Ramalkan permintaannya secara akurat. Sebuah peramalan yang akurat
merupakan hal yang paling pokok bagi keputusan kapasitas. Apapun produk
barunya, prospeknya, dan siklus hidup produk yang ada sekarang haruslah
ditentukan. Manajemen harus mengetahui produk yang sedang ditambahkan
dan produk yang sedang dihentikan produksinya, begitu juga dengan volume
yang diperkirakan.
2. Memahami teknologi dan peningkatan kapasitas. Jumlah alternatif yang
tersedia mungkin cukup banyak, tetapi setelah volume ditentukan, keputusan
teknologinya dapat dipacu dengan analisis biaya, kebutuhan sumberdaya
manusia, kualitas, dan kehandalan. Kajian ulang biasanya dapat mengurangi
jumlah alternatifnya menjadi beberapa saja. Teknologi mungkin juga
 menentukan peningkatan kapasitasnya. Manajer operasi bertanggung jawab
akan teknologi dan peningkatan kapasitas yang tepat.
3. Temukan tingkat operasi (volume) yang optimal. Teknologi dan
peningkatan kapasitas kerap menentukan ukuran optimal sebuah fasilitas.
Sebagai contoh terdapat sebuah motel dipinggir jalan mungkin membutuhkan
50 kamar untuk dapat beroperasi dengan baik. Jika lebih kecil, maka biaya
tetapnya akan sangat memberatkan; jika lebih besar, maka fasilitas tersebut
memerlukan lebih dari satu manajer untuk mengawasinya.
4. Dibuat untuk perubahan. Dalam dunia bisnis yang dinamis, perubahan tidak
dapat diabaikan. Oleh karena itu, manajer operasi harus menciptakan
fleksibilitas dalam fasilitas dan peralatan.

2.5 Mengelola Permintaan

Walaupun terdapat peramalan yang baik dan fasilitas yang dibangun sesuai
dengan peramalan tersebut, dapat terjadi ketidakcocokan antara permintaan aktual dan
kapasitas yang tersedia. Ketidakcocokan ini dapat berarti permintaan melebihi
kapasitas atau kapasitas melebihi permintaan. Perusahaan dapat memiliki beberapa
pilihan:
 Permintaan melebihi kapasitas
Jika permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi permintaan
dengan menaikkan harga, membuat penjadwalan dengan lead time yang
panjang, dan mengurangi bisnis dengan keuntungan marginal. Walaupun
demikian, karena fasilitas yang tidak mencukupi ini mengurangi keuntungan di
bawah yang mungkin dapat dicapai, solusi jangka panjang biasanya dilakukan
dengan cara meningkatkan kapasitas.

 Kapasitas melebihi permintaan

 Jika kapasitas melebihi permintaan, perusahaan mungkin menginginkan untuk
merangsang permintaan melalui pengurangan harga atau pemasaran yang
agresif, atau mungkin menyesuaikan diri terhadap pasar melalui perubahan
produk.

 Penyesuaian pada permintaan musiman

Sebuah pola permintaan musiman atau siklus permintaan merupakan tantangan
yang lain pada kapasitas. Dalam beberapa kasus, manajemen merasa terbantu
jika dapat menawarkan produk dengan pola permintaan yang saling melengkapi
– yaitu, produk-produk dimana satu jenis memiliki permintaan tinggi dan jenis
lain memiliki permintaan rendah.
Contoh : Perusahaan menambahkan sebuah lini produk mobil salju agar pada
saat winter tiba agar penjualan terhadap produknya tetap bertahan.

Taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan :

1. Mengubah staf yang ada (menambah atau mengurangi jumlah karyawan)

2. Menyesuaikan peralatan dan proses, meliputi pembelian mesin tambahan atau
menjual atau menyewakan peralatan yang ada
3. Memperbaiki metode untuk meningkatkan hasil produksi
4. Mendesain ulang produk untuk meningkatkan hasil produksi
5. Menambahkan fleksibilitas proses untuk memenuhi preferensi produk yang
berubah secara lebih baik
6. Menutup pabrik
Manajemen permintaan bertanggung jawab untuk mendistribusikan kapasitas
untuk memastikan bahwa layanan penting tidak terpengaruh, atau setidaknya untuk
meminimalkan dampak pada mereka. Untuk melakukan tugas ini secara efisien penting
bahwa manajemen kapasitas menyadari prioritas bisnis pelanggan dan dapat bertindak
sesuai. Namun, manajemen permintaan jangka menengah hingga jangka panjang
adalah tugas yang kurang penting. Peningkatan kapasitas selalu memerlukan biaya, dan
seringkali hal ini tidak perlu. Kapasitas pemantauan benar memungkinkan untuk
mengidentifikasi kelemahan atau hambatan dalam infrastruktur TI dan menilai apakah
mungkin untuk mendistribusikan beban kerja dalam jangka panjang dalam rangka
untuk menawarkan layanan berkualitas tinggi tanpa meningkatkan kapasitas.
Dalam bidang jasa, menjadwalkan pelanggan adalah manajemen permintaan
dan menjadwalkan tenaga kerja adalah manajemen kapasitas. Saat permintaan cukup
sejalan, mamanjemen permintaan cukup sjalan kerap dapat ditangani dengan membuat
janji, reservasi, atau aturan “siapa datang lebih dulu, dilayani lebih dulu” (first come-
first served). Pada beberapa bisnis seperti dokter dan kantor pengacara, sistem
membuat perjanjian merupakan penjadwalan, dan hal ini telah diterapkan pada bisnis
tersebut diatas pada umumnya. Dan sistem reservasi berfungsi baik dalam perusahaan
peyewaan kendaraan, hotel, dan beberapa restoran sebagai cara meminimalisir waktu
tunggu pelanggan dan menghindari kekecewaan akibat layanan yang tidak dapat
terpenuhi. Setiap industri mengembangkan pendekatannya masing-masing utnuk
menyesuaikan permintaan dan kapasitasnya. Contoh lain misalnya: pendekatan lain
yang lebih agresif terhadap manajemen permintaan termasuk variasi diskon: tawaran
spesial “siapa cepat dia dapat” direstoran, potongan harga untuk pertunjukkan disiang
hari atau tempat duduk di waktu ganjil pada sebuah penerbangan, dan biaya panggilan
telepon yang lebih murah diakhir pekan.
Saat mengelola permintan tidak mungkin dilakukan, maka mengelola kapasitas
melalui perubahan dalam staf penuh waktu, paruh waktu, atau temporer dapat dijadikan
pilihan. Dan hal ini banyak dilakukan pada sektor jasa. Sebagai contoh, suatu rumah
sakit mendapati kapasitasnya dibatasi oleh kurangnya seorang radiologi bersertifikat
yang bersedia melakukan lembur.

2.6 Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

 RCCP adalah test yang digunakan untuk melihat kelayakan master production
schedule dari sudut pandang kebutuhan kapasitas untuk menjalankan perubahan dalam
Material Requirement Planning (MRP) dan Capacity Requirement Planning (CRP).
RCCP merupakan urutan kedua dari hierarki perencanaan prioritas-kapasitas yang juga
berperan dalam mengembangkan MPS. RCCP melakukan validasi terhadap MPS yang
juga menempati urutan kedua dalam hierarki perencanaan prioritas produksi.

RCCP dapat dilakukan dengan memberikan informasi tentang tingkat produksi

dimasa mendatang yang akan memenuhi permintaan total itu. Pada dasarnya RCCP
didefinisikan sebagai proses konversi dari rencana produksi dan/atau MPS ke dalam
kebutuhan kapasitas yang berkaitan dengan sumber daya kritis seperti: tenaga kerja,
mesin dan peralatan, kapasitas gudang, kapasitas pemasok material, dan sumber daya
keuangan (Gaspersz, 2005).

Gambar 4 Rough-Cut Capacity Planning

Terdapat duua tipe dari perencanaan kapasitas, yaitu Rough cut capacity
planning (RCCP) dan Capacity Requirements Planning (CRP). RCCP lebih
sederhana dibanding dengan pendekatan Capacity Requirement Planning (CRP).
Dalam RCCP, rencana tingkat atas diperluas dengan meringkas profil sumber daya
untuk setiap produk. Profil sumber daya mengidentifikasi sumber daya utama yang
dibutuhkan, jumlah jam kerja dibutuhkan untuk membuat produk, dan sumber daya
lain yang dibutuhkan untuk membuat produk jadi. Berikut adalah perbedaan antara
Rough Cut Capacity Planning (RCCP) dan Capacity Requirement Planning (CRP):

1. Profil kapasitas untuk RCCP dibangun untuk setiap item jadwal induk
dibanding dengan material pada setiap work center.
2. RCCP hanya memuat sumber daya yang penting dalam setiap work center.
3. RCCP lebih memilih menggunakan bill of resources.
4. RCCP memiliki fasilitas yang interaktif yang membantu perencana dalam
tugas menilai rencana produksi dan kapasitas untuk mencapai
keseimbangan.

RCCP membantu untuk mengidentifikasi kekurangan material dan personil,

hambatan lead time, dan masalah kapasitas yang membuat kemungkinan untuk
menciptakan rencana suplai dan rencana master yang bisa diterapkan dengan harapan
sukses. RCCP juga memberikan pilihan memungkinkan untuk menavigasi hambatan
proses dan material. RCCP memungkinkan untuk melakukan uji kelayakan rencana
suplai dan rencana master sebelum melakukan perencanaan kapasitas atau material
yang lebih rinci dan juga RCCP memungkinkan untuk memulai aksi untuk membuat
penyesuaian kapasitas jangka panjang dan jangka menengah.

2.6.1 Proses Rough Cut Capacity Planning

Ada beberapa istilah yang harus dimengerti dalam merancang proses RCCP
menurut (Proud, 2012) yaitu:

 Required capacity
Kapasitas yang dibutuhkan untuk mencapai rencana produksi atau rencana
master. Nilai ini didapat dengan mengambil rencana produksi atau rencana
master dan memperluasnya dengan waktu mengatur dan waktu produksi yang
dibutuhkan untuk memproduksi produk.
  Available capacity
Kapasitas yang dapat dihasilkan oleh sebuah work center jika ia beroperasi pada
tingkat produktivitas 100% (berdasarkan tingkat kehadiran staff, peralatan, dan
jumlah shift kerja).
 Demonstrated capacity
Kapasitas masa lalu dari sumber daya utama, work center, atau lini produksi
yang dihitung dari dasar peforma output aktual.
 Planned capacity
Mendemonstrasikan penyesuaian tambahan kapasitas yang diantisipasi pada
kapasitas di masa depan. Penyesuaian memuat tambahan peralatan atau tenaga
kerja, atau pengurangan mesin atau staff.
 Maximum capacity
Tingkat kapasitas tertinggi dimana sistem produksi dapat beroperasi tanpa
adanya tambahan modal.

Berdasarkan definisi diatas, Proses Rough cut capacity planning berisi 3

langkah dasar, yaitu:

1. Menghitung kapasitas yang dibutuhkan untuk mencapai rencana produksi dan

rencana master.
2. Membandingkan kapasitas yang dibutuhkan dengan kapasitas yang
direncanakan.
3. Jika memungkinkan, sesuaikan rencana dan/atau kapasitas yang dibutuhkan
sehingga keduanya menjadi seimbang.

Gambar 5 Proses RCPP

 Modul rough cut capacity planning menentukan kebutuhan kapasitas rencana
produksi dengan menggabungkan informasi dari rencana produksi dan profil sumber
daya. Kebutuhan kapasitas ini kemudian dibandingkan dengan rencana kapasitas dari
produksi dan supplier untuk menentukan kapasitas yang tepat. Jika sumber daya yang
direncanakan tepat, rencana produksi akan menjadi realistis dan digunakan untuk
membuat rencana master sebagaimana dalam rencana material atau rencana kapasitas.
Jika rough cut capacity planning menemukan bahwa sumber daya kapasitas yang
direncanakan tidak mampu mendukung rencana, informasi itu kemudian diberikan
pada management dan pembuat rencana, kemudian mereka akan membuat alternatif
perencanaan kapasitas.

2.6.2 Teknik Rough Cut Capacity Planning

Terdapat 3 teknik yang dapat digunakan untuk melakukan perhitungan Rough

Cut Capacity Planning, yaitu:

1. Pendekatan total faktor (Capacity Planning Using Overall Factor

Approach, CPOF).
CPOF membutuhkan tiga input yaitu MPS, waktu total yang diperlukan
untuk memproduksi suatu produk, dan proprosi waktu penggunaan sumber.
CPOF mengkalikan waktu total tiap family terhadap jumlah MPS untuk
memperoleh total waktu yang diperlukan pabrik untuk mencapai MPS.
Total waktu ini kemudian dibagi menjadi waktu penggunaan masing-
masing sumber dengan mengkalikan total waktu terhadap proporsi
penggunaan sumber.
2. Pendekatan daftar tenaga kerja (Bill of Labour Approach, BOLA)
 Jumlah kebutuhan kapasitas yang diperlukan diperoleh dengan
mengkalikan waktu tiap komponen yang tercantum pada daftar tenaga kerja
dengan jumlah produk dari MPS.

3. Pendekatan profil sumber (Resource Profile Approach, RPA)

Merupakan teknik perencanaan kapasitas kasar yang paling rinci tetapi
tidak serinci perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirements
Planning, CRP).

2.6.3 Alternatif Pemenuhan Kapasitas Rough Cut Capacity Planning

Ketika masalah sumber daya kapasitas telah diidentifikasi dan di analisis,

langkah selanjutnya adalah untuk mengevaluasi solusi yang potensial. Pertama,
tentukan jika aksi benar-benar dibutuhkan untuk dilakukan pada setiap sumber daya.
Tantangannya adalah untuk memiliki kapasitas yang dibutuhkan sama dengan
kapasitas yang direncanakan diantara batas yang dapat ditoleransi. Dalam situasi yang
tidak seimbang, ada tiga pilihan aksi yang dapat dilakukan yaitu (1) Memodifikasi
rencana produksi sehingga sesuai dengan kapasitas yang dimiliki, (2) Menyesuaikan
kapasitas yang dimiliki untuk mencapai kapasitas yang dibutuhkan, (3) Melakukan
kombinasi dari kedua aksi tersebut. Berikut adalah beberapa alternatif solusi yang
dapat dilakukan dalam berbagai situasi kapasitas:

 Overloads

Beberapa aksi yang dapat dilakukan untuk menyesuaikan kapasitas yang

tersedia ketika kapasitas yang dibutuhkan sangat banyak:

 Kerja lembur atau tambahan shift kerja

 Memindahkan tenaga kerja dari area kerja yang kelebihan kapasitas ke
area kerja yang membutuhkan tambahan kapasitas.
  Merubah beberapa pekerjaan ke area pekerjaan alternatif jika tersedia.
 Melakukan subkontrak untuk seluruh atau sebagian pekerjaan.
 Menyewa pekerja part-time.
 Memasang peralatan baru.
 Membangun fasilitas baru.

 Underloads

Beberapa aksi yang dapat dilakukan untuk menyesuaikan kapasitas yang

tersedia ketika kapasitas yang dibutuhkan sedikit:

 Memindahkan tenaga kerja ke tempat lain.

 Mengurangi shift dan jam lebur.
 Melakukan promosi untuk meningkatkan permintaan.
 Menyiasati situasi dengan konsumen

Untuk mencari kemungkinan bergerak dalam rencana, tim pemasaran

dan sales akan menemukan bahwa konsumen mau untuk menerima pesanannya
lebih cepat atau lebih lambat. Namun ada biaya financial yang harus ditanggung
dalam melakukan perubahan jadwal pengantaran. Dalam kasus seperti ini,
rencana produksi dan rencana master bisa dimodifikasi dengan memindahkan
beberapa pesanan lebih awal dalam jadwal dan beberapa dipindahkan ke akhir.

 Lot Splitting

Alternatif lain adalah dengan melakukan lot splitting, yaitu membagi

produksi ke dalam periode waktu yang berbeda, untuk mengurangi prediksi
kekurangan kapasitas. Jadwal master juga dapat merencanakan untuk mengirim
produk lebih awal (jika konsumen setuju) atau menahan produksi dan mengirim
pesanan sesuai rencana dan tetap menepati janji yang telah dibuat pada
 konsumen. Dalam beberapa industri, membagi lot dikontrol oleh spesifikasi
produk, resep, dan formula.

 Kapasitas yang tidak dapat disesuaikan

Jika kapasitas yang direncanakan untuk lini terakhir tidak dapat disesuaikan,
maka menjadi mungkin untuk memodifikasi rencana produksi dan jadwal
master. Alternatif ini membutuhkan pengetahuan mengenai rencana awal yang
ingin dicapai. Jika rencananya adalah mencoba untuk menciptakan produk yang
memuaskan permintaan konsumen perusahaan, bagian pemasaran harus
memilih permintaan konsumen mana yang harus dipindahkan dari periode yang
bermasalah. Jika rencana dimaksudkan untuk memuaskan kombinasi dari
pesanan konsumen dan mengisi kekosongan persediaan gudang kembali, maka
bagian pemasaran harus memilih prioritas antara konsumen dan gudang
persediaan. Jika terdapat permintaan dalam jumlah yang sangat besar dari
konsumen baru, maka permintaan ini bisa jadi di-lot splitting atau dipindahkan.
 BAB III
Pembahasan Junal

3.1 Jurnal Utama

Analisis jurnal “Perencanaan Kebutuhan Kapasitas Produksi Pada SP

Alumunium”

Judul: Perencanaan Kebutuhan Kapasitas Produksi Pada SP Alumunium

Penulis: Wawan K Risal, Puryani dan Eko Nursubiyantoro

Latar Belakang Penelitian: Peneliti memilih PT SP Alumunium karena ada masalah

yang terjadi kapasitas yang tersedia bagi perusahaan tidak cukup untuk memenuhi
permintaan dari pasar, hal ini ditunjukkan oleh data pengiriminan produk ke sejumlah
distributor produk SP Aluminium, di mana pada data pengiriman barang kepada
sembilan distributor SP Aluminium pada bulan Desember 2014, hanya pengiriman
pada empat distributor saja yang tepat waktu dan kuantitas produk yang dikirim, begitu
pula yang terjadi pada dua bulan sebelumnya. Berdasarkan pada hasil wawancara, hal
tersebut terjadi karena lantai produksi tidak mampu memenuhi pesanan yang diberikan
oleh bagian pemasaran. Jika hal ini terus terjadi, maka eksistensi perusahaan dapat
terancam karena konsumen dapat beralih kepada kompetitor PT SP Aluminium.

Tujuan Penelitian : Tujuan penelitian agar perusahaan dapat melakukan perencanaan

kebutuhan kapasitas produksi sesuai dengan kapasitas produksi yang tersedia pada
lantai produksi sehingga mampu mendistribusikan wajan kepada distributor dalam
jumlah yang tepat. Kekurangan kapasitas produksi yang terjadi dapat diambil kebijakan
terbaik untuk mengatasi kekurangan kapasitas.
Metode Penelitian:

1. Objek yang diteliti adalah lantai produksi wajan. Pemilihan objek tersebut
berdasarkan pada hasil wawancara dengan kepala departemen produksi yang
mengatakan bahwa keterlambatan sering terjadi pada objek tersebut padahal
produk wajan merupakan produk unggulan perusahaan ini.
2. Data yang Digunakan
 Data Sekunder Data ini adalah data yang bersumber langsung dari orang
pertama yang berkaitan dengan penelitian ini. Data-data yang diperoleh dengan
cara tersebut sebagai berikut :
a. Waktu proses produksi
b. Routing files process
 Data sekunder Data ini diperoleh melalui pihak-pihak di luar objek penelitian
ini namun masih relevan dengan masalah yang juga dialami oleh objek yang
diamati. Data-data tersebut adalah :
a. Data permintaan wajan
b. Data jam kerja dan jumlah pekerja
c. Bill of material produk

3. Pengolahan Data
Pengolahan data yang dilakukan dalam penelitian ini dibagi menjadi tiga
kelompok pengolahan, yaitu melakukan agregasi terhadap permintaan produk,
pengolahan data peramalan permintaan, dan yang ketiga adalah pengolahan
data untuk sistem manufaktur MRP II. Berikut adalah langkah-langkah dari
masing-masing pengolahan data :
1. Melakukan agregasi terhadap permintaan produk.
2. Pengolahan data peramalan permintaan. Langkah-langkah pengolahan
data untuk peramalan adalah sebagai berikut :
a. Identifikasi pola historis dari data aktual permintaan.
 b. Memilih model peramalan yang sesuai dengan pola historis
permintaan
c. Melakukan perhitungan dengan menggunakan model yang telah
dipilih.
d. Melakukan analisis data berdasarkan perhitungan peramalan model
peramalan yang dipilih.
e. Memilih model peramalan yang tepat berdasarkan hasil analisa data
yang dilakukan.
3. Pengolahan data untuk merencanakan kebutuhan kapasitas Langkah-
langkah perencanaan kebutuhan kapasitas produksi adalah sebagai
berikut :
a. Menentukan jadwal induk produksi dari hasil peramalan dengan
mendisagregasikannya menggunakan MPS.
b. Melakukan perhitungan RCCP
c. Menyusun perencanaan kebutuhan material dari MPS menggunakan
MRP.
d. Melakukan perhitungan terhadap kapasitas produksi dibutuhkan
berdasarkan perencanaan MRP dengan menggunakan CRP.

Pengolahan Data dan Analisis Hasil

1. Pengumpulan Data
 Data Permintaan Produk Wajan
 Bill of material produk wajan

 Data kapasitas tersedia pada stasiun kerja

2. Pengolahan Data
 Agregasi Permintaan Produk
Perhitungan agregasi dilakukan sebagai tahap dalam menentukan agregat
permintaan seluruh produk berdasarkan pada satu ukuran yang sama, dalam
penelitian ini permintaan produk diagregasi ke dalam ukuran massa aluminium
yang digunakan untuk membuat satu unit produk. maka perhitungan dari
agregat permintaan produk seperti yang dicontohkan pada permintaan wajan
AL Biasa “10” bulan Januari sebagai berikut :
Agregat Permintaan Januari
= Demand bulan Januari x massa aluminium
= 2315 unit x 0.2200 Kg
= 509,300 Kg
 Peramalan Permintaan Produk
 Peramalan dilakukan guna memperkirakan jumlah permintaan yang terjadi
pada periode mendatang, sehingga perusahaan mampu untuk merencanakan
sejak dini kebutuhan kapasitas perusahaan nantinya.

Berdasarkan pada grafik pada Gambar, maka dapat ditentukan model

peramalan yang akan digunakan. Model yang sesuai dengan grafik di atas
adalah Moving Averages Model, Weighted Moving Averages Model, dan
Single Exponential Smoothing Model.
Hasil peramalan yang dilakukan dengan menggunakan model-model terpilih
menunjukkan bahwa hasil peramalan terbaik diberikan oleh model Single
Exponential Smoothing. Hal tersebut dapat dilihat dari peta kontrol tracking
signal yang dimiliki oleh model tersebut, di mana tracking signal-nya memiliki
sebaran antara positive error dan negative error yang seimbang serta paling
mendekati nol, hal tersebut mengindikasikan bahwa hasil peramalan yang
dihasilkan model ini memiliki pola yang hampir sama dengan pola permintaan
wajan di periode sebelumnya.
 Master Production Schedule (MPS)
 Rough Cut Capacity Planning (RCCP)
Susunan MPS yang telah tersusun sebelumnya, akan diverifikasi terlebih
dahulu oleh RCCP, untuk mengetahui apakah kapasitas yang tersedia di lantai
produksi mampu melaksanakan jadwal yang telah disusun oleh MPS. Dalam
penyusunan RCCP sendiri, kebutuhan kapasitas yang dikalkulasikan
merupakan kebutuhan kapasitas untuk mengerjakan keseluruhan item.

Berikut adalah load profile untuk masing-masing stasiun kerja :

 Material Requirement Planning (MRP)

Jadwal Induk Produksi yang telah diverifikasi oleh RCCP kemudian diteruskan
menuju perencanaan kebutuhan material atau MRP. MRP disusun agar
perusahaan dapat melakukan perencanaan kebutuhan material produksi dengan
baik, sehingga material dapat diperoleh tepat pada waktunya dan datang dengan
kuantitas yang tepat pula. Pada MRP, Gross Requirement (GR) diperoleh dari
data permintaan pada MPS, di mana data yang pada MPS terakumula-si dalam
 permintaan bulanan, maka pada MRP permintaan tersebut dibagi men-jadi
permintaan mingguan (1 bulan = 4 minggu). Sehingga dalam perhitungan yang
dicontohkan oleh Wajan AL Biasa “10” GR dari item tersebut :
GR = MPS per bulan Wajan AL Biasa “10” / 4 Minggu
= 1.847 unit / 4 minggu
= 461 unit / Minggu
Dari data GR yang telah diperoleh pada setiap periodenya, maka dapat
dilakukan perhitungan kebutuhan material untuk item tersebut, di mana langkah
perhitungan MRP dilaksanakan dengan urutan sebagai berikut :
1. Menentukan kebutuhan bersih (Net Requirements, NR) berdasarkan Gross
Requirement yang telah diketahui pada tiap periodenya. Untuk menentukan
NR pada periode pertama dapat digunakan Persamaan 2.21 sehingga dida-
patkan NR seperti berikut ini :
NR = GR + Allocation + SS – SR - 𝑃𝑂𝐻𝑡−1
= 462 + 0 + 25 – 0 – 30
= 457 Unit
2. Kebutuhan bersih yang telah diperhitungkan kemudian diturunkan menjadi
planned order receipts, di mana jumlah pemesanan yang direncanakan
sejumlah lot yang telah ditentukan oleh perusahaan.
3. Pesanan yang telah datang kemudian menjadi Projected on Hand (PoH), di
mana nilai PoH diketahui melaui Persamaan 2.20, sehingga diperoleh PoH
pada awal periode sebagai berikut :
PoH = On Hand periode awal + SR – GR
= 30 + 580 – 462
= 148 unit
 Capacity Requirement Planning (CRP)
MRP mengasumsikan bahwa apa yang dijadwalkan dapat diterapkan, tanpa
memperhatikan keterbatasan kapasitas. Perencanaan kebutuhan kapasitas
 (Capacity Requirement Planning, CRP) menguji asumsi tersebut dan
mengidentifikas stasiun kerja yang melebihi kapasitas (overload) dan berada di
bawah kapasitas (underload), sehingga dapat perusahaan dapat mengambil
tindakan yang tepat. CRP membandingkan beban yang ditetapkan pada setiap
stasiun kerja melalui planned order release yang sudah disusun oleh MRP
dengan kapasitas yang tersedia pada setiap stasiun kerja dalam setiap periode
waktu dari horizon perencanaan. Berdasarkan pada kebutuhan kapasitas yang
telah diperoleh sebelumnya, kemudian verifikasi dilakukan untuk memeriksa
ketersediaan kapasitas un-tuk menjalankan produksi sesuai work order yang
telah dikeluarkan oleh MRP. Ketersediaan kapasitas diperiksa menggunakan
load profile untuk membandingkan kebutuhan dengan ketersediaan kapasitas.

Hasil Penelitian

 Analisis hasil peramalan

Peramalan permintaan menggunakan data historis permintaan selama bulan
Januari hingga Desember 2015 guna memperoleh data permintaan hingga
delapan bulan ke depan. Data yang diperoleh tersebut menunjukka pola
bergelombang (cycle) sehingga dalam melakukan peramalan penulis memilih
metode peramalan Moving Averages Model, Single Exponential Smoothing,
dan Weighted Moving Averages.
Berdasarkan pada hasil peramalan menggunakan ketiga model tersebut, bila
ketiganya dibandingkan terlihat bahwa model Single Exponential Smoothing
dengan menggunakan smoothness constant sebesar 0,9 memberikan hasil
peramalan terbaik, karena memiliki nilai MAD terkecil dengan sebaran postive
error dan negative error yang merata pada peta kontrol tracking signal.
Pemilihan nilai smoothness constant sebesar 0,9 dilandasi oleh pola data
historis permintaan yang fluktuatif sehingga diperlukan pemulusan yang tinggi
agar model SES dapat melakukan penyesuaian yang baik terhadap pola data
tersebut. Kemudian hasil peramalan yang diperoleh melalui model Single
 Exponential Smoothing ini menjadi dasar untuk menentukan jumlah
permintaan di periode mendatang.
 Analisis Kapasitas Produksi
Data permintaan bulan Januari-Agustus 2016 yang telah diperoleh melalui
peramalan yang telah dilakukan sebelumnya menjadi acuan untuk disusunnya
jadwal induk produksi. Untuk mengetahui apakah jadwal induk produksi yang
telah tersusun dapat diproduksi maka dilakukan verifikasi terhadap kapasitas
yang dibutuhkan untuk melakukan produksi sesuai jadwal yang telah tersusun
menggunakan RCCP. Diketahui kekura-ngan kapasitas yang terjadi pada
stasiun kerja Gerinda, Bubut, dan Polish. Kekurangan yang terjadi pada stasiun-
stasiun kerja tersebut dapat diselesaikan dengan cara melakukan overtime.
CRP menunjukkan bahwa telah terjadi kekurangan kapasitas pada stasiun kerja
Cetak Wajan Super 15 dan 16, sert stasiun kerja Gerinda, Bubut, dan Polish.
Untuk mengatasi kekurangan tersebut maka dilakukan penambahan kapasitas
dengan cara melakukan lembur. Lembur yang dilakukan selama tiga jam
mengakibatkan kekurangan yang tersisa hanya ada pada stasiun kerja Bubut
pada periode 8 dan 31 dengan kekurangan sebesar 68,43 menit dan 943,44
menit. Kekurangan yang masih terjadi kemudian disbukontrakkan kepada
pihak lain selaku mitra perusahaan, yaitu CV Prima AL, Mendungan.

Kesimpulan : Dapat disimpulkan bahwa ketidakmampuan perusahaan untuk

memenuhi permin-taan diakibatkan oleh kurangnya kapasitas produksi yang tersedia
pada stasiun kerja Gerinda, Bubut, dan Polish. Berdasarkan fakta tersebut, maka
perusahaan perlu melakukan suatu perencanaan strategis guna mengatasi kekurangan
kapasitas pada dua stasiun tersebut. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan agar
dapat memenuhi permin-taan adalah dengan cara melakukan lembur pada stasiun kerja
cetak wajan super ukuran 15 dan 16, Gerinda, Bubut, dan Polish. Lembur dilakukan
selama tiga jam. Kemudian kekurangan yang masih terjadi pada stasiun kerja bubut di
periode 8 dan 31 diselesaikan dengan cara melakukan subkontrak pekerjaan yang
tersisa kepada mitra perusahaan, CV Prima AL, Mendungan.

Kekurangan:

 Jurnal ini tidak menampilkan hasil pengolahan data yang telah dibuat, dan
membuat pembaca bingung saat penulis menyebutkan hasil penelitian karena
tidak ada tabel hasil penelitian.

Kelebihan:

 Dalam jurnal ini dijelaskan bagaimana cara kerja masing-masing metode yang
digunakan yaitu metode peramalan, perencanaan agregat, Master Production
Schedule (MPS), Rough Cut Capacity Planning (RCCP), Material Requirement
Planning (MRP), dan Capacity Requirement Planning (CRP).
 Pengaplikasian jurnal ini memungkinkan untuk digunakan di berbagai jenis
perusahaan manufaktur.
 Perhitungan data-data dalam jurnal ini dipaparkan secara jelas dan mendetail,
sehingga tidak membingungkan pembaca.

Saran : Penelitian ini dapat dilanjutkan dengan meneliti permasalahan yang terjadi
pada stasiun kerja yang menjadi bottleneck agar dapat diketahui secara pasti penyebab
ketiga stasiun tersebut mengalami kekurangan kapasitas.

Keuntungan Rough Cut Capacity Planning

Ada beberapa keuntungan yang didapat dalam menggunakan rough cut capacity
planning sebagai metode perencanaan kapasitas, yaitu:

 Dalam merancang rough cut capacity planning, jadwal master tidak

memerlukan detail untuk setiap item dalam rencana. Hal inilah yang
membuat RCCP sebagai metode yang sederhana dan cepat untuk
digunakan.
  Rough cut capacity planning dapat menjadi produktif saat digunakan
setelah 30 sampai 90 hari setelah mengimplementasi sistem rough cut
capacity.
 Rough cut capacity planning dapat dijalankan sesering mungkin pada saat
membutuhkan pelaksanaan rencana produksi dan jadwal master.
 Rough cut capacity planning membutuhkan sedikit waktu perhitungan dan
hasilnya cukup akurat.
 Rough cut capacity planning memungkinkan untuk melakukan simulasi,
seperti efek dari perubahan gabungan permintaan yang diharapkan,
memesan pesanan dalam jumlah banyak, atau menggeser penambahan
permintaan.
 Rough cut capacity planning dapat digunakan untuk menguji pengaruh dari
aksi yang ditawarkan sebelum mengimplementasikannya.
 Rough cut capacity planning juga mengijinkan pembuat jadwal untuk
menguji jadwal master yang dibuatnya sebelum mencoba lebih detail lagi
menggunakan MRP dan CRP.

3.2 Jurnal Pembanding

Judul
Analisis Kapasitas Produksi Pemecah Batu Stone Crusher Dengan Metode Capacity
Requirment Planning (CRP) Di PT. Varia Usaha Beton Pandaan

Penulis
Ahmad Zadit Taqwa (Program Studi S1 Pendidikan Teknik Mesin Produksi, Fakultas
Teknik, Universitas Negeri Surabaya)
Iskandar (Jurusan Teknik Mesin, Fakultas Teknik, Universitas Negeri Surabaya)
Tahun
JTM. Volume 04 Nomor 03 Tahun 2016, 539 - 548

Latar Belakang
PT. Varia Usaha Beton adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang
pemecahan batu yang mana sebagai bahan pembuatan beton siap pakai dan jasa
pengecoran. Dengan berkembangnya bisnis properti dan meningkatnya pemakaian
beton siap pakai saat ini, oleh karena itu perlu diberlakukan perencanaan kapasitas
produksi pemecah batu yang matang guna memenuhi kebutuhan permintaan pasar akan
beton siap pakai. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan hasil produksi yang optimal
dengan kebutuhan permintaan pasar yang sesuai harapan.
Dalam proses produksinya PT. Varia Usaha Beton Pandaan menggunakan bahan
utama batu dan mesin pemecah batu (Stone Crusher) yang terdiri dari 1 mesin Jaw
Crusher primer dan 4 mesin Jaw Crusher sekunder. Proses produksi dari ke lima mesin
tersebut menghasilkan hasil produk berupa abu batu sebanyak 30%, batu pecah 5 – 10
mm sebanyak 5%, batu pecah 10-20 mm sebanyak 45%, batu pecah 20-30 mm
sebanyak 20%. Dalam satu kali produksi untuk satu mesin crusher sekunder dapat
menghasilkan 30 ton / jam. Dalam sehari dapat menghasikan sekitar 300 ton / hari,
proses produksi sendiri berjalan selama + 10 jam setiap hari. Jumlah permintaan
terbanyak periode 2014 sampai 2016 yaitu, batu pecah 10-20 mm yang terdiri dari
tahun 2014 sebanyak ± 93.411 ton, tahun 2015 sebanyak ± 94.986 ton dengan
persentasi rata-rata kenaikan pertahun 1,54%, sedangkan perkiraan kenaikan produksi
tahun 2016 sebanyak 97.444 ton.
Kapasitas mesin yang tersedia pada PT. Varia Usaha Beton Pandaan khususnya
pemecahan batu Stone Crusher yakni kapasitas produksinya 264.000 ton pertahun,
untuk perkembangan produksi tahun 2016 sudah mencukupi, tapi perlu dilihat
kapasitas permesinnya dan apakah kapasitas ini bisa dipertahankan sampai tahun
selanjutnya, khususnya tahun 2017. Hal yang sering terjadi di PT. Varia Usaha Beton
Pandaan yakni perencanaan yang sudah dilakukan oleh pihak perusahaan sering kali
tidak sesuai dengan kenyataan yang dilakukan dilapangan misalnya mesin pemecah
batu (Stone Crusher) yang seharusnya berkapasitas 30 Ton, ternyata hanya mampu
untuk menampung bongkahan batu yang akan di pecah sebesar 25 Ton / jam nya, dalam
satu minggu mesin berjalan secara produktif selama kurun waktu lima hari dan hari
libur mesin tidak produktif.

Rumusan Masalah

1. Bagaimana meramalkan permintaan produk batu pecah ukuran 10-20 mm selama

periode 2017?
2. Bagaimana merencanakan kapasitas produksi yang sesuai menggunakan metode
CRP dalam memenuhi permintaan produk?

Tujuan Penelitian

1. Meramalkan permintaan produk batu pecah ukuran 10-20 mm sampai tahun 2017.
2. Merencanakan kapasitas produksi yang sesuai menggunakan metode CRP dalam
memenuhi permintaan produk.

Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diambil setelah melaksanakan kegiatan penelitian ini adalah dapat
meramalkan permintaan produk batu pecah 10-20 mm selama tahun 2017 dalam
perencanaan kapasitas produksi. Sehingga dapat memberikan informasi tentang
perencanaan kebutuhan bagi perusahaan dan wawasan serta pengetahuan bagi
masyarakat luas.
Metode Penelitian
A. Lokasi dan penelitian
 Lokasi dari penelitian ini bertempat di PT. Varia Usaha Beton Pandaan, yang
bergerak di bidang pemecahan batu yang beralamatkan di Desa Sumbersuko,
Kecamatan Gempol, Pasuruan, Jawa Timur, Indonesia.
B. Metode Penelitian
Metode penelitian ini adalah penelitian deskriptif kuantitatif. Penelitian deskriptif
karena variabel penelitian berdiri sendiri tanpa mencari hubungan antar varibel
selain itu peneliti mendiskripsikan tentang masalah kapasitas produksi dengan
metode Capacity Requirement Planning (CRP) yang terjadi pada perusahaan PT
Varia Usaha Beton Pandaan khusunya produk batu pecah ukuran 10-20 mm.

C. Identifikasi variabel
Dalam penelitian ini variabel yang diteliti ialah perencanaan kebutuhan kapasitas
produksi pada PT Varia Usaha Beton Pandaan dan akan dilakukan identifikasi untuk
mengetahui masalah yang ada pada perusahaan, ditinjau dari :
 Permintaan produk batu pecah ukuran 10-20 mm dari tahun 2014 sampai dengan
tahun 2016.
 Kapasitas Work Center dari mesin Stone Crusher.
 Run Tim waktu dari proses produksi Stone Crusher dalam satu hari.
 Setup Time waktu untuk menyiapkan mesin dan bahan baku untuk meolakukan
proses produksi.
D. Metode pengumpulan data
Dalam data ini, jenis data yang digunakan dalam penilitian adalah data primer dan
data sekunder.
 Data primer
 Obesrvasi
 Wawancara
 Data Sekunder
Data sekunder dalam penelitian ini berasal dari pengambilan data kuantitatif
tentang kapasitas produksi dari PT Varia Usaha Beton Pandaan disini diambil
 data-data mengenai kemampuan yang dimiliki oleh PT. Varia Usaha Beton
Pandaan berdasarkan parameter-parameter pengukuran kapasitas produksi yang
telah ditentukan terlebih dahulu, untuk beberapa parameter-parameter yang tidak
bisa langsung diperoleh maka dilakukan proses perhitungan dari data-data yang
berhubungan untuk memperoleh nilai-nilai parameter yang dimaksud.

E. Metode analisis data

Setelah memperoleh data kemudian dilakukan perhitungan perencanaan kebutuhan
kapasitas atau Capacity Requirement Planning (CRP) dengan langkah sebagai
berikut:
 Meramalkan permintaan produk.
 Menghitung kapasitas yang diperlukan setiap mesin.
 Menghitung kapasitas tersedia.
 Menganalisis kapasitas.

Hasil dan Pembahasan

A. Pengumpulan Data
Pengumpulan data pada manajemen produksi pada permintaan selama tiga tahun
mulai dari tahun Januari 2014 – Desember 2016, diantaranya sebagai berikut:
 Data permintaan batu pecah 10-20 mm.
Data ini diambil dari PT. Varia Usaha Beton Pandaan berdasarkan data historis
permintaan batu ukuran 10 – 20 mm pada bulan Januari 2014 sampai Desember
2016 yang digunakan untuk peramalan tahun berikutnya. Data tersebut dapat
dilihat pada tabel 4.1.
Tabel 4.1 Data Permintaan Batu Pecah Ukuran 10-20 mm tahun 2014 sampai tahun
2016 di PT. Varia Usaha Beton Pandaan.
Jumlah Permintaan Dalam
Satuan Ton
Periode
2014 2015 2016

Januari 6537 6725 6225

Februari 5647 6635 6145

Maret 7365 6817 6574

April 8136 7351 7764

Mei 9732 7634 8417

Juni 7236 7453 8874

Juli 9143 7144 8650

Agustus 7734 8765 8945

September 6849 8854 8158

Oktober 7924 9089 8783

November 7521 9156 9153

Desember 9587 9363 9756

Jumlah 93.411 94.986 97.444

10000
9000
8000
7000
6000
5000 2014
4000
3000
2000 2015
1000
0 2016

Gambar 4.1 Diagram pencar permintaan batu pecah 10-20 mm periode Januari 2014
sampai dengan bulan Desember 2016.
  Data kapasitas tersedia.
Kapasitas tersedia adalah jumlah kapasitas yang dimiliki perusahaan dalam
memproduksi produknya. Kapasitas tercantum pada tabel 4.2 sebagai berikut:

Tabel 4.2 Kapasitas tersedia

Total Total
Nama Jumlah Operator
No Operator
mesin mesin Time/Unit
Time
1 Primary 1 Unit 100 Ton/Jam 100 Ton/Jam
Crusher
2 Secondary 4 Unit 100 Ton/Jam 25 Ton/Jam
Crusher

B. Peramalan
Model peramalan yang digunakan untuk meramalkan permintaan produk selama
tahun 2017 adalah model kuantitatif. Data yang digunakan adalah data historis
permintaan batu pecah ukuran 10-20 mm mulai tahun 2014 sampai 2016. Langkah
pertama untuk mendapatkan hasil peramalan tersebut adalah dengan membuat
diagram pencar atau menggambarkan data historis permintaan dalam bentuk grafik
x – y (Tabel 4.1). dari diagram tersebut dapat dilihat bahwa permintaan berbentuk
musiman, ada yang meningkat di akhir tahun dan menurun di awal tahun.
 Menentukan fungsi peramalan yang sesuai
Untuk menentukan permintaan pada tahun 2017, maka dilakukan perhitungan
peramalan. Pada penelitian ini peneliti menggunakan model Linier,
Eksponensial, Moving Average, dan Weight Moving average. Dari hasil
perhitungan model peramalan permintaan produk Batu Pecah ukuran 10-20 mm,
untuk model linier, model eksponensial, model Moving Average (MA), dan
model Weight Moving Average (WMA), dapat ditentukan Mean Square Error
 (MSE) dari masing-masing model peramalan tersebut, dan hasilnya sebagai
berikut:
 Model Linier
 Model Eksponensial
 Model Moving Average
 Model Weight Moving Average
Didapatkan Mean Square Error (MSE) dari ke 4 model sebagai berikut :

Tabel 4.3. Perbandingan MSE dari ke 4 metode peramalan

Metode MSE
Linier 2.876.365
Eksponensial 1.612.869,23
Moving Average 437.925
Weight Moving
2.778.165
Average

C. Hasil peramalan
Berdasarkan hasil perhitungan Mean Square Error (MSE) dengan nilai terkecil terdapat
pada model Moving Average (MA), sehingga dapat dilakukan peramalan permintaan
produk batu pecah ukuran 10-20 mm untuk periode 2017.

Tabel 4.4. Peramalan permintaan batu pecah 10-20 mm dengan Model

Moving Average (MA) untuk 12 Periode Kedepan
(Bulan Januari-Desember 2017)
Periode
Hasil
tahun
Peramalan
2017
Januari 6.496
Februari 6.142
Maret 6.919
April 8.750
 Periode
Hasil
tahun
Peramalan
2017
Mei 8.594
Juni 7.854
Juli 8.312
Agustus 8.481
September 8.954
Oktober 8.599
November 9.610
Desember 9.569
Jumlah 98.280

Dari data peramalan permintaan pada tabel 4.10 dapat digambarkan diagram
permintaan produk batu pecah ukuran 10-20 mm pada tahun 2017

Gambar 4.4 Diagram pencar hasil peramalan batu pecah 10-20 mm tahun 2017.

D. Perhitungan Jadwal Induk Produksi

Sebelum menghitung Jadwal Induk Produksi (JIP) perlu dihitung persediaan di
tangan (PoH). Pada penelitian ini, Persediaan dihitung sebagai Safety Stock (SS).
 Tabel 4.5. Perhitungan Safety Stock produksi batu pecah

(𝑋− ̅̅̅̅̅̅
𝑋 )2 45.163.649
Sd = √ =√ = 3.573,012
𝑁 36

SS = 1,64 x 3.573,012 = 5859,74 dibulatkan menjadi 5.860.

Tabel 4.6 Jadwal Induk Produksi Batu Pecah 10-20 mm tahun 2017
 Keterangan :

 PoH : Projected on Hand atau persediaan ditangan (1400)

 SS : Safety Stock (5860)
 Volume Produksi : didapat dari hasil wawancara dengan kepala produksi PT.
Varia Usaha Beton Pandaan.
E. Perhitungan Kapasitas
Seperti pada tabel 4.2 merupakan kapasitas masing-masing work station, Kapasitas
yang diperlukan dihitung dengan cara mengolah matriks kapasitas mesin per unit di
setiap work station dengan matriks peramalan.

Tabel 4.7 Kapasitas yang diperlukan

F. Perhitungan kapasitas tersedia

Kapasitas tersedia dihitung berdasarkan jam kerja efektif setiap hari dikalikan
dengan jumlah hari setiap bulan. Jam kerja efektif work station 1 adalah 10 jam,
work station 2 adalah 10 jam (dengan waktu istirahat 1 jam) kapasitas tersedia dapat
dilihat pada tabel 4.16 sebagai berikut :

Tabel 4.8 Kapasitas Tersedia (Jam)

Work Work
Jumlah Station
Bulan Station
Hari 2
1
Januari 31 310 310

Februari 28 280 280

 Maret 31 310 310

April 30 300 300

Mei 31 310 310

Juni 30 300 300

Juli 31 310 310

Agustus 31 310 310

Septetmber 30 300 300

Oktober 31 310 310

November 30 300 300

Desember 31 310 310

G. Analisis Kapasitas
Berdasarkan hasil perhitungan kapasitas yang diperlukan dan kapasitas tersedia,
dapat dihitung kekurangan atau kelebihan kapasitas disetiap mesin kerja tiap bulan
tahun 2017.
Tabel 4.9 Analisis kapasitas Work Station 1 periode 2017 (Jam)

Kesimpulan
Berdasarkan analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat diambil
simpulan diantaranya sebagai berikut;

 Hasil peramalan permintaan batu pecah ukuran 10-20 mm di bulan Januari s/d
Desember tahun 2017 adalah 6.496 ton,6.142 ton, 6.919 ton, 7.750 ton, 8.594 ton,
7.854 ton,8.312 ton, 8.481 ton, 8.954 ton, 8.599 ton, 9.610 ton, dan9.569 ton.
 Kapasitas yang diperlukan pada work station pertama (mesin Primary Crusher)
untuk bulan Januari s/d Desember periode tahun 2017 yaitu: 64,96 jam, 61,42 jam,
69,19 jam, 87,5 jam, 85,94 jam,78,54 jam, 83,12 jam, 84,81 jam, 89,53 jam, 85,98
jam, 96,1 jam, dan 95,69 jam. Sedangkan pada work station kedua (mesin Secondary
Crusher) untuk bulan januari s/d Desember periode tahun 2017 yaitu: 259,83 jam,
245,69 jam, 276,75 jam, 350 jam, 343,77 jam, 314,17 jam, 332,49 jam, 339,25 jam,
358,16 jam, 343,95 jam, 384,40 jam, dan 382,75 jam.

Saran

Berdasarkan analisis data dan pembahasan yang telah disimpulkan diatas, maka penulis
memberikan saran kepada PT. Varia Usaha Pandaan, untuk dapat menambah jam kerja
untuk work station kedua (mesin Secondary Crusher) agar kekurangan kapasitas yang
akan terjadi di tahun 2017 tercukupi.

Kekurangan:

 Pada bagian hasil dan pembahasan tidak menampilkan lampiran cara

perhitungan data secara mendetail.
 Pada bagian hasil dan pembahasan tidak menampilkan tabel analisis kapasitas
work station 2 tetapi pada bagian kesimpulan dan saran ada penjelasan untuk
work station 2 kapasitasnya harus ditambah.
 Pengaplikasian metode Capacity Requirement Planning (CRP) hanya dapat
diterapkan terutama dalam lingkungan job shop manufacturing
Kelebihan:

 Dalam jurnal ini dijelaskan bagaimana cara kerja metode yang digunakan yaitu
metode peramalan, Capacity Requirement Planning (CRP).

Saran :

Kelebihan dari Capacity Requirement Planning (CRP)

1. Memberikan time-phased visibility dari ketidakseimbangan kapasitas dan

beban
2. Mengkonfirmasi bahwa fisilitas cukup, ada pada basis kumulatif sepanjang
horizon perencanaan
3. Mempertimbangkan ukuran lot spesifik dan routings
4. Menggunakan perkiraan lead time yang lebih tepat daripada MRP
5. Menghilangkan erratic lead times dengan cara memberikan data untuk
memuluskan beban sepanjang pusat kerja

Kelemahan dari Capacity Requirement Planning (CRP)

1. Hanya dapat diterapkan terutama dalam lingkungan job shop manufacturing

2. Biasanya hanya menggunakan teknik penjadwalan backward scheduling
sehingga tidak menunjukkan dimana slcak times yang mungkin dapat
digunakan untuk keseimbangan yang lebih baik
 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Perencanaan kapasitas adalah proses untuk memutuskan kebutuhan kapasitas

produksi oleh perusahaan untuk mempertemukan perubahan permintaan setiap produk.
Tujuan perancanaan kapasitas adalah pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat
pengembalian investasi yang tinggi, dimana penetapan ukuran fasilitas sangatlah
menentukan.
Keputusan perencanaan kapasitas adalah salah satu keputusan terpenting yang
dibuat oleh manajer. Hal ini dapat mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang
maupun jangka pendek. Oleh karena itu, dalam memproduksi produk harus
memperhatikan berapa jumlah yang akan diproduksi agar dapat mencapai keuntungan
yang maksimum. Selain itu, kita harus membuat beberapa strategi khusus agar produk
yang kita jual tidak sampai kalah saing di pasaran.
Dari pembahasan yang telah dijelaskan atau dipaparkan, setiap jurnal yaitu
jurnal utama dan jurnal pembanding

Saran
Setiap perusahaan diharapkan dapat membuat perencanaan kapasitas dengan
strategi yang paling baik dan memungkinkan untuk setiap perusahaan sesuai dengan
strategi operasi perusahaan. Perusahaan harus jeli melihat peluang kapan perusahaan
harus memproduksi lebih kapan perusahaan harus memproduksi cukup barang agar
tidak adanya barang-barang yang berlebih dan tidak menimbulkan biaya-biaya lain
yang tidak dibutuhkan.
Daftar Pustaka