UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL, DE SISTEMAS Y DE ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y

ARQUITECTURA

ADMINISTRACION DE CALIDAD

INTEGRANTES:
 Baldera Cardozo, Benjamin
 Guerrero Ceballos, Flor Maricheli.
 Purihuaman Nicolás, Mercy
 Alarcón Toro, Julio Cesar

CURSO:
Sistemas Productivos

DOCENTE:
Ing. Sheyla Perez Riojas
ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de

un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” (American Society for Quality Control) y la bastante similar
planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es “la totalidad de
las características de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que
le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas”.

Una característica del llamado TQM (por sus siglas en inglés de Total Quality
Management, Administración de la Calidad Total) es la prevención, de manera de
eliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente
en la empresa que responda rápidamente a las necesidades y requerimientos del cliente.
Por eso es que todos los integrantes de la organización deben conocer la manera de
crear valor y cuál es su rol en este proceso. Esto incluye a todos con quien interactúa la
empresa dentro y fuera de la organización, ampliando los límites de análisis.

El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los

procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es
continuamente definido y mejorado. Esto hace que a veces las salidas superen las
expectativas que tienen los clientes de una organización.

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar
la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente.
Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la
calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una
empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta
todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Clasificación de los costos de calidad

Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtención, identificación,
reparación y prevención de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro
categorías: costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos
de fallas externas.
Veamos en qué consiste cada uno de estos costos:
Costos de Prevención: Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de
productos esté apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las
actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo en: las labores
y actividades de adquisición de insumos y materiales, en la mano de obra, en la creación
de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño
de un producto o servicio hasta su comercialización, algunos ejemplos son
 Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.
 Calificación del producto.
 Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
 Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
 Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.
 Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.
Costos de evaluación: son los desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de
imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las
especificaciones, estos proceden de la actividad de inspección, pruebas, evaluaciones
que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos
como por ejemplo:
 Inspección y pruebas de prototipos.
 Análisis del cumplimiento de las especificaciones.
 Inspección y pruebas de aceptación y recepción de productos.
 Control del proceso e inspección de embarque.
Los costos de prevención y evaluación son considerados como costos de obtención de
calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a
que la empresa puede decidir su magnitud según los objetivos que ésta se trace.
Costos de fallas internas: Después de ser detectadas las fallas y antes de ser enviados a
los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas
imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de
obra y gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas, algunos
ejemplos son:
 Componentes individuales de costos de producción defectuosa.
 Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.
 Supervisión y control de operaciones de restauración.
 Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.
Costos de fallas externas: Son los incurridos cuando después de haber sido embarcados
a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con las
especificaciones, como son:
 Componentes individuales de costos de productos devueltos.
 Cumplimiento de garantías ofrecidas.
 Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
 Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdidas futuras.
Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de
factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos.
Después de realizar un análisis de estos costos se podrá determinar que si aumenta la
obtención de la calidad, se disminuirá el costo por concepto de fallos tanto internos
como externos.
Sáez Torrecilla, Fernández y Gutiérrez (1994) en este sentido señalan que la actuación
de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y tendente a
reducirlos tomándose en consideración los siguientes aspectos:
 Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir los
fallos.
 Atacar directamente los fallos visibles.
 Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo patente.
 Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar la
mejora continuada.
Para lograr una reducción significativa de los costos, deben atacarse primero los costos
por fallas, lo que tendrá mayor impacto que reducir los costos de evaluación.
Un incremento de los costos de prevención significa un ingreso en términos de costos
menores por fallas; estos autores concluyen como resultado de estudios realizados, que
los costos totales de calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el
porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el porcentaje
más pequeño.
En cuanto a los costos que conforman el costo de calidad y los de no calidad, hay que
destacar que entre ellos existe una estrecha relación, que propicia que cuando unos
aumentan (costos de prevención y evaluación), los otros (costos de fallos) tiendan a
disminuirse, siendo esto lo que determina el efecto económico del control de la calidad.
Otras definiciones de los costos de no calidad son: Precio del incumplimiento: lo que
cuesta hacer las cosas mal, bajo este enfoque los gastos del incumplimiento son:
reproceso, servicios no planificados, exceso de inventarios, administración (o manejo)
de quejas, tiempo improductivo, retrabajos, devoluciones. En resumen el precio del
incumplimiento es el costo del desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio
que no es necesario pagar.
Costos cuantificables: son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los
sistemas de información disponibles y que se pueden expresar en términos numéricos
sin necesidad de exhaustivos cálculos de costeo.
Costos no cuantificables: son los egresos cuyo monto exacto se desconoce porque son
difícilmente cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los exhaustivos
cálculos de costeo necesarios para conocerlos; generalmente por su poco monto son
controlables con las siguientes acciones:
 Emitir indicaciones específicas de reducción de costos.
 Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas órdenes.
 Implantar un seguimiento del comportamiento de los costos.
 Dar a conocer a los interesados las medidas tomadas.
La pérdida de credibilidad o la insatisfacción de los clientes, son algunos de los costos
no cuantificables, por la dificultad que implica medirlos, por lo que es conveniente
intentar hacerlo aun cuando los márgenes de variabilidad de la medición sean
significativos, a fin de conocer una aproximación económica del mismo y de
jerarquizar, decidir y aplicar acciones sistematizadas de corrección o de mejora, ya que
el incremento de la competencia en el mercado hace necesario la evaluación y la
disminución de este costo.

Metodología Seis Sigma

Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo que
nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su creador
fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta de control y
disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces su concepto ha
evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en una filosofía puesta en
práctica en los procesos de más alto desempeño.
¿Qué es Seis Sigma?

Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos prácticos
nos centraremos en dos:
Desde un punto de vista estadístico:
Six sigma es una métrica que permite medir y describir un proceso, producto o servicio
con una capacidad de proceso extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma
significa "seis desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a
menos de 3,4 defectos por millón.
Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su media,
de manera que el proceso deberá cumplir de forma "consistente" con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y malos
resultados.
Desde un punto de vista estratégico:
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es
exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los
problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede
suponer el 20 o 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel
Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que
la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente
con sus recursos.

 Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.

 Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora continua, DMAIC.

Se define por sus propios autores como un proceso de negocio que permite a las
compañías mejorar drásticamente sus resultados finales. La metodología 6 SIGMA fue
creada por MOTOROLA en la década de los 80, posteriormente se consolidó de la
mano de GENERAL ELECTRIC y en la actualidad es utilizada en todo el mundo por
todas aquellas empresas que compiten para ocupar niveles de liderazgo en su sector.
El proceso "6 sigma" es un método sistemático que utiliza datos, rigurosamente
medidos y analizados, para identificar las fuentes de error (causas raíces de un
problema) y las formas de eliminarlas generando mayor satisfacción del cliente y
ahorros económicos sustanciales.
Se apoya en herramientas estadísticas y de análisis y propone el desarrollo de grupos de
trabajo dinamizadores, trabajando con datos en su búsqueda de la causa raíz al problema
estudiado y favoreciendo la toma de decisiones justificada numéricamente.
Las empresas que entran en la iniciativa 6 sigma acaban integrando los principios de
esta metodología en su cultura a la vista de los resultados obtenidos.
Principios:
  Enfocado al cliente,
 Centrado en los procesos
 Metodología para la realización de los proyectos (Anchor, DFSS)
 Estructura organizacional (Champion, Black Belt, Green Belt...)
 "Lucha" contra la variación (procesos robustos)

Herramientas:
 Selección y priorización de proyectos: matriz, diagrama de Pareto...
 Definición del proyecto: Project Charter, árbol de CTQs, SIPOC...
 Medición de las variables: Análisis del sistema de medida, Estudios de
capacidad (DPMO, Cp, Cpk, nivel sigma), herramientas básicas de calidad ...
 Análisis de los datos: Herramientas estadísticas básicas y representaciones
gráficas, análisis de correlación y regresión, contrastes de hipótesis, Diseños de
Experimentos (DOE - Principios de Taguchi)...
 Mejora de procesos: Creatividad, procesos robustos...
 Control: asegurar la sostenibilidad de las mejoras, gráficos de control (SPC),
estandarización.
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la
alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no
expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los
resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de
los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para
comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad
y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de
mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, “black belts” como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por
expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.
El método
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El
método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado
para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma
los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales”
que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora (Implementar) el equipo trata de determinar la relación causa-
efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último
se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que
se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da
por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Estructura Six sigma
Como se ha recalcado a lo largo de este artículo, Six sigma es una herramienta
poderosa, sin embargo su impacto depende en gran medida de su estructura. Para la
implementación de Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento, dependiendo
del rol que ocupe cada persona en el desarrollo de la metodología.
MASTER BLACK BELT
El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel un
profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en proyectos
complejos. A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.
BLACK BELT
Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función es liderar
equipos de implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por medio de
resultados su experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y variación de
procesos.
El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un
profesional debe recibir una capacitación de entre 120 y 150 horas.
GREEN BELT
Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización, que no lideran ni
se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero que conocen la
metodología y que han estado involucrados en la aplicación de la implementación de
proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado debe recibir una
capacitación de entre 48 y 72 horas acerca de la metodología.
Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeños.
PATROCINADORES
Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los encargados de
patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia necesaria al programa
dentro de la compañía y desde los niveles más altos de dirección.

CHAMPIONS
Son directivos de un nivel alto en la organización los cuales asignan recursos y medios
para la capacitación e implementación de proyectos de los Black Belts. Como tal deben
recibir formación respecto a la metodología.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que
cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de
hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de
productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La
disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y
explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de
las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos
cálculos que antes eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto
o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que
se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten
indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6
por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000
millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).

HERRAMIENTAS DEL TQM

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
DEFINICION
La gestión total de la calidad (TQM), en inglés denominada Total Quality Management,
da nombre a las siglas que identifican esta técnica, se refiere a un aspecto en la calidad
que abarca la organización entera, desde el proveedor hasta el cliente. Hace relación a
un compromiso a largo plazo para impulsar a la organización entera hasta la excelencia,
en todos los aspectos tanto en los productos como en los servicios que son importantes
para el cliente. El TQM ayuda a la gestión de una organización o de un proceso para
conseguir el máximo de eficacia en todos sus recursos para alcanzar los objetivos
establecidos en un corto o medio plazo.
La implantación de la Calidad en los procesos que se desarrollan en la empresa supone:
partir de la calidad por INSPECCIÓN en el producto para INCORPORARLA a los
procesos.
HERRAMIENTAS:
HOJA DE RECOJIDA DE DATOS: Obtiene información del producto,
componentes, proceso, departamento, medidas y especificaciones, responsable,
operario, momento, etc.
HISTOGRAMA: Representación estadística de la variabilidad de los procesos.
Permite distinguir los distintos problemas de calidad de los procesos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA - EFECTO: Representación
ordenada de los problemas de calidad y sus posibles causas. Permite distinguir
los distintos problemas de calidad y las causas que los generan.
DIAGRAMA DE PARETO: Clasificación de los posibles problemas de calidad
según su importancia. Puede aplicarse a los obtenidos por el diagrama causa
efecto para dirigir la acción.
DIAGRAMAS DE FLUJO: es una herramienta utilizada para representar
la secuencia e interacción de las actividades del proceso a través de símbolos
gráficos.
 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN: Análisis de la
correlación entre dos características de calidad o tipos de defectos. Estudiando
ya un problema y sus causas, puede resolverse fácilmente otro relacionado.
GRÁFICOS DE CONTROL: Son los instrumentos que permiten cuantificar
los problemas de calidad por su variabilidad.

Las 7 herramientas “clásicas” permiten desplegar las capacidades del control

estadístico de procesos (SPC) con dos objetivos:
 CONTROLAR un proceso a fin de asegurar que está garantizado el NIVEL DE
CALIDAD que se le haya exigido.
 ESTUDIAR los PROBLEMAS de calidad del proceso y sus CAUSAS a fin de
introducir las MEJORAS oportunas.
1) DIAGRAMA CAUSA_EFECTO (también llamado gráfico de Ishikawa
o espina de pescado).
Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica las ideas
en categorías útiles. El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la
espina de pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el origen del
problema hacia su causa raíz.
Típicamente, el enunciado describe el problema como una brecha que se debe
cerrar o como un objetivo que se debe lograr. El mecanismo para encontrar las
causas consiste en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se
llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones
razonables en cada diagrama de espina de pescado.
EJEMPLO:

2) DIAGRAMA DE PARETO

Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras verticales y
se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la mayor parte de los
efectos de los problemas.
Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución
probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles.
Las frecuencias relativas de cada una de las causas especificadas recogidas en el eje
horizontal van disminuyendo en magnitud, hasta llegar a una fuente por defecto
denominada “otros” que recoge todas las causas no especificadas. Por lo general, el
diagrama de Pareto se organiza en categorías que miden frecuencias o consecuencias.
EJEMPLO:
Una empresa fabrica y entrega sus productos a varias tiendas al por menor y quiere
disminuir el número de devoluciones. Para ello, investigó el número de ocurrencias
generadoras de devolución de la entrega en el último semestre, conforme presentado en
la tabla:

Pasos para la construcción del diagrama de Pareto:

1. Rehacer la hoja de verificación ordenando los valores en orden decreciente de
tamaño.
2. Añadir una columna más indicando los valores acumulados. Ese cálculo es hecho
sumando el número de ocurrencias de una razón más las ocurrencias de la razón
anterior.

3.Añadir otra columna donde se colocarán los valores porcentuales referentes a cada
tipo de ocurrencia.
El cálculo se hace dividiendo el número de ocurrencias de un determinado tipo por el
total de ocurrencias en el período.

4.Se acumulan estos porcentuales en una última columna. Para ello basta con sumar el
porcentaje de ocurrencia de cada razón al porcentaje de ocurrencia de la razón anterior.

Con estos datos se puede construir el gráfico de Pareto, presentado a continuación:

Como se muestra en el gráfico anterior, para disminuir el problema de devolución de
productos será necesario crear un programa de acción para la empresa disminuir los
retrasos de entrega de la fábrica y del transportista. Con eso, el 53% del problema será
resuelto.

Uso del diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un recurso gráfico utilizado para establecer una ordenación en

las causas de pérdidas que deben ser sanadas, auxiliando en la identificación de los
problemas y priorizando para que sean resueltos de acuerdo con su importancia. Esto no
quiere decir que no todos los problemas son importantes, sino que algunos necesitan ser
solucionados con mayor urgencia.

3) DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de

correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en
relación con un cambio observado en la variable independiente X.
La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva), inversa
(correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación (correlación
cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede calcular una línea
de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio en la variable independiente
influirá en el valor de la variable dependiente.
EJEMPLO:
Una litográfica está abriendo una nueva área de producción para la impresión de
posters, y en este momento se encuentra haciendo todos los ensayos y pruebas para
determinar la cantidad de tinta de cada color que deberían tener las maquinas. Como
prueba inicial, han decidido establecer la relación de errores de impresión según el
grado de llenado de los recipientes de tinta de la máquina.
Bien, definida la situación, iniciamos desde el paso 2:
Las variables a estudiar para este ejemplo de grafico de dispersión en calidad son:

 Cantidad de tinta en litros

 Número de errores de impresión
 Para el paso 3, comenzamos a recolectar las variables. En nuestro caso, el
departamento de control de calidad hace 50 corridas o pruebas durante 5 días
continuos.
 Los resultados, a continuación:
Ubicamos los ejes según las variables que tenemos. Al estar el número de errores
influenciado por la cantidad de tinta, lo ubicamos como el eje y. Por consiguiente, el eje
x es la cantidad de tinta. Ahora sí, hacemos el gráfico de dispersión.

4) HISTOGRAMAS

El histograma es muy útil porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el
aspecto de su distribución. Puede presentarse colocando en ordenadas las frecuencias
absolutas o frecuencias relativas. La ordenada puede ser una variable discreta (por
ejemplo “número de defectos en la pieza”), continua y discretizada (como es el caso del
ejemplo en el que se agrupan todas las entradas registradas cada dos horas sin
considerar el instante exacto en el que se produjo la entrada).

 EJEMPLO DE HISTOGRAMA DE VARIABLE DISCRETA

EJEMPLO DE HISTOGRAMA DE DATOS CONTINUOS

5) DIAGRAMAS O GRÁFICOS DE CONTROL

Es una representación gráfica de sucesivas tomas de datos de algún parámetro de un

proceso. Generalmente posee límites preestablecidos, uno superior y uno inferior, en
función del patrón de comportamiento o la tendencia es posible determinar si un
proceso está o no fuera de control.
Se puede utilizar los límites de control calculados estadísticamente para identificar los
puntos en que se aplicarán medidas correctivas para prevenir un desempeño anormal.
En general la acción correctiva busca el mantener la estabilidad natural de un proceso
estable y eficaz.
Para procesos repetitivos, los límites de control se establecen por lo general en ±3 s
alrededor de una media del proceso, que se establece a su vez en 0 s.
Un proceso se considera fuera de control cuando:
1. Un dato excede un límite de control.

2. Siete puntos consecutivos se encuentran por encima de la media.

3. Siete puntos consecutivos se sitúan por debajo de la media.

Se puede utilizar los diagramas de control para monitorear diferentes tipos de variables
de salida. Se utilizan con mayor frecuencia para realizar el seguimiento de actividades
repetitivas relativas a la fabricación de lotes.

6) DIAGRAMA DE FLUJO

Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un

proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los diagramas de flujo
muestran las actividades, los puntos de decisión, las ramificaciones, las rutas paralelas y
el orden general de proceso.
Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de la
calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de
ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el valor
monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para entregar la
salida conforme esperada.
 7) HOJAS DE VERIFICACIÓN

También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de

comprobación a la hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se facilite
la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema de calidad.
Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se realizan
inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre frecuencias o
consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación se representan a
menudo utilizando diagramas de Pareto.
2TQM en servicios

La gestión de los servicios, en la actualidad, justifica una atención importante, con la

finalidad de mejorar la calidad y la productividad de las organizaciones; esto debido,
a que las empresas de servicios están experimentando muchos de los problemas y
están afrontando los mismos retos que las compañías manufactureras han tenido que
afrontar; en particular, la competencia que se va haciendo cada vez más intensa y las
exigentes demandas de una mejor calidad por parte del consumidor.

La naturaleza e importancia de los servicios

“Servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del
servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”.
Un bien es un producto tangible que los consumidores pueden poseer físicamente. Un
servicio es un producto intangible que involucra un esfuerzo humano o mecánico. En
esta distinción se deduce lógicamente que no puede poseerse físicamente un servicio.
Son pocos los productos que pueden clasificarse estrictamente como bienes materiales
puros o como servicios puros; la mayoría de los productos contienen elementos
tangibles y elementos intangibles. Cuando una persona solicita en un restaurante su
platillo favorito, está comprando un producto tangible; sin embargo, ésta, muchas de
las veces comparará y calificará el restaurante según la calidad de su servicio. Es
importante resaltar esta idea, es decir, si bien muchos productos no son ni bienes
puros, ni tampoco servicios puros, uno de los dos elementos suele ser el predominante,
y ésta es precisamente la base que se utiliza para clasificar un producto como bien o
como servicio. Es importante pues, comprender perfectamente las diferencias que
existen entre bienes y servicios. Estas diferencias influyen decisivamente en la manera
en que los servicios se producen y se administran. La producción y gestión de la
fabricación de automóviles, por ejemplo, no es lo mismo que la producción y gestión
de los servicios bancarios. Esto se debe a la ausencia y a la presencia, respectivamente,
de ciertas características que son distintivas de los servicios bancarios y de otros
servicios, las cuales se explicarán más adelante. Por lo tanto, se debe reflexionar sobre
la relevante tarea que se cumple en una empresa dedicada a la prestación de servicios;
por lo que es necesario comprender la compleja naturaleza de éstos, ya que ésta será la
clave para gestionarlos adecuadamente.

Características de los servicios

Las características principales de los servicios son las siguientes:

a) Intangibilidad.
Esta es la característica principal que distingue a los servicios de los productos, es que no
pueden poseerse físicamente. La intangibilidad es la cualidad de no ser percibido por
medio de los sentidos de la vista, del oído, del gusto, del tacto o del olfato. Cada día,
como clientes, compramos o percibimos “cosas” que no podemos tocar. Son servicios.
Los servicios no pueden ser examinados ni probados con anterioridad a su uso o
consumo. En cambio, podemos oler, morder, pesar, guardar y devolver, si queremos, un
producto que no nos gusta.
Cuando se piensa en adquirir un automóvil basta con acudir al concesionario
correspondiente. Allí se podrá ver el modelo por el que se siente interés, sentarse en su
interior y revisar el mismo, revisar el maletero e incluso hacer un breve recorrido de
prueba, con esto posiblemente se podrá convencer o no de la compra. A diferencia de lo
anterior, un servicio de autobuses es intangible, como la sonrisa del empleado que nos
atiende o la eficacia del servicio de transporte efectuado.
Sin embargo, si evaluar un servicio es difícil, no hay que llegar a la conclusión de que
es imposible hacerlo. Antes de elegir a un médico, uno podría visitar su consultorio,
echar un vistazo a sus instalaciones, hablar con las enfermeras y con otros médicos, con
otras personas a las cuales haya atendido. Todos ellos son indicios tangibles: sirven para
evaluar un servicio intangible. Son prueba al mismo tiempo de que muchos servicios
incluyen algún elemento tangible, del mismo modo que los bienes incluyen algún
elemento intangible. Las líneas aéreas cuentan con pilotos y con aviones, los bancos
tienen cajeros y cajas de seguridad, las clínicas tienen médicos y quirófanos. La
gestión de estos elementos tangibles es crítica para el éxito de los servicios.

b) Heterogeneidad.
Son generalmente personas los que prestan los servicios. Las personas somos todas
diferentes. Además, para una misma persona cada día es diferente. La heterogeneidad
se refiere a la inconsistencia o variación en el rendimiento de los seres humanos. Dos
proveedores diferentes de servicios pueden mostrar inconsistencias en su rendimiento,
al igual que un sólo proveedor de un servicio respecto al proveedor de otro. Así, por
ejemplo, uno puede pensar que su peluquero favorito trabaja mejor que los demás. Pero
en una ocasión determinada, incluso su peluquero favorito puede, por cualquier motivo,
mostrarse inconsistente con su buena reputación y realizar mal su trabajo. Lo que
sucede es, simplemente, que los servicios son bastante más difíciles de estandarizar que
los bienes tangibles, sin embargo, la manera más utilizada de homogeneizar la
prestación es estableciendo estándares para posteriormente desarrollarlos en
procedimientos y tareas en los que deben ser formados todos los empleados y, prestar
servicios en forma consistente, al mismo tiempo que se satisfacen las diferentes
necesidades de los clientes.

c) Simultaneidad entre producción y consumo.

En los productos, la fabricación y el consumo están separados en el tiempo, es decir, por
ejemplo, la fabricación de un televisor está separada en el tiempo del momento de la
compra del mismo, y más aún de la primera vez que se utilice. Esto hace que el cliente
pueda detectar un defecto de funcionamiento en el aparato y devolverlo por otro en
perfectas condiciones.
En los servicios, la producción y el consumo son simultáneos. Si no hay usuario no hay
servicio. La simultaneidad entre producción y consumo del servicio determina que la
mayoría de los servicios no pueden prestarse a menos que el cliente esté presente o esté
directamente involucrado en el proceso de su producción. El cliente debe estar presente
para que le presten el servicio del corte del cabello, para viajar en avión o para ver una
película. En ciertos casos, el cliente toma parte activa y participa de la responsabilidad
en la prestación de los servicios, por ejemplo, los clientes del banco manejan los cajeros
automáticos, el paciente ha de contar en detalle al médico los síntomas de su
enfermedad antes de que éste le prescriba un tratamiento.

La simultaneidad implica varias consideraciones de gran importancia para las

empresas:
1. Requiere de una estrecha colaboración entre todos los factores técnicos y
humanos que intervienen en la producción y prestación del servicio.
2. El proceso producción-consumo requiere un tiempo relativamente largo en
el que se mantiene la vinculación directa empresa-cliente.
3. El producto mejor diseñado puede fracasar en el momento de su aplicación.
Debido a la alta intervención del factor humano y al prolongado tiempo que
ocupa el proceso de venta-producción- consumo, e independientemente de los
esfuerzos que se hayan realizado para diseñar y estructurar el servicio, éste
puede fracasar en el momento de “servirlo” al mercado.
 4. El cliente interviene en la producción del servicio. Las creencias, hábitos y
experiencias previas del usuario determinan su nivel de expectativa y su
interrelación con los elementos que conforman el servicio.
5. En los servicios no hay marcha atrás. En el área de los bienes tangibles es
posible la sustitución, en los servicios no.
6. Alta intervención de factores emocionales. La simultaneidad producción-
consumo, la gran intervención del factor humano de los prestatarios del
servicio, lo prolongado del tiempo venta-consumo y la participación del
cliente en el proceso crean las condiciones necesarias para que surja una
importante carga emocional en la relación empresa- cliente. Esta carga tiende
a distorsionar las relaciones puramente comerciales para llevarlas al plano de las
relaciones personales.

d) Imperdurabilidad.
Es el resultado de la característica anterior; es decir, que la capacidad de servicio que no
se utiliza, no puede ser almacenada para su uso posterior. Por ejemplo, un autobús al
momento de su salida, si tiene asientos vacíos, éstos no se pueden guardar para su
siguiente salida.

Las dimensiones del servicio

Las dimensiones del servicio son aquellos matices que añaden valor al mismo, como
son:
a) Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales. Como se mencionó anteriormente, la propia naturaleza intangible del
servicio hace que se tienda a “tangibilizarlo”.
b) Fiabilidad. Es la habilidad que posee la empresa para suministrar el servicio
prometido de forma fiable, segura y cuidadosa. Dar fiabilidad al cliente es también
cumplir lo que se promete en folletos, hojas de horarios, etc.
c) Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rápido. Significa, simplemente, que el “NO, no existe”. Es decir, la
organización debe ser capaz de responder eficazmente a situaciones inesperadas.
d) Seguridad. Es el sentimiento que tiene los clientes cuando saben que están en
buenas manos. Son sobre todo, la imagen y el nombre de la empresa lo que crea estas
sensaciones en los clientes.
e) Empatía. Es la capacidad que tiene una persona para ponerse en el lugar de otra, es
decir, empatía es “ponerse en los zapatos del cliente”. Es un compromiso, un deseo de
comprender sus necesidades y entender que el cliente es lo más importante, ya que “SIN
CLIENTES TODO SOBRA”.

Los elementos de un sistema de Servucción.

Para fabricar un producto (por ejemplo, una calculadora), es necesaria la relación de
diferentes elementos: maquinaria, mano de obra, materias primas, etc., de los cuales se
obtendrá un producto. En el apartado de “maquinaria”, se incluyen no sólo las
herramientas de trabajo, sino también los edificios donde se realicen estos trabajos.
Dentro de “mano de obra” se consideran no sólo los empleados de la fábrica, sino
también su organización interna, etc.
Una vez comentado en forma simple los sistemas de producción de productos o bienes
tangibles; de la misma manera, se explicará qué elementos son los necesarios para
“fabricar servicios”.
1. Para la producción de un servicio, es imprescindible la existencia de un
Cliente o beneficiario del servicio. No existe elaboración del servicio sin la
participación del cliente. Hasta ese momento existen capacidades disponibles,
potencialidades de servicio.
2. En segundo lugar, es preciso un personal que atienda a los clientes. Puesto
que su labor es estar en contacto con los clientes, a éste se le denomina personal
en contacto.
3. Se necesitan también elementos materiales: muebles, ordenadores,
impresoras, teléfonos, edificios, decoración, etc. A estos elementos materiales
les identifica como Soporte Físico y se pueden dividir en dos categorías: los
instrumentos necesarios para el servicio y el entorno material en el que se
desarrolla el servicio.
4. El cuarto elemento a considerar es el Servicio; resultante de la interrelación
de los tres elementos anteriores.
5. El Sistema de Organización Interna es la parte no visible de la empresa de
servicios para el cliente, así como el personal en contacto y su soporte físico, son
las partes visibles. Se puede considerar al sistema de organización interna como
la “retaguardia” de la empresa. De la forma en que se organicen y se dispongan
las tareas en la retaguardia, dependerá, en gran medida, que en el momento de la
verdad, el personal en contacto y los soportes físicos estén a la altura de las
exigencias del cliente.
6. El último elemento que interviene en la Servucción son los demás clientes.
Una vez planteados los elementos que intervienen en la configuración del
servicio, la empresa deberá:
a) Definir de forma específica el resultado que pretende conseguir, qué
servicio y con qué especificaciones.
b) Identificar los elementos que necesita para obtener ese resultado
final: qué tipo de cliente, qué tipo de personal en contacto, qué soporte
físico y qué sistema de organización interna.
c) Reflexionar sobre las relaciones que se van a producir entre esos
elementos, de forma que faciliten el resultado deseado.
 Este método permite considerar y actuar, no sólo sobre la calidad del servicio
final, sino también sobre los elementos de la Servucción y sobre las
interacciones que se dan entre ellos.

Importancia de la calidad en las organizaciones de servicios

La calidad del servicio es la conformidad del servicio prestado con las especificaciones
y expectativas del cliente. Las organizaciones de servicio deben de determinar qué
beneficios esperan recibir los clientes y de procurar producir los servicios que puedan
colmar y si es posible exceder sus expectativas.
Un servicio de calidad rara vez pasa desapercibido, pero en la prestación de servicios de
calidad, lo más difícil es pasar del dicho al hecho. Se puede resaltar la deficiente calidad
de muchos servicios, por ejemplo, es cada vez más común que los aviones lleguen con
retraso, que el servicio sea lento o ineficiente en un restaurante, que los empleados de
una oficina sean descorteses, etc.
Para mejorar la calidad, la empresa debe de entender en primer lugar, cómo juzgan los
clientes la calidad del servicio. Su intangibilidad, hace que la calidad del servicio sea
difícil de evaluar, y es precisamente por esto que los clientes emiten juicios sobre la
calidad basados en cómo se presta el servicio. Por otra parte, se sabe, que crear una
cultura de cero defectos es tan importante para el sector servicios como lo es para el
sector manufacturero. Pero hacer las cosas bien a la primera, resulta más difícil
tratándose de servicios, también debido a la inseparabilidad de su producción -
consumo, así como a la heterogeneidad.

Conclusión

La calidad del servicio se puede mejorar mediante el compromiso total de la

organización; también resulta obvio, que sin un compromiso real de los altos niveles de
ésta con la calidad, no hay que esperar que el personal de niveles más bajos siga su
ejemplo. Las organizaciones deben de formular normas específicas de servicio que sean
transmitidas a su personal para su cumplimiento. Además, se debe tener en claro que los
trabajadores de primera línea, como los cajeros de los bancos, recepcionistas, meseros,
personal de cabina en aviones, etc., viene siendo el recurso más crítico. Parte de lo que
vende una empresa de servicios es, precisamente, su personal. Es decir, que en la
mayoría de este tipo de empresas, antes de poder mejorar la calidad, la organización
debe de convencerse de que su personal es el vínculo crítico de relación con el usuario
del servicio.

CASO PRÁCTICO

Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter marcadamente
regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:

– Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.

 – Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las
novedades que se suceden ininterrumpidamente.

El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos
determinantes:
– Orientación de funciones directivas.

– Proceso permanente de mejora.

– Conceptos y principios.

En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad.

La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de
las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.

La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los
técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así
como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente
gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La
empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas
externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto
el logro de la calidad.

La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los
procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.

El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo,
constaba de las siguientes etapas:

– Identificar y superar las deficiencias de la organización.

– Evaluar y seleccionar estas deficiencias.

– Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.

– Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.

– Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.

– Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y
objetivos adoptados.

Finalmente, las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:

– Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia
de calidad.

– Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los
equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas como la segmentación del mercado,
la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.

– Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las
reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención al cliente,… Los
 canales de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que
destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos
distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.

– Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.

En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados
equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el
mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una
relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.

En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica
exige una mejora permanente y una constante innovación. Este punto de vista se justificó con el
siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de
costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al
cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de
innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de
Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha
innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación,
la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.

Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus
procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades
nacionales premiándole con variadas distinciones.