Roles de La Información

Universidad Adina “Nester Caceres Velasquez” – Filial Puno
Sistema de Information Gerundial – Semestre IX
INTRODUCCION
Antes de comenzar a ver los puntos detalladamente el cual trataremos, tenemos
que conocer que la organización se conoce como la forma que se dispone un sistema
para lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre personas para
lograr algún propósito específico. A su vez debemos saber que la gerencia de la
organización es una persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir,
gestionar o administrar una sociedad, empresa u otra entidad.
Entre los puntos que veremos son el papel de gerente dentro de la organización
y la importancia de contar con este recurso, los tipos de gerentes que existen, así como
la estructura organizacional, la relación que existe entre esta y la toma de decisiones.
1
PAPEL DEL GERENTE EN LA ORGANIZACIÓN
Se denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de una

organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el
gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de sección, el gerente de turno,
gerente de proyecto y otros.
Otra definición de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa el

trabajo de otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organización. Los
empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a
alguien que les reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener
gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras
organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser
identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los
recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los
mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización o
sección.
En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado

en parte por un salario y, en ocasiones, en parte a través ya sea de bonos de
producción o del otorgamiento de acciones de la organización para la cual trabaja.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un

empresario. Sin embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien
esté a cargo de una empresa, y en ese sentido es un término más restringido:
todos los empresarios son gerentes, pero no todo gerente es empresario.
2
TIPOS DE GERENTES
∙ GERENTES FUNCIONALES
Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área

funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.
∙ GERENTES GENERALES
Los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad

perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto
completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.
Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales
representan a una unidad específica.
Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuación:
∙ GERENTES DE PRIMERA LÍNEA
Este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras

personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera
línea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. También son
denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera línea se podrían
mencionar al jefe de producción de una empresa o el supervisor de una oficina.
∙ GERENTES MEDIOS
Esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los
gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados
operacionales.
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Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la

realización de políticas propias de una empresa.
∙ ALTA GERENCIA
Se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las

dos categorías precedentes. Su objetivo primordial es la administración de la
empresa u organización.
Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen

determinadas políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las
directivas relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno.
NIVELES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas
donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario
la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa,

debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un
modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una
guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las

decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad
únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados,
de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este
contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos
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se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las
opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en

menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o
deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso
en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la
racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos
tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de
solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el
desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y
escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de

los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente
en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo
criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona
según sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día

cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que
muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin
embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por
otros.
NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES
Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles
de toma de decisiones dentro de una empresa. Éstos son los estratégicos o
administrativos y los operativos.
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∙ TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos.
La dirección de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de
decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa. Los
altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de una compleja empresa
de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará

la empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la
organización, éstas se deben decidir en los altos niveles de dicha organización. Estas
políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los
niveles y los departamentos en una compañía. Las decisiones estratégicas usualmente
no son programadas. Ejemplos de éstas son la decisión general de producir un cereal
para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.
∙ TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que
los previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes de
nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se refieren al
desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron los altos
niveles administrativos. Aunque las decisiones estratégicas de estos últimos no
son específicas porque se aplican a todos los departamentos de la organización, las
decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental
específica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son más específicas y

concretas que las estratégicas y más orientadas a las acciones.
∙ TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferi ores o de supervisión en la

empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones determinan
cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para cumplir con las
decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son
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las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel
administrativo. Son ejemplo de tales metas, es establecer un programa de producción
y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas.
TIPOS DE DECISIONES
La clasificación más habitual es la que hace referencia al alcance de la decisión.

En este caso, se distinguen tres tipos:
• DECISIONES ESTRATEGICAS
Son aquellas que afectan a toda la empresa (o a una buena parte de la misma)
durante un largo periodo de tiempo. Influyen, por lo tanto, en los objetivos generales
de la empresa y en su modelo de negocio. Estas decisiones son tomadas por los
máximos responsables de las compañías (CEO, presidentes, directores generales,
comités de dirección, entre otros).
• DECISIONES TACTICAS
Afectan únicamente a parte de la empresa, o a parte de sus procesos, y

generalmente se toman desde un solo departamento (o de unos pocos). Tienen un
impacto relevante a medio plazo (1 o 2 años, como máximo), y son tomadas por cargos
intermedios (jefes de departamento, gerentes, entre otros.)
• DECISIONES OPERATIVAS
Afectan a actividades específicas, con un alcance muy claro, y su efecto es

inmediato o muy limitado en el tiempo. Estas decisiones son responsabilidad de los
niveles bajos de la jerarquía empresarial (jefes de equipo, encargados de área,
dependientes, entre otros.)
Merece la pena señalar que esta clasificación no dice nada sobre la importancia
de las decisiones. Todas ellas son importantes y necesarias. Una mala decisión
operativa puede costar millones (del mismo que una buena decisión puede suponer
suculentos beneficios). También existen decisiones "estratégicas" que resultan ser
irrelevantes desde el punto de vista económico.
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La otra manera habitual de clasificar las decisiones empresariales se refiere a

su naturaleza; se distinguen tres tipos:
DECISIONES ESTRUCTURADAS
En este caso, las variables que afectan a la decisión son perfectamente

conocidas, y en muchos casos el proceso de decisión puede represe ntarse
mediante un diagrama de flujo, e implementarse mediante un algoritmo. En casos
extremos, ni siquiera es necesaria la intervención humana, aunque no es lo habitual.
DECISIONES DESESTRUCTURADAS
Son aquellas decisiones en la que no es posible diseñar un "flujo de decisión"

en detalle, no es evidente que inteligencia se debe aplicar, ni cómo se debe diseñar el
proceso, ni con qué criterios decidir. Suelen ser decisiones que se toman ante eventos
inesperados o que ocurren muy esporádicamente. En estos casos, evidentemente, la
intervención humana es insustituible.
DECISIONES SEMIESTRUCTURADAS
Es el caso intermedio. En cierto sentido, me atrevo a decir que son todas o casi
todas las decisiones, que se encuentran en algún punto intermedio entre los dos
extremos descritos anteriormente. En este caso, algunos pasos del proceso de
decisión están claros y pueden definirse razonablemente, aunque existen otros
aspectos inciertos que es necesario valorar. ¿Son o no son así todas nuestras
decisiones? Yo creo que sí...
Combinando estas dos clasificaciones, nos aparecen 9 clases de decisiones. En

función de lo ambicioso de nuestro DSS, deberíamos tratar de cubrir el máximo número
de estos casos, y cómo veremos a continuación todavía quedan muchas lagunas en
este mapa.
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Las herramientas Business Intelligence pueden ayudarnos a tomar decisiones de

dos maneras:
• Business Intelligence pasivo
Proporciona un acceso fácil a información confiable y actualizada.

Habitualmente, los trabajadores de la información acceden a estos datos a través de
sistemas de reporting, análisis OLAP o cuadros de mando, obteniendo una visión
agregada o detallada de la información (según sus necesidades).
• Business Intelligence activo
Aportan valor a la información disponible aplicando modelos matemáticos o

estadísticos para detectar patrones ocultos, aplican modelos de optimización,
proyección o clasificación para proponer las mejores soluciones posibles a un
problema determinado. Es decir, estas soluciones toman un papel activo en el proceso
de toma de decisiones.
Diagrama para dar soporte a la toma de decisiones en el ámbito empresarial.
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RETOS GERENCIALES
COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES
Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel

organizacional. La normatividad internacional debe ser soportada ahora por el
desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la
organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de
respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que
incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de
condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros.
Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial,

apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en
cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que
apenas comienzan a ser valorado en su justa dimensión.
LIDERAZGO SITUACIONAL
El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona
en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se
desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real
dimensión.
El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al

equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que
el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del
conocimiento subyacente al equipo de trabajo.
El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los

integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y
habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados
esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.
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EQUIPOS EMPODERADOS
Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro

de los propósitos corporativos. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder
viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes
aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la
urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la
organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir
permanecer en un mercado lleno de riesgos.
COMUNICACIÓN ASERTIVA
Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos

en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad
de desarrollar en los colaboradores el asertividad en los procesos comunicativos, que
descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede
favorecer o bien obstaculizar el desarrollo de las relaciones interpersonales en el
ejercicio de la labor profesional o laboral.
La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a

quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas
alternativas para la acción.
PROACTIVIDAD INNOVADORA
Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en
los nuevos entornos organizacionales. Esta competencia se afinca entonces en el
descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles
y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que
pueden marcar la diferencia para su organización.
La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los

equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el
reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL
Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el

desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. En este sentido el desafío consiste
en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y
programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización.
La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial,

desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está
obligada o que demuestran más que intereses solidarios o intenciones egoístas.
EL CAMBIO COMO CONDICIÓN
Lo situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas

maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les
permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y
regionales en la gestión cotidiana de la organización.
Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer
los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias
y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas
que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo.
COMPETENCIAS TECNOLOGICAS
Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y

herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. Sólo con
pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una
organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas
tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización.
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Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión
a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Esta
competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea
capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión.
INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN
Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a

lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard
en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este
sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus
actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia
entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios
rectores que apoyan la identidad corporativa.
CONFIANZA Y CREDIBILIDAD
Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el

conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo
que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad
de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los
contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo.
Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la

gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de
este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se
traduce en acciones capaces de contribuir de modo si gnificativo en el cumplimiento
de las metas y tareas de los equipos de trabajo.
SISTEMAS CLAVES EN LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones actualmente son sistemas sociotécnicos abiertos; esto

supone que están compuestas de distintas partes interdependientes y relacionadas
entre sí de forma constante y variada; estas relaciones se refieren no sólo al ámbito
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técnico sino al humano, ya que las personas son las que hacen a las organizaciones y
su dimensión personal y social está muy presente; por último, son abiertos porque no
sólo interactúan con las áreas e individuos de la propia organización, sino que también
se tienen que relacionar con el exterior (clientes, instituciones, medios de
comunicación, proveedores, colaboradores, distribuidores, competencia).
Pero, además, la organización posee en sí misma una contradicción que marca

su funcionamiento; y es que, de una parte, se crea para ser algo estable que
proporcione certidumbre; pero por otra, tiene la necesidad de adaptarse de manera
rápida al entorno cambiante. Un entorno que se está convirtiendo cada vez en algo
más turbulento e impredecible.
CLASES Y TIPOS DE SISTEMAS
Aunque existen muchas y variadas perspectivas para la gestión de los

sistemas organizativos, en este caso y de forma breve, quiero destacar cuatro claves
que aparecen en todos los sistemas y que debemos administrar de forma adecuada
para mejorar su rendimiento:
FRICCIÓN
Todos los sistemas en su funcionamiento producen fricciones que provocan un

desgaste de energía importante y que requieren esfuerzos superiores, normalmente
con resultados inferiores. En este sentido, la clave está en identificar los lugares donde
se están produciendo esas fricciones y eliminarlas o rebajarlas.
REPETITIVIDAD
Igual que existe la fricción, también en las organizaciones y en los sistemas

aparecen buenas prácticas que permiten obtener el éxito. Es fundamental que las
identifiquemos y que logremos su repetición y replicación en otras partes del
sistema. La repetitividad de la buena práctica tiene la capacidad de elevar rápidamente
el rendimiento gracias al efecto de base instalada y de red.
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BUCLE POSITIVO DE FEEDBACK
Cuando hemos reducido la fricción y encontrado buenas prácticas y las hemos

instalado en la organización para repetirlas de forma continua, es relevante obtener
feedback de dichas actividades para que se genere un bucle positivo en otras áreas en
las que esa actividad es concurrente y así conseguir que se vaya extendiendo.
VELOCIDAD
Los anteriores puntos adquieren más valor si se hacen de forma rápida. Ante
este entorno cambiante, es fundamental que la organización se mueva rápido y sea
ágil para responder ante los retos. La velocidad potencia la competitividad.
Como vemos, son conceptos muy sencillos y no técnicos o “hard”, sino más bien
“soft” que nos ayudan a gestionar de forma adecuada la complejidad de los sistemas.
Estos cuatro puntos deben ser pautas que han de dirigir nuestra actuación como
gestores.
ORGANIZACIÓN VS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Son estructuras administrativas creadas para lograr metas u objetivos por medio
de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funci ones especializadas.
También es un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito
específico.
Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas

pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones específicas.
Mientras que el sistema de información es un conjunto de elementos orientados

al tratamiento y administración de datos e información, organizados y
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listos para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad o un objetivo.
Dichos elementos formarán parte de alguna de las siguientes categorías:
∙ Personas
∙ Actividades o técnicas de trabajo
∙ Datos
∙ Recursos materiales en general (recursos informáticos y de comunicación,
generalmente, aunque no necesariamente).
RELACIÓN BIDIMENSIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
Bidimensional es un módulo geométrico de la proyección plana y física del

universo donde vivimos. Tiene dos dimensiones, por ejemplo, ancho y largo, pero no
profundidad (que solo se utiliza en la tridimensionalidad). Los planos son
bidimensionales, y sólo pueden contener cuerpos unidimensionales o bidimensionales.
La relación que existe con la organización es que esta también se puede ver en
una dirección plana y física y a través delo ancho y largo de esta.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:
∙ Universalidad
La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado,

ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios.
∙ Especificidad
La administración tiene sus propias características las cuales son inconfundibles

con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas,
contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas.
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∙ Unidad Temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste

es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
∙ Unidad Jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en

distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo". Respetándose siempre los niveles de autoridad que están
establecidos dentro de la organización.
∙ Valor Instrumental
La administración es un instrumento para llegar a un fi n, ya que su finalidad es

eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados
previamente establecidos.
∙ Flexibilidad
La administración se adapta a las necesidades particulares de cada

organización.
∙ Amplitud de Ejercicio
Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización.
MODELOS INDIVIDUALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso

cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, me
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refiero a que está basado en el pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar
el mejor resultado potencial.
Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones y un

número diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en sí mismos difieren de
unos modelos a otros.
Algunas personas asumen que tomar una decisión es el equivalente a

resolver un problema. Sin embargo, algunas decisiones no están orientadas hacia el
problema, y he tomado esto en consideración cuando describo en líneas generales el
modelo racional siguiente.
Pasos en los modelos racionales para tomar decisiones
∙ Definir la situación/decisión que debe ser tomada

∙ Identificar los criterios importantes para el proceso y el resultado
∙ Considerar todas las soluciones posibles
∙ Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la probabilidad de
satisfacer los criterios.
∙ Elegir la mejor opción.
La comparación, se lleva a cabo, frecuentemente, al rellenar diferentes

formularios o gráficos de nombres muy diferentes. Matriz de decisión, matriz de Pugh,
cuadrícula de decisión, matriz de selección, formulario de criterios de calificación, entre
otros. Se da una importancia relativa a cada uno de los criterios y opciones puntuados
frente a los criterios y puntuaciones más altas y consideradas como las más correctas.
GERENCIA TRADICIONAL
Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener. No se habla

de la necesidad del "cambio", por el contrario, se trata de EMPRESAS burocráticas,
cerradas y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores como: el manejo
de personal, descripción de cargos, estructuras jerárquicas y
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piramidales con toma de decisiones que intervienen en la descripción de una

empresa basada en este tipo de gerencia.
Las organizaciones tradicionales básicamente se enfocan en mantener el

control, el registro y el orden. Para una organización tradicional no es relevante hablar
de cambios, por el contrario se enfocan en ser burocráticas, rutinarias y cerradas.
CARACTERÍSTICAS GERENCIA TRADICIONAL
Está Basada en las Funciones Gerenciales Liderazgo autocrático Estructura

piramidal Toma de Decisiones Centralizadas Los beneficios compensan los costos
Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener No fomenta la participación Define
objetivos y responsabilidades Conlleva el uso eficaz de los recursos No estimula la
Creatividad ni visión institucional.
ESTRUCTURA GERENCIA TRADICIONAL
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GERENCIA CONTEMPORANEA
Comprende el proceso de administrativo de diseñar la planeación, organización,

dirección y control de las operaciones de la organización, que permiten mediante
la coordinación de los recursos humanos y materiales, esenciales para alcanzar
los objetivos de una organización de manera eficiente y efectiva. En este sentido, se
debe tener claro que cuando se habla de proceso, es porque sigue una serie de pasos,
encontrándose con la entrada, luego el proceso que envuelve la planeación,
organización, dirección y control; finalmente una salida que es donde se van a evaluar
los logros obtenidos u objetivos esperados.
Es evidente, que la planificación se refiere a aquellas acciones llevadas a cabo

por la organización para realizar planes y proyectos de diferente índole, que le permita
alcanzar los objetivos propuestos, ya sean a corto, mediano o largo plazo, utilizando
para ello los recursos materiales, financieros y humanos, a través de la cual utiliza las
estrategias administrativas que le permite una visión de futuro que refleje las metas
a proyectar. En cuanto al control, se tiene que es la función administrativa por medio
de la cual se evalúa el rendimiento, de lo planificado.
CARACTERÍSTICAS GERENCIA CONTEMPORANEA
Comprende el proceso de administrar, diseñar, planear, organizar,

direccionar y controla las operaciones de la organización, que, mediante la
coordinación de los recursos humanos y materiales, permiten alcanzar los objetivos de
la organización de manera eficiente y efectiva.
ESTRUCTURA GERENCIA CONTEMPORANEA
∙ Estructura de equipo.
La organización entera se compone de equipos o grupos de trabajo. En este

caso el empowerment de cada miembro del equipo es vital ya que no hay autoridad de
línea gerencial. Ellos diseñan el trabajo, las tareas a realizar y son responsables de la
productividad individual y del equipo.
21
∙ Estructura matricial.
Asigna un especialista de cada área para trabajar en distintos proyectos. En la

estructura matricial cada empleado reporta a dos managers; al del área, gerencia o
dirección y al Project manager.
∙ Estructura-organizacional- contemporánea
Estructura de proyecto. Una organización estructural en la que los empleados

trabajan constantemente en proyectos. No tiene departamentos o áreas formales al
que el empleado debe retornar cuando finaliza un proyecto. Los empleados forman
parte de proyectos para los cuales poseen determinadas habilidades y capacidades.
∙ Organizaciones sin fronteras
En estas estructuras no existen jerarquías, descripciones de puesto ni geografía.

Estas organizaciones carecen de barreras verticales, horizontales y externas
entonces empleados, mandos, clientes y proveedores trabajan juntos, comparten
ideas e identifican las mejores iniciativas para la organización.
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CONCLUSIÓN
Después de detallar con amplitud el tema investigado, podemos decir que la
organización es una herramienta mediante la cual se logran objetivos pre- establecidos,
mediante un grupo de personas que ponen en práctica actividades determinadas. Ellos
proponían a la organizaron como un sistema abierto, capaz de interactuar con el
entorno, en un intercambio constante de información.
De igual forma podemos decir que el rol de la gerencia en la organización es de
vital importancia ya que la misma alcanzara el éxito con la delegación de tareas, a
través que cada uno del personal sepa su rol y su actividad a d esempeñar en la
organización. Otras de las funciones importantes del gerente es representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos esta blecidos.
La Toma de decisiones no tiene menos importancia ya que esta es una
decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia), y si no se
toma la decisión correcta ponemos en riesgo la estabilidad de la organización.
23
BIBLIOGRAFIA
∙ https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
∙ http://www.importancia.o rg/orga nizacio n.p hp
∙ http://sistemas-unaq .blogspot.com/2011/07 /las-tec nicas-de-organi zacion-
construyen.html
∙ http://www.monogra fias.com/trabajos54 /toma -de-decisiones/toma -de-
decisiones.shtml
∙ https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
∙ http://www.monogra fias.com/trabajos3 /gere nylider/gere nylider.s html
∙ http://herramientasgerencialesac tuales.b logspot.co m/2009/06/o rgani zacion-
y-gerencia.html
24
ANEXOS
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TOMA DE DECISIONES
25
GERENCIA TRADICIONAL
GERENCIA CONTEMPORANEA
SISTEMA DE INFORMACIÓN
26

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Sistema de Information Gerundial – Semestre IX

Antes de comenzar a ver los puntos detalladamente el cual trataremos, tenemos

lograr algún propósito específico. A su vez debemos saber que la gerencia de la

organización es una persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir,

gestionar o administrar una sociedad, empresa u otra entidad.

la estructura organizacional, la relación que existe entre esta y la toma de decisiones.

PAPEL DEL GERENTE EN LA ORGANIZACIÓN

Se denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de una

Otra definición de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa el

En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado

Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un

Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área

Los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad

Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuación:

∙ GERENTES DE PRIMERA LÍNEA

Este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras

Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la

Se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las

Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen

NIVELES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa,

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NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES

∙ TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

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∙ TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

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∙ TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS

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La clasificación más habitual es la que hace referencia al alcance de la decisión.

Afectan únicamente a parte de la empresa, o a parte de sus procesos, y

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Diagrama para dar soporte a la toma de decisiones en el ámbito empresarial.

COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES

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Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial,

El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al

El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los

Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro

Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos

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Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el

La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial,

EL CAMBIO COMO CONDICIÓN

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