TUGAS MANAGEMEN RANTAI PASOK

DESIGNING DISTIBUTION NETWORKS AND APPLICATIONS TO

ONLINE SALES

Oleh
K E L O M P O K I V
1. Jefry Andi Sinaga
2. M.Rizky Satrio Sinaga
3. Ovie Claudia Syardhi
4. Nurul Nadhirah Ayu
5. Rifdah Hanuun
6. Ade Setiawan

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2019
I. PENDAHULUAN

Pada bab ini, kami memberikan pemahaman tentang peran distribusi dalam rantai

pasok dan mengidentifikasi faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketik

merancang jaringan distribusi. Kita mengidentifikasi beberapa desain potensial untuk

jaringan distribusi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan masing-masing opsi.

Kami menerapkan ide-ide ini untuk membahas evolusi jaringan distribusi di berbagai

industri sejak munculnya penjualan online. Tujuan kami adalah untuk menyediakan

manajer kerangka kerja logis untuk memilih jaringan distribusi yang tepat diberikan

produk, kompetitif,dan karakteristik pasar.

I.1. PERAN DISTRIBUSI DALAM RANTAI PASOKAN

Distribusi mengacu pada langkah-langkah yang diambil untuk memindahkan dan

menyimpan produk dari tahap pemasok ke tahap pelanggan dalam rantai pasokan.

Distribusi terjadi di antara setiap pasangan tahap dalam rantai pasokan. Bahan baku

dan komponen dipindahkan dari pemasok ke produsen, sedangkan produk jadi

dipindahkan dari produsen ke konsumen akhir. Distribusi adalah pendorong utama

dari keseluruhan profitabilitas suatu perusahaan karena hal itu mempengaruhi kedua

biaya rantai pasokan dan nilai pelanggan secara langsung. Dalam industri ritel

pakaian jadi, misalnya, distribusi memengaruhi sekitar 35 persen dari pendapatan

(termasuk pengaruhnya terhadap penurunan harga dan penjualan yang hilang). Di

India, biaya distribusi keluar semen sekitar 30 persen dari biaya produksidan

menjualnya. Walmart dan Seven-Eleven Jepang, telah membangun kesuksesan

seluruh bisnis mereka dengan luar biasa desain dan operasi distribusi. Dalam kasus

Walmart, distribusi memungkinkan perusahaan untuk melakukannya menyediakan

tingkat ketersediaan tinggi dari produk yang relatif umum dengan biaya yang sangat

rendah. Dalam kasus Seven-Eleven Jepang, distribusi yang efektif memberikan

tingkat respons pelanggan yang sangat tinggi dengan biaya yang masuk akal. Proses

mendesain jaringan distribusi memiliki dua fase luas. Pada fase pertama, struktur

luas jaringan rantai pasokan divisualisasikan. Fase ini menentukan jumlah tahap

dalam rantai pasokan dan peran setiap tahap. Fase kedua kemudian mengambil luas

struktur dan mengubahnya menjadi lokasi tertentu dan kemampuan, kapasitas, dan

alokasi permintaan mereka. Bab ini berfokus pada masalah yang mempengaruhi

desain jaringan distribusi luas. Bab 5 dan 6 fokus pada fase kedua, yang dimulai

dengan jaringan luas dan menghasilkan a jaringan rantai pasokan tertentu

Jaringan distribusi yang tepat dapat digunakan untuk mencapai berbagai

rantai pasokan tujuan mulai dari biaya rendah hingga daya tanggap tinggi.

Akibatnya, perusahaan di sama industri sering memilih jaringan distribusi yang

berbeda. Selanjutnya, kita membahas contoh industri itu sorot beragam pilihan

jaringan distribusi dan masalah yang muncul saat memilih di antara opsi-opsi ini.

Hingga 2007, Dell mendistribusikan PC-nya langsung ke konsumen akhir, sedangkan

perusahaan seperti HP yang didistribusikan melalui pengecer. Pelanggan Dell

menunggu beberapa hari untuk mendapatkan PC, sedangkan pelanggan bisa pergi

dengan komputer HP dari pengecer. Mulai bulan Juni 2007, Dell juga mulai menjual

PC-nya melalui pengecer seperti Walmart. Pada akhir 1990-an, Gateway membuka

toko Gateway Country, di mana pelanggan dapat memeriksa produk dan minta

tenaga penjualan membantu mereka mengonfigurasi PC yang sesuai dengan

kebutuhan mereka. Gateway, bagaimanapun, memilih untuk tidak menjual produk di

toko; semua PC dikirim langsung dari pabrik ke PC pelanggan. Pada April 2004,
Gateway telah menutup semua tokonya karena keuangannya yang buruk kinerja.

Apple Computer, sebaliknya, telah membuka banyak toko ritel yang menjual

komputer. Perusahaan-perusahaan ini telah memilih model distribusi yang berbeda.

Bagaimana kita dapat mengevaluasi ini berbagai pilihan distribusi? Yang mana

melayani perusahaan dan pelanggan mereka lebih baik?

P&G telah memilih untuk mendistribusikan secara langsung ke jaringan

supermarket besar sambil tetap mewajibkan pemain yang lebih kecil untuk membeli

produk P&G dari distributor. Produk berpindah langsung dari P&G ke rantai yang

lebih besar tetapi bergerak melalui tahap tambahan saat pergi ke supermarket kecil.

Texas Instruments, yang dulunya hanya menggunakan penjualan langsung, sekarang

menjual sekitar 30 persen volumenya untuk 98 persen pelanggannya melalui

distributor, sambil melayani sisa 2 persen pelanggan dengan 70 persen volume secara

langsung (Raman dan Rao, 1997). Nilai apa apakah yang disediakan oleh distributor

ini? Kapan seharusnya jaringan distribusi menyertakan tambahan panggung, seperti

distributor? Distributor memainkan peran yang jauh lebih signifikan bagi konsumen

distribusi barang di negara seperti India dibandingkan dengan Amerika Serikat.

Kenapa mungkin ini yang terjadi? W. Grainger menyediakan sekitar 300.000 SKU

yang dapat dikirim ke pelanggan dalam satu hari penempatan pesanan. Produk yang

bergerak lambat lainnya tidak ditebar tetapi dikirim langsung dari pabrikan saat

pelanggan melakukan pemesanan. Butuh beberapa hari untuk pelanggan untuk

menerima produk dalam kasus seperti itu. Apakah pilihan distribusi ini sesuai?

Bagaimana dapatkah mereka dibenarkan?

I.2. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESAIN JARINGAN

DISTRIBUSI

Pada tingkat tertinggi, kinerja jaringan distribusi harus dievaluasi bersama dua

ukuran:

1. Nilai diberikan kepada pelanggan

2. Biaya pemenuhan kebutuhan pelanggan

Dengan demikian, ketika membandingkan berbagai opsi jaringan distribusi, perusahaan

harus mengevaluasi dampaknya pada layanan pelanggan dan biaya. Kebutuhan

pelanggan yang terpenuhi memengaruhi pendapatan perusahaan,

yang, bersama dengan biaya, menentukan keuntungan jaringan pengiriman.

Meskipun nilai pelanggan dipengaruhi oleh banyak faktor, kami fokus pada langkah-

langkah yang dipengaruhi

oleh struktur jaringan distribusi:

• Waktu merespon

• Berbagai produk

• Ketersediaan produk

• Pengalaman pelanggan

• Waktu ke pasar

• Pesanan visibilitas

• Returnability

Waktu respons adalah jumlah waktu yang dibutuhkan pelanggan untuk menerima

pesanan. Berbagai produk adalah jumlah berbagai produk atau konfigurasi yang

ditawarkan oleh jaringan distribusi. Produk

ketersediaan adalah probabilitas memiliki produk dalam persediaan ketika pesanan

pelanggan tiba. Pelanggan pengalaman mencakup kemudahan pelanggan untuk dapat

melakukan dan menerima pesanan dan sejauh mana yang pengalaman ini disesuaikan. Ini

juga mencakup aspek murni pengalaman, seperti kemungkinan mendapatkan secangkir

kopi dan nilai yang diberikan oleh staf penjualan. Waktu untuk memasarkan adalah

waktu yang diperlukan untuk membawa produk baru ke pasar. Visibilitas pesanan adalah

kemampuan pelanggan untuk melacak pesanan mereka dari penempatan ke pengiriman.

Returnability adalah kemudahan yang pelanggan dapat kembali dengan tidak memuaskan

barang dagangan dan kemampuan jaringan untuk menangani pengembalian seperti itu.

Tampaknya, pada awalnya, bahwa pelanggan selalu menginginkan tingkat kinerja

tertinggi semua dimensi ini. Namun dalam praktiknya, ini bukan masalahnya. Pelanggan

memesan buku di Amazon bersedia untuk menunggu lebih lama daripada yang datang ke

toko Barnes & Noble terdekat buku yang sama. Sebaliknya, pelanggan dapat menemukan

variasi buku yang jauh lebih besar di Amazon dibandingkan dengan pilihan di toko

Barnes & Noble. Dengan demikian, pelanggan Amazon menukar dengan cepat waktu

respons untuk variasi tingkat tinggi. Perusahaan yang menargetkan pelanggan yang dapat

mentolerir waktu respons yang lama hanya membutuhkan beberapa lokasi yang mungkin

jauh dari pelanggan. Perusahaan-perusahaan ini dapat fokus pada peningkatan kapasitas

setiap lokasi. Sebaliknya, perusahaan yang menargetkan pelanggan yang menghargai

waktu respons singkat perlu melakukannya cari fasilitas yang dekat dengan mereka.

Perusahaan-perusahaan ini harus memiliki banyak fasilitas, masing-masing dengan

kapasitas rendah. Dengan demikian, penurunan waktu respons yang diinginkan

meningkatkan jumlah fasilitas yang diperlukan dalam jaringan, seperti yang ditunjukkan

pada Gambar 4-1. Misalnya, Barnes & Noble menyediakan pelanggannya buku pada hari
yang sama tetapi membutuhkan ratusan toko untuk mencapai tujuan ini untuk sebagian

besar Amerika Serikat. Amazon, sebaliknya, membutuhkan beberapa hari untuk

mengirimkan buku ke pelanggan A.S. -nya, tetapi ia menggunakannya hanya sekitar

empat puluh lokasi untuk menyimpan buku-bukunya. Mengubah desain jaringan

distribusi memengaruhi biaya rantai pasokan berikut (pemberitahuan bahwa ini adalah

empat dari enam pendorong rantai pasokan yang telah kita bahas sebelumnya):

• Persediaan

• Transportasi

• Fasilitas dan penanganan

• Informasi

Dua driver lainnya, sumber dan harga, juga mempengaruhi pilihan sistem distribusi;

tautan ini akan didiskusikan jika relevan

Karena jumlah fasilitas dalam rantai pasokan meningkat, inventaris yang dibutuhkan

meningkat (lihat Bab 12), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-2. Untuk mengurangi
biaya persediaan, perusahaan mencoba melakukan konsolidasi dan membatasi jumlah

fasilitas dalam jaringan rantai pasokan mereka. Misalnya, Amazon bisa putar

inventarisnya dua kali lebih sering daripada Barnes & Noble karena memiliki fasilitas

yang jauh lebih sedikit. Biaya transportasi masuk adalah biaya yang dikeluarkan untuk

membawa material ke fasilitas. Biaya transportasi keluar adalah biaya pengiriman bahan

keluar dari fasilitas. Transportasi keluar biaya per unit cenderung lebih tinggi daripada

biaya masuk karena ukuran lot masuk biasanya lebih besar. Sebagai contoh, sebuah

gudang Amazon menerima pengiriman buku penuh sisi masuk, tetapi mengirimkan paket

kecil dengan hanya beberapa buku per pelanggan di keluar sisi. Menambah jumlah lokasi

gudang mengurangi jarak keluar rata-rata kepada pelanggan dan menjadikan jarak

transportasi keluar lebih kecil dari total jarak yang ditempuh oleh produk. Dengan

demikian, selama skala ekonomi transportasi masuk adalah dipertahankan, meningkatkan

jumlah fasilitas mengurangi total biaya transportasi, seperti ditunjukkan pada Gambar 4-

3. Jika jumlah fasilitas ditingkatkan ke titik di mana ukuran lot masuk juga sangat kecil

dan mengakibatkan hilangnya skala ekonomi yang signifikan dalam transportasi masuk,

meningkatkan jumlah fasilitas meningkatkan total biaya transportasi, seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 4-3.

Biaya fasilitas berkurang ketika jumlah fasilitas berkurang, seperti yang ditunjukkan pada

Gambar 4-4, karena konsolidasi fasilitas memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi skala

ekonomi. Total biaya logistik adalah jumlah persediaan, transportasi, dan biaya fasilitas untuk

jaringan rantai pasokan. Ketika jumlah fasilitas meningkat, total biaya logistik pertama-tama

berkurang dan kemudian meningkat, seperti ditunjukkan pada Gambar 4-5. Setiap perusahaan

harus memiliki setidaknya jumlah fasilitas yang meminimalkan total biaya logistik. Amazon

memiliki lebih dari satu gudang terutama untuk mengurangi biaya logistiknya (dan

meningkatkan waktu respons). Jika suatu perusahaan ingin mengurangi waktu respons kepada

pelanggannya lebih lanjut, ia mungkin harus menambah jumlah fasilitas di luar batas yang

meminimalkan biaya logistik. Perusahaan harus menambahkan fasilitas di luar titik

meminimalkan biaya hanya jika manajer yakin bahwa peningkatan pendapatan karena respons

yang lebih baik akan lebih besar daripada peningkatan biaya karena fasilitas tambahan
Layanan pelanggan dan komponen biaya yang tercantum sebelumnya adalah langkah utama

yang digunakan untuk mengevaluasi berbagai desain jaringan pengiriman. Secara umum, tidak

ada jaringan distribusi yang akan mengungguli yang lain di semua dimensi. Dengan demikian,

penting untuk memastikan bahwa kekuatan jaringan distribusi sesuai dengan posisi strategis

perusahaan. Pada bagian selanjutnya, kita membahas berbagai jaringan distribusi serta kekuatan

dan kelemahan relatifnya

I.3. OPSI DESAIN UNTUK JARINGAN DISTRIBUSI

Pada bagian ini, kami membahas pilihan jaringan distribusi dari produsen ke konsumen akhir.

Ketika mempertimbangkan distribusi antara pasangan tahapan lainnya, seperti pemasok ke

pabrik atau bahkan perusahaan jasa yang melayani pelanggannya melalui jaringan distribusi,

banyak opsi yang sama masih berlaku. Manajer harus membuat dua keputusan utama ketika

merancang jaringan distribusi:

1. Apakah produk akan dikirim ke lokasi pelanggan atau diambil dari situs yang telah diatur

sebelumnya?

2. Apakah produk akan mengalir melalui perantara (atau lokasi perantara)?

Berdasarkan pada industri perusahaan dan jawaban untuk dua pertanyaan ini, satu dari enam

desain jaringan distribusi yang berbeda dapat digunakan untuk memindahkan produk dari pabrik

ke pelanggan. Desain ini diklasifikasikan sebagai berikut:

1. Penyimpanan pabrikan dengan pengiriman langsung

2. Penyimpanan pabrikan dengan pengiriman langsung dan penggabungan dalam perjalanan

3. Penyimpanan distributor dengan pengiriman operator

4. Penyimpanan distributor dengan pengiriman jarak jauh

5. Penyimpanan produsen / distributor dengan pelanggan pickup

6. Penyimpanan ritel dengan pickup pelanggan.

1. PENYIMPANAN PRODUSEN DENGAN PENGIRIMAN LANGSUNG

Dalam opsi ini, produk dikirim langsung dari pabrik ke pelanggan akhir, melewati pengecer

(yang menerima pesanan dan memulai permintaan pengiriman). Opsi ini juga disebut pengiriman

drop. Pengecer tidak membawa inventaris. Informasi mengalir dari pelanggan, melalui pengecer,

ke pabrik, dan produk dikirim langsung dari pabrik ke pelanggan, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 4-6. Pengecer online seperti eBags dan Nordstrom.com menggunakan pengiriman-drop

untuk mengirimkan barang ke konsumen akhir. eBags menyimpan beberapa tas dalam

persediaan. Nordstrom membawa beberapa produk dalam persediaan dan menggunakan model

drop-ship untuk alas kaki yang bergerak lambat. W. Grainger juga menggunakan pengiriman-

drop untuk mengirimkan barang-barang yang bergerak lambat ke pelanggan.

Keuntungan terbesar dari drop-shipping adalah kemampuan untuk memusatkan persediaan di

pabrik, yang dapat mengagregasi permintaan di semua pengecer yang disuplai. Akibatnya, rantai

pasokan mampu memberikan tingkat ketersediaan produk yang tinggi dengan tingkat persediaan

yang lebih rendah. Masalah utama yang berkaitan dengan pengiriman drop-drop adalah struktur

kepemilikan inventaris di pabrik. Jika bagian tertentu dari inventaris di pabrik dialokasikan untuk

pengecer individual, ada sedikit keuntungan dari agregasi meskipun inventaris secara fisik

digabungkan. Manfaat agregasi dicapai hanya jika pabrikan dapat mengalokasikan setidaknya

sebagian dari inventori yang tersedia di pengecer berdasarkan kebutuhan. Manfaat dari

sentralisasi paling tinggi untuk barang bernilai tinggi, permintaan rendah dengan permintaan

tidak terduga. Keputusan Nordstrom untuk melepaskan sepatu dengan permintaan rendah

memenuhi kriteria ini. Demikian pula, tas yang dijual oleh eBags cenderung memiliki nilai tinggi

dan permintaan yang relatif rendah per SKU. Manfaat agregasi inventaris kecil untuk item

dengan permintaan yang dapat diprediksi dan nilai rendah. Dengan demikian, pengiriman-drop

tidak menawarkan keuntungan inventaris yang signifikan bagi penjual online yang menjual

barang kebutuhan pokok seperti deterjen. Untuk barang yang bergerak lambat, perputaran

persediaan dapat meningkat dengan faktor enam atau lebih tinggi jika pengiriman drop

digunakan sebagai pengganti penyimpanan di toko ritel. Drop-shipping juga menawarkan

pabrikan kesempatan untuk menunda kustomisasi sampai setelah pelanggan melakukan

pemesanan. Penundaan, jika diterapkan, selanjutnya menurunkan inventaris dengan

menggabungkan ke tingkat komponen. Misalnya, penerbit dapat mengirimkan buku-buku yang

telah dicetak sesuai permintaan, sehingga mengurangi nilai persediaan yang dimiliki. Meskipun

biaya persediaan biasanya rendah dengan pengiriman drop, biaya transportasi tinggi karena

produsen lebih jauh dari konsumen akhir. Dengan pengiriman turun, pesanan pelanggan

termasuk barang-barang dari beberapa produsen akan melibatkan beberapa pengiriman ke

pelanggan. Hilangnya agregasi transportasi keluar juga meningkatkan biaya. Rantai pasokan

menghemat biaya tetap dari fasilitas ketika menggunakan pengiriman-drop karena semua

persediaan terpusat di pabrik. Ini menghilangkan kebutuhan ruang pergudangan lain dalam rantai

pasokan. Mungkin ada penghematan biaya penanganan juga, karena transfer dari produsen ke

pengecer tidak lagi terjadi. Namun, penanganan penghematan biaya harus dievaluasi dengan

hati-hati, karena pabrikan sekarang diharuskan untuk memindahkan barang ke gudang pabrik

dalam kasus penuh dan kemudian mengirim keluar dari gudang dalam unit tunggal.

Ketidakmampuan produsen untuk mengembangkan kemampuan pengiriman unit tunggal dapat

memiliki efek negatif yang signifikan pada biaya penanganan dan waktu respons. Biaya

penanganan dapat dikurangi secara signifikan jika pabrikan memiliki kemampuan untuk

mengirimkan pesanan langsung dari jalur produksi.

2. PENYIMPANAN PABRIKAN DENGAN PENGIRIMAN LANGSUNG DAN GABUNG

DALAM TRANSIT

Tidak seperti pengiriman drop murni, di mana setiap produk dalam pesanan dikirim langsung

dari pabrikannya ke pelanggan akhir, gabung dalam transit menggabungkan potongan-potongan

pesanan yang datang dari lokasi yang berbeda sehingga pelanggan mendapat pengiriman tunggal.

Informasi dan aliran produk untuk jaringan gabungan dalam-transit diperlihatkan pada Gambar

4-7. Penggabungan dalam perjalanan telah digunakan oleh Dell dan dapat digunakan oleh

perusahaan yang menerapkan pengiriman-drop. Ketika seorang pelanggan memesan PC dari Dell

Bersama monitor Sony (selama periode penjualan langsung Dell), pembawa paket mengambil

PC dari pabrik Dell dan monitor dari pabrik Sony; kemudian menggabungkan keduanya di hub

sebelum melakukan pengiriman tunggal ke pelanggan. Seperti halnya drop-shipping,

kemampuan untuk menggabungkan inventaris dan menunda kustomisasi produk adalah

keuntungan signifikan dari penggabungan in transit. Penggabungan dalam perjalanan

memungkinkan Dell dan Sony untuk menyimpan semua inventaris mereka di pabrik. Pendekatan

ini memiliki manfaat terbesar untuk produk dengan nilai tinggi yang permintaannya sulit

diperkirakan, terutama jika kustomisasi produk dapat ditunda. Meskipun diperlukan peningkatan

koordinasi, penggabungan in transit mengurangi biaya transportasi relatif terhadap pengiriman

drop dengan mengagregasi pengiriman akhir. Biaya fasilitas dan pemrosesan untuk pabrikan dan

pengecer serupa dengan yang untuk pengiriman drop-drop. Pihak yang melakukan

penggabungan in-transit memiliki biaya fasilitas yang lebih tinggi karena kemampuan

penggabungan yang diperlukan. Menerima biaya di pelanggan lebih rendah karena satu

pengiriman diterima. Fasilitas rantai pasokan secara keseluruhan dan biaya penanganannya agak

lebih tinggi daripada dengan pengiriman-drop.

Infrastruktur informasi yang canggih diperlukan untuk memungkinkan penggabungan in-transit.

Selain informasi, operasi di pengecer, produsen, dan operator harus dikoordinasikan. Investasi

dalam infrastruktur informasi lebih tinggi daripada untuk pengiriman-drop. Waktu respons,

variasi produk, ketersediaan, dan waktu untuk memasarkan serupa dengan waktu pengiriman.

Waktu respons mungkin lebih tinggi jika pengiriman dari berbagai sumber tidak terkoordinasi.

Pengalaman pelanggan cenderung lebih baik daripada dengan pengiriman drop-drop, karena

pelanggan hanya menerima satu pengiriman untuk pesanan daripada banyak pengiriman parsial.

Visibilitas pesanan merupakan persyaratan penting. Meskipun penyiapan awal sulit karena

membutuhkan integrasi pabrikan, operator, dan pengecer, pelacakan itu sendiri menjadi lebih

mudah mengingat penggabungan yang terjadi di hub operator. Returnability mirip dengan drop-

pengiriman. Seperti halnya drop-shipping, masalah dalam menangani pengembalian

kemungkinan besar, dan rantai pasokan terbalik akan terus menjadi mahal dan sulit untuk

diterapkan. Kinerja penyimpanan pabrik dengan gabungan in-transit dibandingkan dengan

dropshipping pada Tabel 4-2. Keuntungan utama dari penggabungan in-transit over drop-

shipping adalah biaya transportasi yang lebih rendah dan peningkatan pengalaman pelanggan.

Kerugian utama adalah upaya tambahan selama penggabungan itu sendiri. Mengingat

karakteristik kinerjanya, penyimpanan pabrikan dengan penggabungan in-transit paling cocok

untuk barang-barang bernilai rendah hingga sedang, yang dibeli oleh pengecer dari sejumlah

kecil pabrikan. Dibandingkan dengan pengiriman drop, penggabungan in-transit memerlukan

permintaan yang lebih tinggi dari masing-masing produsen (tidak harus setiap produk) agar

efektif. Ketika ada terlalu banyak sumber, gabungan dalam perjalanan bisa sulit untuk

dikoordinasikan dan diimplementasikan. Penggabungan dalam transit paling baik diterapkan jika

tidak ada lebih dari empat atau lima lokasi sumber. Penggabungan in-transit PC Dell dengan

monitor Sony sesuai karena variasi produk tinggi, tetapi ada beberapa lokasi sumber dengan

permintaan total yang relatif besar dari masing-masing lokasi sumber.

3. PENYIMPANAN DISTRIBUTOR DENGAN PENGIRIMAN MILE TERAKHIR

Pengiriman jarak jauh mengacu pada distributor / pengecer yang mengantarkan produk ke rumah

pelanggan alih-alih menggunakan pengangkut paket. AmazonFresh, Peapod, dan Tesco telah

menggunakan pengiriman jarak jauh dalam industri bahan makanan. Perusahaan seperti Kozmo

dan Urbanfetch mencoba membuat jaringan pengiriman rumah untuk berbagai produk, tetapi

mereka gagal bertahan. Industri suku cadang otomotif adalah salah satu di mana penyimpanan

distributor dengan pengiriman jarak tempuh terakhir adalah model yang dominan. Terlalu mahal

bagi dealer untuk membawa semua suku cadang dalam persediaan. Dengan demikian, produsen

peralatan asli (OEM) cenderung membawa sebagian besar suku cadang di pusat distribusi lokal

yang biasanya terletak tidak lebih dari beberapa jam perjalanan dari dealer mereka dan sering

dikelola oleh pihak ketiga. Lingkungan setempat Meja pusat distribusi bertanggung jawab untuk

mengirimkan suku cadang yang dibutuhkan ke satu set dealer dan melakukan beberapa

pengiriman per hari. Tidak seperti pengiriman paket pembawa, pengiriman jarak tempuh terakhir

mengharuskan gudang distributor untuk menjadi lebih dekat dengan pelanggan. Mengingat

radius terbatas yang dapat dilayani dengan pengiriman jarak jauh, lebih banyak gudang
diperlukan dibandingkan dengan saat pengiriman paket digunakan. Penyimpanan gudang dengan

jaringan pengiriman last-mile seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-9. Penyimpanan

distributor dengan pengiriman jarak jauh membutuhkan tingkat inventaris yang lebih tinggi

daripada opsi lain (kecuali untuk toko ritel) karena memiliki tingkat agregasi yang lebih rendah.

Dari perspektif inventaris, penyimpanan gudang dengan pengiriman jarak tempuh terakhir cocok

untuk barang-barang yang bergerak relatif cepat yang diperlukan dengan cepat dan untuk

beberapa tingkat agregasi bermanfaat. Suku cadang mobil yang dibutuhkan oleh dealer mobil

sesuai dengan deskripsi ini.

3. PENYIMPANAN PABRIKAN ATAU DISTRIBUTOR DENGAN PICKUPELANGGAN

Dalam pendekatan ini, inventaris disimpan di gudang pabrikan atau distributor, tetapi pelanggan

melakukan pemesanan secara online atau di telepon dan kemudian melakukan perjalanan ke

tempat pengambilan yang ditunjuk untuk mengumpulkan barang dagangan. Pesanan dikirimkan

dari lokasi penyimpanan ke tempat pengambilan sesuai kebutuhan. Contohnya termasuk

7dream.com dan Otoriyose-bin, yang dioperasikan oleh Seven-Eleven Jepang, yang

memungkinkan pelanggan untuk mengambil pesanan online di toko yang ditunjuk. Tesco telah

menerapkan layanan seperti itu di Inggris, di mana pelanggan dapat mengambil pesanan yang

telah mereka lakukan secara online. Amazon juga bereksperimen dengan loker Amazon, di mana
pelanggan dapat mengambil kiriman mereka. Contoh business-to-business (B2B) adalah W.W.

Grainger, yang pelanggannya dapat mengambil pesanan mereka di salah satu W.W. Gerai ritel

Grainger. Beberapa item disimpan di lokasi pengambilan, sedangkan yang lain mungkin berasal

dari lokasi pusat. Dalam kasus 7dream.com, pesanan dikirim dari pabrik atau distributor ke

lokasi pengambilan. Pada 2007, Walmart meluncurkan layanan "Site to Store", yang

memungkinkan pelanggan memesan ribuan produk secara online di Walmart.com dan meminta

mereka dikirim secara gratis ke toko Walmart lokal. Barang tiba di toko 7 hingga 10 hari kerja

setelah pesanan diproses, dan pelanggan menerima pemberitahuan email saat pesanan mereka

siap untuk diambil. Informasi dan aliran produk yang ditunjukkan pada Gambar 4-10 serupa

dengan yang ada di jaringan SevenEleven Jepang. Seven-Eleven memiliki pusat distribusi tempat

produk dari pabrikan berlabuh dan dikirim ke outlet ritel setiap hari. Pengecer online yang

mengirimkan pesanan melalui Seven-Eleven dapat diperlakukan sebagai salah satu pabrikan,

dengan pengiriman berlabuh dan dikirim ke outlet Seven-Eleven yang sesuai. Melayani sebagai

outlet untuk pesanan online memungkinkan Seven-Eleven untuk meningkatkan pemanfaatan aset

logistik yang ada

4. PENYIMPANAN RITEL DENGAN PICKUP PELANGGAn

Secara lokal di toko ritel. Pelanggan masuk ke toko eceran atau memesan secara online atau

melalui telepon dan mengambilnya di toko eceran. Contoh perusahaan yang menawarkan

beberapa opsi penempatan pesanan termasuk Walmart dan Tesco. Dalam kedua kasus, pelanggan

dapat berjalan ke toko atau memesan secara online. Contoh B2B adalah W.W. Grainger:

Pelanggan dapat memesan secara online, melalui telepon, atau secara langsung dan mengambil

pesanan mereka di salah satu W.W. Gerai ritel Grainger. Penyimpanan lokal meningkatkan biaya

inventaris karena kurangnya agregasi. Namun, untuk barang yang bergerak cepat ke sangat cepat,

ada sedikit peningkatan dalam inventaris, bahkan dengan penyimpanan lokal. Walmart

menggunakan penyimpanan lokal untuk produk-produknya yang bergerak cepat sambil

memberikan beragam produk yang lebih luas dari lokasi pusatnya untuk diambil di toko.

Demikian pula, W. Grainger menyimpan inventaris barang yang bergerak cepat di lokasi

pengambilan, sedangkan barang yang bergerak lambat disimpan di gudang pusat. Biaya

transportasi jauh lebih rendah daripada dengan solusi lain karena moda transportasi yang murah

dapat digunakan untuk mengisi kembali produk di toko ritel. Biaya fasilitas tinggi karena banyak

fasilitas lokal diperlukan. Infrastruktur informasi minimal diperlukan jika pelanggan masuk ke

toko dan memesan. Untuk pesanan online, bagaimanapun, infrastruktur informasi yang signifikan

diperlukan untuk memberikan visibilitas pesanan sampai pelanggan mengambilnya. Waktu

respons yang baik dapat dicapai dengan sistem ini karena penyimpanan lokal. Misalnya, Tesco

dan W.W. Grainger menawarkan penjemputan pada hari yang sama dari lokasi ritel mereka.

Variasi produk yang disimpan secara lokal lebih rendah daripada di bawah opsi lain. Ini lebih

mahal daripada dengan semua opsi lain untuk menyediakan tingkat ketersediaan produk yang

tinggi. Pengalaman pelanggan tergantung pada apakah pelanggan suka berbelanja atau tidak.
Waktu ke pasar adalah yang tertinggi dengan opsi ini karena produk baru harus menembus seluruh

rantai pasokan sebelum tersedia untuk pelanggan. Visibilitas pesanan sangat penting untuk pickup

pelanggan ketika pesanan dilakukan secara online atau melalui telepon. Pengembalian dapat

ditangani di lokasi pengambilan. Secara keseluruhan, tingkat pengembalian cukup baik

menggunakan opsi ini.

4.4 penjualan online dan Jaringan Distribusi

Di bagian ini, kami menggunakan ide-ide yang dibahas sebelumnya dalam bab ini untuk melihat
bagaimana pengaruh Internet struktur dan kinerja berbagai jaringan distribusi. Tujuannya untuk
memahami apa mendorong keberhasilan penjualan online di beberapa jaringan dan bukan yang
lain, dan bagaimana ini jaringan cenderung berkembang.
Serupa dengan pertimbangan kami dengan jaringan distribusi, kami membuat kartu
skor berdasarkan caranya penjualan online memengaruhi kemampuan rantai pasokan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dan biaya untuk memenuhi kebutuhan itu
kebutuhan. Kami sekarang merinci konten masing-masing kategori kartu skor.

Dampak Penjualan Online pada Layanan Pelanggan

Seperti jaringan distribusi yang dipertimbangkan sebelumnya, kami mulai dengan
mempelajari bagaimana pengaruh penjualan online elemen layanan pelanggan seperti waktu
respons, variasi produk, ketersediaan, pengalaman pelanggan, waktu ke pasar, visibilitas, dan
pengembalian. Kami juga melihat faktor-faktor seperti penjualan langsung dan kemampuan untuk
menawarkan harga fleksibel yang membantu perusahaan menjual secara online.

Waktu Respons kepada Pelanggan Saat menjual produk fisik yang tidak dapat diunduh,
permintaan pelanggan membutuhkan waktu lebih lama untuk dipenuhi melalui penjualan online
daripada di toko ritel karena waktu pengiriman yang terlibat. Dengan demikian, pelanggan yang
memerlukan waktu respons singkat mungkin tidak menggunakan Internet untuk memesan suatu
produk. Namun, tidak ada penundaan untuk barang informasi. Internet telah memfasilitasi akses
yang hampir instan ke film, musik, dan buku dalam bentuk digital.
Ragam Produk Sebuah perusahaan yang menjual online merasa lebih mudah untuk menawarkan
pilihan produk yang lebih besar dari toko bata-dan-mortir. Misalnya, Walmart.com menawarkan
pilihan yang jauh lebih besar produk dari toko Walmart. Menawarkan pilihan yang sama di toko
akan membutuhkan banyak biaya lokasi dengan jumlah persediaan yang besar.
Ketersediaan Produk Dengan menggabungkan inventarisnya, sebuah perusahaan yang menjual
secara online meningkat ketersediaan produk. Informasi yang lebih baik tentang preferensi
pelanggan juga memungkinkan perusahaan menjual secara online untuk meningkatkan
ketersediaan.

Pengalaman Pelanggan Penjualan online memengaruhi pengalaman pelanggan dalam hal akses,
penyesuaian, dan kenyamanan. Tidak seperti kebanyakan toko ritel yang hanya buka selama jam
kerja, toko Internet memungkinkan pelanggan melakukan pemesanan kapan saja. Bahkan, W.
Grainger punya mengamati lonjakan pesanan online setelah toko bata dan mortirnya tutup.
Penjualan online juga memungkinkan perusahaan untuk mengakses pelanggan yang jauh secara
geografis. Menggunakan Internet, spesialisasi kecil toko ritel yang terletak di dekat Chicago dapat
menjangkau pelanggan di seluruh Amerika Serikat — atau bahkan di dunia. Akses ke penjualan
online hanya dibatasi oleh akses pelanggan ke Internet.
Internet menawarkan kesempatan untuk menciptakan pengalaman pembelian yang
dipersonalisasi untuk setiap pelanggan. Misalnya, Amazon menampilkan produk yang terkait
dengan apa yang dimiliki pelanggan baru-baru ini dibeli atau diramban. Perusahaan yang fokus
pada kustomisasi massal dapat menggunakan Internet untuk membantu pelanggan pilih produk
yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Misalnya, Pella memungkinkan pelanggan untuk
mendesain
windows di situs web Pella.
Untuk konsumen dan perusahaan, penjualan online dapat meningkatkan kemudahan
yang dilakukan orang bisnis. Pelanggan tidak harus meninggalkan rumah atau bekerja untuk
melakukan pembelian. Bagi banyak perusahaan penjualan online, seperti Peapod, informasi dari
pembelian sebelumnya digunakan secara signifikan mempercepat penempatan pesanan untuk
pelanggan.
Waktu yang Lebih Cepat untuk Memasarkan Sebuah perusahaan dapat memperkenalkan
produk baru dengan lebih cepat secara online dibandingkan dengan melakukannya melalui saluran
fisik. Perusahaan yang menjual elektronik melalui fisik
saluran harus menghasilkan unit yang cukup untuk menyimpan rak-rak di distributor dan pengecer
sebelum itu mulai melihat pendapatan dari produk baru. Perusahaan yang menjual secara online,
sebaliknya, membuat produk baru tersedia online segera setelah unit pertama siap diproduksi. Ini
terbukti di Walmart. com, tempat TV baru yang lebih besar mulai dijual sebelum dijual di toko-
toko Walmart.

Visibilitas Pesanan Internet memungkinkan untuk memberikan visibilitas status pesanan. Dari
Perspektif pelanggan, sangat penting untuk memberikan visibilitas ini karena pesanan online tidak
fisik yang setara dengan pelanggan yang berbelanja barang di toko ritel.

Returnability Returnability lebih sulit dengan pesanan online, yang biasanya datang dari yang
terpusat lokasi. Jauh lebih mudah untuk mengembalikan produk yang dibeli di toko ritel. Proporsi
pengembalian juga cenderung jauh lebih tinggi untuk pesanan online karena pelanggan tidak dapat
menyentuh dan rasakan produk sebelum pembelian mereka. Menjadi online dengan demikian
meningkatkan biaya arus balik.

Penjualan Langsung ke Pelanggan Internet memungkinkan produsen dan anggota lain dari
Internet rantai pasokan yang tidak memiliki kontak langsung dengan pelanggan di saluran
tradisional untuk mendapatkan pelanggan umpan balik dan membangun hubungan dengan
pelanggan. Saluran jejaring sosial seperti Facebook dan Twitter memungkinkan perusahaan untuk
meluncurkan produk dan promosi langsung ke pelanggan.

Harga yang Fleksibel, Portofolio Produk, dan Promosi. Mengingat kemudahan untuk berubah
harga dan bermacam-macam online, Internet memungkinkan perusahaan menjual online untuk
mengelola pendapatan dari portofolio produk yang tersedia jauh lebih efektif daripada saluran
tradisional. Promosi informasi dapat disampaikan kepada pelanggan dengan cepat dan murah
menggunakan Internet sebagai selama bisnis memiliki akses ke jaringan pelanggannya. Groupon
adalah salah satu perusahaan yang telah menggunakan jejaring sosial online untuk mendorong
promosi kepada pelanggan.

Transfer Dana Efisien Internet dan ponsel dapat meningkatkan kenyamanan dan
menurunkan biaya pengumpulan pendapatan, terutama dalam jumlah kecil. Misalnya saja setelah
gempa di Haiti pada 2010, Mercy Corps mentransfer $ 40 secara otomatis ke masing-masing
orang Haiti akun, memungkinkan dia untuk membeli makanan di pedagang lokal. Ini jauh lebih
efisien daripada membagikan uang tunai atau voucher.

Dampak Penjualan Online terhadap Biaya

Penjualan online memengaruhi biaya inventaris, fasilitas, transportasi, dan informasi.
Itu penting untuk mengamati bahwa dampak dalam setiap kasus belum tentu positif. Inventaris
Penjualan online dapat menurunkan level inventaris dengan menggabungkan inventaris yang jauh
dari pelanggan jika sebagian besar pelanggan bersedia menunggu pengiriman. Sebagai contoh,
Amazon dapat mengumpulkan persediaan buku di beberapa gudang. Barnes & Noble, sebaliknya,
membutuhkan lebih banyak inventaris karena harus membawa sebagian besar stoknya di toko
ritel. Titik kunci untuk perhatikan bahwa manfaat relatif dari agregasi kecil untuk barang-barang
permintaan tinggi dengan variabilitas rendah tetapi besar untuk item permintaan rendah dengan
variabilitas tinggi.
Penjualan daring dapat menurunkan inventaris perusahaan jika dapat menunda
pengenalan varietas hingga setelah pesanan pelanggan diterima. Jeda waktu antara saat pelanggan
melakukan pemesanan dan ketika dia mengharapkan pengiriman menawarkan perusahaan yang
menjual secara online jendela peluang untuk diterapkan penundaan. Misalnya, untuk bisnis online-
nya, Dell menyimpan inventarisnya sebagai komponen dan merakit servernya setelah menerima
pesanan pelanggan. Jumlah persediaan komponen
diperlukan jauh lebih rendah daripada jika Dell menyimpan inventarisnya dalam bentuk server
rakitan.
Demikian pula, Amazon mencetak beberapa buku volume rendah sesuai pesanan,
memungkinkannya mengurangi persediaan. Fasilitas Dua tipe dasar biaya fasilitas harus
dimasukkan dalam analisis: (1) biaya terkait ke jumlah dan lokasi fasilitas dalam jaringan dan (2)
biaya yang terkait dengan operasi yang terjadi di fasilitas ini. Perusahaan yang berjualan secara
online dapat mengurangi biaya fasilitas jaringan operasi terpusat, sehingga mengurangi jumlah
fasilitas yang dibutuhkan. Sebagai contoh, Netflix mampu memenuhi permintaan penyewaan
DVD dari sekitar 50 gudang, sedangkan Blockbuster
membutuhkan ribuan gerai ritel untuk melayani pelanggan.
Berkenaan dengan biaya operasi yang sedang berlangsung, partisipasi pelanggan
dalam pemilihan dan pesanan penempatan memungkinkan perusahaan menjual secara online
untuk menurunkan biaya sumber dayanya relatif terhadap ritel kepegawaian toko. Penjualan
online juga dapat menurunkan biaya pemenuhan pesanan perusahaan karena tidak harus diisi
pesanan segera setelah diterima. Toko ritel atau supermarket harus memiliki lebih banyak staf di
counter penjualannya kasir tersedia saat lebih banyak pelanggan berbelanja. Akibatnya, toko-toko
ini membutuhkan yang lebih besar kepegawaian selama periode puncak. Dengan penjualan online,
jika penyangga yang wajar dari pesanan yang tidak terisi dipertahankan, tingkat pemenuhan
pesanan dapat dibuat secara signifikan lebih halus dari tingkat di mana pesanan tiba, yang
mengurangi beban puncak untuk pemenuhan pesanan dan dengan demikian mengurangi
kebutuhan sumber daya dan biaya.
Pada sisi negatifnya, untuk beberapa produk, seperti bahan makanan, penjualan
online memerlukan tegas untuk melakukan tugas-tugas yang saat ini dilakukan oleh pelanggan di
toko ritel, yang mempengaruhi kedua penanganan dan biaya transportasi. Dalam situasi seperti itu,
perusahaan yang menjual online akan mengalami kenaikan biaya penanganan dan pengiriman
daripada toko ritel. Misalnya, sedangkan pelanggan memilih barang yang diperlukan di toko
grosir, penjual online seperti Peapod menimbulkan biaya penanganan yang lebih tinggi karena
karyawannya harus memilih pesanan pelanggan dari rak gudang dan mengirimkannya ke rumah
pelanggan.

Transportasi Internet telah secara signifikan menurunkan biaya "pengangkutan" informasi barang
dalam bentuk digital, seperti film, musik, dan buku. Untuk produk nondigital, pengumpulan
inventaris meningkatkan transportasi keluar relatif terhadap transportasi masuk. Dibandingkan
dengan bisnis dengan banyak gerai ritel, penjual online dengan persediaan agregat cenderung
memiliki transportasi yang lebih tinggi biaya (melintasi seluruh rantai pasokan) per unit karena
meningkatnya biaya keluar.
Informasi Seorang penjual online dapat membagikan informasi permintaan ke seluruh rantai
pasokannya meningkatkan visibilitas. Internet juga dapat digunakan untuk berbagi informasi
perencanaan dan perkiraan dalam rantai pasokan, semakin meningkatkan koordinasi. Ini
membantu mengurangi keseluruhan rantai pasokan biaya dan penawaran dan permintaan yang
lebih baik. Di sini kita melihat bahwa informasi adalah pendukung banyak pihak dari manfaat
penjualan online yang dibahas sejauh ini.
Namun, perusahaan yang menjual secara online dikenakan biaya informasi tambahan
untuk membangun dan memelihara infrastruktur informasi. Misalnya, ketika Amazon membeli
Zappos, itu harus ditambahkan sekitar 120.000 deskripsi produk dan lebih dari 2 juta foto ke situs
webnya.
Kartu skor penjualan online B2C kosong yang ditunjukkan pada Tabel 4-9 dapat
digunakan oleh perusahaan untuk merangkum dampak dari penjualan online pada setiap area yang
diidentifikasi sebelumnya. Nilai pengaturan penjualan online tidak sama di setiap industri.
Sedangkan Amazon dan Blue Nile telah menunjukkan peningkatan laba setelah online, Webvan
dan banyak toko online lainnya telah keluar dari bisnis. Kartu skor pada Tabel 4-9 dapat
digunakan untuk memahami cara online penjualan mempengaruhi kinerja jaringan rantai pasokan
yang berbeda. Di bagian selanjutnya, kami menerapkan scorecard penjualan online ke beberapa
contoh.
Menggunakan Penjualan Online untuk Menjual Perangkat Keras Komputer: Dell
Setelah lebih dari satu dekade sukses luar biasa menjual produk-produknya hanya secara online,
Dell mulai menjual produk konsumen melalui toko ritel seperti Walmart pada 2007. Namun, itu
terus berlanjut
untuk menjual servernya hanya secara online. Sejak sekitar 2005, Apple telah cukup sukses
menjual produknya telepon dan komputer melalui toko ritel. Ini menimbulkan pertanyaan tentang
nilai relatif dari saluran online dan toko ritel untuk menjual perangkat keras komputer.
Untuk membuat perbandingan ini, kami membandingkan rantai pasokan Dell untuk
server dan laptop. Sebelum 2007, baik server dan laptop dikonfigurasikan untuk dipesan di pabrik
Dell. Pada 2014, server sudah ada dikonfigurasi sesuai pesanan, tetapi laptop, apakah dijual
melalui toko ritel atau online, biasanya berkumpul dengan baik sebelum penjualan akhir. Kami
menggunakan kerangka kerja kami untuk memahami mengapa server dan laptop lebih baik
ditangani melalui saluran yang berbeda.
Dampak penjualan Online pada Layanan Pelanggan untuk perangkat keras komputer
Satu kelemahan untuk Dell menjual perangkat keras melalui Internet adalah keterlambatan dalam
memenuhi pelanggan permintaan. Sedangkan waktu respon yang lebih lama bukan negatif besar
untuk server yang disesuaikan, itu adalah kerugian
untuk Dell ketika mencoba menjual laptop standarnya secara online.
Dell dapat memanfaatkan sebagian besar peluang peningkatan daya tanggap yang
ditawarkan oleh Internet untuk server khusus. Perusahaan menggunakan Internet untuk
menawarkan berbagai macam penyesuaian konfigurasi server dengan sasis, prosesor, memori, dan
sistem operasi yang diinginkan. Kustomisasi memungkinkan Dell untuk memuaskan pelanggan
dengan memberi mereka produk yang dekat dengan mereka
persyaratan spesifik. Opsi penyesuaian mudah ditampilkan melalui Internet, memungkinkan
 Dell untuk menarik pelanggan yang menghargai pilihan ini. Jelas, semua
kemampuan ini tidak begitu berharga untuk laptop standar. Internet memungkinkan perusahaan
seperti Dell dan Apple untuk membawa produk baru ke pasar segera. Ini sangat penting dalam
industri komputer dan telepon seluler, di mana banyak produk memiliki siklus hidup pendek
beberapa bulan. Padahal Internet memungkinkan produk baru ditawarkan segera setelah
diproduksi, saluran ritel mengharuskan seluruh rantai pasokan ditebar sebelum pelanggan dapat
mengakses produk.
Saluran Internet memungkinkan perusahaan seperti Dell melakukan perubahan harga
dengan cepat dan efisien berdasarkan ketersediaan dan permintaan produk. Dengan tersedia
sepanjang hari, saluran online memungkinkan Dell untuk melayani pelanggan dengan biaya yang
jauh lebih rendah daripada toko ritel.

Dampak penjualan Online terhadap Biaya di Industri perangkat keras

Biaya Persediaan. Penjualan server secara online menawarkan Dell kemampuan
untuk mengurangi inventarisnya dengan menggabungkan mereka di beberapa lokasi geografis.
Dell dapat mengurangi inventaris lebih lanjut dengan menunda perakitan server sampai setelah
pesanan diterima. Ini memungkinkan Dell untuk menyimpan inventaris komponen bukan barang
jadi.
Perhatikan bahwa pengurangan inventaris melalui agregasi dan penundaan jauh lebih
banyak berharga untuk server khusus dengan permintaan rendah dan tidak terduga dibandingkan
dengan standar laptop dengan permintaan besar dan dapat diprediksi.
Biaya Fasilitas. Saluran online memungkinkan rantai pasokan Dell untuk menurunkan biaya
fasilitas relatif terhadap saluran ritel karena Dell hanya menanggung biaya fasilitas manufaktur
dan ruang pergudangan untuk komponen. Rantai ritel bata-dan-mortir harus membayar
distribusinya gudang dan toko ritel juga.
Dell juga dapat memanfaatkan partisipasi pelanggan dan menghemat biaya panggilan
perwakilan pusat karena pelanggan melakukan semua pekerjaan ketika mereka melakukan
pemesanan online. Sekali sekali lagi, penghematan keseluruhan lebih besar untuk server khusus
dibandingkan dengan laptop standar.
Biaya transportasi. Sebagai hasil dari penjualan online, total biaya transportasi di
Dell rantai pasokan lebih tinggi daripada di rantai pasokan yang menjual perangkat keras melalui
distributor dan pengecer. Sedangkan kenaikan biaya transportasi adalah sebagian kecil dari biaya
yang disesuaikan high-end server, itu bisa menjadi sebagian besar dari biaya laptop standar low-
end.
Biaya Informasi. Meskipun Dell telah melakukan investasi yang signifikan dalam
informasi teknologi (TI) untuk menerapkan model build-to-order, sebagian besar biaya TI akan
menjadi

terjadi terlepas dari status penjualan online Dell. Oleh karena itu, penjualan online menambah
secara bertahap Biaya informasi Dell, tetapi ini bukan faktor yang signifikan mengingat
manfaatnya. Nilai dari infrastruktur informasi, bagaimanapun, lebih besar untuk server yang
disesuaikan relatif terhadap standar laptop
Dampak penjualan online terhadap Kinerja di Dell Seperti yang dirangkum dalam
penjualan online scorecard pada Tabel 4-10, penjualan online memungkinkan Dell untuk secara
signifikan meningkatkan kinerjanya untuk disesuaikan server dalam hal daya tanggap dan biaya.
Untuk laptop standar, bagaimanapun, saluran online secara signifikan kurang menarik karena
kekuatan utamanya — pengurangan inventaris melalui agregasi — tidak begitu berharga untuk
konfigurasi standar. Secara bersamaan, kelemahan saluran online — responsif yang lebih buruk
dan biaya transportasi yang lebih tinggi—menjadi lebih penting untuk konfigurasi standar.
 Jaringan Rantai Suplai Disesuaikan untuk perangkat keras Menggunakan Toko
Eceran dan Internet Internet Tampaknya, pada pandangan pertama, bahwa menjual perangkat
keras secara online memiliki keuntungan yang signifikan.
Namun, penelitian yang cermat menunjukkan bahwa model hybrid menggabungkan
toko ritel dan online saluran bisa sangat efektif. Saluran online paling efektif untuk menjual
produk atau Pabrikan perangkat keras dapat menggunakan pendekatan khusus yang dijelaskan
sebelumnya untuk mengambil keuntungan
dari kekuatan penjualan online dan ritel tradisional serta saluran distribusi. pintu gerbang
gagal dalam upayanya dengan toko ritel karena tidak menggunakan salah satu kekuatan rantai
pasokan saluran bata-dan-mortir. Alih-alih hanya membantu orang dengan konfigurasi di toko
ritelnya, Gateway akan melayani pelanggannya lebih baik dengan juga membawa konfigurasi
yang disarankan komputer di toko-toko. Ini akan segera memuaskan pelanggan yang
menginginkan konfigurasi yang disarankan, sementara memungkinkan Gateway untuk
menghasilkan konfigurasi yang lebih disesuaikan efisien. Sebaliknya, Apple sangat sukses dengan
saluran ritelnya karena itu menjual berbagai jenis perangkat standar yang relatif rendah dalam
volume besar di toko-tokonya. Dell juga mulai menggunakan pendekatan yang disesuaikan
dengan perangkat keras khusus seperti server yang dibangun sesuai pesanan, sedangkan perangkat
keras standar, seperti laptop, diproduksi di negara-negara berbiaya rendah dan dijual melalui toko
ritel seperti Walmart. Dalam jangka panjang, pendekatan khusus sepertinya akan berlaku industri
perangkat keras komputer dan telepon seluler. Menggunakan Penjualan Online untuk Menjual
Buku: Amazon

Rantai pasokan buku telah diubah dengan munculnya penjualan online dan
peluncuran Amazon.com pada Juli 1995. Sejak itu, Amazon telah menambahkan banyak kategori
pada penawaran produknya, termasuk musik, mainan, elektronik, perangkat lunak, dan peralatan
perbaikan rumah. Sedangkan Internet memberikan beberapa keuntungan bagi Amazon untuk
penjualan buku fisik, keuntungan ini telah diperbesar dengan pertumbuhan buku elektronik (e-
book).
Dampak penjualan online terhadap Layanan Pelanggan dalam Industri Buku,
Penjualan online belum membantu keuntungan untuk buku-buku tradisional sampai tingkat yang
sama seperti pada perangkat keras yang disesuaikan industri. Berbeda dengan industri perangkat
keras, di mana penjualan online memfasilitasi penjualan langsung oleh produsen,
Internet tidak memperpendek rantai pasokan di industri buku. Untuk buku-buku
tradisional, Amazon hanya dapat menarik pelanggan yang bersedia menunggu beberapa hari untuk
mendapatkan buku. Amazon juga tidak bisa menarik pelanggan yang menghargai kemampuan
untuk menembus
buku. Perusahaan mencoba untuk mengatasi masalah ini dengan memberikan ulasan dan informasi
lainnya buku untuk memungkinkan pelanggan merasakan buku secara online.
Untuk mengatasi kelemahan ini, Amazon telah memanfaatkan beberapa peluang di Internet untuk
menarik pelanggan dan meningkatkan pendapatan. Amazon menarik banyak pelanggan dengan
menawarkan pilihan jutaan buku. Pelanggan dapat mencari buku-buku yang sulit ditemukan atau
buku-buku dengan minat khusus. SEBUAH Toko buku fisik besar, sebaliknya, dapat membawa
kurang dari seratus ribu judul. Amazon juga menggunakan Internet untuk merekomendasikan
buku kepada pelanggan berdasarkan riwayat pembelian mereka. Amazon juga memberikan ulasan
dan komentar dari pelanggan lain pada judul yang tersedia. Judul baru adalah dengan cepat
diperkenalkan dan tersedia secara online, sedangkan dalam rantai toko buku bata-dan-mortir,
semua toko ritel harus diisi.
Amazon menggunakan Internet untuk memungkinkan pelanggan memesan buku
kapan saja dari kenyamanan dari rumah mereka sendiri dan dikirim ke pintu mereka. Fakta ini
memungkinkan Amazon untuk menarik pelanggan yang menghargai kenyamanan ini dan bersedia
menunggu pengiriman.
Untuk e-book, Amazon dapat memperoleh keuntungan lebih besar menggunakan
saluran online. Sebagai contoh, pelanggan dapat mengunduh buku dalam hitungan detik tanpa
harus meninggalkan rumah. Untuk orang yang nilai waktu, pengalaman ini lebih baik daripada
membeli buku tradisional baik secara online maupun di toko buku. Ketersediaan produk tidak
pernah menjadi masalah dengan e-book, dan variasi dapat ditambahkan dengan marjinal rendah
biaya. Bahkan, internet telah memungkinkan tersedianya buku yang tidak dijamin tinggi
permintaan yang cukup untuk membuatnya layak bagi penerbit tradisional. Untuk buku dengan
volume sangat rendah, tidak ada saluran yang lebih baik daripada online sebagai e-book.
Dampak Biaya penjualan online pada Industri Buku Amazon juga menggunakan
penjualan online untuk menurunkan inventaris dan sebagian biaya fasilitasnya. Untuk buku-buku
tradisional, biaya transportasi meningkat sebagai hasil penjualan buku online. Untuk e-book,
bagaimanapun, biaya transportasi bukan Faktor mengingat bahwa mereka dapat diunduh secara
efisien di Internet. konfigurasi perangkat keras khusus yang permintaannya sulit diprediksi,
dengan saluran ritel
menjual konfigurasi standar berbiaya rendah yang permintaannya lebih mudah diperkirakan.
Bahkan untuk standar produk, produsen harus memperkenalkan model-model baru di Internet;
karena permintaan untuk beberapa dari mereka tumbuh, model ini harus ditambahkan ke saluran
ritel. Pilihan lain adalah memperkenalkan konfigurasi yang disarankan dari model-model baru di
toko-toko eceran, sambil menjual semua konfigurasi yang disesuaikan di internet. Pabrikan
dengan demikian dapat mengurangi inventaris dengan menggabungkan semua produksi
variabilitas tinggi dan memuaskan permintaan itu secara online. Model-model ini harus dibangun
untuk memesan menggunakan komponen umum sebanyak layak. Model standar dapat diproduksi
menggunakan pendekatan biaya rendah bahkan jika itu melibatkan waktu tunggu yang lebih lama.
Jual model standar melalui distributor dan toko ritel memungkinkan rantai pasokan menjadi lebih
responsif dan hemat biaya transportasi, yang lebih signifikan untuk konfigurasi ini.

Biaya Persediaan. Amazon dapat mengurangi inventaris dengan menggabungkan inventaris fisik
di beberapa lokasi geografis. Sebaliknya, rantai toko buku memiliki persediaan yang lebih tinggi
karena judul dilakukan di setiap toko. Pengurangan persediaan dari agregasi paling signifikan
untuk buku permintaan rendah dengan ketidakpastian permintaan tinggi. Manfaatnya kurang
signifikan bagi penjual terbaik, untuk permintaan mana yang lebih mudah diprediksi. Amazon
membawa judul dengan inventaris sedang hingga tinggi, tetapi ia membeli judul permintaan
rendah dari penerbit sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Dalam beberapa contohnya,
Amazon juga mencetak judul dengan volume sangat rendah dengan teknologi cetak sesuai
permintaan. Ini memungkinkan rantai pasokan Amazon untuk mengurangi lebih lanjut inventaris
dari judul dengan permintaan rendah. Untuk e-book, Amazon tidak mengeluarkan biaya inventaris
karena e-book tidak harus disimpan secara fisik.

Biaya Fasilitas. Penjualan daringnya memungkinkan Amazon untuk menurunkan biaya fasilitas
karena tidak membutuhkan infrastruktur ritel yang harus dimiliki oleh rantai toko buku seperti
Barnes & Noble. Mulanya, Amazon tidak memiliki gudang, membeli semua buku dari distributor.
Ketika volume permintaan rendah, distributor adalah lokasi yang lebih baik untuk membawa
persediaan karena agregat
permintaan di penjual buku lain selain Amazon. Namun, seiring dengan meningkatnya
permintaan, Amazon juga membuka gudang sendiri, tempat ia menyimpan buku. Dengan
demikian, biaya fasilitas di Amazon tumbuh, meskipun mereka masih jauh lebih rendah daripada
biaya fasilitas untuk rantai toko buku. Untuk e-book, Amazon membutuhkan kapasitas server
untuk memastikan bahwa unduhan cepat, tetapi investasi dalam server
kapasitas cenderung lebih murah daripada untuk pergudangan yang diperlukan untuk melayani
permintaan fisik.

Biaya transportasi. Rantai pasokan Amazon menimbulkan biaya transportasi yang lebih tinggi
daripada menjual rantai toko buku melalui toko ritel. Toko buku lokal tidak memiliki biaya secara
individual mengirimkan buku ke pelanggan. Amazon, sebaliknya, menimbulkan biaya pengiriman
buku untuk pelanggannya dari gudang. Biaya pengiriman dari gudang Amazon mewakili sebagian
kecil dari biaya buku (bisa lebih tinggi dari 100 persen untuk yang murah). Ketika permintaan
meningkat, Amazon telah membuka beberapa gudang sebagai upaya untuk mendapatkannya lebih
dekat dengan pelanggan, mengurangi biaya transportasi, dan meningkatkan waktu respons.
Angkutan biaya di Amazon pada 2012 lebih dari $ 5 miliar; setelah memperhitungkan pendapatan
transportasi, kerugian bersih pada transportasi keluar adalah $ 2,85 miliar, jumlah yang sangat
signifikan. Sebaliknya, biaya pengiriman e-book dan konten digital lainnya kepada pelanggan
dapat diabaikan.

Biaya Informasi. Menyiapkan penjualan online untuk buku membutuhkan investasi tambahan di
IT, tetapi tidak terlalu mahal. Biaya infrastruktur TI untuk mendukung pengunduhan e-book,
bagaimanapun, lebih mahal. Dampak Penjualan Online terhadap Kinerja di Amazon. Kartu
penilaian penjualan online Amazon diringkas dalam Tabel 4-11. Perbandingan Tabel 4-10 dan 4-
11 menunjukkan penjualan online itu menawarkan keuntungan yang jauh lebih besar saat menjual
perangkat keras komputer khusus daripada saat menjual buku fisik. Fakta ini dijelaskan oleh
perbedaan utama berikut antara kedua produk:
(1) diferensiasi produk dalam perangkat keras dapat ditunda sampai setelah pelanggan
menempatkan pesanan, sedangkan buku fisik saat ini diterbitkan dengan baik sebelum penjualan
dan (2) transportasi biaya mewakili porsi yang jauh lebih tinggi dari biaya buku dan porsi yang
relatif kecil dari biaya perangkat keras. Untuk e-book, bagaimanapun, Internet menawarkan
keuntungan luar biasa relatif ke toko buku tradisional. Amazon telah mendorong keras setelah rilis
Kindle, e-reader-nya mendorong pelanggan untuk membeli buku secara online. Konten digital
lainnya yang dijual Amazon termasuk film, perangkat lunak, dan musik. Di setiap Misalnya,
saluran Internet menawarkan keuntungan luar biasa dibandingkan dengan distribusi fisik. Dengan
pertumbuhan iTunes di Apple dan penjualan online di Amazon, rantai ritel dibangun berdasarkan
penjualan fisik format musik mengalami kesulitan bertahan, dengan sebagian besar ditutup pada
tahun 2010. Dalam bisnis film, pengecer DVD besar seperti Walmart terus melakukannya dengan
baik, tetapi format ritel yang lebih kecil seperti itu karena Blockbuster tidak bertahan menjual dan
menyewa DVD fisik.

Jaringan Rantai Suplai yang disesuaikan untuk Buku yang Menggunakan Toko Eceran dan
Internet dalam 1980-an, rantai toko buku besar seperti Borders dan Barnes & Noble didirikan

sendiri dengan mengorbankan toko buku ibu-dan-pop terutama melalui agregasi. Besar
jejak kaki ritel memungkinkan kedua rantai untuk membawa berbagai buku yang lebih besar
sementara sering mencapai biaya lebih rendah daripada toko buku kecil. Baik Borders dan Barnes
& Noble membawa variasi yang lebih besar tetapi membebankan harga penuh untuk buku dengan
permintaan rendah, sementara mereka menawarkan diskon pada penjual terbaik. Pendekatan
seperti itu efektif sampai Amazon menetapkan posisi dominan. Amazon menggunakan Internet
untuk menjual buku volume rendah jauh lebih efisien daripada rantai toko buku mana pun.
Dengan pertumbuhan e-book dan format ritel lainnya seperti Walmart dan Costco sebagai penjual
terlaris, rantai toko buku besar macet di tengah tanpa ada dominasi. Toko buku besar rantai sedang
diperas dari kedua ujung: format ritel lainnya untuk buku dan penjualan online untuk buku dan e-
book volume rendah lainnya. Perbatasan ditutup dan dilikuidasi masuk 2011 dan Barnes & Noble
menghadapi tantangan yang signifikan.

Menggunakan Internet untuk Menjual Bahan Makanan: Peapod

Industri kelontong melihat lonjakan penjual online baru pada tahun 1998 dan 1999, meskipun
hampir semua memiliki keluar dari bisnis. Peapod, salah satu pedagang grosir online tertua, adalah
satu dari sedikit yang tersisa. Mengingat ini rekam jejak industri yang buruk, orang mungkin
menduga bahwa ini adalah industri yang tidak cocok untuk online penjualan. Meskipun kurangnya
keberhasilan dalam industri ini, Amazon telah meluncurkan AmazonFresh dan Tesco telah
mendorong keras penjualan online di Inggris Raya dan Korea Selatan. Mari kita lihat dengan kartu
skor kami untuk melihat di mana, jika sama sekali, Internet menawarkan keuntungan dalam
industri ini. Peapod memulai dengan menggunakan karyawan di toko grosir untuk memilih dan
mengirim pesanan. Perusahaan sekarang telah pindah ke memasok pesanan dari pusat pemenuhan
terpusat di Chicago dan Washington, D.C., dan dari supermarket besar dengan "warerooms" yang
berdekatan di daerah lain. Setiap pusat pemenuhan jauh lebih besar dari supermarket dan
sebanding dengan gudang. Itu Kacang polong dan rantai pasokan supermarket sebanding, kecuali
bahwa Peapod harus mengirimkan barang kepada pelanggan, sedangkan pelanggan datang ke
supermarket.

Dampak penjualan online pada Layanan Pelanggan di Peapod Industri Grocery

dan bahan makanan online lainnya telah mencoba menjual kenyamanan dan penghematan waktu

kepada pelanggan potensial. Bagi banyak orang, belanja bahan makanan adalah pekerjaan yang

memakan waktu dan

Dampak penjualan online terhadap Biaya di Industri Bahan Makanan

Peapod dan online lainnya pedagang grosir menggunakan penjualan online untuk menurunkan

beberapa biaya fasilitas dan, sampai batas tertentu, biaya persediaan. Pemetikan biaya dan biaya

transportasi, bagaimanapun, jauh lebih tinggi daripada supermarket tradisional.

Biaya Persediaan.

Dibandingkan dengan rantai supermarket, toko bahan makanan online seperti Peapod dapat

menurunkan inventaris dengan menggabungkan inventaris di beberapa pusat pengisian besar. Itu

tingkat agregasi, bagaimanapun, kurang dari yang dicapai oleh Amazon untuk buku atau Dell

untuk perangkat keras, karena Peapod membutuhkan pusat pemenuhan di setiap wilayah

perkotaan yang dilayaninya untuk mendapatkan makanan bagi pelanggan dalam kondisi yang

dapat diterima. Manfaat agregasi semakin berkurang oleh fakta bahwa sebagian besar produk

dijual di supermarket adalah barang pokok dengan permintaan tetap. Jadi, agregasi memberikan

yang kecil manfaat dalam hal keakuratan prakiraan yang ditingkatkan dan pengurangan inventaris

(lihat Bab 12). Itu manfaat agregasi lebih tinggi untuk barang-barang khusus, permintaan rendah

dengan ketidakpastian permintaan tinggi. Produk-produk ini merupakan sebagian kecil dari

keseluruhan penjualan di supermarket. Jadi, agregasi memungkinkan penjual elektronik untuk

menurunkan biaya persediaan mereka hanya sedikit dibandingkan dengan yang khas supermarket.

Jika pedagang online berfokus terutama pada barang-barang khusus seperti makanan etnis, itu

manfaat inventarisasi agregasi akan lebih besar.

Biaya Fasilitas

Penjualan online Peapod memungkinkannya menurunkan biaya fasilitas karena hanya perlu

fasilitas gudang dan dapat menghemat biaya gerai ritel seperti supermarket. Pengolahan biaya di

Peapod untuk memenuhi pesanan, bagaimanapun, secara signifikan lebih tinggi daripada untuk

supermarket dan membanjiri tabungan karena membutuhkan lebih sedikit fasilitas.

Membandingkan Peapod di kasir dibandingkan dengan supermarket tetapi harus memilih pesanan

pelanggan, tugas yang dilakukan pelanggan di supermarket dan yang lebih memakan waktu

daripada checkout. Jadi, hasil penjualan online dalam kehilangan partisipasi pelanggan

dibandingkan dengan supermarket dan meningkatkan biaya fasilitas keseluruhan.

Angkutan

Toko kelontong online seperti Peapod memiliki transportasi yang jauh lebih tinggi biaya daripada

supermarket. Supermarket memiliki keuntungan karena harus menanggung hanya masuk biaya

transportasi untuk produk, dengan pelanggan menyediakan transportasi dari supermarket ke rumah

mereka. Biaya transportasi masuk cenderung rendah karena supermarket besar pengiriman yang

memungkinkan mereka untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam transportasi. Peapod,

sebaliknya, harus menanggung biaya transportasi masuk ke pusat pemenuhannya dan kemudian

biayapengiriman keluar dari pusat pemenuhan ke rumah pelanggan. Biaya pengiriman keluar

tinggi, karena individu pesanan harus dikirim ke rumah masing-masing pelanggan. Tugas menjadi

semakin bermasalah diberikan persyaratan suhu yang berbeda untuk berbagai jenis makanan.

Dibandingkan dengan komputer dan bahkan buku, bahan makanan memiliki nilai / berat / volume

yang rendah perbandingan. Sebagai contoh, handuk kertas dan tisu kamar mandi memiliki nilai

yang sangat rendah tetapi menempati banyak ruang di truk. Dengan demikian, biaya transportasi
adalah sebagian kecil dari biaya yang dikeluarkan oleh pedagang grosir online. Ini menyulitkan

pedagang kelontong online untuk bersaing dengan supermarket harga.

Biaya Informasi.

Sekali lagi, infrastruktur TI yang dibutuhkan untuk penjualan online meningkat biaya. Dalam

kasus toko online, ini agak lebih signifikan daripada dengan online lainnya saluran, karena toko

kelontong online mengambil berbagai fungsi yang pembeli lakukan sendiri. Oleh karena itu, biaya

TI lebih tinggi untuk penjual online. Namun, seperti dalam contoh lainnya, IT biaya bukan

merupakan pemecah kesepakatan untuk model bisnis ini.

4.5 JARINGAN DISTRIBUSI DALAM PRAKTEK

1. Struktur kepemilikan jaringan distribusi dapat memiliki dampak sebesar jenis jaringan

distribusi. Mendistribusikan produk dengan sukses. Namun, yang tak kalah penting adalah siapa

yang memiliki setiap tahap dalam jaringan distribusi. Jaringan distribusi yang memiliki aliran fisik

yang persis sama tetapi struktur kepemilikan yang berbeda dapat memiliki kinerja yang sangat

berbeda. Misalnya, produsen yang memiliki jaringan distribusinya dapat mengontrol tindakan

jaringan. Namun, jika pabrikan tidak memiliki jaringan distribusi, seperti yang lebih sering terjadi,

berbagai masalah harus dipertimbangkan untuk dioptimalkan melalui jaringan. Jelas, distributor

independen ingin mengoptimalkan perusahaannya sendiri, belum tentu seluruh rantai pasokan.

Upaya untuk mengoptimalkan melalui jaringan distribusi dengan banyak perusahaan

membutuhkan keterampilan yang hebat dalam mengoordinasikan insentif dari masing-masing

pemain dan dalam menciptakan hubungan yang tepat

2. Penting untuk memiliki jaringan distribusi yang dapat beradaptasi. Jaringan distribusi harus
dapat beradaptasi dengan perubahan teknologi dan lingkungan. Ketidakmampuan untuk

beradaptasi bisa sangat merusak pada masa perubahan yang cepat ini. Misalnya, Blockbuster

dalam bisnis persewaan film dan Borders dalam bisnis penjualan buku sangat sukses dengan

jaringan toko ritel. Mereka ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan kedatangan Internet,

bagaimanapun, memungkinkan pesaing seperti Amazon dan Netflix untuk mendapatkan pangsa

pasar dengan biaya mereka. Jika Blockbuster atau Borders telah beradaptasi untuk mengambil

keuntungan dari Internet untuk membuat jaringan distribusi yang disesuaikan, dapat dikatakan

bahwa mereka bias telah melanjutkan dominasi mereka. Walmart adalah contoh perusahaan yang,

melalui uji coba dan kesalahan, mengadaptasi jaringan distribusinya untuk memanfaatkan Internet

beserta yang sudah ada jaringan toko ritel.

3. Harga produk, komoditisasi, dan kekritisan memengaruhi jenis sistem distribusi disukai oleh

pelanggan. Interaksi antara pembeli dan penjual membutuhkan waktu dan sumber daya.

Akibatnya, akan lebih mudah bagi pembeli untuk berurusan dengan satu perusahaan yang dapat

memberikan lini produk lengkap. Untuk produk bernilai tinggi, khusus, atau kritis, pelanggan

bersedia memiliki hubungan semata-mata di sekitar produk tertentu. Untuk nilai rendah, Namun,

produk yang dikomersialkan seperti perlengkapan kantor, sebagian besar pelanggan lebih

menyukai toko serba ada. Sedangkan Apple telah berhasil dengan toko-toko yang hanya menjual

produk-produk Apple, itu sangat tinggi tidak mungkin bahwa produsen stapler dapat berhasil

tanpa mendistribusikan melalui alat tulis umum toko. Karena perangkat keras telah menjadi lebih

komoditas, pelanggan telah bergeser pembelian ke lokasi yang tidak khusus pabrik bahkan untuk

produk seperti komputer dan smartphone.

4. Mengintegrasikan Internet dengan jaringan fisik yang ada. Untuk mengekstrak manfaat

maksimal dari saluran online untuk barang fisik, perusahaan harus mengintegrasikannya dengan

persediaan yang ada jaringan rantai. Memisahkan kedua jaringan sering kali menghasilkan
inefisiensi dalam pasokan rantai. Mereka harus digabungkan dengan cara yang disesuaikan yang

mengeksploitasi kekuatan masing-masing saluran. Penggunaan aset fisik Tesco untuk memenuhi

pesanan online dan orang-orang yang ingin berbelanja di supermarket adalah integrasi efektif

penjualan online dalam jaringan rantai pasokan. Lain contoh strategi khusus yang efektif adalah

Walmart, yang memungkinkan pelanggan mengambil secara online pesanan di toko ritelnya.

Internet digunakan untuk memperluas variasi yang tersedia untuk pelanggan di Toko Walmart.

Walmart menyimpan stok barang populer, sedangkan pelanggan dapat memesan warna secara

online atau ukuran yang mungkin tidak tersedia di toko. Ini memungkinkan Walmart memusatkan

permintaan rendah item sambil meningkatkan variasi yang tersedia untuk pelanggan. Setiap

saluran dirancang untuk membawa produk yang ditangani terbaik.

4.6. RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Identifikasi faktor-faktor kunci yang harus dipertimbangkan ketika merancang jaringan

distribusi. SEBUAH manajer harus mempertimbangkan kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi

dan biaya untuk memenuhi kebutuhan tersebut ketika merancang jaringan distribusi. Beberapa

pelanggan utama yang perlu dipertimbangkan termasuk tanggapan waktu, variasi / ketersediaan

produk, kenyamanan, visibilitas pesanan, dan pengembalian. Biaya penting yang harus

dipertimbangkan manajer termasuk inventaris, transportasi, fasilitas dan penanganan, dan

informasi. Menambah jumlah fasilitas mengurangi waktu respons dan transportasi biaya tetapi

meningkatkan persediaan dan biaya fasilitas.

2. Diskusikan kekuatan dan kelemahan berbagai opsi distribusi. Distribusi jaringan yang mengirim

langsung ke pelanggan lebih cocok untuk berbagai macam bernilai tinggi produk yang memiliki

permintaan rendah dan tidak pasti. Jaringan ini membawa tingkat inventaris yang rendah tetapi

menimbulkan biaya transportasi yang tinggi dan menyediakan waktu respons yang lambat.

Jaringan distribusi yang dibawa persediaan lokal cocok untuk produk dengan permintaan tinggi,
terutama jika transportasi besar sebagian kecil dari total biaya. Jaringan-jaringan ini mengeluarkan

biaya persediaan lebih tinggi tetapi biaya transportasi lebih rendah dan memberikan waktu respons

yang lebih cepat.

3. Memahami bagaimana penjualan online mempengaruhi desain jaringan distribusi di berbagai

negara industri. Peningkatan penjualan online telah memengaruhi layanan pelanggan dan biaya

pasokan rantai. Penjualan online memungkinkan perusahaan untuk menawarkan variasi produk

yang lebih besar dan meningkatkan produk

ketersediaan dengan memusatkan inventaris. Ini terutama bermanfaat untuk volume rendah,

varietas tinggi produk. Saluran online juga meningkatkan pengalaman pelanggan dengan

menyediakan akses 24 jam dan memungkinkan pengalaman yang lebih khusus. Namun, menjual

produk secara online meningkatkan waktu respons relatif terhadap toko ritel. Perusahaan yang

berjualan online mengurangi biaya fasilitas jika ada tidak ada kehilangan yang signifikan dari

partisipasi pelanggan. Namun, biaya transportasi meningkat; ini khususnya signifikan untuk

produk bernilai rendah dengan permintaan yang dapat diprediksi. Penjualan online telah paling

efektif untuk produk bernilai tinggi dengan permintaan yang tidak pasti, ketika pelanggan mau

tunggu beberapa saat sebelum pengiriman. Internet sangat efektif untuk produk-produk seperti

musik, film, dan buku yang bisa didigitalkan karena dua kelemahan utama dalam

mendistribusikan

produk fisik online — waktu respons yang lama dan biaya transportasi yang tinggi — hilang.
 STUDI KASUS

Tujuan pembelajaran dari kasus ini adalah untuk

(1) memahami hubungan antara struktur rantai pasokan dan kinerja keuangan,

(2) mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan dan bagaimana mereka
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk merespons selama periode permintaan yang kuat
atau lemah, dan

(3) mengembangkan keselarasan antara struktur rantai pasokan dan posisi strategis untuk suatu
perusahaan.

Untuk tujuan ini, kasus ini menyoroti struktur rantai pasokan dan kinerja tiga perusahaan di
industri ritel berlian : Blue Nile, Zales, dan Tiffany. Struktur rantai pasokan Blue Nile diarahkan
untuk e-bisnis yang murni terpusat; Zales menjual barang dagangan terutama melalui toko tetapi
baru-baru ini menambahkan saluran online dan Tiffany juga menggunakan saluran online tetapi
sebagian besar berliannya dan produk-produk kelas atas lainnya dijual melalui toko. Kasing
dirancang untuk mendorong diskusi tentang tiga struktur rantai pasokan dan mendorong siswa
untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dalam hal komponen layanan pelanggan seperti waktu
respons, variasi produk, ketersediaan produk, pengalaman pelanggan, visibilitas pesanan, dan
pengembalian, ditambah dengan faktor biaya yang termasuk inventaris, transportasi, informasi,
dan fasilitas.
1. Apa sajakah faktor kunci keberhasilan dalam ritel berlian? Bagaimana Blue Nile, Zales,
dan Tiffany membandingkan dimensi-dimensi itu?

Seperti kebanyakan ritel, faktor kunci keberhasilan dalam ritel berlian dapat diukur dengan
faktor layanan pelanggan dan faktor biaya . Mengingat pasokan ch bervariasi ain komponen dan
biaya rantai pasokan. Blue Nile memiliki keunggulan berbeda dalam variasi produk dan
ketersediaan produk karena pelanggan dapat "membangun cincin mereka sendiri" dengan
memilih dari inventaris sekitar 75.000 batu. Pelanggan membeli di Tiffany dan, sampai saat ini,
di Zales telah terbatas pada persediaan yang tersedia di toko. Pelanggan yang merasa nyaman
melakukan pembelian dalam jumlah besar secara online akan menemukan pengalaman
pembelian dengan tekanan rendah di Blue Nile, didukung oleh situs Web pendidikan, dukungan
penjualan yang digaji, dan jaminan pengembalian tiga puluh hari, menarik. Mengingat bahwa
perhiasan dibuat sesuai pesanan, klien di Blue Nile harus rela menunggu untuk menerima
pesanan mereka , tidak seperti di Tiffany atau Zales.

Merek Tiffany sangat kuat dan mapan. Ini terkait dengan kemewahan, kepercayaan, dan layanan
pelanggan. Asosiasi ini memungkinkan perusahaan untuk menjual dengan margin lebih tinggi
daripada para pesaingnya. Berlian dan pembelian perhiasan kelas atas lainnya mahal, dan banyak
pelanggan akan menukar faktor-faktor lain untuk pengalaman pelanggan Tiffany ketika
melakukan pembelian tersebut. Terlebih lagi, ketika menghabiskan ribuan dolar untuk satu
barang, pelanggan sering ingin melihat dan merasakan apa yang mereka beli.

Zales tidak memiliki variasi produk dan ketersediaan yang disediakan oleh Blue Nile , juga tidak
memiliki keunggulan nama merek yang dinikmati Tiffany. Merek yang lebih lemah tercermin
dalam margin perusahaan, yang lebih rendah dari merek Tiffany. Fokus Blue Nile pada harga
rendah tercermin dalam margin yang lebih rendah dibandingkan dengan Zales dan Tiffany.
Blue Nile beroperasi dari satu gudang, dengan seluruh inventarisnya di fasilitas ini. The
persediaan pada kedua Tiffany dan Zales dibedakan melalui toko mereka. Barang perhiasan
kelas atas harganya mahal, memiliki permintaan yang relatif rendah, dan memiliki variabilitas
permintaan yang tinggi. Barang-barang seperti itu menyadari penghematan paling besar dalam
biaya penyimpanan inventaris melalui inventaris stok pengaman yang lebih rendah ketika
inventaris dikumpulkan. Lebih lanjut, karena barang-barang yang dijual melalui situs Web Blue
Nile dikustomisasi, penundaan yang melekat memungkinkan perusahaan untuk menjaga
persediaan teragregasi lebih lama, sehingga mengurangi persediaan keselamatan lebih banyak
lagi. Sementara rasio persediaan-ke-penjualan Blue Nile sekitar 6 persen, rasio untuk Tiffany dan
Zales sekitar 40 persen. Struktur rantai pasokan Blue Nile juga memberikan keuntungan besar
dalam biaya fasilitas.

Blue Nile beroperasi terutama dari satu gudang di Amerika Serikat. Baik Zales dan Tiffany
mengoperasikan banyak toko, seringkali di lokasi yang mahal. Selain toko di seluruh dunia,
Tiffany memiliki fasilitas manufaktur, pusat layanan ritel yang memasok toko, dan pusat
pemrosesan berlian di tujuh negara. Sementara Tiffany memiliki keuntungan karena terintegrasi
secara vertikal, Blue Nile beroperasi pada struktur biaya tetap yang sangat rendah. Rasio properti
dan peralatan Blue Nile terhadap penjualan bersih adalah 2,37 persen pada 2007, sementara
Tiffany's lebih dari 25 persen, turun dari 35 persen pada 2006, dan Zales mendekati 14 persen.
Blue Nile juga memiliki keunggulan dalam pengoperasian fasilitas
biaya. Karena pelanggan merancang, memilih, dan memesan perhiasan di situs Web, perusahaan
tidak mengeluarkan tingkat biaya sumber daya manusia dalam bentuk staf penjualan yang
dilakukan oleh Tiffany dan Zales.

Biaya transportasi, seperti kebanyakan pengecer elektronik, lebih tinggi di Blue Nile daripada di
Tiffany atau Zales. Jarak transportasi keluar dan karenanya biaya dan waktu cenderung jauh
lebih tinggi ketika persediaan digabungkan, seperti halnya di Blue Nile. Dalam kasus Tiffany
dan Zales, beberapa skala ekonomi masih dapat direalisasikan pada transportasi masuk di semua
tahap hilir rantai pasokan sampai barang dagangan hits toko ritel, dan pelanggan mengurus mil
terakhir dari biaya transportasi keluar.

Perusahaan-perusahaan tampaknya tidak membedakan satu sama lain pada komponen layanan
pelanggan lainnya , seperti waktu ke pasar, visibilitas pesanan dan pengembalian, atau biaya
informasi.
2. Apa pendapat Anda tentang fakta bahwa Blue Nile membawa sekitar 30.000 batu dengan
harga $ 2.500 atau lebih tinggi sementara hampir 60 persen produk yang dijual dari situs Web
Tiffany dihargai sekitar $ 200? Manakah dari dua kategori produk yang lebih cocok untuk
saluran online?

Ada beberapa alasan mengapa kedua perusahaan ini membawa jenis barang yang sangat berbeda
di situs web mereka . Dalam kasus Blue Nile, alasan utama bisa jadi penghematan dalam biaya
penyimpanan inventaris karena stok keselamatan yang lebih rendah dan variasi produk yang luas
dan ketersediaan produk yang dapat ditawarkan perusahaan kepada pelanggan. Batu dengan
harga $ 2.500 atau lebih tinggi adalah barang unik dan bernilai tinggi dengan permintaan yang
relatif rendah dan variabilitas permintaan yang tinggi. Variabilitas permintaan yang tinggi
mengharuskan membawa persediaan pengaman yang lebih besar untuk memenuhi tingkat
layanan pelanggan yang diperlukan. Mengingat tingginya harga batu, biaya untuk
menyimpannya dalam persediaan secara proporsional lebih tinggi. Inventarisasi agregat
mengurangi jumlah stok pengaman yang dibutuhkan karena variabilitas permintaan lebih kecil
daripada dalam skenario terpilah. Dengan menggabungkan inventaris di saluran online, Blue
Nile juga memperluas ketersediaan produk dan variasi yang tersedia bagi pelanggan. Ini adalah
langkah cerdas bagi Blue Nile untuk menggabungkan dan membawa produk-produk dengan
harga tinggi dengan permintaan rendah dan variabilitas permintaan tinggi pada saluran online.

Merek Tiffany dibangun di atas kemewahan, kemewahan, dan kualitas yang dirasakan pelanggan
ketika mengunjungi toko Tiffany. Persepsi ini adalah hasil dari produk dan layanan. The
persediaan perusahaan meliputi berbagai macam barang mulai dari yang sangat high-end berlian
perhiasan untuk peralatan makan dasar tetapi elegan. Tiffany memiliki toko sekecil 1.300 kaki
persegi, dan pada 2008 perusahaan mulai membuka toko sekitar 2.000 kaki persegi yang menjual
produk-produk margin tinggi di wilayah AS yang makmur. Mengingat kepentingan strategis dari
citra merek, luasnya persediaan, dan dorongan menuju fasilitas yang lebih kecil dan biaya lebih
rendah, masuk akal bagi Tiffany untuk menempatkan produk-produk mewah kelas atas di toko
dan memindahkan barang-barang D ke saluran online. Hal ini memungkinkannya untuk
memanfaatkan ruang fasilitas terbatas untuk menyoroti barang-barang kelas atas dan layanan
pelanggan dan menawarkan barang-barang kelas bawah secara online, di mana substitusi produk
dapat digunakan sebagai sarana agregasi inventaris dan menurunkan stok pengaman untuk item-
item D. Struktur ini, bagaimanapun, menempatkan Tiffany pada kerugian biaya relatif terhadap
Blue Nile karena Tiffany mendesentralisasi item bernilai tinggi dengan permintaan rendah dan
variasi tinggi sambil memusatkan item bernilai lebih rendah. Kerugian biaya seperti itu dapat
dibenarkan asalkan Tiffany dapat mempertahankan merek yang kuat dan mengaitkannya dengan
pengalaman toko .

3. Mengingat bahwa toko Tiffany memiliki berkembang d dengan fokus mereka pada menjual
perhiasan high-end, apa pendapat Anda tentang kegagalan Zales dengan strategi kelas atas
pada tahun 2006?

Strategi kelas atas Zales adalah dalam menanggapi persaingan ketat yang dihadapinya dari
department store pedagang besar seperti Wal-Mart, department store rantai nasional seperti
JCPenney, dan jaringan belanja rumah. Amerika Tengah telah menjadi target pasar Zales sejak
didirikan pada tahun 1924. Sebagian besar pendapatan perusahaan berasal dari pelanggan
berorientasi nilai yang sering mengunjungi mal. Keberhasilan merek Zales dibangun di atas
persepsi nilai baik yang didapat dari uang, tetapi dengan itu muncul persepsi menjadi murah.
Sementara orang dapat melihat mengapa perusahaan memutuskan reposisi kompetitif, kita harus
mempertanyakan implementasinya. Dibutuhkan banyak waktu dan upaya untuk mendidik
pelanggan baru dan mengubah merek. Zales mencoba membuat terlalu banyak perubahan radikal
dalam waktu yang terlalu singkat. Perusahaan secara drastis mengubah portofolio produknya, 15
persen dari pemasok dalam jaringan rantai pasokan adalah baru dan termasuk vendor luar negeri
baru, dan promosi liburan dan rencana pembayaran bulanan dihilangkan, untuk menyebutkan
beberapa perubahan. Semua ini mengakibatkan perusahaan tidak hanya kehilangan basis
pelanggan inti tetapi juga penjualan karena keterlambatan dalam membawa barang dagangan
tepat waktu dan tidak membuat terobosan ke pasar sasaran baru.

Premis dasar dari strateginya untuk beralih ke penjualan perhiasan kelas atas melalui tokonya
juga dipertanyakan. Mengingat bahwa ia memiliki merek yang jauh lebih lemah daripada
Tiffany; Strategi Zales untuk membawa perhiasan kelas atas ke toko-tokonya menaikkan biaya
persediaannya tanpa menaikkan marginnya cukup untuk mengimbangi kenaikan ini. Persediaan
Zales di TA 2006, ketika mencoba strategi high-end, naik menjadi 47 persen dari penjualan,
bahkan lebih tinggi dari Tiffany; marjinnya, bagaimanapun, tetap lebih rendah dari Tiffany.
Eksekusi yang buruk semakin menyakitkan, tetapi mengingat mereknya lebih lemah daripada
Tiffany, orang dapat mempertanyakan apakah strategi seperti itu akan memiliki peluang sukses
bahkan dalam jangka panjang.

4 . Apa pendapat Anda tentang keputusan Tiffany untuk membuka gerai ritel yang lebih kecil,
dengan fokus pada produk-produk kelas atas, untuk menjangkau wilayah-wilayah makmur
yang lebih kecil di Amerika Serikat?

Meskipun di permukaan, strategi ini tampaknya akan menjadi pendekatan yang tepat untuk
penetrasi pasar dan jangkauan pelanggan yang lebih baik, Tiffany dalam bahaya memperburuk
inventaris dan biaya properti. Membuka gerai ritel yang lebih kecil akan memberikan Tiffany
kesempatan untuk menjangkau dan "menyentuh" pelanggan di bidang ini, faktor kunci
keberhasilan bagi mereka dalam bisnis berlian. Ini akan memberikan kesempatan bagi para
pelanggan ini untuk mengalami "layanan" dan "merek" Tiffany tanpa harus pergi ke kota-kota
besar. Namun, membuka toko-toko ini akan membutuhkan Tiffany untuk meningkatkan
persediaan di seluruh rantai pasokan. Tidak hanya mereka harus memiliki inventaris tambahan di
toko-toko ini, tetapi keseluruhan safety stock akan meningkat. Selain itu, biaya properti Tiffany
akan meningkat ketika toko dibuka.

Ini adalah strategi yang tampaknya cacat dan mungkin harus dibalik. Modelnya lebih cocok
untuk toko yang lebih besar di kota - kota yang akan menarik lalu lintas yang signifikan. Pindah
ke kota-kota kecil dengan toko-toko kecil kemungkinan akan meningkatkan biaya jauh lebih
banyak daripada pendapatan.

5 . Yang dari tiga perusahaan yang Anda pikir wa terbaik terstruktur untuk menangani
dengan penurunan di tahun 2009?

Struktur ramping dan gesit adalah keuntungan dalam penurunan. Blue Nile memiliki keunggulan
berbeda dalam hal ini dengan struktur biaya tetap yang sangat rendah dibandingkan dengan
Tiffany dan Zales. Properti dan peralatan untuk rasio penjualan bersih adalah 2,38, 13,93, dan
25,46 persen untuk Blue Nile, Zales, dan Tiffany, masing-masing. Baik Zales dan Tiffany terikat
kontrak dalam banyak sewa jangka menengah dan panjang untuk fasilitas mereka. Biaya
penjualan, umum, dan administrasi di Tiffany dan Zales adalah sekitar empat kali dari yang
dikeluarkan di Blue Nile. Banyak perbedaan ini dapat dikaitkan dengan biaya toko operasi. Blue
Nile juga memiliki investasi yang sangat rendah dalam persediaan dibandingkan dengan dua
perusahaan lainnya. Biaya penjualan di Blue Nile lebih tinggi, tetapi ini dapat dikaitkan dengan
margin yang lebih rendah dan biaya distribusi outbound yang lebih tinggi. Struktur biaya rendah
di Blue Nile sangat cocok untuk saat-saat ketika permintaan menyusut di industri. Blue Nile
harus mengambil keuntungan dari struktur biaya rendah dan harga lebih rendah untuk
mendapatkan lebih banyak pangsa pasar.

Zales mungkin berada dalam posisi terlemah untuk menangani penurunan, mengingat
penghapusan persediaan yang harus diambil ketika strategi high-end gagal. Dengan kredit yang
diperketat, Zales mungkin merasa sulit untuk bertahan dari penurunan. Tiffany tentu memiliki
kekuatan untuk bertahan dari penurunan tetapi sangat terpukul dengan penurunan penjualan,
mengingat biaya tetap yang relatif tinggi.

5. Apa saran yang akan Anda berikan kepada masing-masing dari tiga perusahaan mengenai
strategi dan struktur mereka?

Blue Nile memiliki strategi yang berfokus pada harga yang lebih rendah pada berbagai jenis batu
kelas atas yang sangat selaras dengan struktur terpusatnya. Fokus pemasarannya adalah
meyakinkan pelanggan bahwa keempat Cs dan validasi pihak ketiga adalah unsur utama ketika
menilai berlian juga selaras dengan strukturnya, yang tidak memungkinkan pelanggan untuk
menyentuh dan melihat batu sebelum membeli. Mengingat keunggulan biaya yang signifikan dan
kecenderungan pelanggan untuk mencoba menghemat uang selama masa-masa sulit, Blue Nile
memiliki peluang signifikan dalam penurunan ini. Blue Nile dapat mengambil posisi agresif,
menekankan harga yang lebih rendah dengan kualitas yang mirip dengan pengecer berlian yang
sangat canggih. Meskipun ini adalah pesan yang sulit untuk dijual secara umum, mungkin lebih
mudah di lingkungan ekonomi yang sulit tahun 2009.
Bagi Zales, rekomendasi positif lebih sulit dibuat. Dari perspektif finansial , Zales perlu
mengendalikan inventarisnya. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah memusatkan lebih
banyak persediaan berlian mahal, sehingga tersedia untuk toko sesuai kebutuhan. Berlian bernilai
lebih rendah dapat ditebar dan dijual dari toko ritel. Untuk berlian kelas atas, cincin dengan batu
imitasi dapat digunakan untuk membantu pelanggan memilih gaya, diikuti dengan memasang
berlian asli kemudian di lokasi pusat dan dikirim ke toko untuk penjemputan pelanggan. Situasi
ideal Zales tampaknya adalah situasi di mana ia menimbun dan menjual produk berbiaya rendah
dari lokasi yang terdesentralisasi dengan batu bernilai lebih tinggi yang terpusat dan disediakan
sesuai permintaan.

Tiffany menemukan dirinya dalam sedikit ikatan. Itu tidak dapat memusatkan batu-batu kelas
atas karena itu akan bertentangan dengan citra mereknya. Tekanan harga pada ritel kemungkinan
akan berlanjut dengan pertumbuhan Blue Nile di kelas atas dan pengecer seperti Wal-Mart dan
Costco di bagian bawah. Sebagai hasilnya, Tiffany harus terus bekerja keras untuk
mempertahankan citra merek. Perpindahannya ke bagian grosir dari bisnis berlian memiliki
potensi plus — memberikan margin grosir bagi perusahaan dan dapat memberikan semacam
eksklusivitas pada batu-batunya. Untuk saat ini, sumber batunya sangat mirip dengan
pesaingnya.