Daftar Pustaka: Scorecard Model With Analytical Network Process Support

DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafarudin. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
David Stas, Radim Lenort and David Holman. 2015. Green Transport Balanced
Scorecard Model with Analytical Network Process Support. Sustainability.
7. 15243-15261; doi: 10.3390/su71115243.
Dikmen, Isik Z & Birgonul M.T. 2007. Using ANP for Performance Measurement
in Construction.
Gaspersz, Vincent. 2013. All-In-One 150 Key Performance Indicators. Jakarta:
Tri-Al-Bros Publishing.
Kaplan, Robert S. 1996. Balanced Scorecard. Bandung: Erlangga.
Lemantara, Julianto, dkk. 2013. Rancang Bangun Sistem Pendukung Keputusan
Pemilihan Mahasiswa Berprestasi Menggunakan Metode AHP dan
Promethee. JNTETI, Vol. 2, No. 4, 2013. ISSN 2301 – 4156.
Saaty, T. L. 2005. Theory and Applications of the Analytical Network Process.
Pittsburgh, PA: RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh,
PA 15213.
Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian. Medan: USU Press.
Tjiptono, Fandy. 2008. Strategi Bisnis. Yogyakarta: CV. Andi.
Wheelen, Thomas L. 2006. Strategic Management and Business Policy. New
Jersey. Pearson Prentice Hall.
Universitas Sumatera Utara

DAFTAR PUSTAKA (LANJUTAN)
YAOGUANG HU Jingqian Wen Yan Yan. 2015. Measuring the Performance of
Knowledge Resources Using A Value Perspective : Integrating BSC and
ANP. Journal of Knowledge Management. Vol. 19 Iss 6 pp.

BAB III
LANDASAN TEORI
3.1. Gambaran Umum Dunia Bisnis3
Setiap perusahaan hidup dari pelanggan. Karena itu pelanggan merupakan
satu-satunya alasan keberadaan sebuah perusahaan. Dengan demikian, kepuasan
pelanggan wajib menjadi prioritas setiap perusahaan. Berfokus pada pelanggan
melalui usaha memahami kebutuhan, keinginan global yang demikian ketat.
Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan tertentu, misalnya meraih laba,
mempertahankan eksistensi, mencapai pertumbuhan tertentu, merebut pangsa
pasar, memberikan pelayanan sosial dan lain-lain. Untuk mencapai tujuan
tersebut, perusahaan berusaha menghasilkan suatu produk yang kemudian
ditawarkan kepada pasar. Produk biasa berupa barang, jasa, organisasi,
orang/pribadi, tempat, informasi, aktivitas, pengalaman, secara memuaskan ide.
Dilain pihak, pasar memiliki kebutuhan dan keinginan yang memerlukan alat atau
sarana pemuas tertentu (baca: produk). Untuk itu pasar akan mencari produk yang
paling sesuai dan dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya itu secara
memuaskan.
Transaksi akan terjadi bila kedua belah pihak (perusahaan/organisasi dan
pasar) terlibat dalam kegiatan pertukaran. Proses pertukaran yang ada, selanjutnya
ditentukan oleh kapasitas produktif perusahaan dan kemampuannya (daya beli)
pasar. Adanya pertukaran tidak lantas berarti proses yang ada telah selesai begitu
3
Fandy Tjiptono. Strategi Bisnis. (Penerbit: CV. Andi. Yogyakarta, 2008). h 1-2.

saja. Produk yang telah dibeli akan digunakan dan dievaluasi apakah memuaskan
atau tidak. Titik ini akan menentukan proses transaksi ulang berikutnya. Dengan
kata lain, kesinambungan bisnis tergantung pada aspek kepuasan pelanggan
tersebut.
Meskipun demikian, tidak sedikit perusahaan yang kurang menyadari arti
penting kepuasan pelanggan. Akibatnya gampang ditebak, perusahaan secara
cepat atau perlahan namun pasti akan mengalami kemunduran. Beruntung bila
kemunduran itu berlangsung perlahan, karena masih ada waktu berbenah. Tetapi
di pasar global dalam era perdagangan bebas, yaitu di pasar yang semua
berlangsung cepat, boleh jadi perusahaan akan tumbang dan posisinya di pasar
diambil alih oleh para pesaingnya.
Selain mengabaikan kepuasan pelanggan, banyak pula perusahaan yang
kurang berupaya untuk menelusuri dan mempelajari kepuasan pelanggan. Mereka
hanya terpaku pada standar baku yang dianggap sudah cukup memuaskan para
pelanggan tanpa mencari inovasi lain yang mungkin berpotensi meningkatkan
kepuasan pelanggannya. Ada pula perusahaan yang menganggap remeh kekuatan
informasi yang dapat diperoleh dari para pelanggan pesaing-pesaingnya, yang
sebenarnya dapat menjadi kekuatan potensial untuk mengungguli pesaingnya
tersebut.
Dua kelemahan lainnya yang banyak dilakukan perusahaan sehubungan
dengan kepuasan pelanggan adalah ketidakmampuan memantau kualitas yang
diharapkan pasar dan keliru mempersepsikan bobot penting serta tingkat kinerja
dari kriteria pembelian yang berbeda dari setiap pelanggan yang diikuti dengan

tidak adanya upaya untuk menggali informasi dari pasar yang seharusnya
dilakukan oleh perusahaan. Kesadaran akan kelemahan-kelamahan ini seringkali
baru tumbuh manakala perusahaan telah mendekati atau benar-benar mengalami
keruntuhan. Disinilah kita mengetahui bahwa pelanggan merupakan orang yang
paling penting dari segala urusan bisnis.
3.2. Manajemen Sumber Daya Manusia4
Globalisasi yang gaungnya semakin terasa dipenghujung abad 20 dan awal
milenium baru ini menghadirkan beberapa tantangan besar bagi berbagai aspek
kehidupan organisasi. Termasuk didalamnya aset organisasi yang paling vital,
yaitu sumber daya manusia (SDM). Tantangan-tantangan pokok tersebut meliputi
empat kategori, yakni tantangan organisasional, tantangan lingkungan, tantangan
internasional dan tantangan kesamaan perlakuan pekerja.
Tantangan organisasai meliputi tuntunan akan praktek MSDM yang
mampu meningkatkan kinerja organisasi. Untuk itu praktek ada harus efisien
(karena sumber daya yang dimiliki organisasi sangat terbatas), efektif (harus
mengarah pada tercapainya sasaran dan tujuan), produktif (memberikan hasil yang
maksimal), etis (dilakukan dengan cara benar dan baik) dan bertanggung jawab
secara sosial (menjamin kepentingan setiap stakeholder). Selain itu, praktek
MSDM juga diharapkan senantiasa bersifat proaktif terhadap setiap perubahan
dan perkembangan. Sifat proaktif ini perlu mempertimbangkan keseimbangan
berbagai macam kepentingan dan tujuan, diantaranya tujuan
4
Ibid. Fandy Tjiptono. (2008)

sosial/kemasyarakatan, tujuan organisasional, tujuan fungsional MSDM dan
tujuan personal setiap anggota organisasi.
Tantangan lingkungan terdiri atas tantangan eksternal, tantangan internal
dan tantangan profesional. Tantangan lingkungan eksternal terutama berupa
keragaman tenaga kerja (baik dalam hal budaya, sikap, gaya hidup, keterampilan
pendidikan, maupun pengetahuannya), perkembangan teknologi (seperti
berkembangnya kecerdasan buatan, otomatisasi dan robotisasi), situasi ekonomi
(resesi, ketersediaan lapangan kerja, tingkat pengangguran, tekanan persaingan,
siklus hidup produk yang semakin singkat, tuntutan akan orientasi pada pelanggan
dan lain-lain), dan peraturan pemerintah berkenaan dengan masalah SDM dalam
organisasi. Sementara itu, tantangan internal organisasi mencakup upaya menjalin
hubungan kemitraan dengan serikat pekerja dalam rangka memperbaiki kualitas
kehidupan kerja. Merancang, mengembangkan dan melaksanakan sistem
informasi SDM yang bisa mendukung pengambilan keputusan dan penentuan
kebijakan SDM yang akurat dan terpercaya, serta menumbuhkan dan
menyesuaikan budaya organisasi yang bisa mewujudkan iklim kondusif bagi
pencapaian tujuan organisasi. Tantangan yang tak kalah pentingnya adalah
tuntutan akan profesionalitas dalam bidang SDM. Di beberapa Negara maju, para
spesialis SDM diwajibkan memiliki sertifikat khusus yang menunjukkan keahlain
dan kemampuannya. Praktek semacam ini di Indonesia memang belum ada, tetapi
kelak pasti akan terjadi pula seiring dengan meningkatnya tuntutan jaminan
kualitas spesialis SDM.

Dimensi internasional juga memainkan peranan penting dalam
menentukan perkembangan MSDM. Beberapa tantangan internasional MSDM
yang perlu diantisipasi, meliputi kesiapan SDM untuk ditempatkan di Negara lain,
permasalahan seputar tenaga kerja yang datang dari beragam bangsa dan budaya
(multikurtural), perbedaan peraturan antar Negara, perbedaan etos kerja,
kelangkaan SDM yang adaptif terhadap berbagai situasi dan bersedia belajar
terus-menerus dan sebagainya.
3.3. Strategi Penilaian Kinerja5
Penilaian terhadap kinerja karyawan merupakan bagian dari proses
staffing. Proses ini seperti telah disinggung dalam uraian terdahulu, dimulai dari
proses rekrutmen, seleksi, orientasi, penempatan, job training awal dan proses
penilaian kinerja. Mungkin sekali masih banyak organisasi atau perusahaan yang
mengabaikan fungsi penilaian kinerja (performance appraisal/PA). PA adalah
salah satu bagian penting dari proses manajemen kinerja (performance
management). Sangat mungkin pula sistem penilaian yang diterapkan tidak sesuai
dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi
kerja. Secara tradisional, penilaian terhadap kinerja dilakukan secara rutin oleh
atasan. Tetapi sering kali ditemui, terutama pada organisasi non bisnis seperti
instansi pemerintahan misalnya, proses penilaian hanya bersifat administrative
dan cenderung subjektif. Proses penilaian yang bersifat administrative kurang
memiliki daya pembeda yang valid.
5
Syafarudin Alwi. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Penerbit: BPFE. Yogyakarta. 2012). h.
183-185

Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM
sebagai sumber keunggulan kompetitif, system penilaian terhadap kinerja orang-
orang dalam organisasi harus memiliki daya pembeda mana karyawan yang
berprestasi sehingga pantas menerima insentif dan mana yang tidak berprestasi.
Mana karyawan yang potensial dikembangkan, dan mana yang tidak. Walaupun
efek dari penilaian tidak terlalu bersifat hitam dan putih seperti itu, namun suatu
aktivitas penilaian haruslah menjadi bagian dari kegiatan strategis organisasi.
Karena itu, sistem penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi organisasi
mendorong prestasi kerja dan pengembangan karyawan. Lebih dari itu, sistem
penilaian harus juga dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa
kompensasi atau lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan sekaligus juga
sebagai cara pengukuran terhadap sejauhmana kewajiban dan tanggung jawab
karyawan telah ditunaikan. Tetapi proses penilaian ini tidak bisa dilepaskan dari
proses yang lebih luas dari manajemen kinerja.
Manajemen kinerja adalah sentral bagi perusahaan yang membangun
keunggulan bersaing melalui peran SDM dan menjalankan strategi bisnis yang
berorientasi pada customer needs. Bagi perusahaan seperti ini, tidak ada pilihan
kecuali menerapkan sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong semua
karyawan untuk memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian
tujuan perusahaan. Model manejemen kinerja dalam organisasi melibatkan empat
faktor yang ingin interpenden sifatnya yaitu:
1. Atribut Individual
2. Strategi Organisasi

3. Hambatan Situasional
4. Tujuan Yang Ingin Dicapai
Kualitas perilaku individu atau hasil yang dicapainya, secara fundamental
ditentukan oleh keahlian dan kemampuan individu yang bersangkutan. Faktor ini
sangat kental dan sangat kritis hubungannya dengan kualitas perilaku karyawan
dan hasil yang dicapainya. Jenis keahlian dan kemampuan yang dimiliki
karyawan sangat terikat dengan strategi organisasi baik untuk tujuan-tujuan
jangka pendek maupun tujuan-tujuan jangka panjang. Keterkaitan antara
manajemen kinerja, strategi organisasi dan tujuan yang hendak dicapai, seringkali
kurang diperhatikan. Akibatnya PA yang merupakan bagian dari manajemen
kinerja, menjadi kurang bermakna bagi pencapaian tujuan PA. hambatan-
hambatan situasional sifatnya terutama kultur kerja yang berkembang dalam
perusahaan pula harus diperhitungkan pula harus diperhitungkan dalam sistem
manajemen kinerja.
Kultur kerja yang tidak sesuai dengan strategi organisasi bisa menjadi
kendala dalam peningkatan kinerja. Kultur yang terbentuk misalnya, kultur dalam
kelompok kerja. Kadang-kadang norma-norma yang berlaku dalam kelompok
tidak mendorong motivasi kinerja anggota.
Tujuan manajemen kinerja dalam hal ini, tidak hanya terfokus pada tujuan
yang bersifat administrative, tetap juga terfokus pada tujuan strategik dan
pengembangan. Tujuan yang bersifat administrative menunjukkan tanggung
jawab manajemen kinerja untuk melakukan pencatatan terhadap perilaku atau
prestasi kerja karyawan selama periode tertentu sehingga berdasarkan dokumen

itu, dapat ditemukan kompensasi yang harus diterima oleh karyawan. Dokumen
itu berfungsi pula sebagai sumber informasi bagi manajemen untuk menjalankan
kebijakan promosi atau pelatihan.
3.4. Balanced Scorecard6
Benturan antara keharusan membangun kapabilitas jangka panjang dengan
tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akutansi keuangan biaya historis telah
menciptakan sebuah sintesis. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai
ukuran finansial tradisional. Sayangnya ukuran finansial hanya menjelaskan
berbagai peristiwa masa lalu, yang cocok untuk perusahaan abad industri dimana
investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan
bukanlah faktor penting dalam pencapaian keberhasilan. Tetapi berbagai ukuran
finansial tersebut tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan
yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa
depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja,
proses, teknologi dan inovasi.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja
masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan
ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif
Balanced Scorecard dapat dilihat dari kerangka sebagai berikut:
6
Robert S. Kaplan. Balanced Scorecard. (Penerbit: Erlangga. 1996). h 7-9

Gambar 3.1. Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan, 1996
Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis
melampaui ukuran finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur
seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan
perusahaan ini dan yang akan datang dan seberapa banyak perusahaan harus
meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia,
sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan
datang. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktifitas penciptaan nilai yang
dihasilkan oleh partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi
yang tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui

perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai
faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif
jangka panjang yang superior.
3.4.1. Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Sistem Manajemen
Banyak perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja
yang menyertakan berbagai ukuran finansial dan nonfinansial. Jadi ada yang baru
pada yang disebut seperangkat ukuran “yang seimbang” (balanced)? Walaupun
hampir semua perusahaan benar-benar memiliki bermacam-macam ukuran
finansial dan nonfinansial, banyak diantaranya menggunakan ukuran nonfinansial
hanya untuk beberapa perbaikan lokal, pada operasi lini depan dan yang langsung
berhadapan dengan pelanggan. Ukuran finansial agregat digunakan oleh para
manajer senior seolah-olah semua ukuran ini mampu menjelaskan hasil operasi
yang dilaksanakan oleh para pekerja tingkat rendah dan menengah. Perusahaan-
perusahaan tersebut mengunakan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial hanya
untuk umpan balik taktis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek.
`Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan
nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua
tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi
finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor mendorong keberhasilan finansial jangka panjang.
Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan
ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus semua tujuan dan ukuran ini

diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi
dan strategi unit bisnis.
Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit
bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan
adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan
pelanggan, dengan berbagai ukuran insternal proses bisnis penting, inovasi, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua
ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan
semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran yang taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah
sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen penting:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

3.4.2. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang
bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini
harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan
pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow).
Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan
jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. Sebagai
contoh sebuah lembaga keuangan menduga bahwa 25 eksekutif senior puncaknya
setuju dengan strategi perusahaan, yaitu pemberian layanan yang superior kepada
pelanggan sasaran. Tetapi dalam merumuskan sasaran pelanggan dalam
scorecard, tampak bahwa setiap eksekutif mempunyai defenisi yang berbeda
mengenai apa yang dimaksud dengan layanan yang superior dan siapa pelanggan
sasaran. Proses pengembangan ukuran operasional pada scorecard menghasilkan
konsesus diantara ke 25 eksekutif mengenai segmen pelanggan yang paling
dikehendaki dan produk serta jasa yang seharusnya diberikan lembaga keuangan
tersebut kepada segmen sasaran.
Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi
semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan
scorecard. Sistem pengukuran kinerja tradisional, termasuk sistem yang
menggunakan banyak indikator nonfinansial, memberi perhatian kepada
peningkatan efisiensi biaya, peningkatan mutu dan siklus proses bisnis yang ada.

Balanced Scorecard menekankan pada proses yang paling penting bagi
tercapainya kinerja yang terbaik bagi pelanggan dan pemegang saham.
Identifikasi semacam ini sering menghasilkan proses internal baru yang harus
dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar strategi berhasil.
Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan,
memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk
melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam
meningkatkan berbagai prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber
daya manusia, sistem dan prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang
nyata pada bisnis internal, untuk kepentingan pelanggan, dan pada akhirnya untuk
kepentingan para pemegang saham.
Proses pembangunan Balanced Scorecard menjelaskan tujuan strategis
dan mengidentifikasi beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis.
Berdasarkan pengalaman ketika merancang berbagai program scorecard, belum
pernah menemukan sebuah tim manajemen yang mencapai konsensus penuh atas
kepentingan relatif tujuan strategisnya. Secara umum, tim-tim ini adalah tim-tim
yang harmonis dari perusahaan yang dikelola dengan baik. Alasan kurangnya
konsensus biasanya berhubungan dengan sejarah fungsional dan budaya
organisasi. Para eksekutif cenderung membangun karir dalam suatu fungsi saja.
Fungsi-fungsi tertentu cenderung menjadi prioritas. Misalnya perusahaan minyak
cenderung didominasi fokus kepada pemasaran dan penjualan, dengan
mengabaikan teknologi dan inovasi. Perusahaan dengan teknologi tinggi
mempunyai budaya engineering dan teknologi yang kuat, sementara manufaktur

sering menjadi anak tiri. Ketika para eksekutif dengan perspektif fungsional yang
kuat, berusaha untuk bekerja sama dalam sebuah tim, timbul apa yang disebut
“blind spot” bidang secara relatif tidak akan dipedulikan sehingga sulit untuk
membangun tim dan menghasilkan konsensus diseputarnya karena sedikitnya
pemahaman bersama mengenai tujuan bisnis keseluruhan dan kontribusi serta
terintegrasi dari unit fungsional yang berbeda.
Pengembangan sebuah Balanced Scorecard, selain membuat kurangnya
konsensus dan kerjasama tim menjadi lebih tampak, juga memberi kontribusi
terhadap pemecahan masalahnya. Karena dikembangkan oleh sekelompok
eksekutif senior, sebagai suatu proyek tim, scorecard menciptakan sebuah model
bersama dari bisnis keseluruhan dimana setiap orang memberikan kontribusi.
Tujuan scorecard menjadi tanggung jawab bersama tim eksekutif senior tersebut,
yang memungkinkannya berfungsi sebagai kerangka kerja serangkaian proses
penting manajemen berdasarkan tim. Scorecard menghasilkan konsensus dan
kerjasama tim diantara semua eksekutif senior, tanpa memandang pengalaman
kerja atau kelebihan fungsionalnya.
3.4.3. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan Serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke
seluruh organisasi melalui surat edaran, papan buletin, video dan bahkan secara
elektronis melalui jaringan computer. Komunikasi tersebut memberi informasi
kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar
strategis organisasi berhasil. Beberapa perusahaan berusaha untuk meguraikan

ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih
spesifik pada tingkat operasional. Sebagai contoh, tujuan pengiriman tepat waktu
(on time delivery) pada scorecard unit bisnis mungkin akan diterjemahkan ke
dalam tujuan untuk mengurangi waktu pemasangan suatu mesin, atau untuk
sebuah tujuan lokal penyampaian pesanan yang cepat dari suatu proses ke proses
yang lain. Dengan cara ini, usaha perbaikan lokal menjadi selaras dengan faktor
keberhasilan organisasi keseluruhan. Setelah semua pekerja memahami semua
tujuan dan ukuran tingkat organisasi keseluruhan, memahami semua tujuan dan
ukuran tingkat tinggi, maka dapat menetapkan berbagai tujuan lokal yang
mendukung strategi global unit bisnis.
Scorecard juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit
bisnis untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi.
Scorecard mendorong adanya dialog antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi
dan anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran
finansial jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksaan strategi
yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan.
Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang di dalam
perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis,
dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Secara individu para
pekerja telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan memberi kontribusi
bagi tercapainya tujuan-tujuan unit bisnis. Semua usaha serta inisiatif perusahaan
akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan.

3.4.4. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai
Inisiatif Strategis
Balanced Scorecard akan memberikan dampak terbesar pada saat
dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para
eksekutif senior harus menentukan sasaran terjadinya perubahan perusahaan. Para
eksekutif senior juga harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard
untuk tiga atau lima tahunan yang akan datang, yang jika berhasil dicapai, akan
mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya
perubahan dalam pekerjaan unit bisnis. Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan
publik, maka pencapaian sasaran harus menghasilkan harga saham yang
meningkat dua kali lipat atau lebih. Sedang sasaran keuangan organisasional
antara lain pelipatgandaan tingkat pengembalian investasi modal atau peningkatan
penjualan sebesar 150 % selama lima tahun berikutnya. Sebuah perusahaan
elektronik menetapkan sasaran finansial berupa pertumbuhan sebesar hampir dua
kali lipat pertumbuhan pelanggannya saat ini.
Untuk mencapai tujuan finansial yang ambisius seperti itu, para manajer
harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber.
Sasaran ukuran seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui
ekspektasi pelanggan. Preferensi pelanggan yang ada maupun yang potensial
seharusnya diteliti untuk mengidentifikasi eskpektasi akan kinerja yang istimewa.
Benchmarking dapat dipakai agar praktek terbaik yang dapat disertakan untuk

memeriksa apakah sasaran yang diusulkan secara internal maupun membuat unit
bisnis memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan.
Balanced Scorecard juga memungkinkan sebuah perusahaan untuk
mengintegrasikan perencanaan strategis dengan proses penganggaran tahunan.
Pada waktu perusahaan menetapkan rentang sasaran 3-5 tahun untuk berbagai
ukuran strategis, para manajer juga memperkirakan beberapa tonggak penting
untuk setiap ukuran selama tahun fiscal berikutnya, seberapa jauh tonggak-
tonggak tersebut diharapkan berada selama 12 bulan rencana tahun pertama.
Tonggak-tonggak jangka pendek ini memberikan sasaran yang spesifik untuk
menilai kemajuan dalam jangka waktu yang lebih pendek disepanjang perjalanan
mencapai tonggak-tonggak strategis jangka panjang unit bisnis.
Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan
perusahaan untuk:
1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.
2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk
mencapai hasil tersebut.
3. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan
nonfinansial scorecard.

3.4.5. Mengapa Memilih Balanced Scorecard7
Paling sedikit terdapat enam alasan mendasar, mengapa organisasi-
organisasi lokal maupun kelas dunia memilih balanced scorecard sebagai
kerangka dari suatu sistem manajemen.
1. Balanced Scorecard mampu mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan
kesempatan-kesempatan untuk perbaikan (opportunities for improvement =
OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan:
a. Kepemimpinan, Visi, Nilai-nilai dan Strategi
b. Fokus pada Finansial (Perspektif Finansial)
c. Fokus pada Pelanggan (Perspektif Pelanggan)
d. Fokus pada Proses Bisnis Internal (Perspektif Proses Bisnis Internal)
e. Fokus pada Sumber Daya Manusia (Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan)
f. Keunggulan kinerja yang berkaitan dengan: kepuasan pelanggan,
peningkatan pasar (penjualan, pangsa pasar) dan finansial (keuntungan,
return on investment (ROI), peningkatan proses terus-menerus dan
peningkatan kompetensi dan pembelajaran sumber daya manusia
2. Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju
keunggulan kinerja melalui memberikan kebebasan kepada manajemen
untuk melaksanakan strategi-strategi bisnis mandiri dan program-program
peningkatan keunggulan kinerja.
7
Vincent Gaspersz. All-In-One 150 Key Performance Indictors. (Penerbit: Tri-Al-Bros
Publishing. Jakarta. 2013). h. 464

3. Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi,
mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses-proses
operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.
4. Balanced Scorecard berfokus pada persyaratan-persayaratan untuk
mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi prosedur-prosedur,
alat-alat atau teknik-teknik.
5. Balanced Scorecard mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis dapat
diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya
beroperasi disuatu Negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak
Negara.
6. Balanced Scorecard telah terbukti merupakan praktek-praktek manajemen
global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
3.5. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1992) memperkenalkan empat perspektif yang
berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen,
sebagai berikut:
1. Perspektif Finansial - bagaimana kita memuaskan pemegang saham?
2. Perspektif Pelanggan - bagaimana kita memuaskan pelanggan?
3. Perspektif Proses Bisnis Internal - apa proses-proses yang seyogyanya
diunggulkan untuk mencapai kesuksesan perusahaan?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan – bagaimana kita akan
mempertahankan keberlangsungan kemampuan terhadap perubahan dan
peningkatan?
Memahami empat perspektif dalam Balanced Scorecard menjadi sangat
penting agar mampu menerapkan konsep Balanced Scorecard secara tepat dan
berhasil.
1. Perspektif Finansial
a. Membangun suatu Balanced Scorecard harus mengaitkan unit-unit
bisnis yang berkaitan dengan strategi perusahaan.
b. Tujuan finansial berperan sebagai fokus untuk tujuan-tujuan strategik
dan ukuran-ukuran dalam semua perspektif yang lain dari Balanced
Scorecard.
c. Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu
keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak (mencapai puncak)
dalam peningkatan kinerja finansial.
Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial),
manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup
bisnis (business life cycle) yang pada dasarnya dibagi menjadi tiga tahap:
1. Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage
company)
2. Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage
company)
3. Perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company)

2. Perspektif Pelanggan
Pada dasarnya perpektif pelanggan dalam Balanced Scorecard bertujuan
untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan, dimana model generik dari nilai
pelanggan, dimana model generik dan nilai pelanggan (customer value)
dinyatakan sebagai berikut:
Nilai = Atribut Produk (barang dan/atau jasa) + image + hubungan
Atribut Produk terdiri dari: kualitas, harga, waktu penyerahan, fungsi produk
Image merupakan reputasi dari produk dan/atau perusahaan
Hubungan berkaitan dengan tanggung jawab, daya tanggap,
keramahtamahan, sopan santun.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam proses bisnis internal dari Balanced Scorecard manajer harus
megidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan
peningkatan bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan
nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi
memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional.
Untuk Balanced Scorecard biasanya dipergunakan model rantai nilai proses
bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu:
1. Proses Inovasi
Yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang
serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Sebagai
misal solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau
jasa) baru, menambah features baru pada produk ke pasar. Proses inovasi

dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar,
preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga mampu
menciptakan dan menawarkan produk (barang dan/jasa) sesuai kebutuhan
pelanggan dan pasar.
2. Proses Operasional
Yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses
operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam
proses operasional itu agar meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan
kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time)
sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu. Proses
operasional dapat ditingkatkan melalui melakukan eliminasi terhadap semua
pemborosan (waktu) serta melakukan pengendalian kualitas pada setiap sub-
proses kritis dalam proses itu menggunakan diagram alir proses (process
chart).
3. Proses Pelayanan
Berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna
jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan
pertama yang cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat
waktu, memberikan “sentuhan pribadi” (personal touch).

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan
pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Jika tujuan-tujuan yang
ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal
mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan
kinerja, maka tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius
dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan- tujuan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai
keunggulan outcome dalam ketiga perspektif finansial, pelanggan dan
proses bisnis internal.
Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan, yaitu:
1. Kompetensi karyawan.
2. Infrastruktur teknologi.
3. Kultur perusahaan.
3.6. Analytic Network Process (ANP) 8
Analytic Network Process (ANP) adalah metode penilaian multi kriteria
untuk strukturisasi keputusan dan analisis yang memiliki kemampuan untuk
8
Isik, Z., Dikmen, I., & Birgonul, M.T. Using ANP for Performance Measurement in
Construction (2007), RICS, h.4.

mengukur konsistensi dari penilaian dan fleksibilitas pada pilihan dalam level
subkriteria.
9
Saaty (1999) mendefinisikan ANP sebagai metode pengukuran relatif
yang digunakan untuk menurunkan rasio prioritas komposit dari skala rasio
individu yang mencerminkan pengukuran relatif dari pengaruh elemen-elemen
yang saling berinteraksi berkenaan dengan kriteria kontrol.
ANP menggunakan jaringan tanpa harus menetapkan level seperti pada
hierarki yang digunakan dalam Analytic Hierarchy Process (AHP), yang
merupakan titik awal ANP. Konsep utama dalam ANP adalah influence
(pengaruh), sementara konsep utama dalam AHP adalah preference (pilihan).
AHP dengan asumsi-asumsi dependensinya tentang kluster dan elemen
merupakan kasus khusus ANP. ANP merupakan pendekatan baru dalam proses
pengambilan keputusan yang memberikan kerangka kerja umum dalam
memperlakukan keputusan-keputusan tanpa membuat asumsi-asumsi tentang
independensi elemen-elemen pada level yang lebih tinggi dari elemen-elemen
pada level yang lebih rendah dan tentang independensi elemen-elemen dalam
suatu level (Saaty, 1999).
Perbedaan antara hierarki dan jaringan (network) digambarkan pada
Gambar 3.2. dimana hirearki memiliki tujuan (goal) atau titik sumber (source
node) serta kriteria dan sub kriteria atau titik tumpahan (sink node). Bentuknya
berupa struktur linear dari atas ke bawah tanpa adanya timbal balik (feedback)
dari level terendah ke level diatasnya. Selain itu, loop hanya terjadi pada pada
9
Saaty, T. L. Theory and Applications of the Analytic Network Process. (2005) Pittsburgh, PA:
RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh, PA 15213

level terendah. Jaringan (network) menyebar dalam segala arah dan
memungkinkan terjadinya pengaruh (influence) dari suatu kluster terhadap cluster
lainnya maupun kluster itu sendiri dan timbal balik (feedback) yang membentuk
siklus (Saaty, 2004).
ANP merupakan gabungan dari dua bagian. Bagian pertama terdiri dari
hierarki kontrol atau jaringan dari kriteria dan subkriteria yang mengontrol
interaksi. Pada kontrol ini tidak membutuhkan struktur hierarki seperti pada
metode AHP. Bagian kedua adalah jaringan pengaruh-pengaruh diantara elemen
dan kluster (Saaty, 1999).
Gambar 3.2. Perbedaan Hierarki dan Jaringan (Network)
Sumber : Saaty, 2004
Metode ANP memiliki keuntungsan besar, diantaranya: (a) Dengan ANP,
kriteria prioritas dapat ditentukan berdasarkan angka perbandingan berpasangan
oleh pembuat keputusan; (b) Dengan ANP, pembuat keputusan dapat

mempertimbangkan antara faktor tangible dan intangible; (c) ANP dapat
mentransformasi nilai kualitatif kedalam nilai angka untuk analisis perbandingan;
(d) ANP adalah metode yang sederhana bagi pembuat keputusan agar dapat
mengerti dengan mudah dan mengaplikasikannya tanpa pengetahuan khusus
(Mahmet Kabak dan metin dagdeviren, 2014).
Boyokyazici dan Sucu (2003) menjelaskan bahwa model network tidak
dapat digambarkan dengan struktur hierarki dan bukan merupakan bentuk linear
dari level atas ke bawah. Istilah level dalam AHP digantikan dengan istilah kluster
dalam ANP. Model ANP memiliki lingkaran hubungan antara elemen satu dengan
yang lain serta dalam kluster itu sendiri yang disebut dengan system with
feedback.
Hubungan ketergantungan antar elemen pada pendekatan ANP
digambarkan dengan tanda anak panah bolak-balik pada masing-masing kluster.
Kluster atau komponen dalam ANP adalah kumpulan elemen-elemen yang
diturunkan dari sinergi interaksi yang tidak ditemukan dalam elemen tunggal
(Saaty, 2004).
Perbandingan tingkat kepentingan dalam setiap elemen maupun kluster
direpresentasikan dalam sebuah matriks dengan memberikan skala rasio dengan
perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Perbandingan berpasangan
menggunakan rasio dominasi pasangan dengan menggunakan pengukuran aktual.
Dalam hal penggunaan judgements, dalam AHP seseorang bertanya: “Mana yang
lebih disukai atau lebih penting?”, sementara dalam ANP seseorang bertanya:
“Mana yang mempunyai pengaruh lebih besar?”. Pertanyaan terakhir jelas

memerlukan observasi dan pengetahuan untuk menghasilkan jawaban-jawaban
yang valid, yang membuat pertanyaan kedua lebih obyektif dari pada pertanyaan
pertama (Yamanita, 2005).
Saaty (2004) merekomendasikan sebuah skala 1-9 untuk membandingkan
antara dua komponen. Skala 1 menunjukkan tingkat kepentingan yang sama
antara dua komponen dan skala maksimal 9 untuk menunjukkan dominasi antara
komponen pada baris dan komponen pada kolom. Masing-masing skala rasio
menunjukkan perbandingan kepentingan antara elemen di dalam sebuah
komponen dengan elemen di luar komponen (outer dependence) atau di dalam
elemen terhadap elemen itu sendiri yang berada di komponen dalam (inner
dependence). Tidak setiap elemen memberikan pengaruh terhadap elemen dari
komponen lain. Elemen yang tidak memberikan pengaruh pada elemen lain akan
memberikan nilai nol.
Matriks hasil perbandingan direpresentasikan kedalam bentuk vertikal dan
horisontal dan berbentuk matriks yang bersifat stokastik yang disebut sebagai
supermatriks. Supermatriks diharapkan dapat menangkap pengaruh dari elemen-
elemen pada elemen-elemen lain dalam jaringan (Saaty, 2004). Matriks
merupakan suatu kumpulan angka-angka (sering disebut elemen-elemen) yang
disusun menurut baris dan kolom sehingga berbentuk empat persegi panjang,
dimana panjang dan lebarnya ditunjukkan oleh banyaknya kolom-kolom dan
baris-baris (Supranto, 1992). Supermatriks adalah dua dimensional matriks dari
elemen terhadap elemen (matriks dari matriks-matriks). Supermatriks dibangun
dengan menempatkan kluster dan semua elemen masing-masing kluster dalam

urutan secara vertikal di sebelah kiri dan secara horizontal di sebelah atas. Vektor
prioritas dari perbandingan berpasangan nampak dalam suatu kolom yang sesuai
dari suatu supermatriks (Saaty, 1999).
Supermatriks terdiri dari 3 tahap yaitu :
1. Tahap supermatriks tanpa bobot(unweighted supermatrix)
Merupakan supermatriks yang didirikan dari bobot yang diperoleh dari
matriks perbandingan berpasangan.
2. Tahap supermatriks terbobot (weighted supermatrix)
Merupakan supermatriks yang diperoleh dengan mengalikan semua elemen
di dalam komponen dari unweighted supermatrix dengan bobot kluster yang
sesuai sehingga setiap kolom pada weighted supermatrix memiliki jumlah 1.
Jika kolom pada unweighted supermatrix sudah memiliki jumlah 1, maka
tidak perlu membobot komponen tersebut pada weighted supermatrix.
3. Tahap supermatriks batas (limit supermatrix)
Merupakan supermatriks yang diperoleh dengan menaikkan bobot dari
weighted supermatrix. Menaikkan bobot tersebut dengan cara mengalikan
supermatriks itu dengan dirinya sendiri sampai beberapa kali. Ketika bobot
pada setiap kolom memiliki nilai yang sama, maka limit matrix telah stabil
dan proses perkalian matriks dihentikan.
Hasil akhir perhitungan memberikan bobot prioritas dan sintesis. Prioritas
merupakan bobot dari semua elemen dan komponen. Didalam prioritas terdapat
bobot limiting dan bobot normalized by kluster. Bobot limiting merupakan bobot
yang didapat dari limit supermatrix sedangkan bobot normalized by kluster

merupakan pembagian antara bobot limiting elemen dengan jumlah bobot limiting
elemen-elemen pada satu komponen. Sintesis merupakan bobot dari alternatif.
Didalam sintesis terdapat bobot berupa ideals, raw dan normals. Bobot normals
merupakan hasil bobot alternatif seperti terdapat pada bobot normalized by kluster
prioritas. Bobot raw merupakan hasil bobot alternatif seperti terdapat pada bobot
limiting prioritas atau limit matrix. Bobot ideals merupakan bobot yang diperoleh
dari pembagian antara bobot normals pada setiap alternatif dengan bobot normals
terbesar diantara alternatif-alternatif tersebut.
Dalam penelitian ini, salah satu metode MCDM yakni Analytic Network
Process (ANP) akan diimplementasikan untuk dipakai dalam penentuan kriteria-
kriteria pemasaran guna mendapatkan kriteria pemasaran yang tepat untuk
dikembangkan oleh pihak perusahaan. Dimulai dengan melakukan identifikasi
dan mengkaji visi, misi, dan kriteria-kriteria pembangun strategi pemasaran serta
alternatif-alternatif yang digunakan oleh pihak perusahaan yang nantinya akan
dirumuskan menjadi tujuan strategis (strategic objectives) yang digunakan acuan
manajemen menyusun program dan rencana kerjanya. Setelah semua tujuan
strategis teridentifikasi, dilakukan penyebaran kuesioner perbandingan
berpasangan (pairwase comparison) pada expert judgements dalam strukur
organisasi prusahaan yang berkaitan dengan perspektif untuk mengetahui
preferensi mereka terhadap rancangan tujuan strategis yang telah terbentuk.
Adapun kuesioner yang diberikan dalam bentuk kuesioner perbandingan
berpasangan. Skala yang digunakan adalah skala terbatas yang dimulai dari sama
pentingnya (equally prefered) hingga mutlak pentingnya (extremelly prefered).

Pemilihan skala 1 hingga 9 didasarkan pada penelitian psikologi yaitu berdasarkan
kemampuan otak manusia menyuarakan urutan preferensinya (Harker & Vargas,
1987). Penilaian yang diberikan diharapkan berdasarkan dari penilaian pakar.
Skala untuk penilaian dapat dilihat pada Tabel 3.1.
Tabel 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria
Intensitas
Definisi Penjelasan
Kepentingan
Dua elemen menyumbangnya sama
1 Kedua elemen sama penting
besar pada sifat itu
Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan sedikit
3
penting ketimbang lainnya menyokong satu elemen atas lainnya
Elemen yang satu essensial Pengalaman dan pertimbangan dengan
5 atau sangat penting ketimbang kuat menyokong satu elemen atas
elemen lainnya elemen lainnya
Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong, dan
7
dari elemen lain dominannya telah terlihat dalam praktek
Bukti yang menyokong elemen yang
Satu elemen mutlak lebih
satu yang lain memiliki tingkat
9 penting ketimbang elemen
penegasan tertinggi yang mungkin
lainnya
menguatkan
Nilai-nilai antara dua Kompromi diperlukan antara dua
2,4,6,8
pertimbangan berdekatan pertimbangan
Jika untuk aktivitas i mendapat
satu angka bila dibandingkan
Kebalikan dengan aktivitas j, maka j
mempunyai kebalikannya bila
dibandingkan dengan i
Sumber : Saaty, 2004

3.6.1. Langkah-langkah Pengerjaan ANP
10
Adapun langkah-langkah dalam pengerjaan metode ANP yakni:
1. Bangun model permasalahan secara terstruktur
Dalam langkah ini hal yang perlu ditekankan adalah pendefinisian masalah
yang akan menjadi objek penelitian harus jelas. Kriteria, subkriteria,
maupun alternatif dipilih berdasarkan brainstorming atau metode
pengumpulan ide lainnya. Selanjutnya membuat kluster-kluster dari kriteria,
subkriteria dan alternatif tersebut sehingga membentuk jaringan (Network).
2. Perhitungan matriks berpasangan dan prioritas
Adapun langkah langkah dalam perhitungan matriks berpasangan dan
prioritas adalah sebagai berikut:
a. Jumlahkan harga dari semua elemen dalam 1 kolom
b. Bagikan nilai dari setiap elemen dengan harga tersebut
c. Jumlahkan nilai setiap elemen dalam setiap baris dan dibagikan dengan
jumlah elemennya. Hal ini disebut dengan prioritas relatif tiap elemen.
3. Membangun supermatriks
Adapun langkah-langkah dalam membangun supermatriks adalah sebagai
berikut:
a. Mendapatkan unweight supermatrix dari prioritas setiap elemen.
b. Mendapatkan weighted supermatrix.
c. Mendapatkan limiting supermatrix.
10
Ibid. Saaty, T. L. (2005)

d. Menghitung total bobot setiap alternatif dan didapatkanlah peringkat dari
masing-masing alternatif yang dibandingkan.
3.7. Studi dari Manajemen Strategi11
Manajemen Strategis adalah keputusan dari manajerial dan tindakan yang
menentukan kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan. Ini mencakup
pemindaian lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi (perencanaan
strategis atau jangka panjang), implementasi strategi, evaluasi dan kontrol. Studi
tentang manajemen strategis, oleh karena itu, mangemen strategi menekankan
untuk monitoring dan evaluasi besarnya peluang dan ancaman eksternal dalam
kekuatan dan kelemahan korporasi. Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen
strategis mencakup topik seperti perencanaan strategis, perencanaan lingkungan
dan analisis industri.
3.8. Strategi Perusahaan
Tentang Nike menggambarkan strategi perusahaan pentingnya
kelangsungan hidup perusahaan dan kesuksesan. strategi perusahaan berkaitan
dengan tiga isu utama yang dihadapi perusahaan secara keseluruhan:
1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau
penghematan (strategi directional).
2. Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit
bisnis (strategi portofolio).
11
Thomas L. Wheelen. Strategic Management and Business Policy. (Penerbit: Pearson Prentice
Hall. New Jersey. 2006). h. 3

3. Cara yang dilakukan manajemen untuk mengkoordinasikan kegiatan dan
sumber daya dan memupuk kemampuan antara lini produk dan unit bisnis
(strategi parenting). strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk
perusahaan secara keseluruhan dan pengelolaan usaha atau portofolio
produk. Hal ini berlaku apakah perusahaan merupakan perusahaan kecil atau
perusahaan besar multinasional (MNC). Dalam beberapa perusahaan bisnis
besar, khususnya, strategi perusahaan berkaitan dengan mengelola berbagai
lini produk dan unit bisnis untuk keuntungan maksimum. Dalam hal ini,
kantor pusat perusahaan harus memainkan peran "orang tua" organisasi,
dalam hal ini harus berurusan dengan berbagai produk dan unit bisnis "anak-
anak". Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi
kompetitif atau koperasi sendiri yang menggunakan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif sendiri di pasar, perusahaan harus
mengkoordinasikan strategi bisnis yang berbeda sehingga korporasi secara
keseluruhan dapat berhasil sebagai "keluarga".
3.9. Perencanaan Strategik
Perencanaan Strategik adalah suatu sikap, atau bahkan merupakan suatu
hidup (“way of life”). Sebab, perencanaan meminta suatu kebiasaan dan keharusan
untuk bekerja berdasarkan perkiraan-perkiraan masa depan, artinya adanya
kebulatan tekad untuk selalu merencanakan secara teratur dan sistematis, sebagai
suatu bagian integral dari manajemen. Perencaan strategik sebenarnya lebih
condong untuk disebut sebagai suatu “proses berfikir” atau suatu “latihan

intelektual” daripada suatu kumpulan proses, prosedur, struktur ataupun teknik.
Untuk memperoleh hasil yang tebaik, para manajer dan stafnya dalam organisasi
tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategik bermanfaat untuk diterapkan
dan mau serta mampu untuk melakukannya.
Suatu sistem perencanaan strategik formal mengaitkan tiga jenis rencana
sekaligus, yaitu rencana-rencana strategis, rencana-rencana jangka menengah dan
anggaran-anggaran jangka pendek serta rencana-rencana operasional. Mungkin
dalam suatu perusahaan yang dikelola berdasarkan prinsip desentralisasi divisi-
divisi sudah dikenal kaitan serupa, yaitu antara rencana-rencana divisi dan kaitan
lain yaitu antara rencana-rencana strategis yang dibuat oleh pimpinan pusat dan
rencana masing-masing divisi. Berdasarkan kaitan inilah strategi-strategi dari
pucuk pimpinan perusahaan dijabarkan menjadi keputusan-keputusan untuk
langkah-langkah opersasional. Pemikiran mengenai suatu struktur rencana-
rencana juga tercermin dalam defenisinya: Perencanaan Strategik adalah usaha
sistematis formal dari suatu perusahaan, untuk menggariskan wujud utama dari
perusahaan tersebut, sasaran-sasarannya, kebijakan-kebijakan dan strategi-
strateginya, demi tercapainya sasaran-sasaran dan wujud utama perusahaan yang
bersangkutan.

BAB IV
METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Chevron Pacific Indonesia yang bergerak
dalam eksplorasi minyak bumi dan gas. Perusahaan ini berlokasi di Rumbai,
Pekan Baru. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Maret 2016 hingga Januari
2017.
4.2. Jenis Penelitian12
Jenis penelitian ini adalah descriptive research dimana penelitian ini
bertujuan untuk mendeskripsikan secara sistematik tentang fakta-fakta dan sifat-
sifat suatu objek atau populasi tertentu. Tujuan dari penelitian descriptive adalah
untuk mendapatkan profil atau aspek-aspek yang relevan dari fenomena yang
menarik dari suatu organisasi atau kelompok tertentu.
4.3. Objek Penelitian
Objek penelitian yang diamati adalah kinerja dari PT. Chevron Pacific
Indonesia (Rumbai). Untuk melihat kinerja dilakukan dengan pendekatan
Balanced Scorecard yaitu dari Perpektif Finansial, Pelanggan, Proses Bisnis
Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan.
12
Sukaria Sinulingga. Metode Penelitian. (Cet I; Medan: USU Press, 2011), h. 26.

4.4. Variabel Penelitian
Adapun variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Variabel Indipenden adalah variabel bebas yang dapat mempengaruhi
variabel dependen baik secara positif maupun negatif. Variabel yang
termasuk dalam jenis ini, yaitu:
Perspektif Balanced Scorecard:
a. Finansial
b. Pelanggan
c. Proses bisnis internal
d. Pembelajaran dan pertumbuhan
2. Variabel Dependen
Variabel dependen adalah variabel terikat yang nilainya dipengaruhi oleh
variabel lain. Variabel yang termasuk dalam jenis ini yaitu:
a. Kinerja Perusahaan
4.5. Kerangka Berpikir
Kerangka berpikir adalah sebuah model yang ditunjukkan kedalam bentuk
diagram yang memperlihatkan struktur dan sifat hubungan logis antar variabel
penelitian yang telah diidentifikasi dari teori dan temuan-temuan hasil review
artikel yang akan digunakan dalam menganalisis masalah penelitian. Selanjutnya,
untuk melakukan pengukuran kinerja menggunakan pendekatan Balanced
Scorecard. Dalam Balanced Scorecard kinerja diukur dengan 4 perspektif yaitu

perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dari masing-masing perspektif
dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan menjadi Sub-Kriteria.
Selanjutnya Kriteria dan Sub-Kriteria ditentukan hubungannya dan dibangun
struktur jaringan (network) untuk mengukur kinerja. Dilakukan perhitungan rata-
rata bobot Kriteria dengan metode ANP dengan menyebarkan terlebih dahulu
kuesioner ANP mengenai Kriteria dan Sub-Kriteria. Hasil perhitungan bobot
global Sub-Kriteria dari pengolahan ANP digunakan sebagai pengambilan
keputusan.
Kerangka berpikir pengukuran kinerja perusahaan ini dapat dilihat pada
Gambar 4.1.

Perspektif
Finansial
Perspektif
Pelanggan
Pendekatan Struktur Perhitungan

Penentuan
Balanced Jaringan Bobot
Subkriteria
Scorecard (Network) Global
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
Gambar 4.1. Kerangka Konseptual Penelitian

4.6. Rancangan Penelitian
Penelitian dilakukan dalam beberapa tahap, yang diawali dengan
melakukan identifikasi masalah hingga menghasilkan kesimpulan. Tahapan-
tahapan tersebut meliputi:
1. Identifikasi masalah
Identifikasi masalah merupakan langkah pertama yang dilakukan saat
penelitian berlangsung sehingga dapat mengangkat permasalahan secara
jelas dan terarah.
2. Studi literatur
Kajian literatur merupakan bagian dari studi yang bertujuan untuk
mengumpulkan dan menganalisa data sekunder dari instansi terkait, hasil
penelitian, jurnal, dan literatur lain.
3. Perumusan masalah
Perumusan masalah menjabarkan kembali inti dari permasalahan yang
teridentifikasi kemudian menuangkannya ke dalam satu lingkup
permasalahan yang spesifik.
4. Perumusan tujuan penelitian
Penentuan tujuan penelitian sebagai acuan untuk mengarahkan dan
menentukan hasil akhir penelitian.
5. Pengumpulan data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data kualitatif dan
data kuantitatif, baik yang berupa data primer maupun data sekunder.

Adapun langkah-langkah proses penelitian yang dapat dilihat pada
Gambar 4.2

Mulai
Studi Literatur
Studi Lapangan
1. Teori Buku
Melakukan pengamatan awal pada
2. Referensi Jurnal Penelitian
perusahaan
Pengumpulan Data
1. Data Primer
Hasil dari wawancara Kriteria dan
Subkriteria dari masing-masing perpektif
dalam Balanced Scorecard
2. Data Sekunder
- Gambaran umum perusahaan
- Struktur jaringan
- Data perbandingan berpasangan
Pengolahan Data
1. Perhitungan rata-rata bobot kriteria
2. Perhitungan bobot parsial dan konsistensi
matriks
3. Penyusunan supermatriks ANP
Analisis dan Evaluasi Pemecahan Masalah

Menentukan bobot global Sub-Kriteria dan
mengetahui perpektif yang harus ditingkatkan
Kesimpulan dan Saran
SELESAI
Gambar 4.2. Langkah-Langkah Proses Penelitian

4.7. Responden
Responden pada penelitian ini adalah yang memahami tentang kinerja.
Teknik sampling yang digunakan adalah judgement sampling yang merupakan
teknik penarikan sampel yang dilakukan berdasarkan karakteristik yang
ditetapkan terhadap elemen populasi target yang disesuaikan dengan tujuan atau
masalah penelitian.
4.8. Pengumpulan Data
4.8.1. Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi atas dua adalah
sebagai berikut:
1. Data Primer.
Merupakan data yang diperoleh secara langsung menggunakan instrument
(alat pengumupulan data). Data primer pada penelitian ini terdiri dari
wawancara, kuesioner.
2. Data Sekunder
Merupakan data yang diperoleh dengan mengambil dari dokumen
perusahaan. Data sekunder pada penelitian ini terdiri dari: data gambaran
umum perusahaan, struktur jaringan, data perbandingan berpasangan.

4.8.2. Metode Pengumpulan Data
Kegiatan pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Teknik observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan pada perusahaan
secara langsung untuk mengetahui proses bisnis yang dijalankan oleh
perusahaan dan mengumpulkan data-data yang dibutuhkan terkait dengan
penelitian.
2. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara pada pihak-pihak
terkait di perusahaan sesuai dengan kebutuhan penelitian.
3. Teknik kepustakaan (studi literatur), yaitu dengan mengumpulkan dan
mempelajari teori-teori dari buku dan mencari informasi dari jurnal yang
berkaitan dengan pemecahan masalah sesuai dengan permasalahan pada
perusahaan.
4.9. Pengolahan Data
Setelah mendapatkan data yang sesuai dengan penelitian yang dilakukan
maka langkah selanjutnya adalah pembobotan kriteria dengan menggunakan
pendekatan perspektif Balanced Scorecard dan pembobotan masing-masing
kriteria dengan ANP. Blok diagram pengolahan data dengan menggunakan
pendekatan Balanced Scorecard dan ANP dapat dilihat pada gambar 4.3.

Input data :
- Data perspektif Balanced
Scorecard
- Data Sub-Kriteria
- Struktur jaringan
(network)
- Data kuisioner
perbandingan berpasangan
Menghitung Perbandingan
Berpasangan Antar Kriteria
Menghitung Perbandingan
Antar Sub-Kriteria
Menghitung Rata-rata
Geometrik Antar Kriteria
dan Sub-Kriteria
Menghitung perbandingan
Matriks Normalisasi antar
Kriteria dan Sub-Kriteria
Membuat supermatriks
ANP
Perhitungan bobot global

Sub-Kriteria
Gambar 4.3. Blok Diagram Pengolahan Data dengan Balanced Scorecard dan
ANP

4.10. Analisis Pemecahan Masalah
Analisis pemecahan masalah berawal dari pengukuran kinerja dengan
Balanced Scorecard dan ANP dan kemudian menentukan perspektif yang harus
ditingkatkan.
4.11. Kesimpulan dan Saran
Langkah akhir yang dilakukan adalah penarikan kesimpulan yang berisi
hal-hal penting dalam penelitian tersebut dan pemberian saran untuk penelitian
selanjutnya.

BAB V
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
5.1. Visi dan Misi PT. Chevron Pacific Indonesia
Adapun visi PT. CPI, yaitu :“To Be the Indonesian Energy Company
most admired for its People, Partnership, and Performance.”
Visi inilah yang menjadi gerak langkah PT. CPI untuk berkiprah dalam
pembangunan nasional di Indonesia. Visi ini tidaklah lengkap tanpa didukung
oleh suatu misi. Misi dari PT. CPI, yaitu :
1. As a Business Partner with GOI, CPI will add value by Effectively Exploring
for and Developing Hydrocarbons for the Benefit of Indonesia and CPI‟s
Shareholders.
2. CPI will Independently Pursue Other Energy Related Business
Opportunities by Leveraging its Resources to Assure Continued Value
Addition and Growth.
Misi ini merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan yang
diharapkan akan membangun pemahaman yang sama bagi setiap pihak yang
bekerja atau berinteraksi dengannya. Enam nilai pokok yang harus dijunjung
tinggi segenap pimpinan dan karyawan PT. Chevron Pacific Indonesia adalah:
1. Memenuhi semua perundangan dan peraturan yang berlaku.
2. Menjunjung standar etika yang paling tinggi.
3. Memberlakukan karyawan sebagai sumber daya yang paling berharga.

4. Memelihara lingkungan yang sehat dan aman bagi karyawan, kontraktor dan
keluarganya.
5. Menjaga kelestarian lingkungan dan mendukung pengembangan
masyarakat.
6. Menjadikan peningkatan mutu yang berkesinambungan sebagai falsafah
hidup.
5.2. Pembuatan Struktur Jaringan (Network)
Pembuatan struktur jaringan (network) merupakan tahapan yang sangat
penting di dalam proses Analytic Network Process. Pada tahap ini setiap Kriteria
dan Sub-Kriteria akan ditentukan apakah mempengaruhi satu dengan yang lain.
Penentuan hubungan pengaruh antara Sub-Kriteria ini dilakukan dengan cara
wawancara dengan manager. Instrumen yang digunakan yakni berupa kuisioner
tertutup. Ketiga responden tersebut harus menentukan apakah Sub-Kriteria pada
bagian kiri memiliki pengaruh terhadap Sub-Kriteria bagian atas yang
dibandingkan.
Tabel 5.2. berikut ini menunjukkan hubungan antara Sub-Kriteria, dimana
setiap angka menunjukkan jumlah responden yang menyatakan Kriteria tersebut
berpengaruh terhadap Kriteria lain yang dibandingkan.
Tabel 5.1. berikut ini menunjukkan keterangan Sub-Kriteria yang
dibandingkan.

Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan
Perspektif Strategi Tujuan Strategis
F1- Peningkatan Laba Bersih

F2- Pencapaian Surplus Aliran Kas
F3- Peningkatkan ROI (Return On Investment)
F4- Pengendalian Biaya Operasi
Mempersiapkan pendanaan
F5- Peningkatan Pendapatan Operasi
Finansial untuk mendukung
pengembangan perusahaan F6- Peningkatan ROA (Return On Asset)
F7- Peningkatan Harga Saham
F8- Pengelolaan Modal
F9- Peningkatan ROCE (Return On Capital
Employed)
P1- Peningkatan Kepuasan Pelanggan

P2- Peningkatan Jumlah Pelanggan
P3- Menurunkan Keluhan Pelanggan
Meningkatkan porsi pasar P4- Peningkatan Data Pasar yang Up to Date
ekspor dan segmen
pelanggan industri serta P5- Peningkatan Pangsa Pasar
Pelanggan pangsa pasar, serta
meningkatkan daya saing P6- Peningkatan Penjualan Usaha
melalui peningkatan
kepuasan pelanggan P7- Retensi Pelanggan
P8- Akuisisi Pelanggan
P9- Profitabilitas Pelanggan
P10- Green Manufacturing Process

Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan (Lanjutan)
I1- Pengendalian Pasokan Gas Bumi

I2- Peningkatan Efisiensi Pengelolaan Gas
I3- Peningkatan K3 dan Zero Accident
I4- Peningkatan Pengadaan Barang/Jasa yang
Sesuai Spesifikasi Teknis
I5- Peningkatan Pemeliharaan Gedung Stasiun Gas
dan Fasilitasnya
Meningkatkan daya saing I6- Pengendalian Persediaan
keunggulan operasional,
Proses Bisnis Internal sistem manajemen I7- Pengembangan Investasi Jaringan Pipa dan
korporasi dan penguasaan Fasilitasnya
teknologi pengelolaan gas
I8- Peningkatan Peran Sistem Manajemen
Korporasi
I9- Perbaikan Proses Eksplorasi Minyak
I10- Pengembangan Bisnis Gas Global
I11- Peningkatan Kemampuan Organisasi
I12- Peningkatan Pemanfaatan Teknologi
I13- Peningkatan Hubungan Baik dengan Mitra

Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan (Lanjutan)
P1- Pengembangan Kompetensi Inti (Core

Competency)
P2- Peningkatan Kepuasan Pekerja
P3- Peningkatan Optimalisasi Sistem Informasi
Kepegawaian
P4- Pengembangan Manajemen Pengetahuan
P5- Program Pengembangan Keahlian Dasar
Pengeboran
Meningkatkan kompetensi P6- Peningkatan Prosedur Perhitungan dan

Pembelajaran dan dan profesionalisme SDM Penyemenan Ulang Lubang Bor
Pertumbuhan serta optimalisasi sistem
informasi korporasi P7- Skenario Kegiatan Produksi
P8- Peningkatan Keandalan dan Efisiensi
P9- Peningkatan Promosi
P10- Meningkatkan Motivasi Karyawan
P11- Pemeliharaan Hubungan dengan Karyawan
P12- Pemeliharaan Hubungan dengan Mitra
P13- Peningkatan Disiplin Karyawan
P14- Retensi Karyawan
Sumber: Hasil Pengumpulan Data

Tabel 5.2. Hubungan Antara Sub-Kriteria
Finansial (F) Customer (C) Proses Bisnis Internal (I) Pembelajaran dan Pertumbuhan (P)
F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-7 F-8 F-9 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 I-1 I-2 I-3 I-4 I-5 I-6 I-7 I-8 I-9 I-10 I-11 I-12 I-13 P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8 P-9 P-10 P-11 P-12 P-13 P-14
Finansial (F)
F-1        
F-2    
F-3   
F-4      
F-5    
F-6   
F-7    
F-8    
F-9 
Customer (C)
C-1         
C-2     
C-3      
C-4  
C-5  
C-6     
C-7    
C-8  
C-9     
C-10   
Proses Bisnis Internal (I)
I-1      
I-2         
I-3 
I-4      
I-5    
I-6    
I-7     
I-8 
I-9        
I-10     
I-11 
I-12    
I-13  
Pembelajaran dan Pertumbuhan (P)
P-1
P-2          
P-3     
P-4         
P-5      
P-6       
P-7     
P-8  
P-9 
P-10 
P-11
P-12 
P-13
P-14   

Berdasarkan hubungan antara Sub-Kriteria yang ditunjukkan dari Tabel
5.2. selanjutnya disusun ke dalam struktur jaringan (network) yang dapat dilihat
pada Gambar 5.1.
Gambar 5.1. Struktur Jaringan (Network) Penilaian Kinerja


5.3. Pembuatan Kuesioner Perbandingan Berpasangan
Kuesioner perbandingan berpasangan digunakan untuk memberi bobot
untuk masing-masing Kriteria dan Sub-Kriteria sehingga dapat diketahui dari
perspektif mana yang memiliki bobot Kriteria tertinggi. Kuisioner ini memiliki 2
bagian yakni perbandingan berpasangan antara Kriteria, perbandingan
berpasangan antara Sub-Kriteria. Di bawah ini menunjukkan perbandingan
berpasangan antara Kriteria dan Sub-Kriteria yang digunakan. Kuesioner
penetapan bobot/prioritas kepentingan dari perspektif-perspektif dalam Balanced
Scorecard dapat dilihat pada Lampiran 1.

Keterangan penilaian perbandingan berpasangan di atas dapat dilihat pada
Tabel 5.3.
Tabel 5.3. Skala Perbandingan Berpasangan
Intensitas Kepentingan Definisi
1 Kedua elemen sama penting

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya
Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang
5
elemen lainnya
7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain
9 Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya
2,4,6,8 Nilai antara dua pertimbangan berdekatan

5.4. Pengolahan Analytical Network Process (ANP)
5.4.1. Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria
Perbandingan berpasangan antara Kriteria untuk masing-masing Kriteria
yang digunakan dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan antara Kriteria Finansial
Responden 1
Proses Bisnis Pembelajaran dan
Finansial Customer
Internal Pertumbuhan
Finansial 1 3 2 2
Customer 1/3 1 1/3 1/2
Proses Bisnis 1/2 3 1 2

Internal
Pembelajaran dan 1/2 2 1/2 1

Pertumbuhan
Responden 2
Finansial Customer
Finansial 1 3 3 3
Customer 1/3 1 1/5 2
Proses Bisnis 1/3 5 1 2

Internal
Pembelajaran dan 1/3 1/2 1/2 1

Pertumbuhan

Tabel 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan antara Kriteria Finansial
(Lanjutan)
Responden 3
Finansial Customer
Finansial 1 3 3 2
Customer 1/3 1 2 1/2
Proses Bisnis 1/3 1/2 1 3

Internal
Pembelajaran dan 1/2 2 1/3 1

Pertumbuhan
Cara perhitungan Consistency Ratio untuk matriks banding berpasangan
Kriteria Finansial ditampilkan sebagai berikut:
1. Menghitung rata-rata pembobotan dengan cara menghitung rata-rata
geometrik. Rata-rata geometrik dihitung dengan rumus:
Contoh untuk perhitungan rata-rata geometrik untuk perbandingan
berpasangan antara Kriteria Finansial:

3
GM √3x3x3 3,0000
Perhitungan rata-rata geometrik untuk matriks perbandingang berpasangan
diatas ditampilkan pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5. Perhitungan Rata-Rata Geometrik untuk Perbandingan antara
Kriteria Finansial

Finansial Customer
Finansial 1.0000 3.0000 2.6207 2.2894
Customer 0.3333 1.0000 0.5109 0.7937
Proses Bisnis 0.3816 1.9574 1.0000 2.2894

Internal
Pembelajaran dan 0.4368 1.2599 0.4368 1.0000

Pertumbuhan
2. Masing-masing elemen kolom dibagi dengan jumlah kolom masing-masing.
Tabel 5.6. Matriks Normalisasi dan Bobot Parsial

Finansial Customer Bobot Parsial
Finansial 0.4647 0.4157 0.5737 0.3593 0.4533
Customer 0.1549 0.1386 0.1118 0.1245 0.1325
Proses Bisnis 0.1773 0.2712 0.2189 0.3593 0.2567

Internal
Pembelajaran dan 0.2030 0.1746 0.0956 0.1569 0.1575

Pertumbuhan

3. Menghitung rasio Konsistensi
(Matriks Perhitungan Rata-rata Geometrik) x (Vektor Bobot Tiap Baris)
1.0000 3.0000 2.6207 2.2894 1.0000 0.4533 1.8840
0.3333 1.0000 0.5109 0.7937 0.3333 0.1325 0.5397

X =
0.3816 1.9574 1.0000 2.2894 0.3816 0.2567 1.4447
0.4368 1.2599 0.4368 1.0000 0.4368 0.1575 0.4936
4. Menghitung Konsistensi Vektor
(Rasio Konsistensi : Vektor bobot tiap baris)
1.8840 0.4533 4.1560
0.5397 0.1325 4.0746

: =
1.4447 0.2567 5.6284
0.4936 0.1575 3.1335
5. Menghitung rata-rata entri ( maks )
 Konsistens iVektor
maks = i 1
4.1560  4.0746  5.6284  3.1335

maks   4.2481
4
6. Menghitung Consistency Index (CI)
maks n
CI
n1
4.2481 4
CI 0.0827
3

7. Menghitung Consistency Ratio (CR)
CI
CR 
Random Consistency Index
0,0827
CR 0,0919
0,9
Didapatkan CR < 0,1 , maka jawaban responden konsisten. Perhitungan yang
sama dilakukan pada semua elemen antara Kriteria dan Sub-Kriteria.
Perbandingan berpasangan antara Kriteria lanjutan dapat dilihat pada Lampiran 2.
5.4.2. Perbandingan Berpasangan Antara Sub-Kriteria
Perbandingan berpasangan antara Sub-Kriteria disusun berdasarkan
hubungan inner dependence dan outer dependence yang mempengaruhi setiap
Kriteria yang dibandingkan. Hubungan inner dependence merupakan hubungan
yang menunjukkan keterkaitan antara Sub-Kriteria dalam Kriteria yang sama
sedangkan hubungan outer dependence menunjukkan keterkaitan antara Sub-
Kriteria dalam Kriteria yang berbeda. Terdapat 46 Sub-Kriteria yang akan
dibandingkan berdasarkan Kriterianya yang dapat dilihat pada Tabel berikut.
Perbandingan berpasangan antara Sub-Kriteria selanjutnya dapat dilihat pada
Lampiran 3.

a. Peningkatan Laba Bersih (F-1)
Tabel 5.7. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-1 pada Kriteria
Finansial
Responden 1
F-1 F-6 F-7 F-8
F-6 1 2 2
F-7 1/2 1 1/2
F-8 1/2 2 1
Responden 2
F-1 F-6 F-7 F-8
F-6 1 3 2
F-7 1/3 1 1/5
F-8 1/2 5 1
Responden 3
F-1 F-6 F-7 F-8
F-6 1 5 4
F-7 1/5 1 1/3
F-8 1/4 3 1

b. Pencapaian Surplus Aliran Kas (F-2)
Finansial
Responden 1
F-2 F-1 F-4 F-7 F-8
F-1 1 2 5 2
F-4 1/2 1 3 1/3
F-7 1/5 1/3 1 1/2
F-8 1/2 3 2 1
Responden 2
F-2 F-1 F-4 F-7 F-8
F-1 1 2 2 3
F-4 1/2 1 3 1/3
F-7 1/2 1/3 1 1/2
F-8 1/3 3 2 1
Responden 3
F-2 F-1 F-4 F-7 F-8
F-1 1 3 2 2
F-4 1/3 1 2 1/3
F-7 1/2 ½ 1 1/4
F-8 1/2 3 4 1

c. Peningkatan ROI (Return On Investment) (F-3)
Finansial
Responden 1
F-3 F-1 F-8
F-1 1 5
F-8 1/5 1
Responden 2
F-3 F-1 F-8
F-1 1 1/2
F-8 2 1
Responden 3
F-3 F-1 F-8
F-1 1 2
F-8 1/2 1

d. Pengendalian Biaya Operasi (F-4)
Finansial
Responden 1
F-4 F-2 F-8 P-7
F-2 1 5 2
F-8 1/5 1 1/3
P-7 1/2 3 1
Responden 2
F-4 F-2 F-8 P-7
F-2 1 3 1/2
F-8 1/3 1 3
P-7 2 1/3 1
Responden 3
F-4 F-2 F-8 P-7
F-2 1 2 4
F-8 1/2 1 2
P-7 1/4 1/2 1

e. Peningkatan Harga Saham (F-7)
Finansial
Responden 1
F-7 F-1 F-2 F-6
F-1 1 3 4
F-2 1/3 1 1/2
F-6 1/4 2 1
Responden 2
F-7 F-1 F-2 F-6
F-1 1 4 2
F-2 1/4 1 1/2
F-6 1/2 2 1
Responden 3
F-7 F-1 F-2 F-6
F-1 1 2 5
F-2 1/2 1 1/3
F-6 1/5 3 1

f. Pengelolaan Modal (F-8)
Tabel 5.12. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-8 pada Kritera
Finansial
Responden 1
F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9
F-2 1 2 3 3 2 3
F-3 1/2 1 2 1/2 4 1/2
F-4 1/3 1/2 1 1/3 1/2 1/4
F-5 1/3 2 3 1 1/2 1/2
F-6 1/2 1/4 3 2 1 1/2
F-9 1/3 2 4 2 2 1
Responden 2
F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9
F-2 1 3 2 3 2 2
F-3 1/3 1 3 2 2 5
F-4 1/2 1/3 1 4 1/3 3
F-5 1/3 1/2 1/4 1 4 1/2
F-6 1/2 1/2 3 1/4 1 1/2
F-9 1/2 1/5 1/3 2 2 1
Responden 3
F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9
F-2 1 3 5 3 5 2
F-3 1/3 1 3 2 2 1/3
F-4 1/5 1/3 1 4 1/3 2
F-5 1/3 1/2 1/4 1 2 1/2
F-6 1/5 1/2 3 1/2 1 1/5
F-9 1/2 3 1/2 2 5 1

5.4.3. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Antara Kriteria dan Sub-Kriteria
Tabel 5.13. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria Finansial
Pembelajaran dan
Finansial Customer Proses Bisnis Internal
Pertumbuhan
Finansial 1.0000 3.0000 2.6207 2.2894
Customer 0.3333 1.0000 0.5109 0.7937
Proses Bisnis Internal 0.3816 1.9574 1.0000 2.2894
Pembelajaran dan
0.4368 1.2599 0.4368 1.0000
Pertumbuhan
Total 2.1517 7.2174 4.5684 6.3726
Sumber : Hasil Pengolahan Data
Tabel 5.14. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria Customer
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Finansial 1.0000 2.2894 3.9149 3.1072
Customer 0.4368 1.0000 0.6934 2.2894
Pembelajaran dan
0.3218 0.4368 0.3218 1.0000
Pertumbuhan
Total 2.0141 5.1685 5.9301 9.5039
Tabel 5.15. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Finansial 1.0000 2.8845 3.1072 3.4200
Customer 0.3467 1.0000 0.5109 0.6694
Pembelajaran dan
0.2924 1.4938 0.5109 1.0000
Pertumbuhan
Total 1.9609 7.3357 5.1290 7.0468

Tabel 5.16. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Finansial 1.0000 2.8845 2.0000 1.7100
Customer 0.3467 1.0000 0.6934 0.6934
Pembelajaran dan
0.5848 1.4422 0.5109 1.0000
Pertumbuhan
Total 2.4315 6.7690 4.2042 5.3608
Tabel 5.17. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Sub-Kriteria F-1 pada
Kriteria Finansial
F-1 F-6 F-7 F-8

F-6 1.0000 3.1072 2.5198
F-7 0.3218 1.0000 0.3218
F-8 0.3969 3.1072 1.0000
Total 1.7187 7.2145 3.8417
Kriteria Finansial
F-2 F-1 F-4 F-7 F-8

F-1 1.0000 2.2894 2.7144 2.2894
F-4 0.4368 1.0000 2.6207 0.3333
F-7 0.3684 0.3816 1.0000 0.3969
F-8 0.4368 3.0000 2.5198 1.0000
Total 2.2420 6.6710 8.8550 4.0196

Kriteria Finansial
F-3 F-1 F-8

F1 1.0000 1.7100
F-8 0.5848 1.0000
Total 1.5848 2.7100
Kriteria Finansial
F-4 F-2 F-8 P-7

F-2 1.0000 3.1072 1.5874
F-8 0.3218 1.0000 1.2599
P-7 0.6300 0.7937 1.0000
Total 1.9518 4.9009 3.8473
Kriteria Finansial
F-7 F-1 F-2 F-6

F-1 1.0000 2.8845 3.4200
F-2 0.3467 1.0000 0.4368
F-6 0.2924 2.2894 1.0000
Total 1.6391 6.1739 4.8567

Kritera Finansial
F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9

F-2 1.0000 2.6207 3.1072 3.0000 2.7144 2.2894
F-3 0.3816 1.0000 2.6207 1.2599 2.5198 0.9410
F-4 0.3218 0.3816 1.0000 1.7472 0.3816 1.1447
F-5 0.3333 0.7937 0.5724 1.0000 1.5874 0.5000
F-6 0.3684 0.3969 3.0000 0.6300 1.0000 0.3684
F-9 0.4368 1.0627 0.8736 2.0000 2.7144 1.0000
Total 2.8419 6.2555 11.1739 9.6370 10.9176 6.2436
Perhitungan rata-rata geomerik antara Sub-Kriteria dan Kriteria selanjutnya dapat
dilihat pada Lampiran 4.
5.4.4. Perhitungan Matriks Normalisasi Antara Kriteria dan Sub-Kriteria
Tabel 5.23. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Finansial
Proses Pembelajaran
Finansial Customer Bisnis dan Bobot Parsial
Finansial 0.4647 0.4157 0.5737 0.3593 0.4533
Customer 0.1549 0.1386 0.1118 0.1245 0.1325
Proses Bisnis Internal 0.1773 0.2712 0.2189 0.3593 0.2567
Pembelajaran dan
0.2030 0.1746 0.0956 0.1569 0.1575
Pertumbuhan
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
Sumber: Hasil Pengolahan Data

Tabel 5.24. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Customer
Proses Pembelajaran
Finansial 0.4965 0.4430 0.6602 0.3269 0.4816
Customer 0.2169 0.1935 0.1169 0.2409 0.1920
Pembelajaran dan
0.1598 0.0845 0.0543 0.1052 0.1009
Pertumbuhan
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
Tabel 5.25. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Proses Bisnis Internal
Proses Pembelajaran
Finansial 0.5100 0.3932 0.6058 0.4853 0.4986
Customer 0.1768 0.1363 0.0996 0.0950 0.1269
Pembelajaran dan
0.1491 0.2036 0.0996 0.1419 0.1486
Pertumbuhan
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
Tabel 5.26. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Proses Pembelajaran
Finansial 0.4113 0.4261 0.4757 0.3190 0.4080
Customer 0.1426 0.1477 0.1649 0.1293 0.1461
Pembelajaran dan
0.2405 0.2131 0.1215 0.1865 0.1904
Pertumbuhan
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Tabel 5.27. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria F-1 pada Kriteria
Finansial
F-1 F-6 F-7 F-8 Bobot Parsial

F-6 0.5818 0.4307 0.6559 0.5562
F-7 0.1873 0.1386 0.0838 0.1365
F-8 0.2309 0.4307 0.2603 0.3073
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0831
Finansial
F-2 F-1 F-4 F-7 F-8 Bobot Parsial

F-1 0.4460 0.3432 0.3065 0.5696 0.4163
F-4 0.1948 0.1499 0.2960 0.0829 0.1809
F-7 0.1643 0.0572 0.1129 0.0987 0.1083
F-8 0.1948 0.4497 0.2846 0.2488 0.2945
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0886
Finansial
F-3 F-1 F-8 Bobot Parsial

F-1 0.6310 0.6310 0.6310
F-8 0.3690 0.3690 0.3690
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000

Finansial
F-3 F-2 F-8 P-7 Bobot Parsial

F-2 0.5124 0.6340 0.4126 0.5197
F-8 0.1649 0.2040 0.3275 0.2321
P-7 0.3228 0.1619 0.2599 0.2482
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0790
Tabel 5.31. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria F-7 pada
Kriteria Finansial
F-7 F-1 F-2 F-6 Bobot Parsial

F-1 0.6101 0.4672 0.7042 0.5938
F-2 0.2115 0.1620 0.0899 0.1545
F-6 0.1784 0.3708 0.2059 0.2517
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0975
Tabel 5.32. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria F-8 pada Kritera
Finansial
F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9 Bobot Parsial

F-2 0.3519 0.4189 0.2781 0.3113 0.2486 0.3667 0.3293
F-3 0.1343 0.1599 0.2345 0.1307 0.2308 0.1507 0.1735
F-4 0.1132 0.0610 0.0895 0.1813 0.0349 0.1833 0.1106
F-5 0.1173 0.1269 0.0512 0.1038 0.1454 0.0801 0.1041
F-6 0.1296 0.0634 0.2685 0.0654 0.0916 0.0590 0.1129
F-9 0.1537 0.1699 0.0782 0.2075 0.2486 0.1602 0.1697
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0902

Tabel 5.33. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-1 pada Kriteria
Customer
C-1 C-2 C-3 C-7 C-8 C-9 Bobot Parsial

C-2 0.3099 0.2680 0.4436 0.1970 0.3418 0.3121
C-3 0.1549 0.1340 0.1174 0.3579 0.0470 0.1623
C-7 0.1182 0.1933 0.1693 0.1420 0.2465 0.1739
C-8 0.2816 0.0670 0.2133 0.1790 0.2153 0.1912
C-9 0.1354 0.3377 0.0564 0.1241 0.1493 0.1606
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0893
Customer
C-2 C-1 C-3 C-6 Bobot Parsial

C-1 0.4902 0.3796 0.6242 0.4980
C-3 0.3399 0.2632 0.1594 0.2542
C-6 0.1699 0.3572 0.2164 0.2478
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0969
Customer
C-3 C-1 C-7 Bobot Parsial

C-1 0.1859 0.1859 0.1859
C-7 0.8141 0.8141 0.8141
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000

Customer
C-4 C-2 C-5 C-6 C-9 Bobot Parsial

C-2 0.2038 0.3036 0.1077 0.2245 0.2099
C-5 0.1617 0.2410 0.5129 0.2364 0.2880
C-6 0.2939 0.0730 0.1553 0.1639 0.1715
C-9 0.3406 0.3825 0.2240 0.3752 0.3306
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0753
Customer
C-5 C-1 C-2 C-3 C-4 C-6 Bobot Parsial

C-1 0.1994 0.3449 0.2738 0.1245 0.1237 0.2133
C-2 0.1019 0.1762 0.1449 0.3070 0.3050 0.2070
C-3 0.1742 0.2909 0.2392 0.1820 0.2771 0.2327
C-4 0.2148 0.0770 0.1762 0.1341 0.1021 0.1408
C-6 0.3098 0.1110 0.1659 0.2524 0.1921 0.2062
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0661

Tabel 5.38. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-6 pada Kriteria Customer
C-6 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-7 C-8 C-9 Bobot Parsial
C-1 0.1698 0.2481 0.1604 0.2139 0.1270 0.1124 0.1241 0.1599 0.1644
C-2 0.0589 0.0860 0.2546 0.1576 0.1221 0.0779 0.0439 0.0554 0.1071
C-3 0.1178 0.0376 0.1112 0.1347 0.0672 0.1559 0.2335 0.1830 0.1301
C-4 0.1348 0.0927 0.1401 0.1698 0.2308 0.2832 0.1366 0.2306 0.1773
C-5 0.1178 0.0620 0.1457 0.0648 0.0880 0.0779 0.0596 0.0880 0.0880
C-7 0.1484 0.1084 0.0700 0.0589 0.1109 0.0982 0.1193 0.1007 0.1018
C-8 0.1178 0.1684 0.0410 0.1069 0.1270 0.0708 0.0860 0.0554 0.0967
C-9 0.1348 0.1969 0.0771 0.0934 0.1270 0.1237 0.1969 0.1269 0.1346
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0661
Tabel 5.39. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-7 pada Kriteria Customer
C-7 C-1 C-2 C-3 C-9 Bobot Parsial

C-1 0.4465 0.3787 0.4780 0.4258 0.4323
C-2 0.2232 0.1894 0.0877 0.2952 0.1989
C-3 0.1352 0.3126 0.1448 0.0930 0.1714
C-9 0.1950 0.1193 0.2895 0.1860 0.1975
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0965

Customer

C-1 0.2353 0.3255 0.2098 0.2569
C-6 0.1482 0.2051 0.2402 0.1978
C-3 0.6165 0.4695 0.5499 0.5453
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0344
Customer

C-1 0.3275 0.4547 0.2265 0.3362
C-3 0.2599 0.3609 0.4881 0.3696
C-7 0.4126 0.1844 0.2854 0.2941
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0702
Tabel 5.42. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-10 pada
Kriteria Customer dengan Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal
C-10 I-2 I-9 I-12 Bobot Parsial

I-2 0.4232 0.3522 0.4784 0.4180
I-9 0.2833 0.2358 0.1899 0.2363
I-12 0.2934 0.4120 0.3317 0.3457
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0263

Tabel 5.43. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-1 pada Kriteria
I-1 I-2 I-6 I-7 I-9 I-10 I-12 Bobot Parsial

I-2 0.2440 0.3066 0.2144 0.1337 0.1875 0.2487 0.2225
I-6 0.1066 0.1339 0.2309 0.0999 0.0650 0.2737 0.1517
I-7 0.1936 0.0987 0.1702 0.1421 0.3083 0.1506 0.1772
I-9 0.1936 0.1423 0.1271 0.1061 0.0394 0.0862 0.1158
I-10 0.0931 0.2340 0.0627 0.3061 0.1136 0.0684 0.1463
I-12 0.1691 0.0844 0.1948 0.2122 0.2862 0.1724 0.1865
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0861
Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan
I-1 P-4 P-5 Bobot Parsial

P-4 0.2325 0.2325 0.2325
P-5 0.7675 0.7675 0.7675
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000
I-2 I-1 I-4 I-5 I-6 I-9 I-12 Bobot Parsial

I-1 0.2810 0.3819 0.2811 0.2144 0.2619 0.2212 0.2736
I-4 0.1035 0.1407 0.2811 0.1072 0.1650 0.2962 0.1823
I-5 0.1072 0.0537 0.1073 0.1139 0.1816 0.1294 0.1155
I-6 0.2231 0.2233 0.1602 0.1702 0.1650 0.0712 0.1688
I-9 0.1547 0.1229 0.0851 0.1487 0.1441 0.1794 0.1392
I-12 0.1304 0.0774 0.0851 0.2455 0.0825 0.1027 0.1206
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0728

I-4 I-2 I-5 I-7 Bobot Parsial

I-2 0.2083 0.3386 0.1719 0.2396
I-5 0.1444 0.2348 0.2940 0.2244
I-7 0.6473 0.4266 0.5341 0.5360
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0791
Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Finansial
I-5 F-4 F-5 Bobot Parsial

F-4 0.1859 0.1859 0.1859
F-5 0.8141 0.8141 0.8141
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000
I-5 I-2 I-4 I-7 I-9 Bobot Parsial

I-2 0.3033 0.4576 0.2286 0.1997 0.2973
I-4 0.1911 0.2883 0.4756 0.3489 0.3260
I-7 0.2407 0.1100 0.1815 0.2769 0.2023
I-9 0.2649 0.1441 0.1143 0.1745 0.1745
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0782

I-6 I-1 I-2 I-4 I-7 Bobot Parsial

I-1 0.3609 0.3244 0.3315 0.3982 0.3537
I-2 0.1844 0.1657 0.1149 0.1991 0.1660
I-4 0.2274 0.3011 0.2088 0.1519 0.2223
I-7 0.2274 0.2088 0.3448 0.2508 0.2579
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0271
Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Finansial
I-7 F-1 F-2 F-5 Bobot Parsial

F-1 0.1254 0.1415 0.0967 0.1212
F-2 0.5491 0.6198 0.6521 0.6070
F-5 0.3255 0.2387 0.2512 0.2718
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0179
I-7 I-1 I-2 I-4 I-5 I-6 Bobot Parsial

I-1 0.2807 0.2362 0.3589 0.4829 0.1734 0.3064
I-2 0.2228 0.1875 0.1009 0.2184 0.1575 0.1774
I-4 0.0903 0.2146 0.1155 0.0639 0.1431 0.1255
I-5 0.0850 0.1255 0.2645 0.1462 0.3276 0.1898
I-6 0.3213 0.2362 0.1602 0.0886 0.1984 0.2009
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0892

Tabel 5.52. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-9 pada Kriteria Proses Bisnis Internal
I-9 I-1 I-2 I-3 I-4 I-5 I-6 I-10 Bobot Parsial
I-1 0.1957 0.3384 0.3434 0.2436 0.0611 0.1086 0.1764 0.2096
I-2 0.0855 0.1478 0.1651 0.1795 0.2044 0.1243 0.1487 0.1508
I-3 0.1185 0.1173 0.1310 0.0784 0.3244 0.2487 0.2912 0.1871
I-4 0.1077 0.1104 0.2241 0.1341 0.0829 0.1086 0.1703 0.1340
I-5 0.2108 0.0755 0.0422 0.1689 0.1044 0.1423 0.0650 0.1156
I-6 0.1778 0.1173 0.0520 0.1218 0.0724 0.0987 0.0548 0.0993
I-10 0.1040 0.0931 0.0422 0.0738 0.1506 0.1687 0.0937 0.1037
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0888
Tabel 5.53. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-9 pada Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria
Pembelajaran dan Pertumbuhan
I-9 P-5 P-6 P-7 Bobot Parsial

P-5 0.2331 0.2224 0.3013 0.2523
P-6 0.6724 0.6416 0.5765 0.6301
P-7 0.0945 0.1360 0.1222 0.1176
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0162

Tabel 5.54. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-10 pada
Kriteria Proses Bisnis Internal
I-10 I-1 I-9 Bobot Parsial

I-1 0.3550 0.3550 0.3550
I-9 0.6450 0.6450 0.6450
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000
Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Pembelajaran dan
Pertumbuhan

P-10 0.4609 0.4609 0.4609
P-14 0.5391 0.5391 0.5391
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000

Tabel 5.56. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-12 pada Kriteria Proses Bisnis Internal
I-12 I-1 I-2 I-4 I-7 I-9 I-10 I-13 Bobot Parsial
I-1 0.1935 0.3741 0.2315 0.1386 0.1324 0.1495 0.1436 0.1947
I-2 0.0738 0.1427 0.2235 0.3632 0.1570 0.2156 0.0905 0.1809
I-4 0.0713 0.0545 0.0853 0.1144 0.0525 0.0942 0.1186 0.0844
I-7 0.1758 0.0495 0.0939 0.1259 0.1156 0.1495 0.3765 0.1552
I-9 0.1341 0.0835 0.1490 0.0999 0.0918 0.0593 0.0498 0.0954
I-10 0.1758 0.0899 0.1230 0.1144 0.2101 0.1358 0.0905 0.1342
I-13 0.1758 0.2059 0.0939 0.0436 0.2406 0.1959 0.1305 0.1552
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0884
Tabel 5.57. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-12 pada Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria

P-5 0.1378 0.1378 0.1378
P-8 0.8622 0.8622 0.8622
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000

Kriteria Proses Bisnis Internal
I-13 I-8 I-11 Bobot Parsial

I-8 0.2135 0.2135 0.2135
I-11 0.7865 0.7865 0.7865
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000
Tabel 5.59. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-2 pada Kriteria
P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 Bobot Parsial

P-3 0.4285 0.2430 0.6179 0.3909 0.4201
P-4 0.2595 0.1472 0.0743 0.1184 0.1498
P-5 0.1485 0.4245 0.2142 0.3415 0.2822
P-6 0.1635 0.1854 0.0936 0.1492 0.1479
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0949

P-2 0.2751 0.2086 0.4830 0.1935 0.2900
P-5 0.1907 0.1446 0.0837 0.1758 0.1487
P-6 0.1375 0.4172 0.2415 0.3516 0.2870
P-7 0.3967 0.2296 0.1917 0.2791 0.2743
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0905

Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal
P-5 I-9 I-12 Bobot Parsial

I-9 0.2035 0.2035 0.2035
I-12 0.7965 0.7965 0.7965
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000
P-5 P-2 P-4 P-6 P-7 P-8 P-14 Bobot Parsial

P-2 0.1997 0.2345 0.1358 0.1595 0.3553 0.1176 0.2004
P-4 0.1385 0.1626 0.1843 0.3189 0.1244 0.1176 0.1744
P-6 0.1585 0.0951 0.1078 0.0448 0.1688 0.0934 0.1114
P-7 0.1472 0.0599 0.2824 0.1175 0.0949 0.1347 0.1394
P-8 0.1044 0.2429 0.1186 0.2300 0.1858 0.3885 0.2117
P-14 0.2517 0.2049 0.1711 0.1293 0.0709 0.1482 0.1627
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0842

P-2 0.3147 0.2456 0.5288 0.2632 0.3381
P-4 0.2107 0.1644 0.0801 0.1998 0.1637
P-7 0.0953 0.3289 0.1601 0.2199 0.2011
P-14 0.3793 0.2610 0.2310 0.3171 0.2971
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0871

P-7 P-2 P-4 P-6 Bobot Parsial

P-2 0.3541 0.3161 0.4663 0.3788
P-4 0.5107 0.4559 0.3558 0.4408
P-6 0.1351 0.2280 0.1779 0.1803
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0390
P-8 P-2 P-4 Bobot Parsial

P-2 0.7675 0.7675 0.7675
P-4 0.2325 0.2325 0.2325
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000

P-2 0.4429 0.3403 0.5599 0.4477
P-3 0.3515 0.2701 0.1802 0.2673
P-4 0.2056 0.3896 0.2599 0.2850
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0788

Tabel 5.67. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-10 pada
Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan

P-2 0.3550 0.3550 0.3550
P-4 0.6450 0.6450 0.6450
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000

P-2 0.5905 0.5905 0.5905
P-3 0.4095 0.4095 0.4095
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000

P-2 0.5905 0.5905 0.5905
P-3 0.4095 0.4095 0.4095
Total 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0000


P-3 0.5059 0.5607 0.4695 0.5120
P-4 0.1754 0.1944 0.2347 0.2015
P-5 0.3187 0.2449 0.2958 0.2865
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
CR = 0.0129
5.4.5. Pembuatan Supermatrix Analytic Network Process (ANP)
Supermatriks merupakan hasil vektor prioritas dari perbandingan antara
Kriteria dan Sub-Kriteria. Supermatriks terdiri atas tiga tahap yaitu Supermatriks
Tidak Terbobot (Unweighted Supermatrix), Supermatriks Terbobot (Weighted
Supermatrix), dan Supermatriks Limit (Limiting Supermatrix). Untuk memperoleh
ketiga supermatriks ini digunakan bantuan software Super Decision untuk
memudahkan proses pengolahan.
Unweighted Supermatrix merupakan terjemahan dari bobot masing-
masing Kriteria dan Sub-Kriteria yang diinput ke dalam sebuah tabel matriks
kompleks. Unweighted Supermatrix dapat dilihat pada Lampiran 5.
Tahap selanjutnya, yaitu membuat Weighted Supermatrix yang diperoleh
dengan mengalikan semua elemen pada Unweighted supermatrix dengan nilai
yang terdapat dalam matriks Kriteria sehingga nilai setiap kolom berjumlah satu.
Weighted Supermatrix dapat dilihat pada Lampiran 6.
Weighted Supermatrix yang telah diperoleh selanjutnya dikalikan dengan
dirinya sendiri dalam beberapa iterasi. Iterasi ini bertujuan agar bobot

supermatriks stabil, artinya nilai baris setiap elemen menjadi sama. Ketika bobot
pada setiap kolom memiliki nilai yang sama, maka Limiting Supermatrix telah
didapatkan tampak seperti pada Lampiran 7.
Nilai bobot setiap baris sudah sama, artinya supermatriks dalam keadaan
stabil (steady state).
Berdasarkan hasil pengolahan dengan metode Analytical Network Process
di atas maka diperoleh bobot untuk setiap Sub-Kriteria yang dapat dilihat pada
Tabel 5.71.

Tabel 5.71. Bobot Global Sub-Kriteria
Prioritas Bobot
Peningkatan Laba Bersih 0.244043
Peningkatan ROA (Return On Asset) 0.121207
Pengelolaan Modal 0.085314
Peningkatan Prosedur Perhitungan dan Penyemenan Ulang
0.076295
Lubang Bor
Pencapaian Surplus Aliran Kas 0.047850
Perbaikan Proses Eksplorasi Minyak 0.042264
Pengembangan Bisnis Gas Global 0.035844
Peningkatan Pendapatan Operasi 0.032013
Peningkatan Harga Saham 0.030464
Peningkatan ROI (Return On Investment) 0.027756
Peningkatan Kepuasan Pekerja 0.026369
Pengendalian Biaya Operasi 0.023854
Peningkatan Kepuasan Pelanggan 0.021294
Green Manufacturing Process 0.020482
Peningkatan Efisiensi Pengelolaan Gas 0.018904
Peningkatan Pemanfaatan Teknologi 0.015165
Peningkatan ROCE (Return On Capital Employed) 0.014535
Skenario Kegiatan Produksi 0.014377
Pengembangan Manajemen Pengetahuan 0.014242
Program Pengembangan Keahlian Dasar Pengeboran 0.012905
Pengendalian Pasokan Gas Bumi 0.010618
Peningkatan Optimalisasi Sistem Informasi Kepegawaian 0.008676
Peningkatan Penjualan Usaha 0.007093
Retensi Karyawan 0.005292
Peningkatan Pengadaan Barang/Jasa Sesuai Spesifkasi Teknis 0.004653
Retensi Pelanggan 0.004309

Tabel 5.71. Bobot Global Sub-Kriteria (Lanjutan)
Prioritas Bobot
Peningkatan Promosi 0.004243
Peningkatan Keandalan dan Efisiensi 0.004199
Pengendalian Persediaan 0.003804
Pengembangan Investasi Jaringan Pipa dan Fasilitasnya 0.003602
Peningkatan Pemeliharaan Gedung Stasiun Gas dan Fasilitasnya 0.003473
Peningkatan K3 dan Zero Accident 0.003457
Menurunkan Keluhan Pelanggan 0.003171
Profitabilitas Pelanggan 0.002464
Peningkatan Jumlah Pelanggan 0.002357
Peningkatan Hubungan Baik Dengan Mitra 0.001115
Akuisisi Pelanggan 0.000882
Peningkatan Data Pasar Yang Up To Date 0.000494
Peningkatan Pangsa Pasar 0.000361
Peningkatan Kemampuan Organisasi 0.000233
Pemeliharaan Hubungan Dengan Mitra 0.000156
Meningkatkan Motivasi Karyawan 0.000107
Peningkatan Peran Sistem Manajemen Korporasi 0.000063
Pemeliharaan Hubungan Dengan Karyawan 0.000000
Pengembangan Kompetensi Inti (Core Competency) 0.000000
Peningkatan Disiplin Karyawan 0.000000
Total 1.00000
Grafik dari hasil perhitungan bobot global dapat dilihat pada Lampiran 8.

Tabel 5.72. Bobot Sub-Kriteria Finansial
Finansial Bobot
Total 0.627036
Grafik dari hasil perhitungan bobot dari perspektif finansial dapat dilihat
pada Lampiran 9.
Tabel 5.73. Bobot Sub-Kriteria Pelanggan
Pelanggan Bobot

Total 0.062907
Grafik dari hasil perhitungan bobot dari perspektif pelanggan dapat dilihat
pada Lampiran 10.

Tabel 5.74. Bobot Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal
Proses Bisnis Internal Bobot

Peningkatan Pengadaan Barang/Jasa Sesuai
0.004653
Spesifkasi Teknis
Peningkatan Pemeliharaan Gedung Stasiun Gas dan
0.003473
Fasilitasnya
Pengembangan Investasi Jaringan Pipa dan
0.003602
Fasilitasnya
Total 0.142236
Grafik dari hasil perhitungan bobot dari perspektif proses bisnis internal
dapat dilihat pada Lampiran 11.

Tabel 5.75. Bobot Sub-Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pembelajaran dan Pertumbuhan Bobot

Peningkatan Optimalisasi Sistem Informasi
0.008676
Kepegawaian
Peningkatan Prosedur Perhitungan dan Penyemenan
0.076295
Ulang Lubang Bor
Total 0.166861
Grafik dari hasil perhitungan bobot dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dapat dilihat pada Lampiran 12 dan grafik dari hasil perhitungan
bobot berdasarkan urutan kuisioner dapat dilihat pada Lampiran 13.

BAB VI
ANALISIS PEMECAHAN MASALAH
6.1. Struktur Jaringan Analytic Network Process (ANP)
Penyusunan keterkaitan antar Kriteria dan Sub-Kriteria dilakukan dengan
wawancara kepada pihak pakar. Pemilihan narasumber ini didasarkan kepada
metode pengambilan sampel yang digunakan yaitu judgement sampling
dikarenakan penggunaan metode ANP yang mengharuskan penggunaan pihak ahli
dan memiliki pengetahuan mendalam mengenai objek penelitian.
Penentuan hubungan antar Sub-Kriteria dan Kriteria dari pihak ahli
menjadi dasar dibentuknya struktur jaringan (network), yang merupakan bagian
utama dan penting dari ANP. Terdapat dua jenis hubungan pada struktur jaringan
yang terbentuk, yakni inner dependence dan outer dependence. Hubungan inner
dependence menunjukkan setiap Sub-Kriteria yang ada pada masing-masing antar
Kriteria saling mempengaruhi. Sementara itu Sub-Kriteria memiliki hubungan
outer dependence.

6.1.2. Hasil Pembobotan Analytical Network Process (ANP)
Hasil pengolahan ANP memberikan total bobot global untuk setiap Sub-
Kriteria. Peringkat Sub-Kriteria dapat dilihat pada Tabel 6.1. berikut.
Tabel 6.1. Peringkat Bobot Sub-Kriteria
Prioritas Bobot
Peningkatan Prosedur Perhitungan dan Penyemenan Ulang
0.076295
Lubang Bor
Peningkatan Optimalisasi Sistem Informasi Kepegawaian 0.008676
Peningkatan Pengadaan Barang/Jasa Sesuai Spesifkasi Teknis 0.004653

Tabel 6.1. Peringkat Bobot Sub-Kriteria (Lanjutan)
Prioritas Bobot
Pengembangan Investasi Jaringan Pipa dan Fasilitasnya 0.003602
Peningkatan Pemeliharaan Gedung Stasiun Gas dan Fasilitasnya 0.003473
Peningkatan Hubungan Baik Dengan Mitra 0.001115
Total 1.00000

6.1.3. Hasil Pembobotan Berdasarkan Kriteria
Hasil pembobotan berdasarkan Kriteria dapat dilihat pada Tabel 6.2.
berikut:
Tabel 6.2. Bobot Sub-Kriteria Finansial
Finansial Bobot
Total 0.627036
Tabel 6.3. Bobot Sub-Kriteria Pelanggan
Pelanggan Bobot
Total 0.062907

Tabel 6.4. Bobot Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal
Proses Bisnis Internal Bobot

Peningkatan Pengadaan Barang/Jasa Sesuai
0.004653
Spesifkasi Teknis
Peningkatan Pemeliharaan Gedung Stasiun Gas dan
0.003473
Fasilitasnya
Pengembangan Investasi Jaringan Pipa dan
0.003602
Fasilitasnya
Total 0.142236

Tabel 6.5. Bobot Sub-Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pembelajaran dan Pertumbuhan Bobot

Peningkatan Optimalisasi Sistem Informasi
0.008676
Kepegawaian
Peningkatan Prosedur Perhitungan dan Penyemenan
0.076295
Ulang Lubang Bor
Total 0.166861
Hasil pengolahan ANP juga memberikan total bobot global untuk setiap
Kriteria. Kriteria dengan bobot tertinggi adalah Kriteria Finansial dengan bobot
0.627036 dan bobot terendah adalah Kriteria Pelanggan dengan bobot 0.062907
Urutan bobot Kriteria dapat dilihat pada Tabel 6.6.
Tabel 6.6. Peringkat Bobot Kriteria
Kriteria Bobot
Finansial (F) 0.627036
Pembelajaran dan Pertumbuhan (P) 0.166861
Proses Bisnis Internal (G) 0.142236
Pelanggan (C) 0.062907
Total 1.00000

BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan dapat
diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Perspektif dalam Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: Perspektif
Finansial, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Perspektif Finansial terdapat 9
Kriteria, Perspektif Pelanggan terdapat 10 Kriteria, Perspektif proses Bisnis
Internal terdapat 13 Kriteria, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
terdapat 14 kriteria. Dari hasil perhitungan Perspektif Finansial mendapat
bobot tertinggi yaitu 0.627036 dan Perspektif Pelanggan mendapat bobot
terendah yaitu 0.062907.
7.2. Saran
Saran yang dapat diajukan adalah :
1. Penelitian selanjutnya dapat membahas kinerja dengan mempertimbangkan
kriteria lainnya.
2. Penelitian selanjutnya sebaiknya dilakukan perbandingan (benchmark)
dengan hasil penelitian lainnya pada perusahaan berbeda.

BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1. Sejarah PT. Chevron Pacific Indonesia
Berdirinya PT. Chevron Pacific Indonesia diawali dari eksplorasi minyak
di Pulau Sumatera, Jawa Timur, dan Kalimantan Timur pada tahun 1924 yang
dipimpin oleh Emerson M. Butterworth. PT. CPI berawal pada bulan Maret 1924,
saat dilakukannya upaya pencarian minyak oleh tim geologi Chevron
Corporation, saat itu bernama Standard Oil Company of California (SOCAL)
yang berlokasi di Sumatera Tengah, Kalimantan dan khususnya di daerah Aceh.
Usaha yang dilakukan oleh tim eksplorasi SOCAL tersebut, pernah terhenti
karena Indonesia pada waktu itu masih berada di bawah penjajahan Hindia
Belanda. Namun usaha eksplorasi tersebut tidak berhenti total karena pada bulan
Juni 1930 pemerintah Hindia Belanda memberi izin pengeboran minyak kepada
SOCAL, dengan menunjuk SOCAL sebagai „minority partner‟ dari suatu
perusahaan yang didirikan oleh pemerintahan Hindia Belanda dengan nama „N.V.
Nederlandsche Pacific Petroleum Maatschappij‟ (NPPM).
Pada tahun 1935, terjadi suatu perkembangan baru yang sangat penting
dalam sejarah keberadaan PT. Chevron Pacific Indonesia. Pada tahun tersebut,
SOCAL mendapat tawaran dari pemerintah Hindia Belanda untuk mengeksplorasi
minyak di kawasan Sumatera Tengah dengan tanah seluas ± 600.000 hektar.
Tawaran pemerintah Hindia Belanda itu tetap diterima pihak SOCAL walaupun
kandungan potensial minyak di Sumatera Tengah belum banyak dieksplorasi dan

masih dianggap kurang memberikan harapan bagi pemerintah Hindia Belanda.
Disamping itu daerah yang ditawarkan merupakan daerah yang sebenarnya tidak
dikehendaki oleh SOCAL, tetapi kegiatan eksplorasi tetap dijalankan pada daerah
tersebut. SOCAL bekerja sama dengan perusahaan minyak Amerika lain yaitu
TEXACO (Texas Oil Company) untuk mengeksplorasi wilayah itu. Pada bulan
Juli 1936, SOCAL dan TEXACO mendirikan perusahaan minyak bernama
CALTEX (California Texas Petroleum Corporation), bersamaan dengan
ditemukannya cadangan minyak bumi pertama kali di Sebanga.
Hasil penelitian kegiatan geofisika yang dilakukan sekitar tahun 1936 –
1937 mengindikasikan bahwa prospek minyak yang lebih besar terletak di daerah
selatan, sehingga atas permintaan Chevron daerah kerjanya diubah seperti
sekarang yaitu berbentuk Kangguru menghadap ke barat. Pekerjaan eksplorasi
yang pertama mencakup penelitian geologis beserta pengeboran sumur dan
penelitian seismik. Penelitian seismik dilakukan tahun 1937–1941 dengan
melakukan pengeboran pada lokasi–lokasi yang terpencar pada kedalaman 26.208
feet (7.862,4 m). Kegiatan eksplorasi untuk pertama kali dilakukan pada bulan
April 1939 di daerah lapangan Kubu I.
Pada bulan Agustus 1940 ditemukan lapangan minyak bumi di Sebanga
merupakan penemuan pertama di daerah Riau. Pada bulan November 1940
ditemukan lagi lapangan minyak baru di daerah Rantau Bais dan pada bulan
Maret 1941 di daerah Duri. Pada tahun 1942 Mercu Bor siap dipasang di lapangan
minyak di Minas I, akan tetapi karena pecahnya Perang Dunia Kedua (PD II) di

Indonesia maka kegiatan pemasangan Mercu Bor tersebut terhenti. Kegiatan
eksplorasi pada tahun selanjutnya dilakukan oleh Jepang.
Setelah berakhirnya perang, kegiatan eksplorasi dipusatkan bagi
pengembangan lapangan Minas. Pada tahun 1950, Pemerintah Republik Indonesia
mulai mempelajari dan menyusun suatu undang–undang yang berkaitan dengan
pertambangan. Dari hasil undang–undang pertambangan yang telah dibentuk,
maka pada bulan Januari 1951 Pemerintah Republik Indonesia memberi izin atas
berdirinya ‟Caltex Pacific Oil Company‟ (CPOC) untuk melanjutkan kegiatan
SOCAL.
Setelah setahun CPOC memproduksi minyak bumi di lapangan Minas
maka pada tanggal 20 April 1952 diadakanlah pengapalan pertama Minas ‟Crude‟
dari Perawang menyusuri sungai Siak menuju Pakning di Selat Malaka. Hasil dari
ekspor tersebut antara lain adalah pengembangan lapangan Duri, pembangunan
jalan dan pemasangan ‟shippingline‟ (pipa saluran) yang mempunyai diameter 60
dan 70 cm sepanjang 120 km dari Minas melintasi rawa sampai ke Dumai,
mencakup pula pembangunan ‟gathering station‟ (stasiun pengumpul) dan stasiun
pompa pusat serta kompleks perumahan dan perbengkelan di Duri dan Dumai.
Menjelang tahun 1958, produksi minyak Chevron telah mencapai 200.000
BOPD. Upaya menasionalisasikan perusahaan minyak asing di Indonesia diatur
dalam Undang-Undang No. 44 tahun 1960. Berdasarkan UU tersebut ditetapkan
bahwa semua kegiatan penambangan minyak dan gas bumi di Indonesia hanya
dilakukan oleh perusahaan tambang minyak nasional (PERTAMINA). Pada tahun

1963, Chevron menjadi badan hukum di Indonesia dengan kepemilikan saham
terdiri atas 50% SOCAL dan 50% TEXACO Inc.
Ladang minyak Duri memberikan sumbangan sebesar 8% dan 42% total
produksi minyak Indonesia. PT. CPI pernah mengalami penurunan produksi sejak
tahun 1964. Penurunan produksi dari ladang minyak Duri sangat memprihatinkan,
karena hal ini sangat berpengaruh pada ‟economic life expectancy‟ dari
perusahaan. Untuk mengatasi masalah tersebut PT. CPI menciptakan proyek
injeksi uap di ladang minyak Duri. Proyek ini diresmikan oleh Presiden Soeharto
pada bulan Maret 1991. Injeksi uap ini merupakan teknologi perminyakan
generasi ketiga dari PT. CPI yang mutakhir dan dapat mempermudah penyedotan
minyak dari perut bumi. Dengan menerapkan teknologi baru tersebut, PT. CPI
mengharapkan produksi minyak dari ladang minyak Duri dapat dilipatgandakan.
Rancangan injeksi uap ini diterapkan secara efektif pada ladang minyak
dengan pola yang bervariasi, diantaranya pola tujuh titik (‟inverted 7– spot‟),
yaitu satu sumur injeksi untuk enam sumur produksi, pola lima titik (‟inverted 5–
spot‟) dan pola sembilan titik (‟inverted 9-spot‟). Pada tahun 1960, pemerintah
Indonesia memberlakukan undang–undang No. 44 tahun 1960 mengenai
pengaturan dana pembagian wilayah kerja CPOC, yaitu seluruh wilayah konsesi
NPPM (Rokan I Block dan Rokan III Block seluas 9.030 km2) dikembalikan oleh
Chevron pada pemerintah RI, tetapi pelaksanaan operasi wilayah tetap dikerjakan
oleh Chevron yang pada tahun 1963 menjadi badan hukum dengan nama PT.
Chevron Pacific Indonesia (PT. CPI), dimana 100% sahamnya tetap dimiliki
secara patungan oleh Chevron (nama baru dari SOCAL) dan TEXACO Inc.

Pada bulan September 1963, diadakanlah “Perjanjian Karya” yang
ditandatangani antar perusahaan negara dan perusahaan asing yang termasuk
didalamnya PT. CPI dan Pertamina. Isi perjanjian tersebut menyatakan bahwa
wilayah PT. CPI adalah wilayah Kangguru seluas 9.030 km2. Perjanjian yang
diadakan pertama kali yaitu pada tahun 1963 untuk jangka waktu selama 30 tahun
dengan menyatakan wilayah kerja PT. CPI meliputi wilayah Blok A, B, C dan D
seluas 12.328 km2. Setelah memperoleh tambahan daerah seluas 4.300 km2, maka
pada tahun 1968 sebagian wilayah Blok A dan D serta keseluruhan wilayah Blok
C (seluruhnya 32,6% dari daerah asal) diserahkan kembali ke pemerintah
Indonesia, sedangkan pengembalian daerah–daerah berikutnya dilakukan pada
tahun 1973 dan 1978.
Penandatanganan dua perjanjian C & T yang berdasarkan kontrak bagi
hasil (CPS) dilakukan pada tanggal 7 Agustus 1971 yaitu ‟Coastal Plain
Pekanbaru Block‟ seluas 21.975 km2 dan pada bulan Januari 1975 yaitu ‟Mount
Front Kuantan Block‟ seluas 6.865 km2. Wilayah kerja sebelumnya yang dikenal
dengan sebutan ”Kanggaroo Block” seluas 9.030 km2 diperpanjang masa
operasinya sampai 8 Agustus 2001. Rasio pembagian untuk kontrak bagi hasil
yang disepakati sampai saat ini antara Pertamina dan PT. CPI adalah 88% dan
12% ditambah dengan ketentuan khusus berupa fleksibilitas bagi PT. CPI untuk
hal-hal tertentu.
Dibandingkan dengan 52 kontraktor minyak lainnya, PT. CPI merupakan
kontraktor minyak yang terbesar. Produksi minyak mentah PT. CPI mencapai
65,8% pada tahun 1974 dan menurun menjadi 46,5% pada tahun 1990. Meskipun

terjadi penurunan produksi PT. CPI tetap menguasai pangsa produksi sebesar
75%, berbeda dengan Pertamina dan Unocal yang mengalami penurunan produksi
besar-besaran.
Setelah dilakukan pengembalian beberapa daerah dari wilayah kerja secara
bertahap, sekarang ‟Coastal Plain Pekanbaru Block‟ hanya seluas 9.996 km2.
Tahun 1979 hingga tahun 1991 dilakukan penambahan kontrak–kontrak baru oleh
PT. CPI yaitu sebagai berikut :
1. ‟Joint Venture‟ dengan Pertamina pada tahun 1976 yaitu meliputi daerah
‟Jambi Selatan Block D‟ seluas 5.826 km2 dan dikembalikan keseluruhannya
pada tahun 1988.
2. Kontrak Bagi Hasil (CPS) untuk wilayah ‟Singkarak Block‟ pada tahun 1981
seluas 7.163 km2 di daerah Sumatera Barat dan wilayah pantai Daerah
Istimewa Aceh, yang kemudian dikembalikan pada bulan Mei 1986.
3. Kontrak bagi hasil „Nias Block‟ pada tahun 1981 seluas 16.166 km2.
4. Perpanjangan perjanjian karya menjadi bentuk kontrak bagi hasil (CPS)
untuk wilayah „Siak Block‟ selama 20 tahun terhitung mulai tanggal 28
November 1993 dengan luas wilayah kerja 8.314 km2 .
5. Kontrak Bagi Hasil (CPS) untuk wilayah „Langsa Block‟ pada tahun 1981
seluas 7.080 km2 di Selat Malaka.
Pada tanggal 10 Oktober 2001, dua buah kekuatan besar Chevron dan
Texaco yang selama ini dikenal sebagai pemilik saham yang terpisah bersatu,
maka didirikanlah sebuah perusahaan Chevron Texaco. Sejak saat itu manajemen
Chevron juga ikut berubah menjadi IndoAsia Business Unit (IBU). Setelah

mengakuisisi Unocal pada 10 Agustus 2004, pada tanggal 9 Mei 2005 nama
Chevron Texaco Corp. berubah kembali menjadi Chevron Corp. Pada 16
September 2005, PT. Caltex Pacific Indonesia pun mengubah namanya menjadi
PT. Chevron Pacific Indonesia. Baik Chevron Pacific Indonesia maupun Caltex
Pacific Indonesia memiliki singkatan yang sama, yaitu CPI. Digram sejarah PT.
Chevron Pacific Indonesia Dapat dilihat pada Gambar 2.1.
1 MM BOPD in
May ‘73
MBOPD BBO
1200 12
10.5 BBO
1100 (2004) 11
12
11 13
10
1000 Geological Survey 9 NE
4
8
5
10
SOCAL team arrived in 9
3
2 6
1
Sumatra 7 SW
7
900 9
TERTIARYRE
COVERY
PT CALTEX
800 PACIFIC 8
INDONESIA
First Minas
D.
RO
Oil Shipped
.P
700 (15 MBOPD) 7
UM
SOCAL & TEXACO
Established IC CPP
CP
600 CALTEX 6
500 5
Duri Major fields : Bangko,
Duri started MNS
Discovered Petani, Bekasap, Pematang,
production Kotabatak, etc.. 4 BBO
400 4
(1997)
Minas OD.
300 M . PR 3
Discovered
S CU
MINA
200 2
DSF Project
Duri
Production dedicated
100 32 MBOPD
1
0 0
2010
2000
1990
1952
1954
1963
1967
1924
1936
1941
1944
Gambar 2.1. Sejarah PT. Chevron Pacific Indonesia (CPI)

Sumber : Data PT. CPI, 2015
2.2. Wilayah Operasi PT.Chevron Pacific Indonesia
Daerah kerja PT. CPI yang memiliki daerah eksplorasi seluas 9.030 km2
dikenal dengan nama “Kanggaroo Block” terletak di Kabupaten Bengkalis. Selain
mengerjakan daerah sendiri, PT. CPI juga bertindak sebagai operator bagi
Calasiatic/Chevron dan Topco/Texaco (C&T) perusahaan dimiliki oleh Chevron
dan Texaco.

Area operasi PT. CPI saat ini terdiri dari lapangan Duri yang satu-satunya
wilayah yang memproduksi minyak beart (heavy oil) sebanyak kurang lebih
200.000 BOPD, dan area operasi minyak ringan yang terdiri dari Sumatera bagian
utara yang meliputi Bangko, Balam, Bekasap, Petani, dan sumatera bagian selatan
yang meliputi minas, Libo, Petapahan, yang secara keseluruhan memproduksi
minyak ringan sebanyak kurang lebih 250.000 BOPD. Untuk lebih jelasnya dapat
dilihat pada Gambar 2.2.
RUP AT
IS LAND
MALAYS
INDONES
N SI
AK DUM
S IAK BL OC K B ANGK O BL
O (CPP)
CK
BE NGK AL IS
K s COASTAL PLAIN IS LAND
( CPP )
S IAK BL OCK DUR I

ROKAN BL OCK
PADANG
IS LAND
RANGS ANG
BE KAS AP IS L AND
L IB O
TEB ING TINGGI

MO IS LAND
COASTAL PLAIN
UN ( CPP )
(MTA
I K OT AB AT AK
FKNFR MINAS
) ON Z AMR UD
T (CPP)
PE KANBARU
( CPP ) PEKANBA
INDE X MAP
Area Producing Production Contract
L EGEND Name Fields 1999 (BOPD) Expiration
KUANTAN
ROKANBLOCK Rokan Block 76 672,407 08 / 2021 ( MF K )
SIAK BLOCK Siak Block 4 2,613 11 / 2013

CPP BLOCK CPP Block 25 70,150 08 / 2001
MFK BLOCK MFK Block 1 737 01 / 2005
TOTAL 106 745,907
Gambar 2.2. Peta Daerah Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia

Berdasarkan luas operasi dan kondisi geografis yang ada serta
pertimbangan efisiensi dalam pengoperasian, maka PT. CPI membagi lokasi
daerah operasi menjadi 6 distrik yaitu :

1. Distrik Jakarta, Merupakan kantor pusat tempat kedudukan President &
Chairman of The Managing Board untuk wilayah Indonesia.
2. Distrik Rumbai, Merupakan kantor pusat yang menangani berbagai kegiatan
untuk seluruh wilayah Sumatera.
3. Distrik Minas, merupakan daerah operasi produksi minyak (sekitar 30 km
dari Distrik Rumbai). Daerah eksplorasi ini disebut Sumatera Light South
(SLS), yang memiliki 800 well masih aktif, dengan 6 Gathering Station
(GS).
4. Distrik Duri, merupakan daerah operasi produksi minyak (sekitar 112 km
dari Distrik Rumbai). Daerah eksplorasi ini disebut Sumatera Light North
(SLN) dapat dilihat pada Gambar 2.3 dan terdapat Duri Steam-Flood.

Gambar 2.3. Wilayah Operasi (Sumatera Ligth North) PT.CPI

5. Distrik Dumai, merupakan pelabuhan tempat pemasaran/pengapalan minyak
mentah untuk diekspor (sekitar 184 km dari distrik Rumbai).
6. Distrik Operasi Bekasap, merupakan daerah eksplorasi minyak.
Saat ini wilayah operasi yang tersisa berdasarkan konsensi terbaru adalah
blok Rokan dan blok Siak. Untuk perluasan ladang minyak Duri dilakukan dalam
13 area yang dimulai dengan membangun konstruksi area pertama pada tahun
1981. Saat ini, PT. CPI telah berhasil mengoperasikan area 1 sampai area 10
sedangkan untuk area 11, 12, dan 13 masih dalam tahap pengembangan.
Pembangunan juga mencakup fasilitas pendukung utama seperti stasiun
pengumpul minyak dan stasiun pembangkit uap, sampai saat ini telah ada 5
stasiun pengumpul (CGS) yaitu CGS 1, 3, 4, 5, dan 10.
2.3. Visi dan Misi, Nilai Dasar dan Strategi PT. Chevron Pacific Indonesia
2.3.1. Visi Misi
Pada bulan Januari 1992, diadakan sarasehan dengan melibatkan semua
jajaran manajemen PT. Chevron Pacific Indonesia yang bertujuan mematangkan
visi, misi dan nilai-nilai yang dirumuskan secara tegas dan tertulis.
Adapun visi PT. CPI, yaitu :
“To Be the Indonesian Energy Company most admired for its People,
Partnership, and Performance.”
Visi inilah yang menjadi gerak langkah PT. CPI untuk berkiprah dalam
pembangunan nasional di Indonesia. Visi ini tidaklah lengkap tanpa didukung
oleh suatu misi. Misi dari PT. CPI, yaitu :

1. As a Business Partner with GOI, CPI will add value by Effectively Exploring
for and Developing Hydrocarbons for the Benefit of Indonesia and CPI‟s
Shareholders.
2. CPI will Independently Pursue Other Energy Related Business
Opportunities by Leveraging its Resources to Assure Continued Value
Addition and Growth.
Misi ini merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan yang
diharapkan akan membangun pemahaman yang sama bagi setiap pihak yang
bekerja atau berinteraksi dengannya.
Enam nilai pokok yang harus dijunjung tinggi segenap pimpinan dan
karyawan PT. Chevron Pacific Indonesia adalah :
1. Memenuhi semua perundangan dan peraturan yang berlaku.
2. Menjunjung standar etika yang paling tinggi.
3. Memberlakukan karyawan sebagai sumber daya yang paling berharga.
4. Memelihara lingkungan yang sehat dan aman bagi karyawan, kontraktor dan
keluarganya.
5. Menjaga kelestarian lingkungan dan mendukung pengembangan
masyarakat.
6. Menjadikan peningkatan mutu yang berkesinambungan sebagai falsafah
hidup.

2.3.2. Nilai-Nilai Pokok PT. Chevron Pacific Indonesia
Nilai-nilai yang dianut oleh PT. Chevron Pacific Indonesia antara lain:
1. Integritas
PT. Chevron Pacific Indonesia dalam melaksanakan operasinya bersikap
jujur, dan selalu berusaha konsisten dengan ucapannya.
2. Kepercayaan
PT. Chevron Pacific Indonesia mempunyai prinsip untuk saling
mempercayai, menghormati, mendukung dan berusaha untuk mendapatkan
kepercayaan diri dari rekan sekerja dan mitra usaha.
3. Keragaman
PT. Chevron Pacific Indonesia belajar menjunjung tinggi ideologi dan
budaya dimana PT. Chevron Pacific Indonesia bekerja dan menghormati
perbedaan yang ada.
4. Kemitraan
PT. Chevron Pacific Indonesia memiliki tekad yang konsisten untuk menjadi
mitra usaha yang baik bagi pemerintah, perusahaan lain, pelanggan-
pelanggan PT. CPI, masyarakat dan sesama rekan kerja.
5. Kinerja yang unggul
PT. Chevron Pacific Indonesia memiliki tekad untuk stay ahead (tetap
unggul) dalam setiap hal yang dilakukan, dan berupaya keras untuk terus
memperbaiki diri.

6. Tanggung jawab
PT. Chevron Pacific Indonesia bertanggung jawab, baik secara perorangan
maupun sebagai kelompok untuk setiap hal yang dikerjakan maupun untuk
setiap tindakan yang dilakukan.
7. Pertumbuhan
PT. Chevron Pacific Indonesia menyukai perubahan yang mendukung
pembaharuan dan kemajuan, serta berusaha mencari dan mengejar
kesempatan. Seiring berjalannya waktu PT. CPI akan selalu inovatif dalam
bekerja.
8. Perlindungan terhadap manusia dan lingkungan
PT. Chevron Pacific Indonesia memberikan perlindungan keselamatan kerja
dan kesehatan, baik terhadap manusia maupun lingkungan.
2.3.3. Rencana Strategi Perusahaan
Rencana Strategi PT. Chevron Pacific Indonesia menjabarkan visi PT.
Chevron Pacific Indonesia menjadi tindakan. Rencana strategis tersebut
menyelaraskan dan mengintegrasikan organisasi PT. Chevron Pacific Indonesia,
menumbuhkan keyakinan, dan membedakan PT. Chevron Pacific Indonesia dari
para pesaing.
1. Strategi Bisnis Utama
Strategi bisnis utama PT. Chevron Pacific Indonesia adalah
mengembangkan posisi terintegrasi di wilayah-wilayah yang sedang tumbuh
di dunia.

2. Operasi Hulu Global
Memiliki pertumbuhan yang menguntungkan dalam kegiatan bisnis inti dan
membangun posisi legendaris yang baru.
3. Operasi Gas Global
Mengomersialkan kepemilikan sumber gas PT. Chevron Pacific Indonesia
dan mengembangkan bisnis gas global yang berdampak tinggi.
4. Operasi Hilir Global
Meningkatkan penghasilan dari bisnis inti dan pertumbuhan selektif dengan
fokus pada penciptaan nilai yang terintegrasi.
5. Energi Yang Terbarukan
Berinvestasi pada teknologi bagi energi yang terbarukan dan merebut posisi
menguntungkan pada sumber daya penting energi yang terbarukan.
6. Strategi Keberhasilan
Tiga Strategi Keberhasilan yang diterapkan di semua bidang kegiatan
perusahaan:
a. Berinvestasi pada Sumber Daya Manusia untuk mencapai tujuan
strategis.
b. Meningkatkan Pemanfaatan Teknologi untuk mencapai kinerja yang
unggul dan pertumbuhan yang tinggi.
c. Meningkatkan Kemampuan Organisasi (4+1) untuk menghasilkan
kinerja kelas dunia dalam bidang keunggulan operasi, pengurangan
biaya, pengelolaan aset/kapital, dan peningkatan keuntungan.

Hal-hal pokok yang melandasi dan selaras dengan bisnis utama dan
strategi keberhasilan kami adalah rencana-rencana yang lebih rinci, taktik, dan
ukuran keberhasilan yang membimbing PT. Chevron Pacific Indonesia mencapai
sukses dalam setiap kegiatan bisnis yang jalankan. Rencana-rencana rinci tersebut
secara rutin terus diuji terhadap pesaing lain dan diperbarui agar selalu bisa
mencapai kinerja kompetitif yang berkelanjutan.
2.4. Struktur Organisasi PT. Chevron Pacific Indonesia
Struktur Organisasi perusahaan yang dipakai PT. Chevron Pacific
Indonesia sedikit terlihat unik. Awalnya menggunakan struktur organisasi
perusahaan yang berlaku dikebanyakan perusaan, yaitu Line and Staff
Organization. Tetapi selanjutnya pada era globalisasi sekarang, PT. CPI dituntut
untuk menyesuaikan diri agar dapat bersaing dengan kompetitif.
Untuk menjawab tantangan tersebut, manejemen PT. CPI mengadakan
restrukturisasi organisasi sehingga mulai tanggal 11 Maret 1995 berubah kesistem
Strategic Business Unit (SBU) yang bersifat team kerja sesuai proses pekerjaan.
Dalam SBU ini dibentuk unit-unit yang terdiri dari tenaga kerja yang memiliki
disiplin ilmu dan keahlian tertentu. Dalam unit ini setiap anggota diarahkan pada
kerjasama team sebagai suatu kelompok kerja.
PT. CPI dipimpin oleh seorang President & Chairm of The Managing
Board yang berkedudukan di Jakarta. Dewan direksi lainnya adalah Executive
Vice President & Managing Director yang akan membawahi beberapa bagian
seperti Senior Vice President Sumatera, Publik Affairs Sumatera, Coorporate

services, Coorporate Human Resource, Coorporate QI, Planing Budget
andInternal Audit.
Dengan Manajeman sistem SBU ini, otonomi tiap unit menjadi semakin
besar (desentralisasi), sehingga diharapkan effektifitas dan effisiensi perusahan
dengan semboyan “Our Journey To World Class Company” ini semakin tinggi.
Hal ini sangat perlu mengingat tingkat persaingan dan biaya produksi yang
semakin tinggi, sementara harga minyak dan cadangan minyak bumi semakin
menurun dan sulit di eksploitasi.
SBU yang terbentuk ada tujuh bagian, empat diantaranya bertanggung
jawab untuk mengembangkan dan mengelola ladang minyak di Riau (unit
produksi), yaitu:
1. SBU Duri, merupakan penghasil minyak terbesar PT. CPI, yang memiliki
sistem injeksi uap terbesar di dunia. Wilayah operasinya meliputi lapangan
minyak Duri dan Kulin.
2. SBU Minas, merupakan daerah lapangan minyak dengan kadar belerang
sangat rendah dan dikenal dengan Minas Crude. Minyak jenis ini sangat
digemari negara-negara industri yang mengimpor Sumatera Light Crude.
Wilayah operasinya meliputi lapangan Minas.
3. SBU Bekasap (yang mengelola ladang bagian utara), dengan wilayah
operasinya meliputi area Petani, Bekasap, Bangko dan Balam.
4. SBU Rumbai (yang mengelola ladang bagian selatan), dengan wilayah
operasi meliputi area Petapahan, Libo, Zamrud, dan Pedada. Untuk Area
Zamrud dan Pedada terhitung mulai Agustus 2002 Explorasinya telah

diserahkan kepada Pemda Propinsi Riau yang dikelola oleh PT. Bumi Siak
Pusako (PT. BSP).
5. SBU Exploration ang IT Support (merupakan SBU pendukung yang
bertanggung jawab terhadap eksplorasi di bagian tengah dan lepas pantai
barat Sumatera, operasi pengeboran, kontrak-kontrak jasa berskala besar,
pengembangan teknologi).
6. SBU Support Operation (bertanggung jawab atas transportasi dan pengisian
minyak, pembangkit tenaga listrik, operasi perbaikan, dan jasa-jasa
transportasi angkutan darat dan laut).
7. SBU Public Affairs (bertanggung jawab atas pengadaan barang-barang
umum, pembelian berkala tahunan, pengamanan, jasa perjalanan udara dan
kesehatan).
Dengan sistem SBU ini, sistem manajemennya memiliki level-level
tertentu dengan setiap SBU dipimpin oleh seorang Vice President yang dibantu
oleh beberapa manager. Manager dibantu oleh beberapa tim manager dan
dibawah tim manager terdapat beberapa orang tim leader.
Pada tahun 2002 yang lalu PT. CPI kembali merubah
struktur manajemennya menjadi IndoAsia Business Unit (IBU) sebagai hasil
merger antara Chevron dan Texaco dimana bentuk strukturnya hampir sama
dengan sistem SBU dan perubahan hanya terdapat pada sistem pemegang saham.
Struktur organisasi PT. CPI khususya Tim Gas Production System dapat dilihat
pada Gambar 2.4.

Gambar 2.4. Struktur Organisasi di PT.CPI Khususya Facility Engineering
SLN Operation
Chevron di Indonesia berkantor pusat di Senayan, Jakarta. Secara
garis besar struktur organisasi Chevron di Indonesia ini terbagi atas 3, yaitu :
1. Chevron Kalimantan Operation, berlokasi di Kalimantan Timur,
Balikpapan. Produksi berupa minyak dan gas.
2. Chevron Geothermal, berlokasi di Drajad dan Gunung Salak. Produksi
berupa panas bumi sebagai pembangkit listrik.
3. Chevron Pasific Indonesia, berlokasi di Duri, Rumbai, Sumatera,
menghasilkan minyak dan gas.
CICo dipimpin oleh seorang Managing Director, yang dibantu oleh
Executive Secretary yang membawahi seluruh kegiatan di Jakarta yang
berkoordinasi dengan Kalimantan, Sumatera dan Geothermal.

Struktur organisasi CiCo Jakarta dapat dilihat pada Gambar 2.5.
Gambar 2.5. Struktur Organisasi Chevron IBU

Pada struktur organisasi Chevron IndoAsia Business Unit diatas
dipimpin oleh Managing Director, Shellebarger, Jeffreye dan dibantu oleh
Executive Assistant, Setiowati K.W Harjadi yang membawahi 10 departemen
dan President Director PT. CPI. Departemen tersebut antara lain Law
Department, IBU Policy, Government & Public Affair, Planning & Technology,
Business Services, Operation East Kalimantan, Commercial, Exploration,
Finance, GPO Executive, dan Corporate Internal Audit.
Berikut ini struktur organisasi PT. CPI khususnya Tim Contract &
Category Management dapat dilihat pada Gambar 2.6.

Gambar 2.6. Struktur Organisasi CCM
Di dalam CCM, terdapat tujuh kategori yang memiliki tanggung jawab
masing-masing, diantaranya yaitu :
1. Capital Project (CPP)
CPP bertanggung jawab untuk mengelola dan memenuhi kebutuhan yang
berhubungan dengan kontrak-kontrak yang besar.
2. Drilling & Completion (D&C)
D&C bertanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan dalam operasi
pengeboran, seperti jasa pembuatan sumur, pompa, proses penyemenan, dll.
3. Business Analyst & Technology Assesment
Business Analyst & Tech Assesment bertanggung jawab untuk membantu
manajer CCM dalam manajemen biaya dan penciptaan nilai, membantu

manajer CCM dalam pengembangan atau pengelolaan rencana kategori dan
portfolio kontrak.
4. Professional & Suport Service
Professional & Suport Service bertanggung jawab untuk untuk pengadaan
kontrak pekerja pihak ketiga.
5. Quality Assurance/ Supplier Qualification/ Tender Process
a. Quality Assurance (QA)
Quality Assurance bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
barang-barang yang masuk sudah sesuai dengan spesifikasi yang
diinginkan user. Selain itu, tim penjaminan kualitas mempunyai
wewenang untuk menerima dan mereject barang yang tidak sesuai
dengan spesifikasi yang diinginkan user.
b. Supplier Qualification (SQ)
Supplier Qualification bertanggung jawab untuk memfasilitasi
kualifikasi dari pemasok, seperti kapabilitas teknis dari supplier dan
memenuhi dengan spesifikasi kontrak.
c. Tender Process (TP)
Tender Process bertanggung jawab untuk mengelola dokumen kontrak
dan sertifikat penjaminan dan asuransi, mengkoordinasikan semua
proses lelang dan administrasi, mengaudit arsip kontrak untuk
kelengkapan.

6. Logistics & Infrastructure
Logistics & Infrastructure bertanggung jawab untuk memenuhi semua
kebutuhan dalam operasi atau urusan logistik, seperti jasa akomodasi,
catering, perjalanan, penerbangan, pemeliharaan gedung, dll.
7. Productions Operation & Equipment
Productions Operation & Equipment bertanggung jawab untuk pengadaan
barang barang perlengkapan yang dibutuhkan pada saat operasi.
2.5. Kegiatan Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia
Kegiatan operasi PT. Chevron Pacific Indonesia (CPI) Duri meliputi 3
tahap kegiatan, antara lain :
1. Kegiatan Eksplorasi, yaitu suatu kegiatan untuk menemukan indikasi adanya
minyak di dalam perut bumi hingga dilakukan pengeboran.
2. Kegiatan Eksploitasi, yaitu suatu kegiatan untuk mengambil minyak di
dalam perut bumi.
3. Kegiatan Produksi, yaitu pengolahan minyak dari perut bumi berawal dari
well production hingga shipping line menuju tangki penyimpanan di Dumai.
Minyak mentah yang disalurkan ke Dumai harus memenuhi standar yang
telah ditentukan (kadar pasir dan air kurang dari 1 %).

2.5.1. Eksplorasi
Pekerjaan eksplorasi yang pertama mencakup penelitian geologi beserta
pengeboran sumur dan penelitian seismik. Setelah hak untuk mengeksplorasi
diperoleh dari NPPM pada tahun 1936, aktivitas seismik dilakukan secara intensif
di Riau. Kegiatan eksplorasi ini dimulai dari daerah sepanjang sungai Rokan. Dari
pengamatan tahun 1936 dan1937, diyakini bahwa potensi minyak ditemukan di
daerah yang lebih keselatan. Eksplorasi pertama baru dilakukan pada tahun 1937,
dan pada tahun 1941 sudah mencapai kedalaman total 7.868,4 m.
Pengeboran dilanjutkan pada tahun 1938 didaerah Kubu, tetapi tidak ada
indikasi minyak akan ditemukan. Selang waktu antara tahun 1938 – 1944 ada
sembilan sumur yang berhasil ditemukan, yaitu sumur gas di Sebanga dan sumur-
sumur minyak di Duri dan Minas. Penemuan sumur di Minas ini merupakan batu
loncatan dalam eksplorasi minyak di Sumatera Tengah, yang merangsang orang
untuk berusaha melakukan aktivitas-aktivitas eksplorasi di daerah baru ini.
Sebanga merupakan bukti bahwa Sumatera Tengah bukanlah “daerah kering”,
seperti yang dianggap banyak orang. Daerah Explorasi perusahaan dapat dilihat
pada Gambar 2.7.

Gambar 2.7. Daerah Explorasi PT. CPI
Setelah Perang Dunia II, PT. CPI kembali melanjutkan program eksplorasi
disamping mengembangkan Minas. Enam sumur pengembangan dapat
diselesaikan pada tahun 1950, dan data juga menunjukkan bahwa Minas juga
merupakan lapangan minyak yang sangat besar. Riset geologis dan pemetaan
permukaan dilakukan diseluruh daerah operasi pada tahun 1951, yang diikuti
dengan pengeboran dan observasi geologis empat tahun kemudian. Pada tahun
1958, PT.CPI mulai menggunakan helikopter untuk membantu bisnis minyaknya
di Indonesia. Penggunaan Helikopter ini menunjang peningkatan suplai dan
transportasi untuk sumber daya manusia yang melakukan observasi-observasi
geologis. Pada tahun 1990, pengeboran yang dilakukan telah menghasilkan 119

penemuan sumur minyak dan gas, untuk produksi minyak telah menghasilkan 7
miliyar barrel.
Masa eksplorasi merupakan suatu masa pencarian minyak mentah
berdasarkan data yang sudah ada. Tahap eksplorasi dibagi atas dua metode, yaitu
metode geologi (geological method) dan metode geofisika (geophysical method) :
1. Metode geologi, terdiri atas :
a. Areal Mapping.
b. Field Geological Method.
c. Surface Geological Method.
d. Palaentological Method.
2. Metode geofisika, terdiri atas :
a. Magnetic Method.
b. Gravity Method.
c. Seismic Method.
2.5.2. Eksploitasi
Eksploitasi adalah kegiatan pengambilan minyak dari temuan sumur –
sumur hasil kegiatan eksplorasi. Minyak yang dapat diproduksi adalah minyak
yang memiliki driving force atau driving mechanism sehingga minyak dapat
mengalir dari reservoir ke dalam well bore. Driving mechanism ini terdiri atas
dissolved gas drive, gas cap drive dan water drive. Masa produksi dapat dibagi
menjadi tiga tahap, yaitu :

1. Primary recovery
Pada awal produksi suatu reservoir, produksi minyak dan gas bumi terjadi
dengan bantuan energi alamiah (natural flow) yaitu produksi yang terjadi
karena daya dorong tenaga alam dan atau dapat pula karena pengangkatan
buatan (artificial lift) atau dengan bantuan pompa.
a. Flowing production (Produksi normal).
b. Artificial lift production.
2. Secondary recovery (EOR)
Tekanan reservoir semakin lama akan semakin berkurang. Apabila tekanan
reservoir sudah tidak efektif lagi untuk mendorong fluida masuk ke dalam
sumur produksi, maka saat itu sumur tersebut membutuhkan energi
tambahan. Cara secondary recovery yang digunakan ada 2 macam, yaitu :
a. Injeksi Air / Water injection (water flooding).
b. Injeksi Uap Air / Steam injection (steam flooding).
3. Tertiary recovery (EOR)
Terkadang primary dan secondary recovery tidak efektif lagi, padahal
minyak masih cukup banyak terkandung di dalam reservoir dan tersimpan di
celah-celah batuan atau terikat pada batuan. Untuk melarutkan dan
melepaskan hidrokarbon dari ikatannya dengan batuan maka digunakan zat
kimia. Bahan kimia yang biasa digunakan antara lain polimer berat,
surfactant, dan caustic.
Setelah langkah ketiga ini, maka minyak yang tertinggal dalam reservoir
sudah tidak ekonomis lagi untuk diproduksi sehingga sumur tersebut harus ditutup

(end of field / abandonment). Untuk pengeboran terdiri dari tiga tahap, yaitu ;
Wildcat well, Development Drilling, Delineation Drilling.
2.5.3. Kegiatan Produksi
Setelah 17 tahun berproduksi, pada tanggal 4 Mei 1969 lapangan Minas
berhasil mencapai jumlah produksi akumulatif satu miliar dan menjadi lapangan
raksasa pertama di Asia sebelah Timur Iran dan ke -22 terbesar di dunia. Kegiatan
produksi adalah kegiatan pengambilan minyak dari temuan sumur-sumur hasil
kegiatan eksplorasi dengan menyalurkan melalui pipa-pipa. Hingga tahun 1990,
produksi akumulatif PT. CPI telah melebihi tujuh milyar barrel yang berasal dari
3237 sumur dan tersebar di sembilan puluh enam lapangan. Lapangan Minas
memberikan sumbangan terbesar. Lapangan minyak Minas menghasilkan Minas
Crude yang sangat digemari oleh negara-negara industri karena mengandung
kadar belerang yang rendah, sedangkan lapangan Duri menghasilkan minyak yang
dikenal dengan nama Sumatera Light Crude. Sampai tahun 1990, PT. CPI dewasa
ini menggunakan mercu bor untuk pengeboran eksplorasi dan pengembangan.
Untuk meningkatkan dan mempertahankan laju produksi maka tahun 1970
dan 1974 dilakukan program penyuntikan air (water flooding) masing-masing
dilapangan Minas dan lapangan Kota batak yang dilakukan secara peripheral.
Sementara itu dikembangkan pula metoda-metoda lain yang dikenal
dengan nama Enchanced Oil Recovery (EOR) pada tahun 1981, dengan
dimulainya menerapkan penyuntikan uap panas (steam flood) di seluruh lapangan
Duri atau Duri Steam Flood (DSF) yang telah dilakukan secara terpola. Proyek ini

diresmikan oleh Presiden Soeharto pada tanggal 3 Maret 1990 yang merupakan
proyek sejenis terbesar di dunia dengan menggunakan teknologi maju dan
pertama di Indonesia.
Ladang minyak Duri terletak di kabupaten Bengkalis kurang lebih 120 km
arah utara tahun 1941 dan berproduksi tahun 1958. Area yang produktif dari
ladang ini adalah sepanjang 18 km dan lebar 8 km tak jauh dari kompleks
perumahan CPI Duri. Pengembangan ladang Duri dilakukan dalam 13 area yang
dimulai dengan membangun konstruksi area pertama pada tahun 1981. Dalam
sepuluh tahun belakangan ini sudah dikembangkan delapan area. Pembangunan
juga mencakup fasilitas pendukung utama seperti Stasiun Pengumpul Minyak dan
Stasiun Pembangkit Uap.
Prediksi formasi minyak adalah dari minyak Miocene dan terkumpul
dalam tiga zone utama yang diduga berisi minyak komersil yaitu : Rindu, Pertama
dan Kedua. Sebuah area kecil dari ladang di bawah puncak juga berisi pasir yaitu
Baji, Jaga dan Dalam. Ketebalan rata-rata formasi 140 kaki dan kedalamannya
dari 340- 680 kaki. Pasirnya tidak mempunyai konsolidasi yang tinggi dengan
permeabilitas sekitar 2 darcies.
Simulasi Huff & Puff steam yang digunakan sejak pertengahan 1960 untuk
mempertinggi produksi minyak dengan mengurangi viskositas (kekentalan
minyak). Di tahun 1989 sebuah penelitian diadakan untuk membuktikan apakah
11 5/8 acre pola 7 titik adalah ukuran geometri pada pola ideal untuk
mengembangkan ladang yang mempunyai ketebalan pasir lebih dari 100 kaki

dan15 ½ acre menggunakan pola 5 titik yang ideal untuk mengembangkan ladang
dimana ketebalan pasir antara 70 - 100 kaki.
Injeksi uap di area-1 dimulai tahun 1985, area-3 tahun 1988, area-4 tahun
1990 dan area-5 tahun 1992. Area percobaan steam flood adalah area-2 yang zona
pengujian original adalah di Kedua dengan dirubah ke penggenangan air panas
dan injeksi uap air dan dimulai pada lapisan yang paling atas pertama.
Tabel 2.1. Sejarah Proyek Injeksi Steam mulai dari First Production
tahun 1958 - 1999.
Kegiatan Tahun
Discovery 1941
First production 1958
Water injection pilot 1960
First cyclic steaming 1967
Steam injection pilot and caustic study 1975
Simulation reservoir study 1981
Steam injection area 01 1985

Penggenangan air panas (hot water flood) di Kedua diakhiri tahun 1990
dengan reaksi atau respon yang jelek. Diakhir tahun 1990 minyak Duri Steam
Flood melebihi produksi minyak dari California Steam Flood field, Kern River
dan Belridge yang membuat proyek Duri menjadi ladang dari Steam Flood dunia.
Proyek Duri Steam Flood memiliki tujuan untuk memaksimalkan produksi
minyak mentah di ladang Duri untuk kemudian dijual ke pasaran melalui
pelabuhan yang ada di Dumai. area kota Pekanbaru, ibukota Propinsi Riau.
Ladang Duri ini ditemukan Menurut penelitian, ladang Duri memiliki 6,5 milyar
barrel minyak.
Di ladang minyak Duri ini dengan metode normal dapat diangkat 5-20%
dari total persediaan minyak mentah di Duri, sedangkan metode injeksi uap
(Steam Flood) dapat menghasilkan 50-70% minyak mentah.
2.5.3.1. Operasi Duri Steam Flood
Perjalanan minyak bumi sejak mulai diangkat dari perut bumi hingga
diekspor cukup panjang dan berliku-liku. Dengan sistem injeksi uap, proses
penambangan minyak mentah harus didukung berbagai fasilitas utama, seperti
Unit Stasiun Penguji, Stasiun Pengumpul Minyak, Stasiun Uap Selubung, Stasiun
Pembangkit Uap dan fasilitas pengolahan air. Semua fasilitas ini mempunyai
rangkaian hubungan yang erat antara satu dengan yang lain :
1. Sumur Produksi (Production Well)
Sumur produksi adalah hasil pengeboran yang didalamnya terdapat
kandungan minyak mentah. Untuk mengangkat minyak mentah dari lapisan

reservoir ke atas permukaan diperlukan pompa-pompa. Di ladang minyak
Duri, semua pompa angguk ini paling ekonomis, pompa angguk ini juga
paling cocok digunakan di ladang minyak Duri mengingat dangkalnya
lapisan reservoir, masalah pasir lepas dan kekentalan minyak mentah yang
dimiliki Duri.
2. Stasiun Penguji Sumur (Well Test Station)
Stasiun ini menguji debit campuran minyak dan air yang keluar dari setiap
sumur produksi. Melalui pengujian ini maka dapat direkam di area mana
yang produksinya mulai melemah sehingga langkah-langkah perbaikan
dapat dilakukan sedini mungkin.
3. Stasiun Pengumpul Uap Selubung (CVC Station)
Terdiri dari bejana untuk memisahkan uap dari cairan serta fasilitas kipas
pendingin, karena uap hasil keluaran proses penambangan masih
mengandung senyawa hidrokarbon (minyak bumi).
4. Stasiun Pengumpul Minyak (Central Gathering Station (CGS)
Setelah diangkat ke permukaan bumi dari sumur-sumur produksi, minyak
bumi belum siap untuk diekspor karena masih mengandung air, gas dan
komponen lain yang terbawa saat produksi. Minyak sebelum dikirim k
Dumai terlebih dahulu disalurkan ke Stasiun Pengumpul. Di tempat ini
ketiga unsur minyak, gas dan air terproduksi dipisahkan dengan proses
sederhana.

5. Fasilitas Pengolahan Air (Water Treatment Plant)
Air yang berasal dari Stasiun Pengumpul dikirim ke Fasilitas Pengolahan
Air. Tambahan air yang lain didapat dari sungai Rangau. Fasilitas ini
memiliki tujuan untuk memurnikan air, yaitu dengan cara pemberian gas
(aerotion), penyaringan dan ion exchange. Melalui proses aeration pada air
maka minyak yang terdapat pada air akan berbusa di permukaan sehingga
dapat dipindahkan dengan cara skimming. Sedangkan untuk menghilangkan
sisa minyak dan bahan-bahan lainnya (kimia dan pasir) dilakukan
penyaringan. Ion Exchanger adalah proses dimana air itu dilembutkan.
Bahan-bahan kimia yang terlarut di air akan membentuk ion yang akan
dipindahkan saat air mengalir melalui ion exchanger (water softener).
Setelah air dilembutkan kemudian dikirim ke Pembangkit Uap untuk
dijadikan uap.
6. Stasiun Pembangkit Uap (Steam Generator)
Berfungsi untuk memanaskan air bersih hasil pengolahan Fasilitas
Pengolahan Air sehingga menjadi uap air (steam). Dalam prosesnya, air
dialirkan ke dalam pipa-pipa terpasang pada tabung-tabung bagian dalam
Unit Pembangkit Uap. Disinilah pipa air dipanaskan dalam suhu tinggi yang
berasal dari semburan api tabung pembangkit uap. Uap yang diproduksi oleh
stasiun bertekanan 800 psi dan suhu 550 derajat Fahrenheit langsung dikirim
ke sumur-sumur injeksi dengan sistem satu sumur injeksi uap dikelilingi
oleh empat, enam atau delapan sumur produksi, tergantung dari kondisi
geologis lapisan batuan. Sebagai penahan panas agar temperatur uap tidak

turun selama di perjalanan maka pipa sumur injeksi selalu dibalut lapisan
isolasi berwarna perak.
7. Sumur Injeksi (Injection well)
Uap yang dihasilkan oleh stasiun Pembangkit Uap ini dimasukkan kedalam
reservoir. Dengan cara ini uap yang diinjeksikan akan menggiring butiran-
butiran minyak ke dalam sumur produksi. Kalau butiran minyak berkurang
maka kekentalannya akan berkurang juga, berarti tugas pompa angguk
bertambah ringan.
2.5.3.2. Penyaluran Minyak
Penyaluraan minyak mentah melalui jaringan pipa dari pusat produksi
umumnya bukan merupakan masalah dalam dunia perminyakan. Biasanya minyak
mentah dapat mengalir bebas didalam pipa pada suhu normal. Begitu pula
pengalaman PT.CPI dalam menyalurkan minyak yang telah dikeluarkan dari
sumur-sumur produksi ke stasiun-stasiun pengumpul untuk selanjutnya akan
dialirkan ke tangki-tangki penyimpanan di dermaga sebelum diekspor ke pasar
Internasional.
Tetapi permasalahan baru timbul bila minyak yang disalurkan tersebut
mengandung hidrokarbon berat (minyak kental). Keadaan inilah yang terjadi
ketika PT.CPI menangani penyaluran minyak dari lapangan-lapangan Beruk
Zamrud dan Waduk Libo. Minyak mentah dari Beruk Zamrud bertitik cair 470C
(1160F), sedangkan titik cair minyak mentah waduk Libo adalah 40,50C (1050F).

Minyak yang keluar dari perut bumi tersebut dalam keadaan panas dan
menggelegak, akan tetapi temperatur tersebut akan segera turun setelah tiba
distasiun pengumpul.
2.5.3.3. Produk
Minyak mentah yang diproduksi oleh PT. CPI terdiri atas dua jenis, yaitu:
1. Sumatera Light Crude Oil
Sumatera Light Crude Oil mempunyai kadar belerang yang rendah, API
yang tinggi sehingga lebih encer.
2. Heavy Crude Oil atau Duri Crude Oil
Jenis minyak mentah ini hanya terdapat di lapangan minyak Duri yang
memiliki API rendah yaitu < 20.
Adapun produk lain yang dihasilkan, yaitu :
a. Gas
Gas yang dihasilkan tidak untuk dijual, tapi digunakan sebagai bahan
bakar pembangkit listrik (PLTG) untuk memenuhi kebutuhan sendiri.
b. Air
Air yang dihasilkan diolah dan digunakan untuk dijadikan steam untuk
diinjeksikan pada sumur injeksi, ataupun sebagai umpan dalam proses
pemisahan, dan juga untuk melalukan proses pencucian peralatan atau
tangki-tangki yang digunakan.

2.5.3.4. Gas Plant System
Gas Plant adalah fasilitas produksi yang digunakan untuk memisahkan
gas dari uap air sehingga menghasilkan gas yang kering (dry gas) dan mempunyai
tekanan yang tinggi untuk dikirim ke fasilitas berikutnya (customer). Penggunaan
utama gas alam adalah sebagai bahan bakar seperti bahan bakar pembangkit
listrik. Faktor-faktor seperti spesific gravity (SG), gross heating value (GHV)
sangat menentukan nilai jual dari gas alam tersebut. Nilai SG dan GHV sendiri
juga bergantung pada sumbernya (well) Semakin tinggi nilai GHV, maka nilai jual
dari gas jual dari gas alam tersebut akan semakin tinggi. Sementara harga specific
gravity (SG) berbanding lurus dengan nilai gross heating value (GHV), dimana
semakin besar SG nya, mutu gas alam tersebut juga akan semakin baik, begitu
pula sebaliknya.
Minyak dan gas dari beberapa sumber juga mengandung hidrogen sulfida
(H2S). Dalam standar kesehatan konsentrasi maksimum yang diizinkan dari
hidrogen sulfida di atmosfer adalah 0,01 mg/L. Produk pembakaran dari hidogen
sulfida yang sangat berbahaya adalah belerang dioksida (SO3), dengan konsentrasi
yang diizinkan dalam udara adalah 0,02 mg/L. Hidrogen sulfida dalam gas dan
dapat menyebabkan korosi pada peralatan, terutama jika gas tersebut juga
mengandung oksigen, karbon dioksida. Gas domestik seharusnya tidak lebih dari
2 gram hidrogen sulfida per 100 m3 gas pada suhu dan tekanan normal. Gas alam
dengan kandungan hidrogen sulfida dalam jumlah yang signifikan dinamakan
sour gas dan sering disebut juga sebagai "acid gas" yang berarti gas asam. Gas
jenis ini selain menyebabkan ledakan juga dapat menyebabkan tercekiknya

pernafasan bahkan bisa menyebabkan kematian, karena dapat mengurangi
kandungan oksigen di udara dalam jumlah-jumlah tertentu. Gas alam yang telah
diproses dan siap untuk dipasarkan disebut sweet gas yang berarti gas bersih yang
bebas dari gas asam, yang bersifat tidak berasa dan tidak berbau.
Dalam proses pencairan gas alam, natural gas atau associated gas yang
diproduksi mengandung H2O, H2S, dan CO2, sebagai impurities dalam
pemrosesan gas. Maka kandungan impurities tersebut harus dihilangkan atau
minimal dikurangi prosentase kandungannya, sehingga dehydration menjadi tahap
awal proses pengolahan gas.
Proses dehydration secara umum bertujuan:
1. Mencegah terjadinya free-water yang dapat membentuk hidrat pada bagian
pendinginan.
2. Mencegah terjadinya korosi, akibat asam yang terbentuk dari free-water dan
H2S.
3. Mencapai suatu kualitas gas yang diinginkan kandungan air pada suatu gas
tergantung dari temperatur, tekanan, komposisi gas, salinitas. Hidrat berfasa
solid terbentuk dari proses pengkristalan terhadap hidrokarbon ringan yang
mengandung air (free-water). Hidrat ini dapat menutupi filter, menyumbat
tube, dan mengakibatkan jatuh tekanan (pressure drop).
Variabel-variabel kecepatan pembentukan hidrat:
1. Tekanan. Makin tinggi tekanan makin cepat terbentuk hidrat.
2. Temperatur. Makin rendah temperature makin cepat terbentuk hidrat.

3. Derajat agitasi. Adanya proses pengadukan mempercepat pembentukan
hidrat.
4. Adanya tempat untuk terbentuknya kristal (misalnya elbow, bekas las, dll).
Adanya tonjolan akan memicu terbentuknya hidrat pertama kali. Hidrat
pada mulanya terbentuk ditempat yang tidak halus, misalnya pada bekas las pipa,
kemudian hidrat makin menumpuk di tempat tersebut dan akhirnya dapat
menyumbat pipa. Pembentukan hidrat dapat dicegah dengan cara mengurangi
kandungan uap air dalam unit dehidrator atau menginjeksikan glikol atau
methanol untuk mengikat air pada aliran gas.
Ada beberapa teknik dehidrasi antara lain :
1. Absorbsi, menggunakan liquid dessicant, seperti glycol.
2. Adsorpsi, menggunakan solid dessicant, seperti alumina dessicant.
Pemilihan proses dehidrasi adalah berdasarkan dew point yang diharapkan
dari proses tersebut dan nilai ekonomis.
Dew point dari glycol dehydration tergantung laju sirkulasi TEG dan
jumlah tahap kesetimbangan. Pada umumnya glycol dehydration dapat mencapai
dew point ±70°F. Glycol yang keluar dari proses dehydration (rich glycol) perlu di
regenerasi agar glycol tersebut dapat digunakan kembali (lean glycol). Proses
regenerasi glycol dilakukan dengan pemanasan sehingga air yang diikat glycol
menguap. Melalui regenerasi, dapat diperoleh glycol dengan kemurnian mencapai
98%. Design yang ekonomis adalah 2,5 gal TEG/lb H2O.

Untuk Solid Desiccant Dehydration, dehidrasi tipe ini membutuhkan
minimum 2 tower, yang digunakan untuk proses adsorpsi dan proses regenerasi.
Proses regenerasi terjadi sebelum dessicant jenuh oleh air.
Terdapat 3 jenis solid dessicant yang sering dipakai, yaitu:
1. Silica Gel, dapat mencapai dew point - 70°F s.d. -80°F.
2. Allumina Desiccant, digunakan untuk proses dehidrasi gas mencapai dew
point 1000°F. Biasanya digunakan pada plant pengolahan LPG seperti di
LEX Plant.
3. Molecular Sieve, merupakan dessicant dengan kemampuan menyerap air
terbesar, dew point yang dicapai lebih kecil dari –260°F, lebih mahal dari
tipe yang lain. Molecular sieve biasa digunakan pada plant pengolahan
LNG.
Proses dehidrasi di LEX Plant dilakukan di dalam unit dehydrator yang
terdiri dari 3 buah tower. Feed Gas Dehydrator V-41 A/B/C merupakan unit
untuk menghilangkan kandungan uap air dari feed gas menggunakan media
penyerap (adsorbent) alumina desiccant. Dehydrator ini berjalan dengan tiga
siklus operasi yaitu Lead, Guard, dan Regeneration yang diatur dengan Program
Cycle Controller (PCC) yang menggerakkan posisi buka tutup 34 valve yang
mengatur aliran feed gas maupun regeneration gas. Sepuluh valve berkorelasi
langsung dengan operasi masing-masing tower V-41 A/B/C, 3 valve (KV
25,26,27) untuk mengendalikan aliran dari regeneration gas pada siklus
pemanasan maupun pendinginan dan valve terakhir (KV 84) mengatur aliran Hot
Oil menuju Regeneration Gas Heater E-41. Sistem dehidrator ini terdiri dari :

1. Feed Gas Dehydrator (V-41 A/B/C), merupakan tempat terjadinya proses
penyerapan moisture yang ada dalam gas umpan. Pada unit ini terdapat
alumina desiccant sebagai media penyerap air (adsorbent). Sistem ini
dilengkapi dengan 34 valve untuk mengatur siklus operasi dari tower
tersebut yang diatur dengan Program Cycle Controller (PCC) yang dapat
dioperasikan secara otomatis maupun semi otomatis.
2. Regeneration Gas Heater (E-41), suatu unit Heat Exchanger shell and tube
yang digunakan untuk memanaskan regeneration gas (C1) pada saat proses
regeneras alumina desiccant. Media pemanas yang digunakan adalah hot oil.
3. Regeneration Gas Cooler (E-42), merupakan unit Air Cooled Heat
Exchanger untuk mendinginkan regeneration gas yang telah digunakan
untuk proses regenerasi alumina desiccant setelah keluar dari dehydrator
dan sebelum masuk Regeneration Gas KOD (V-42).
4. Regeneration Gas Inlet Cooler (E-43), merupakan unit Heat Exchanger tipe
shell and tube untuk mendinginkan regeneration gas yang digunakan untuk
proses pendinginan (cooling) pada saat regenerasi alumina desiccant. Media
pendingin yang digunakan adalah Propane Refrigerant.
5. Regeneration Gas Knock Out Drum (V-42), merupakan unit untuk
memisahkan regeneration gas (C1) dengan uap air dan hidrokarbon yang
terikut pada saat proses regenerasi alumina desiccant.

2.6. Sumber Daya Manusia
PT. Chevron Pacific Indonesia pada saat ini memiliki sekitar 6200 orang
tenaga kerja yang diantaranya 98 % bangsa Indonesia. Bahkan sejak tahun 1966,
PT. CPI telah dipimpin oleh warga negara Indonesia. Kini PT. CPI tengah
melaksanakan proses alih teknologi dan alih keterampilan, yang pada dasarnya
terdiri dari tiga aspek yaitu pelatihan, pertukaran gagasan, dan proses komunikasi
antara tenaga kerja Indonesia dengan mitranya bangsa asing.
Program pengembangan sumber daya manusia meliputi keahlian dasar,
latihan teknik dan program pengembangan manajemen. Kursus keahlian dasar
meliputi latihan bahasa Inggris dan untuk program latihan teknik, meliputi latihan
kejuruan diadakan di berbagai bidang. Program pengembangan manajemen dan
latihan kursus diadakan untuk karyawan senior. Kesempatan untuk latihan dan
pengembangan karir terus disediakan untuk setiap karyawan. Investasi dalam
sumber daya manusia merupakan inti dalam filsafat PT. Chevron Pacific
Indonesia.
2.7. Sarana Penunjang Operasi
Untuk mencapai rasio sukses yang tinggi, PT.CPI menggunakan teknologi
maju dan peralatan-peralatan serta mesin-mesin yang berteknologi tinggi.
Berbagai cara diterapkan untuk memperoleh hasil yang optimal. Diantara sarana
penunjang yang ada, antara lain :
1. Kompleks tangki penyimpanan dengan kapasitas 5 juta barrel.

2. Dua jalur pipa saluran, masing-masing bergaris tengah 90 cm dan 75 cm
pada jalur Minas – Dumai dan Bangko - Dumai.
3. Empat buah dermaga khusus di Dumai (diantaranya mampu melayani kapal
tangki berbobot mati 150.000 ton).
4. Pembangkit Tenaga Listrik masing-masing di Duri dan Minas dengan 25
generator turbin gas (PLTG) berkapasitas total rata-rata 488,4 MW.
5. Jaringan Transmisi dan distribusi listrik sepanjang 1.300 Km.
6. Untuk perawatan jaringan transmisi, sejak tahun 1977 PT. CPI
menggunakan sistem Hotline Maintenance yang memungkinkan dilakukan
perbaikan pada jaringan-jaringan listrik tanpa memutuskan aliran listrik
sehingga produksi tidak terganggu.
7. Meter Bank dan tempat pengambilan sampling.
8. PT. CPI juga memiliki jaringan Microwave UHF yang menggabungkan
keempat distrik di wilayah kerja PT. CPI.
9. Sistem Telepon dan komunikasi Radio HF/VHF/UHF untuk seluruh
kegiatan lapangan .
10. Komunikasi satelit domestik Palapa, layanan teleteks electronic mail dengan
Palapa dan Intelsat.
11. Jaringan komputer yang terdiri dari PC dengan LAN, yang dimiliki oleh
hampir semua kantor yang berada di daerah operasi PT. CPI.

2.8. Fasilitas Perusahaan
PT. Chevron Pacific Indonesia menyediakan banyak fasilitas untuk
kesejahteraan karyawan dan keluarganya. Fasilitas yang disediakan oleh PT. CPI
antara lain :
1. Sarana perumahan, baik yang di dalam komplek maupun yang di luar
komplek, dengan program Home Ownership Program (HOP).
2. Sarana Pendidikan berupa taman kanak-kanak, sekolah dasar, sekolah
menengah pertama, sekolah menengah atas, perpustakaan disetiap distrik
dan beasiswa bagi putra-putri karyawan. Sarana Peribadatan seperti mesjid
dan gereja.
3. Sarana Kesehatan atau poliklinik dan rumah sakit (Medical Centre), disetiap
distrik.
4. Sarana Olahraga, seperti kolam renang, lapangan sepak bola, lapangan golf,
lapangan tennis, lapangan voley, bowling, billiar dan lapangan bulu tangkis.
5. Sarana rekreasi, berupa taman bermain, auditorium, TV kabel, bioskop,
sanggar karyawan, sanggar seni dan lain-lain.
2.9. Health, Environment and Safety (HES)
Untuk menciptakan lingkungan kerja yang aman dan kondusif serta tetap
menjaga lingkungan sekitar agar tidak sampai rusak akibat kegiatan operasional
perusahaan, PT. Chevron Pacific Indonesia mempunyai komitmen untuk selalu
mematuhi peraturan hukum pemerintah, menjaga standar etika, menyadari bahwa
pekerjaannya merupakan sumber daya yang tidak ternilai, menjaga lingkungan

yang sehat bagi karyawan dan keluarganya, menjaga lingkungan hidup dan
menopang masyarakat sekitar serta menerapkan perbaikan kualitas hidup.
Pada umumnya kegiatan operasional PT. CPI bersifat berat, kotor dan
selalu di lapangan terbuka serta mempunyai resiko yang tinggi. Hal ini
menyebabkan kemungkinan terjadinya kecelakaan (hazard potential) sangat
besar. Untuk itu diperlukan kesadaran dan kewaspadaan terhadap kemungkinan
akan bahaya yang datangnya tidak terduga.
PT. CPI sangat menekankan pentingnya keselamatan kerja bagi setiap
karyawannya dalam tiap pelaksanaan tugas. Salah satu kegiatan perusahaan yaitu
dengan melaksanakan program safety. Pada intinya program safety diarahkan pada
tiga sasaran yaitu human (manusia), equipment (peralatan) dan procedure
(tahapan kerja).
Ketiga elemen tersebut mempunyai peranan yang sama pentingnya dan
harus selaras dalam menciptakan suasana kerja yang selamat. Di PT. CPI
keamanan, keselamatan, dan lingkungan berada di bawah Health, Environment,
and Safety (HES). HES merupakan salah satu kebijakan yang dibuat oleh PT. CPI
untuk menunjang terpenuhinya nilai-nilai dan tujuan perusahaan. PT. CPI sejak
lama telah menerapkan keselamatan kerja dalam strategi bisnisnya namun dengan
adanya isu baru mengenai lingkungan maka perusahaan ini pun turut berperan
aktif dalam menerapkan kebijakan yang menyangkut lingkungan hidup dan
lingkungan kerja. Hal yang menjadi pusat perhatian adalah sebagai berikut :
1. Pengurangan pembuangan air terproduksi tidak melebihi 15 % dari total air
yang berproduksi.

2. Penanganan bahan beracun dan berbahaya (B3).
3. Pengurangan pemakaian pit/kolam penampungan.
4. Pengurangan limbah minyak.
5. Perbaikan terhadap kerusakan yang terjadi setelah drilling operation.
6. Peningkatan kesadaran akan lingkungan terutama di daerah pemukiman.
7. Pengidentifikasian dan penghilangan dampak-dampak sensitif terhadap
masyarakat, dampak pembebasan tanah, kerusakan pada perkebunan rakyat
akibat drilling operation.
8. Peningkatan kinerja keselamatan kerja baik di lingkungan PT.CPI maupun
rekamannya.
2.9.1. Health (Kesehatan)
Bidang ini bertanggung jawab untuk menjadikan lingkungan fisik yang
baik sehingga tidak berpengaruh buruk pada kesehatan. Bidang-bidang yang
diawasi antara lain, yaitu:
1. Penyediaan air yang dikonsumsi dan air buangan dipantau secara kontinyu
agar aman untuk dikonsumsi atau dibuang.
2. Pengolahan Sampah yang berasal dari bangunan akan dibakar, sampah B3
akan dikirim ke PT. PPLI (Prashada Pemusnah Limbah Indonesia) dan
kotoran manusia akan dialirkan ke saluran air buangan domestik untuk
selanjutnya diolah di kolam pengolahan air buangan domestik (sewage
pond).

3. Pengawasan terhadap makanan dan minuman yang terdapat di Mess Hall,
Comissary dan Sanggar Karyawan diperiksa masa kadaluarsanya secara
berkala.
4. Pest Control
Pest control adalah pengendalian terhadap hewan penyebar penyakit dan
hewan pengganggu. Melakukan penyemprotan berkala untuk pencegahan
malaria dan demam berdarah. Parameter Pengukuran keberhasilan program
HES di Duri IBU adalah sebagai berikut :
a. Tidak ada air terproduksi yang dibuang keluar (zero discharge).
b. Kecilnya volume minyak terbuang.
c. Tidak ada kecelakaan kendaraan bermotor maupun kecelakaan di
lapangan.
d. Tidak ada daerah gundul.
e. Tidak ada minyak mentah yang tumpah.
f. Tidak ada kolam penampungan (pit).
g. Tidak ada penyakit yang diderita penghuni camp.
h. Mematuhi seluruh peraturan pemerintah.
2.9.2. Environment
Yang mendapatkan perhatian adalah pencemaran lingkungan baik dari
proses produksi maupun kehidupan manusia, termasuk pencemaran udara oleh
emisi kendaraan dan unit produksi.

2.9.3. Safety
Keunggulan Operasi menyatakan bahwa karyawan perlu melaksanakan
operasi yang selamat, artinya beroperasi dan memelihara fasilitas perusahaan
untuk mencegah cedera, sakit dan kecelakaan. Operasi yang selamat perlu
dilaksanakan pada semua jenis pekerjaan, di semua wilayah operasi perusahaan,
setiap saat, dan oleh semua karyawan dan mitra kerja dengan tujuan agar setiap
karyawan dapat melaksanakan pekerjaan tanpa kecelakaan, baik untuk diri sendiri
maupun orang lain. Kegiatan produksi di PT. CPI mempunyai resiko yang tinggi
karena materi yang diproduksi sangat mudah terbakar sehingga kemungkinan
terjadinya kecelakaan adalah cukup besar.
Untuk mencapai itu semua, PT CPI membuat suatu program yang disebut
Fundamental Safety Work Practices (FSWP). FSWP ini dibuat dalam tujuh
elemen penting, yaitu :
1. Access Control
Proses Access Control ditujukan untuk memastikan bahwa hanya orang-
orang berwenang yang punya alasan yang absah, terkait dengan operasi dan
bisnis, yang mendapatkan ijin, memahami dan memenuhi persyaratan yang
ditentukan untuk masuk fasilitas operasi yang dapat dimasuki dan bekerja di
dalam fasilitas tersebut. Hal ini dimaksudkan agar keselamatan dan
keamanan operasi fasilitas dan orang-orang yang berada di dalamnya dapat
terjamin. Pos penjagaan akan mencatat identitas, keperluan, jam masuk, dan
keluar bagi setiap pegawai dan pengunjung yang memasuki fasilitas
tersebut.

2. General Work Permit
General Work Permit (Izin Kerja Umum) merupakan sarana di mana
Penanggung Jawab Operasi Fasilitas memberikan izin kepada petugas
(karyawan CPI / Mitra Kerja) untuk melakukan pekerjaan tidak rutin di
suatu tempat kerja untuk mengingatkan pekerja akan bahaya yang mungkin
timbul, dan untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut selamat untuk
dilakukan. Dalam General Work Permit ada bagian-bagian penanggung
jawab yang khusus untuk mengawasi pekerja mengenai izin bekerjanya,
antara lain:
a. Penanggung jawab fasilitas (Facility Owner/FO)
b. Petugas fasilitas yang ditunjuk (Facility Owner Designated/FOD)
c. Penanggung jawab pelaksana (Person In Charge)
d. Penanggung jawab Kerja Lapangan (Work Responsible Person/WRP)
3. Personal Protective Equipment (PPE)
Personal Protective Equipment (Alat Pelindung Diri, selanjutnya disebut
PPE) di tempat kerja harus dipertimbangkan dalam konteks sebagai metode
pengendalian untuk mencegah terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat
kerja. Memakai alat pelindung diri yang tepat saat bekerja harus
dipertimbangkan sebagai usaha terakhir dalam mengurangi atau
menghilangkan resiko di tempat kerja, yang hanya akan digunakan saat
pengendalian teknis yang dapat mengurangi bahaya (seperti isolasi,
ventilasi, penggantian atau perubahan proses) dan kontrol administratif
(seperti prosedur kerja) tidak dapat diterapkan. Berupa alat perlindungan diri

yang digunakan untuk mengurangi resiko akibat kecelakaan. PPE mencakup
semua alat pelindung diri seperti: alat pelindung kepala (helmet), alat
pelindung mata (kacamata, lensa pelindung, eye wash), alat pelindung
telinga (ear plug), alat pelindung tangan (sarung tangan karet, kulit, dan
katun), alat pelindung kaki (safety shoes, rubber boot), alat bantu
pernapasan, dan alat pelindung bekerja di ketinggian. Setiap pekerja dan
pengunjung wajib mengenakan minimal PPE standar yaitu helm, safety
goggle, dan safety shoes jika memasuki field atau lapangan kerja. Tujuannya
adalah untuk memastikan bahwa:
a. PPE telah dipilih dengan benar sesuai dengan bahaya yang ada dan
mengacu kepada standar.
b. Pegawai dan mitra kerja mendapatkan pelatihan yang sesuai.
c. Pegawai dan mitra kerja memakai PPE yang tepat dengan benar untuk
pekerjaan yang memerlukannya.
4. Standard Operating Procedure (SOP) / Job Safety Analysis (JSA)
SOP adalah langkah-langkah kerja tertulis mengenai pelaksanaan pekerjaan
untuk mengurangi resiko kerugian dan mempertahankan kehandalan
termasuk batasan operasi peralatan dan keselamatan, prosedur
menghidupkan, mengoperasikan, dan mematikan peralatan. JSA adalah
suatu pendekatan struktural untuk mengidentifikasi potensi bahaya dalam
suatu pekerjaan dan memberi langkah-langkah perbaikan sehingga JSA
diperlukan untuk mendukung pelaksanaan SOP, mencegah bahaya yang
mungkin terjadi, dan jika terjadi bahaya pekerja tahu bagaimana langkah-

langkah menanggulanginya. Proses Standard Operating Procedure (SOP) /
Job Safety Analysis (JSA) ditujukan untuk memastikan setiap pekerjaan
mempunyai SOP dan JSA yang diperlukan, dan pekerja melakukan
pekerjaan dengan mengacu kepada SOP dan JSA yang diperlukan. Dengan
menjalankan proses ini, akan didapat pekerjaan yang handal, memenuhi
standar mutu, dengan tetap memperhatikan keselamatan pekerja.
5. Lock Out Tag Out (LOTO)
Proses Penguncian dan Pelabelan (selanjutnya disebut LOTO) bertujuan
untuk melindungi orang yang sedang bekerja atau berada disekitar mesin,
instalasi listrik atau fasilitas proses produksi yang sedang diperbaiki dan
dalam perawatan. Perlindungan itu dilakukan dengan mengisolasi energi
berbahaya atau penguncian, pemasangan pengaman dan label pada sumber-
sumber energi yang dapat mencederai seseorang. Untuk melakukan LOTO
ini diperlukan:
a. Pengunci (lock)
Alat pengunci harus tidak dapat dibuka. Gembok dan kuncinya harus
dimiliki masing-masing orang dan tidak berfungsi sebagai kunci utama.
Pemasang harus memegang anak kunci. Facility owner perlu
memastikan ketersediaan dan kemudahan mendapatkan kunci.
b. Label (tag)
Label harus dibuat berwarna standar untuk menunjukkan siapa yang
memasang. Pemasang harus menandatangani label tersebut.
Biru : Mekanik

Merah muda : Instrumen dan Electrician
Kuning : Operator
Putih : Untuk pekerjaan confined space
6. Material Safety Data Sheet (MSDS)
MSDS merupakan lembaran data mengenai suatu bahan kimia berbahaya
yang memberikan informasi mengenai bahaya potensial dan cara
penanganan yang selamat atas bahan yang digunakan. MSDS menyediakan
keterangan tentang nama bahan, komposisi, pengarah fisik dan keselamatan,
prosedur darurat dan pertolongan pertama, perlindungan khusus dan
masalah-masalah keselamatan dan lingkungan dari bahan tersebut.
Informasi yang didapat di dalamnya:
a. Identifikasi
b. Unsur berbahaya
c. Data bahaya api dan ledakan
d. Data fisik
e. Data bahaya untuk kesehatan
f. Informasi pelindung khusus
g. Prosedur penanganan tumpahan atau kebocoran dan tindakan
pencegahan khusus
Proses Material Safety Data Sheet (MSDS) ditujukan untuk menjamin
bahwa bahaya bahan kimia dan fisik yang ada di tempat kerja, dan cara
penanganannya dikomunikasikan secara baik kepada pegawai dan mitra

kerja sehingga baik pegawai dan mitra kerja dapat bekerja dengan selamat
dalam menggunakan bahan tersebut.
7. House keeping
Proses housekeeping ditujukan untuk memastikan fasilitas operasi berada
dalam keadaan bersih, rapi, dan teratur. Keadaan tersebut akan memberikan
manfaat, seperti menghilangkan kemungkinan cedera dan kebakaran,
mencegah pemborosan energi, membantu pengendalian limbah dan
kerusakan, dan mencerminkan tempat kerja yang dikelola dengan baik.
Dalam pelaksanaannya HES mempunyai prinsip: “Do it safety or not at
all. There is always time to make it right”. Jadi apapun pekerjaan yang dilakukan
di dalam ligkungan PT CPI, harus dilakukan dengan aman atau tidak sama sekali,
dan selalu ada waktu untuk memperbaikinya. Untuk mengingatkan para pekerja
tentang pentingnya keselamatan, maka diwajibkan untuk memasukkan HES
moment ke dalam setiap agenda rapat dan mengadakan HES meeting minimal satu
kali dalam sebulan.
The Chevron Way menyatakan “We place the highest priority on the
health and safety of our work force and the protection of our assets and the
environment.” PT CPI memasukkan hal tersebut dalam tujuan Keunggulan
Kinerja (Operational Excellences / OE), yaitu 0,0,0 yang artinya tidak ada pekerja
yang terluka, tidak ada minyak tumpah yang dapat mencemari lingkungan, dan
tidak ada kecelakaan selama bekerja.
Ada 10 hal yang selalu menjadi acuan setiap karyawan PT. CPI dalam
melakukan aktivitas apapun. Hal ini dikenal dengan “Tenets of Operation”, yaitu :

1. Operate within design or environmental limits
Bekerja di dalam batas-batas perencanaan dan lingkungan.
2. Operate in a safe and controlled condition
Bekerja dalam kondisi selamat dan terkendali.
3. Ensure safety devices are in place and functioning
Memastikan semua peralatan keselamatan berada pada tempatnya dan
berfungsi.
4. Follow safe work practices and procedures
Mengikuti petunjuk dan prosedur pelaksanaan kerja selamat.
5. Meet or exceed customer‟s requirements
Memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
6. Maintain integrity of dedicated systems
Memelihara integritas dari sistem sesuai peruntukannya.
7. Comply with all applicable rules and regulations
Mengacu pada semua peraturan dan perundangan yang berlaku.
8. Address abnormal conditions
Memperhatikan kondisi – kondisi yang tidak normal.
9. Follow written procedure for high-risk or unusual situation
Mengikuti prosedur tertulis untuk mengatasi keadaan yang luar biasa dan
beresiko tinggi.
10. Involve the right people in decisions that affect procedures and equipments
Melibatkan orang yang tepat dalam membuat keputusan yang berhubungan
dengan prosedur dan peralatan.

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Persaingan bisnis yang semakin ketat di era globalisasi ini menuntut
perusahaan untuk menyusun kembali strategi dan taktik bisnisnya sehari-hari. Jika
dilihat secara lebih mendalam, ternyata esensi dari persaingan terletak pada
bagaimana sebuah perusahaan dapat mengimplementasikan proses penciptaan
produk atau jasanya secara lebih murah, lebih baik dan lebih cepat (cheapter,
better dan faster) dibandingkan dengan pesaing bisnisnya. Usaha untuk
menciptakan rangkaian proses tersebut bukanlah merupakan target semasa saja,
melainkan sifat dinamis, dalam arti harus selalu diupayakan secara terus-menerus
dan berkesinambungan.
(PT. CPI) merupakan salah satu perusahaan minyak asing terbesar di
Indonesia yang bergerak di bidang eksplorasi minyak bumi dan gas alam yang
terkemuka pada level multinasional. Persaingan bisnis yang semakin ketat di era
globalisasi menuntut perusahaan untuk menyusun kembali strategi dan taktik
bisnisnya. Persaingan terletak pada bagaimana cara perusahaan
mengimplementasikan proses dalam menghasilkan produk atau jasa yang lebih
baik, lebih murah dan lebih cepat dibanding pesaing lainnya.
Faktor utama yang perlu diperhatikan dalam kinerja suatu perusahaan
adalah dari strategi perusahaan.

Dari aspek perusahaan untuk menjamin suatu kegiatan berlangsung
dengan baik, maka perusahaan perlu mengadakan evaluasi kinerjanya. Dalam
evaluasi tersebut diperlukan suatu standar pengukuran kinerja yang tepat dalam
menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. Pengukuran kinerja merupakan
salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan.
Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja
kurang mampu mengukur kinerja harta tak tampak (intangible) dan harta-harta
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itu pengukuran kinerja
dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa lalu
perusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu
sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik. Beberapa metode yang
dapat diaplikasikan dalam pengukuran kinerja perusahaan adalah dengan
pendekatan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard memandang kinerja dari
empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya menekankan pada
aspek finansial tidak dapat mengetahui aspek lain (non finansial) di dalam
perusahaan yang juga mempengaruhi performansi perusahaan dan hal tersebut
masih banyak diterapkan dalam perusahaan saat ini. Sistem tersebut masih
dilakukan karena mengukur aspek keuangan (finansial) dapat dilakukan dengan
mudah. Kinerja-kinerja non keuangan sering kali diabaikan karena dianggap
sesuatu yang sulit untuk dilakukan pengukuran dan pengukuran aspek non
finansial membutuhkan biaya yang besar, akibatnya para manajer atau pimpinan

perusahaan hanya berorientasi pada keuntungan jangka pendek serta cenderung
mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang masih
menerapkan aspek finansial sebagai alat ukur. Hal tersebut dapat menghambat
kemampuan untuk menciptakan nilai ekonomi bagi perusahaan dimasa
mendatang.
Untuk melakukan hal tersebut perlu dilakukan pengukuran kinerja
perusahaan yaitu salah satunya dengan menggunakan pendekatan Balanced
Scorecard. Walaupun dari empat perspektif terdapat 3 perspektif non finansial,
tetapi tujuan akhir dari pengukuran ini adalah perspektif finansial. Jadi, aspek non
finansial digunakan sebagai pendorong (alat) untuk mencapai finansial yang baik.
Daya tarik Balanced Scorecard adalah kemampuannya untuk mencakup
metrik tradisional keuangan dan ukuran kinerja non-keuangan dalam kapasitas
pelaporan. Kaplan dan Norton membedakan keuangan (finansial), proses bisnis
internal, pelanggan dan permbelajaran dan pertumbuhan. Pada proses organisasi
penting untuk keseluruhan strategi. Namun ada keterbatasan dalam metode ini
ketika digunakan untuk penyelarasan strategi dan perencanaan. Metode ini tidak
memberikan bobot untuk indikator kinerja dan juga tidak memberitahu
manajemen kontribusi masing-masing indikator kinerja dalam pencapaian tujuan
perusahaan untuk menangani hal ini maka Balanced Scorecard perlu
diintegrasikan dengan metode pengambilan keputusan. Penggunaan Analytical
Network Process akan memberitahu dalam penanganan keterbatasan tersebut
sehingga bobot dari perhitungan Analytical Network Process dapat membantu

memberikan informasi mengenai perspektif mana yang diprioritaskan untuk
diperbaiki.
Analitical Network Process (ANP) merupakan pendekatan baru metode
kualitatif. Diperkenalkan Profesor Thomas Saaty pakar riset dari Pittsburgh
University, dimaksudkan untuk menggantikan metode Analitycal Hierarchy
Process. Kelebihan ANP dari metodologi yang lain adalah kemampuaannya
melakukan pengukuran dan sintesis sejumlah faktor-faktor dalam hierarki atau
jaringan. ANP digunakan untuk melakukan perbandingan berpasangan dan untuk
mengetahui hubungan ketergantungan pada perspektif.

1
Penelitian mengenai Balanced Scorecard dan ANP pernah dilakukan
dalam beberapa jurnal ilmiah. Penelitian yang berjudul “Green Transport
Balanced Scorecard Model with Analytical Network Process Support” yang
dilakukan David Stas, Radim Lenort, Pavel Wicher dan David Houlman (2015)
SKODA AUTO University, Czech Republic. Pada penelitian ini dibahas tentang
perancangan sebuah kerangka kerja untuk menciptakan transportasi ramah
lingkungan dan rantai pasokan menggunakan metode pengambilan keputusan
pada Industri Otomotif Eropa. Penelitian ini dilakukan dengan menyusun strategi
transportasi ramah lingkungan dan rantai pasokan yang akan digunakan untuk
pengukuran dari masing-masing perspektif Balanced Scorecard yaitu Finansial,
Proses Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan dan Pelanggan. Untuk
pengambilan keputusan menggunakan ANP. Dengan menggunakan Software
Super Decision untuk metode ANP agar medapatkan bobot global dari semua
1
David Stas, Radim Lenort and David Holman, “Green Transport Balanced Scorecard Model
with Analytical Network Process Support”, Sustainability 2015, 7, 15243-15261; doi:
10.3390/su71115243.

hubungan. 2
Selanjutnya dalam penelitian yang berjudul “Measuring the
Performance of Knowledge Resources Using A Value Perspective : Integrating
BSC and ANP” yang dilakukan YAOGUANG HU Jingqian Wen Yan Yan (2015).
Pada penelitian ini mengusulkan kerangka yang mengintegrasikan ANP dan
Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja sumber daya pengetahuan dalam
sebuah organisasi. Penelitian ini dilakukan dalam industri penerbangan khususnya
penelitian dan pengembangan pesawat ruang angkasa. Untuk tetap bersaing
sebuah organisasi harus mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Penyusunan
struktur jaringan menerapkan metodologi ANP untuk pengukuran kinerja dari
perspektif Balanced Scorecard yaitu Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Inovasi
dan Pembelajaran, dan Finansial. Kemudian penyusunan perbandingan
berpasangan untuk pengukuran kinerja sumber daya pengetahuan. Kesimpulan
yang diperoleh adalah bobot kinerja dari pengukuran sumber daya yaitu K1, K2,
K3, K4 dan K5. Kemudian diberikan usulan perbaikan untuk peningkatan kinerja
dari masing-masing kriteria dan akan berpengaruh terhadap perspektif dalam
Balanced Scorecard.
Hasil dari kedua penelitian ini menjadi alasan bahwa permasalahan yang
dihadapi perusahaan dapat diselesaikan dengan menggunakan metode yang sama.
2
YAOGUANG HU Jingqian Wen Yan Yan, “Measuring the Performance of Knowledge
Resources Using A Value Perspective : Integrating BSC and ANP”, Journal of Knowledge
Management (2015), Vol. 19 Iss 6 pp.

1.2. Perumusan Masalah
Permasalahan yang menjadi bahasan utama dalam penelitian adalah
melakukan pengukuran kinerja PT. CPI menggunakan pendekatan Balanced
Scorecard. Balanced Scorecard memandang kinerja dari 4 perspektif yaitu
finansial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
Metode Balanced Scorecard tidak memberikan bobot untuk indikator kinerja dan
juga tidak memberitahu manajemen kontribusi masing-masing indikator kinerja
dalam pencapaian tujuan perusahaan untuk menangani hal ini maka Balanced
Scorecard perlu diintegrasikan dengan metode pengambilan keputusan.
Penggunaan Analytical Network Process akan memberitahu dalam penanganan
keterbatasan tersebut sehingga bobot dari perhitungan Analytical Network Process
dapat membantu memberikan informasi mengenai perspektif mana yang
diprioritaskan untuk diperbaiki.
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced
Scorecard- Analitycal Network Process.
Manfaat dalam melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi Mahasiswa
Mahasiswa dapat menerapkan ilmu pengetahuan yang telah diperoleh
selama perkuliahan, mampu menemukenali permasalahan yang terdapat di
pabrik untuk dibuatkan solusi dan pemecahan masalah nya, dan menambah

dan mengembangkan ilmu yang dimiliki mahasiswa sehingga mampu
menghadapi segala masalah di lapangan.
2. Bagi Fakultas
Menjalin hubungan yang baik antara tempat pelaksanaan tugas sarjana
dengan Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara dan
mengenalkan Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara
kepada tempat pelaksanaan tugas sarjana sehingga dapat bersinergi dalam
hal rekrutmen tenaga kerja baru lulusan Universitas Sumatera Utara.
3. Bagi Perusahaan
Laporan penelitian ini bermanfaat bagi perusahaan, sehingga perusahaan
dapat mengambil kebijakan untuk menentukan strategi bisnis perusahaan.
1.4. Batasan dan Asumsi Penelitian
Batasan-batasan yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian ini adalah:
1. Pengukuran kinerja dengan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan,
proses internal bisnis serta pembelajaran dan perumbuhan.
2. Data pengamatan yang digunakan adalah data bulan Maret 2016 sampai
Januari 2017.
3. Variabel penelitian berdasarkan teori Kaplan.
Adapun asumsi yang digunakan dalam penyusunan penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Visi, misi, strategi dan kebijakan perusahaan tidak berubah selama
penelitian.

2. Responden dalam keadaan normal.
3. Kondisi perusahaan berjalan normal selama penelitian.
1.5. Sistematika Penulisan Laporan
Bab I berisi tentang pendahuluan, menguraikan latar belakang
permasalahan yang mendasari dilakukannya penelitian, perumusan permasalahan,
tujuan dan manfaat penelitian, batasan dan asumsi yang digunakan dalam
penelitian serta sistematika penulisan laporan penelitian. Gambaran umum
perusahaan, ruang lingkup perusahaan, lokasi, struktur organisasi, tugas dan
tanggung jawab, jumlah tenaga kerja di PT. CPI diuraikan dalam Bab II. Bab III
berisi teori metode pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan Balanced
Scorecard dan Metode ANP (Analitycal Network Process), Metodologi penelitian
dibahas pada Bab IV yang menguraikan tahap-tahap dalam penelitian yaitu
persiapan penelitian meliputi penentuan lokasi penelitian, jenis penelitian, objek
penelitian, kerangka konseptual, definisi operasional, identifikasi variabel
penelitian, instrumen pengumpulan data, populasi, sumber data, metode
pengolahan data, blok diagram prosedur penelitian dan pengolahan data dengan
pendekatan Balanced Scorecard dan Analitycal Network Process, pengolahan
data, analisis pemecahan masalah sampai kesimpulan dan saran. Penyelesaian
kendala pada penelitian dibahas pada Bab V yang berisi Pengumpulan dan
Pengolahan Data.
Analisis Pemecahan Masalah dibahas pada Bab VI yang meliputi analisis
pengolahan data, analisis pengolahan Balanced Scorecard dan Analitycal Network

Process. Bab VII Kesimpulan dan Saran, berisi kesimpulan yang diperoleh dari
hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang bermanfaat bagi perusahaan.

ABSTRAK
PT. Chevron Pacific Indonesia merupakan salah satu perusahaan minyak

asing terbesar di Indonesia yang bergerak di bidang ekplorasi minyak dan
gas alam yang terkemuka pada level multinasional. Persaingan bisnis yang
semakin ketat di era globalisasi menuntut perusahaan untuk menyusun
kembali strategi bisnisnya. Faktor utama yang perlu diperhatikan dalam
kinerja suatu perusahaan adalah dari strategi perusahaan. Pengukuran kinerja
perusahaan salah satunya dengan pendekatan Balanced Scorecard. Daya
tarik Balanced Scorecard adalah kemampuannya untuk mencakup metrik
tradisional keuangan dan ukuran kinerja non-keuangan dalam kapasitas
pelaporan. Balanced Scorecard memandang kinerja dari perspektif
keuangan (finansial), pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan. Namun ada keterbatasan dalam metode Balanced Scorecard
ketika digunakan untuk penyelarasan strategi dan perencanaan. Metode
Balanced Scorecard tidak memberikan bobot indikator kinerja dan juga
tidak memberitahu manajemen kontribusi masing-masing indikator kinerja
dalam pencapaian tujuan perusahaan. Balanced Scorecard perlu
diintegrasikan dengan metode pengambilan keputusan yaitu dengan
penggunaan Analytical Network Process. Dari hasil perhitungan masing-
masing perspektif mendapatkan bobot keuangan (finansial) (0.627036),
pembelajaran dan pertumbuhan (0.166861), proses bisnis internal
(0.142236), pelanggan (0.062907).
Kata Kunci: Kinerja, Strategi Bisnis, Balanced Scorecard, Analytical

Network Process.

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
MENGGUNAKAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD –
ANALYTICAL NETWORK PROCESS (ANP)
DI PT. CHEVRON PACIFIC INDONESIA
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari

Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh
Ahmad Fadhlik
NIM: 110403003
DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2017

ABSTRAK
PT. Chevron Pacific Indonesia merupakan salah satu perusahaan minyak

asing terbesar di Indonesia yang bergerak di bidang ekplorasi minyak dan
gas alam yang terkemuka pada level multinasional. Persaingan bisnis yang
semakin ketat di era globalisasi menuntut perusahaan untuk menyusun
kembali strategi bisnisnya. Faktor utama yang perlu diperhatikan dalam
kinerja suatu perusahaan adalah dari strategi perusahaan. Pengukuran kinerja
perusahaan salah satunya dengan pendekatan Balanced Scorecard. Daya
tarik Balanced Scorecard adalah kemampuannya untuk mencakup metrik
tradisional keuangan dan ukuran kinerja non-keuangan dalam kapasitas
pelaporan. Balanced Scorecard memandang kinerja dari perspektif
keuangan (finansial), pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan. Namun ada keterbatasan dalam metode Balanced Scorecard
ketika digunakan untuk penyelarasan strategi dan perencanaan. Metode
Balanced Scorecard tidak memberikan bobot indikator kinerja dan juga
tidak memberitahu manajemen kontribusi masing-masing indikator kinerja
dalam pencapaian tujuan perusahaan. Balanced Scorecard perlu
diintegrasikan dengan metode pengambilan keputusan yaitu dengan
penggunaan Analytical Network Process. Dari hasil perhitungan masing-
masing perspektif mendapatkan bobot keuangan (finansial) (0.627036),
pembelajaran dan pertumbuhan (0.166861), proses bisnis internal
(0.142236), pelanggan (0.062907).
Kata Kunci: Kinerja, Strategi Bisnis, Balanced Scorecard, Analytical

Network Process.

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas kasih dan karunia-Nya
yang selalu menyertai sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Sarjana ini
dengan baik.
Tugas Sarjana merupakan salah satu syarat akademis yang harus dipenuhi
oleh setiap mahasiswa dalam menyelesaikan studinya di Departemen Teknik
Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Tugas Sarjana ini berjudul
“Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan Pendekatan
Balanced Scorecard – Analytical Network Process (ANP) di PT. Chevron
Pacific Indonesia”.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan Tugas Sarjana ini belum
sepenuhnya sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran
yang membangun dari pembaca untuk kesempurnaan Tugas Sarjana ini. Akhir
kata, penulis berharap agar Tugas Sarjana ini bermanfaat bagi kita semua.
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA Penulis
Medan, Januari 2017 Ahmad Fadhlik

UCAPAN TERIMAKASIH
Puji syukur dan terima kasih penulis ucapkan yang sebesar-besarnya
kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kesempatan kepada
penulis untuk merasakan dan mengikuti pendidikan di Departemen Teknik
Industri USU serta telah membimbing penulis selama masa kuliah dan penulisan
laporan Tugas Sarjana ini.
Dalam penulisan tugas sarjana ini penulis telah mendapatkan bimbingan
dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, informasi maupun
administrasi. Oleh karena itu sudah selayaknya penulis mengucapkan terimakasih
kepada:
1. Ibu Ir. Khawarita Siregar, M.T., selaku Ketua Departemen Teknik Industri
Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Ir. Ukurta Tarigan, M.T., selaku Sekretaris Departemen Teknik Industri
Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Ir. Rosnani Ginting, M.T., dan Bapak Ir. Mangara M. Tambunan, M.Sc.,
selaku Koordinator Tugas Akhir atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan
masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian Tugas Sarjana
ini.
4. Ibu Dr. Meilita T. Sembiring, ST, MT, selaku Dosen Pembimbing I atas
waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis
dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

5. Ibu Rahmi M. Sari, ST, MM (T), selaku Dosen Pembimbing II atas waktu,
bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam
penyelesaian Tugas Sarjana ini.
6. Ayahanda Rustam Effendi Dalimunthe dan Ibunda Sutiyam yang selalu
memberi dukungan materil maupun moril sehingga laporan Tugas Sarjana ini
dapat diselesaikan. Penulis menyadari bahwa tanpa dukungan dari kedua
orang tua penulis, laporan Tugas Sarjana ini tidak dapat diselesaikan dengan
baik. Tugas akhir ini adalah wujud rasa hormat dan terimakasih penulis
kepada Ayahanda dan Ibunda tercinta.
7. Saudara tercinta, Maja Mushawir, M. Ali Bashir, dan Nur Fatimah yang
senantiasa mendoakan, mendukung, dan memotivasi penulis untuk
menyelesaikan penulisan laporan ini.
8. Nanang Mujani selaku pembimbing lapangan di PT. Chevron Pacific
Indonesia yang telah membantu dan membimbing penulis dalam penelitian
dan pengumpulan data pada Tugas Sarjana ini.
9. Seluruh dosen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara
yang telah memberikan pengajaran selama perkuliahan sebagai bekal untuk
penulisan tugas sarjana ini.
10. Teman-teman terbaik penulis selama mengikuti perkuliahan di Medan yaitu
M. Chaidir dan Wahyu Juliansyah yang selalu mendukung dan mengibur
penulis.

11. Teman-teman stambuk 2011 (GIELAS) serta abang kakak senior dan junior di
Departemen Teknik Industri yang telah mendukung dan membantu penulis
dalam penyelesaian laporan Tugas Sarjana ini.
12. Staf pegawai Teknik Industri, Bang Mijo, Kak Dina, Bang Nurmansyah, Kak
Rahma, Kak Mia, Bang Ridho dan Ibu Ani, terima kasih atas bantuannya
dalam bagian administrasi untuk melaksanakan Tugas Sarjana ini.
13. Dan seluruh pihak yang telah membantu penulis yang tidak mungkin
disebutkan satu per satu.

DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL .......................................................................... i
LEMBAR PENGESAHAN ............................................................ ii
KATA PENGANTAR . ................................................................... iii
UCAPAN TERIMA KASIH .......................................................... iv
DAFTAR ISI ................................................................................... v
DAFTAR TABEL ............................................................................ x
DAFTAR GAMBAR ...................................................................... xviii
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................... xix
I PENDAHULUAN ............................................................................ I-1
1.1. Latar Belakang ....................................................................... I-1
1.2. Perumusan Masalah ............................................................... I-6
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian .............................................. I-7
1.4. Batasan dan Asumsi Penelitian .............................................. I-8
1.5. Sistematika Penulisan Laporan .............................................. I-8
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................ II-1
2.1. Sejarah PT. Chevron Pacific Indonesia .................................. II-1
2.2. Wilayah Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia ................... II-7

DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
2.3. Visi dan Misi, Nilai Dasar dan Strategi PT. Chevron Pacific
Indonesia ................................................................................ II-11
2.3.1. Visi Misi ....................................................................... II-11
2.3.2. Nilai-Nilai Pokok PT. Chevron Pacific Indonesia ....... II-13
2.3.3. Rencana Strategi Perusahaan ....................................... II-14
2.4. Struktur Organisasi PT. Chevron Pacific Indonesia .............. II-16
2.5. Kegiatan Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia .................. II-23
2.5.1. Eksplorasi ..................................................................... II-24
2.5.2. Eksploitasi .................................................................... II-26
2.5.3. Kegiatan Produksi ........................................................ II-28
2.5.3.1. Operasi Duri Steam Flood .............................. II-31
2.5.3.2. Penyaluran Minyak ......................................... II-34
2.5.3.3. Produk............................................................. II-35
2.5.3.4. Gas Plant System ............................................ II-36
2.6. Sumber Daya Manusia ........................................................... II-41
2.7. Sarana Penunjang Operasi ..................................................... II-41
2.8. Fasilitas Perusahaan ............................................................... II-43
2.9. Health, Environmen and Safety (HES) .................................. II-43
2.9.1. Health (Kesehatan)....................................................... II-45
2.9.2. Environment ................................................................. II-46

BAB HALAMAN
2.9.3. Safety ............................................................................ II-47
III. LANDASAN TEORI ...................................................................... III-1
3.1. Gambaran Umum Dunia Bisnis ............................................. III-1
3.2. Manajemen Sumber Daya Manusia ....................................... III-3
3.3. Strategi Penilaian Kinerja ...................................................... III-5
3.4. Balanced Scorecard ............................................................... III-8
3.4.1 Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Sistem
Manajemen ................................................................. III-10
3.4.2. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi ...... III-12
3.4.3. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan Serta
Ukuran Strategis ......................................................... III-14
3.4.4. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan
Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis ............... III-16
3.4.5. Mengapa Memilih Balanced Scorecard..................... III-18
3.5. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard ....................... III-19
3.6. Analytic Network Process (ANP) .......................................... III-23
3.6.1. Langkah-langkah Pengerjaan ANP ............................ III-30
3.7. Studi dari Manajemen Strategis ............................................. III-31
3.8. Strategi Perusahaan ................................................................ III-32

BAB HALAMAN
3.9. Perencanaan Strategik ............................................................ III-33
IV. METODOLOGI PENELITIAN ..................................................... IV-1
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ................................................ IV-1
4.1. Jenis Penelitian ...................................................................... IV-1
4.3. Objek Penelitian ..................................................................... IV-1
4.4. Variabel Penelitian ................................................................. IV-2
4.5. Kerangka Berpikir .................................................................. IV-2
4.6. Rancangan Penelitian ............................................................. IV-5
4.7. Responden…… ...................................................................... IV-8
4.8. Pengumpulan Data ................................................................. IV-8
4.8.1. Sumber Data ................................................................. IV-8
4.8.2. Metode Pengumpulan Data .......................................... IV-9
4.9. Pengolahan Data..................................................................... IV-9
4.10. Analisis Pemecahan Masalah ................................................. IV-11
4.11. Kesimpulan dan Saran............................................................ IV-11
V. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA......................... V-1
5.1. Visi dan Misi PT. Chevron Pacific Indonesia ........................ V-1
5.2. Pembuatan Struktur Jaringan (Network) ................................ V-2

BAB HALAMAN
5.3. Pembuatan Kuesioner Perbandingan Berpasangan ................ V-8
5.4. Pengolahan Analytical Network Process (ANP) .................... V-10
5.4.1. Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria................... V-10
5.4.2. Perbandingan Berpasangan Antar Sub-Kriteria ........... V-14
5.4.3. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Antara Kriteria dan
Sub-Kriteria ................................................................. V-21
5.4.4. Perhitungan Matriks Normalisasi Antara Kriteria dan
Sub-Kriteria ................................................................. V-24
5.4.5. Pembuatan Supermatrix Analytic Network Process .... V-42
VI. ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ........................................ VI-1
6.1. Struktur Jaringan Analytic Network Process (ANP) .............. VI-1
6.1.2. Hasil Pembobotan Analytic Network Process (ANP) .. VI-2
6.1.3. Hasil Pembobotan Berdasarkan Kriteria ...................... VI-4
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................ VII-1
7.1. Kesimpulan ............................................................................ VII-1
7.2. Saran ....................................................................................... VII-1
DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
2.1. Sejarah Proyek Injeksi Steam mulai dari First Production ......... II-30
3.1. Dasar Perbandingan Kriteria ....................................................... III-30
4.1. Responden Penelitian .................................................................. IV-8
5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan ............................. V-3
5.2. Hubungan Antara Sub-Kriteria .................................................... V-6
5.3. Skala Perbandingan Berpasangan ................................................ V-9
5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan antara Kriteria Finansial .... V-10
5.5. Perhitungan Rata-Rata Geometrik untuk Perbandingan antara
Kriteria Finansial ......................................................................... V-12
5.6. Matriks Normalisasi dan Bobot Parsial ....................................... V-12
5.7. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-1 pada Kriteria
Finansial....................................................................................... V-15
Finansial....................................................................................... V-16
Finansial....................................................................................... V-17
Finansial....................................................................................... V-18
Finansial....................................................................................... V-19

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
Finansial....................................................................................... V-20
5.13. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria Finansial .................. V-21
5.14. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria Customer ................. V-21
5.15. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria Proses Bisnis
Internal ......................................................................................... V-21
5.16. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Kriteria Pembelajaran dan
Pertumbuhan ................................................................................ V-22
5.17. Perhitungan Rata-Rata Geometrik Sub-Kriteria F-1 pada

TABEL HALAMAN
5.23. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Finansial ................... V-24
5.24. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Customer .................. V-25
5.25. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Proses Bisnis
Internal ......................................................................................... V-25
5.26. Perhitungan Matriks Normalisasi Kriteria Pembelajaran dan
Pertumbuhan ................................................................................ V-25
5.27. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria F-1 pada
5.33. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-1 pada
Kriteria Customer ........................................................................ V-28

TABEL HALAMAN
Kriteria Customer dengan Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal ... V-31
5.43. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-1 pada Proses
Bisnis Internal .............................................................................. V-32

TABEL HALAMAN
5.44. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-1 pada Kriteria
Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Pembelajaran dan
Pertumbuhan ................................................................................ V-32
Proses Bisnis Internal .................................................................. V-32
Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Finansial ................. V-33
Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Finansial ................. V-34

TABEL HALAMAN
Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Pembelajaran dan
Pertumbuhan ................................................................................ V-35
5.54. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-10 pada
Kriteria Proses Bisnis Internal ..................................................... V-36
Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria
Pembelajaran dan Pertumbuhan .................................................. V-36
5.56 Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-12 pada
Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub Kriteria
Pembelajaran dan Pertumbuhan .................................................. V-37
5.59. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-2 pada
Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ..................................... V-38

TABEL HALAMAN
Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan Sub-Kriteria

TABEL HALAMAN
5.71. Bobot Global Sub-Kriteria........................................................... V-44
5.72. Bobot Sub-Kriteria Finansial ....................................................... V-46
5.73. Bobot Sub-Kriteria Pelanggan ..................................................... V-46
5.74. Bobot Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal................................... V-47
5.75. Bobot Sub-Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan................... V-48
6.1. Peringkat Bobot Sub-Kriteria ...................................................... VI-2
6.2. Bobot Sub-Kriteria Finansial ....................................................... VI-4
6.3 Bobot Sub-Kriteria Pelanggan ..................................................... VI-4
6.4. Bobot Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal................................... VI-5
6.5. Bobot Sub-Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan................... VI-6
6.6. Peringkat Bobot Kriteria .............................................................. VI-6

DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1. Sejarah PT. Chevron Pacific Indonesia (CPI) .......................... II-7
2.2. Peta Daerah Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia ............... II-8
2.3. Wilayah Operasi (Sumatera Ligth North) PT. CPI .................. II-10
2.4. Struktur Organisasi di PT. CPI Khususnya Facility
Engineering SLN Operation .................................................... II-19
2.5. Struktur Organisasi Chevron IBU ............................................ II-20
2.6. Struktur Organisasi CCM......................................................... II-21
2.7. Daerah Explorasi PT. CPI ........................................................ II-25
3.1. Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced Scorecard .... III-9
3.2. Perbedaan Hierarki dan Jaringan (Network) ............................ III-25
4.1. Kerangka Konseptual Penelitian .............................................. IV-4
4.2. Langkah-Langkah Proses Penelitian ........................................ IV-7
4.3. Blok Diagram Pengolahan Data dengan Balanced Scorecard
dan ANP ................................................................................... IV-10
5.1. Struktur Jaringan (Network) Penilaian Kinerja ........................ V-7

Daftar Pustaka: Scorecard Model With Analytical Network Process Support

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Daftar Pustaka: Scorecard Model With Analytical Network Process Support

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafarudin. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.

Scorecard Model with Analytical Network Process Support. Sustainability.

7. 15243-15261; doi: 10.3390/su71115243.

Gaspersz, Vincent. 2013. All-In-One 150 Key Performance Indicators. Jakarta:

Kaplan, Robert S. 1996. Balanced Scorecard. Bandung: Erlangga.

Lemantara, Julianto, dkk. 2013. Rancang Bangun Sistem Pendukung Keputusan

Pemilihan Mahasiswa Berprestasi Menggunakan Metode AHP dan

Promethee. JNTETI, Vol. 2, No. 4, 2013. ISSN 2301 – 4156.

Saaty, T. L. 2005. Theory and Applications of the Analytical Network Process.

Pittsburgh, PA: RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh,

Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian. Medan: USU Press.

Tjiptono, Fandy. 2008. Strategi Bisnis. Yogyakarta: CV. Andi.

Wheelen, Thomas L. 2006. Strategic Management and Business Policy. New

Jersey. Pearson Prentice Hall.

Universitas Sumatera Utara

YAOGUANG HU Jingqian Wen Yan Yan. 2015. Measuring the Performance of

Knowledge Resources Using A Value Perspective : Integrating BSC and

ANP. Journal of Knowledge Management. Vol. 19 Iss 6 pp.

Universitas Sumatera Utara

3.1. Gambaran Umum Dunia Bisnis3

Setiap perusahaan hidup dari pelanggan. Karena itu pelanggan merupakan

satu-satunya alasan keberadaan sebuah perusahaan. Dengan demikian, kepuasan

pelanggan wajib menjadi prioritas setiap perusahaan. Berfokus pada pelanggan

melalui usaha memahami kebutuhan, keinginan global yang demikian ketat.

Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan tertentu, misalnya meraih laba,

mempertahankan eksistensi, mencapai pertumbuhan tertentu, merebut pangsa

pasar, memberikan pelayanan sosial dan lain-lain. Untuk mencapai tujuan

tersebut, perusahaan berusaha menghasilkan suatu produk yang kemudian

ditawarkan kepada pasar. Produk biasa berupa barang, jasa, organisasi,

orang/pribadi, tempat, informasi, aktivitas, pengalaman, secara memuaskan ide.

Transaksi akan terjadi bila kedua belah pihak (perusahaan/organisasi dan

ditentukan oleh kapasitas produktif perusahaan dan kemampuannya (daya beli)

Universitas Sumatera Utara

kata lain, kesinambungan bisnis tergantung pada aspek kepuasan pelanggan

Meskipun demikian, tidak sedikit perusahaan yang kurang menyadari arti

penting kepuasan pelanggan. Akibatnya gampang ditebak, perusahaan secara

diambil alih oleh para pesaingnya.

Selain mengabaikan kepuasan pelanggan, banyak pula perusahaan yang

kurang berupaya untuk menelusuri dan mempelajari kepuasan pelanggan. Mereka

pelanggan tanpa mencari inovasi lain yang mungkin berpotensi meningkatkan

kepuasan pelanggannya. Ada pula perusahaan yang menganggap remeh kekuatan

informasi yang dapat diperoleh dari para pelanggan pesaing-pesaingnya, yang

sebenarnya dapat menjadi kekuatan potensial untuk mengungguli pesaingnya

Dua kelemahan lainnya yang banyak dilakukan perusahaan sehubungan

dengan kepuasan pelanggan adalah ketidakmampuan memantau kualitas yang

Universitas Sumatera Utara

dilakukan oleh perusahaan. Kesadaran akan kelemahan-kelamahan ini seringkali

baru tumbuh manakala perusahaan telah mendekati atau benar-benar mengalami

keruntuhan. Disinilah kita mengetahui bahwa pelanggan merupakan orang yang

paling penting dari segala urusan bisnis.

3.2. Manajemen Sumber Daya Manusia4

Globalisasi yang gaungnya semakin terasa dipenghujung abad 20 dan awal

kehidupan organisasi. Termasuk didalamnya aset organisasi yang paling vital,

yaitu sumber daya manusia (SDM). Tantangan-tantangan pokok tersebut meliputi

empat kategori, yakni tantangan organisasional, tantangan lingkungan, tantangan

internasional dan tantangan kesamaan perlakuan pekerja.

Tantangan organisasai meliputi tuntunan akan praktek MSDM yang

secara sosial (menjamin kepentingan setiap stakeholder). Selain itu, praktek

MSDM juga diharapkan senantiasa bersifat proaktif terhadap setiap perubahan

dan perkembangan. Sifat proaktif ini perlu mempertimbangkan keseimbangan

berbagai macam kepentingan dan tujuan, diantaranya tujuan

Universitas Sumatera Utara