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norma efr । 1000-1 edición 3

modelo de gestión de
conciliación e igualdad
para grandes y medianas
entidades

especificaciones y directrices
generales asociadas al diseño,
implantación y certificación del
modelo efr
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DOCUMENTO NORMATIVO
efr 1000-1
Edición 3
Noviembre 2008

MODELO DE GESTIÓN PARA EMPRESAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES

(efr).

Especificaciones y directrices generales asociadas al diseño, implantación y

certificación del Modelo efr para grandes y medianas organizaciones.

El presente Documento Normativo ha sido aprobado por el Patronato y el Consejo Asesor (ver www.masfamilia.org)
de la Fundación Másfamilia, entidad garante del Modelo de Certificación.

El certificado efr y el correspondiente logotipo es una marca registrada por Fundación Másfamilia de acuerdo a la
vigente Ley de Marcas (17/2001) con fecha 4 de octubre de 2004.

ISBN: 978-84-611-5261-2
Edita: Fundación Másfamilia
Publica: Fundación Másfamilia
Imprime: Fundación Másfamilia

Todos los derechos reservados. Este documento no podrá ser reproducido, ni en su totalidad ni en parte, por ningún
modo y en ninguna forma, incluyendo fotocopia y digitalización sin la autorización expresa de Fundación Másfamilia.
Queda prohibida también su distribución, comunicación pública o transformación, en los términos de la normativa civil y
penal vigente.

Los permisos deben solicitarse por escrito a:

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C/ Mesena, 79, 28033 Madrid
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info-cefr@masfamilia.org

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El presente documento normativo es fruto del trabajo de más de 300 organizaciones que en la actualidad colaboran de
una u otra forma en la iniciativa efr.

Surge como evolución dinámica y continua de documentos anteriores (8) al ir incorporando paulatinamente la
experiencia y conocimientos adquiridos.

Queremos destacar especialmente las contribuciones realizadas por nuestro Consejo Asesor formado por 24
organizaciones de carácter social, empresarial, profesional y de ciencia y tecnología, por nuestra red de prescriptores
(entidades de consultoría, formación y certificación) compuesto por más de 20 empresas de prestigio nacional e
internacional y por último, por las aportaciones del Foro efr formando por las empresas certificadas de acuerdo al
documento normativo efr 1000-1.

Las principales modificaciones con respecto a la edición anterior (efr 1000-1 Edición 2 Enero 2007) pueden resumirse:

1) Se incluye una nueva revisión de los indicadores efr (anexo III), que con carácter de mínimos deberán
documentarse, medirse y evaluarse. Con ella se pretende clarificar y facilitar la obtención de la
información necesaria, habiéndose añadido parámetros y métricas para su mejor comprensión y
gestión. Se han incorporado nuevos indicadores y se han eliminado otros de difícil obtención o que no
estaban aportando la información inicialmente requerida.

2) Se han incorporado tanto a la estructura general como a los requisitos específicos, la prevención de
riesgos psicosociales especialmente el acoso psicológico en el trabajo o mobbing.

En este sentido, queremos hacer una especial incidencia en las interrelaciones y conexiones existentes
entre la conciliación y la igualdad de oportunidades y la prevención de riesgos psicosociales, así como
entre las afecciones a la propia salud derivadas de la exposición al riesgo y el entorno social,
especialmente el familiar.

3) Se ha efectuado una actualización global del documento, eliminando algunas incoherencias

detectadas e incorporando elementos nuevos como la voz del empleado dentro del proceso de
diagnóstico o las características de las políticas y medidas efr, más desarrolladas en otros documentos
complementarios denominados anexos normativos.

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ÍNDICE
0. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4

0.1. LA FAMILIA ........................................................................................................................ 4

0.2. ¿POR QUÉ UN MODELO DE CONCILIACIÓN ENTRE VIDA PERSONAL, FAMILIAR Y LABORAL? .................................. 5
0.3. SITUACIÓN EN ESPAÑA ........................................................................................................... 7
0.4. LA FUNDACIÓN MÁSFAMILIA .................................................................................................... 9

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN................................................................................................. 10

2. NORMAS Y OTROS DOCUMENTOS PARA CONSULTA ...................................................................... 12

3. DEFINICIONES .................................................................................................................................... 13

4. DESARROLLO ...................................................................................................................................... 14

4.1. INTRODUCCIÓN Y PREMISAS.................................................................................................... 14

4.2. LIDERAZGO ...................................................................................................................... 16
4.3. EL COMPROMISO DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 17
4.4. DESIGNACIÓN DEL REPRESENTANTE DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 17
4.5. DIAGNÓSTICO INICIAL EFR ..................................................................................................... 18
4.6. ALCANCE ....................................................................................................................... 20
4.7. EL MODELO EFR ................................................................................................................. 21
4.7.1. Diseño y Planificación............................................................................................... 22
4.7.2. Desarrollo e Implantación.......................................................................................... 32
4.7.3. Seguimiento y Medición de Resultados ........................................................................ 36
4.7.4. Evaluación de Resultados.......................................................................................... 39
4.8. FINALIZACIÓN DEL CICLO PDCA .............................................................................................. 40

5. EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN ...................................................................................................... 41

5.1. OBJETIVO DE LA CERTIFICACIÓN ............................................................................................... 41

5.2. PROCESO CERTIFICACIÓN EFR ................................................................................................. 41
5.3. REQUISITOS CUANTITATIVOS..................................................................................................... 42
5.4. OTROS REQUISITOS CONDICIONANTES DE LA CERTIFICACIÓN ................................................................ 44
5.5. LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN .................................................................. 44

6. COROLARIO ....................................................................................................................................... 46

Anexo I. Etapas del proceso hacia la excelencia en el Modelo efr

Anexo II. Modelo de un Informe tipo de Diagnóstico efr tipo para una organización

Anexo III. Relación de Indicadores efr mínimos

Anexo IV. Listado de Indicadores GRI de referencia

Anexo V. Requisitos mínimos de un Protocolo Antimobbing

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0. INTRODUCCIÓN

0.1. La familia

La familia es la institución actual más valorada1 y constituye el núcleo central de las sociedades actuales, si bien su
composición y, sobre todo, el número de integrantes, se ha ido reduciendo paulatinamente hasta llegar en algunos
países desarrollados a tasas preocupantemente bajas.

Es indudable que la familia actual realiza un papel social más allá del meramente afectivo, contribuyendo
notablemente al bienestar, al progreso y a la calidad de vida. En el entorno familiar se forjan las relaciones afectivas más
básicas y necesarias así como el conjunto de valores esenciales.

Problemas de índole social como la atención y cuidado de dependientes, hijos y mayores, o de discapacidades,
enfermedades, drogodependencias, desempleo, etc., son atenuados en las unidades familiares sin que en muchos
casos y en muchos países exista una contraprestación que devuelva, ni siquiera en parte, la aportación realizada en
materia de políticas de promoción y apoyo.

Las familias en sus distintas modalidades, pero especialmente aquélla en la que existen hijos y otras dependencias, está
asistiendo en la actualidad a una constante presión derivada fundamentalmente de la necesidad de priorizar el
desarrollo (o incluso el mantenimiento) del status profesional. Este hecho es especialmente acuciante entre las mujeres,
por haberse incorporado de forma general más tarde al mercado laboral y por recaer todavía sobre ellas la mayor
parte de las obligaciones familiares y domésticas, un 87% más que los varones en España 2 .

Es claro y contundente el hecho de que si el avance económico de un país, tan necesario por otra parte, se logra a
costa de las familias, pagaremos un elevado precio por ello, ya que jamás podrá compensar el tan anhelado progreso
económico al deterioro de la estructura social y familiar. Además, como también sucede en otras áreas como la de
protección del medio ambiente, puede existir un punto de no retorno, de forma que, aunque se pretenda evolucionar
en otro sentido, pueda ser demasiado tarde.

Es por todo lo anterior que multitud de personas de todo tipo, como profesionales, intelectuales, científicos, académicos,
empresarios, políticos, etc., interesados y preocupados por estos motivos, desean impulsar un cambio de paradigma
social y empresarial a la vista además de las políticas y estrategias que emanan de la Unión Europea y que pretenden
constituirla “en la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer
económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y con mayor cohesión social”3.

Este cambio debe pretender eliminar tensiones de todo tipo sobre:

• Aquellas familias en las que un miembro de su unidad decide dejar temporalmente el trabajo (total o
parcialmente) para apoyar a la unidad familiar en su conjunto.

1 Estudio Centro de Investigacions Sociológicas (CIS)- España- Año 2008.

2 Encuesta Nacional de la Salud- España 2006
3 Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24 de marzo de 2000.

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• Aquellas familias que cuentan entre sus miembros con una persona con discapacidad y la necesidad de que
dicha persona consiga una plena integración social.

• La obtención a corto plazo de un adecuado desarrollo y entorno profesional en equilibrio con la vida familiar.

• La necesidad de flexibilizar los tiempos dedicados al trabajo tanto temporal como espacialmente.

• Aquellos empresarios que, conocedores del problema actual, deciden de forma voluntaria diseñar iniciativas
en la materia y encuentran problemas derivados de la estructura en la legislación laboral actual y de un
escaso reconocimiento público.

0.2. ¿Por qué un modelo de conciliación entre vida personal, familiar y laboral?

Actualmente existen numerosos ejemplos de que, en primer lugar, existe un conflicto entre trabajo y familia y en
general con el proyecto de vida de las personas. En segundo lugar, este conflicto tiene consecuencias negativas
para ambas partes. En el caso de la empresa se traducen entre otros, en estrés, ansiedad y en general riesgos
psico-sociales, además de insatisfacción laboral, menor rendimiento y dedicación, y mayor rotación de personal. En
el ámbito privado, se traducen en múltiples fenómenos con impacto social derivado como el propio descenso de
natalidad, el deterioro en la educación de menores o en el cuidado de nuestros mayores y otros dependientes. Es
razonable pensar que, a menos que se encuentren soluciones, las empresas se enfrentarán a costes crecientes con
una productividad en descenso, una peor calidad de vida, y una pérdida de empleados que se vuelven más
exigentes.

A la vez, se comprueba que la remuneración no es ya la única gratificación, y que existe también un “salario
emocional” definido en gran parte por la calidad de vida privada que tenga ese empleado. Según mayoría de
Estudios e Investigaciones realizadas en el contexto internacional, el salario no es la única ni siquiera la principal
forma de compensación ni de atracción - retención de talento para las organizaciones. Este hecho es
especialmente comprobable entre las generaciones de más reciente incorporación al mercado laboral como la
Generación Y cuyo cambio de paradigma en la forma de entender y concebir la relación vida privada – vida
profesional ha quedado evidenciada por la sociología..

Así pues, esta tan necesaria pero a la vez frágil institución – la familia – empieza a ser de nuevo importante y a
convertirse en un auténtico stakeholder de la empresa y, como tal, empieza a influir en las decisiones que ésta
toma.

Un reciente4 estudio sobre la Responsabilidad Social Empresarial en España realizado por una organización de
consumidores y usuarios aporta algunos datos interesantes:

• Los consumidores continúan demandando más información para poder dirigir sus compras. Siguen siendo
pocos (15%) los que realizan una búsqueda activa, pero son muchos más (62%) los que dicen que si tuvieran
una mayor información realizarían compras con criterios RSE llegando a admitir pagar incrementos de hasta un
10%.

4 La opinión y valoración de los consumidores sobre la Responsabilidad Social de la Empresa en España. Confederación Española de
Consumidores y Usuarios-CECU, Edición 3ª 2008.

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• El ciudadano aboga por una mayor transparencia informativa, que debe traducirse en una mayor cantidad y,
sobre todo, mayor fiabilidad de la información transmitida. El 83% desearía que existiera una obligación legal
para que las empresas españolas informaran en materia de RSE.

• Se valora muy positivamente el papel de las ONG como principales fuentes de información en la materia (5,3
sobre 10).. No obstante se sigue considerando en primer lugar las fuentes personales (2,3 sobre 10). En último
lugar continúan gobierno, sindicatos y empresas (4,1 – 3,9 sobre 10).

• Se aboga por una mayor actuación de la Administración para la promoción de la RSE, fundamentalmente vía
discriminación positiva de los comportamientos verdaderamente responsables (54% de los encuestados).

De la atención exclusiva a stakeholders como clientes e inversores, se está dando paso a otros cuya influencia
puede ser menos directa, pero no menos decisiva en el medio-largo plazo como la calidad de vida de las
personas, y especialmente de aquellas que trabajan y/o colaboran con nuestra organización.

Por tanto, las políticas de dirección de personas deben encaminarse hoy no sólo a retener talento a través de
formación e incentivos económicos, sino más bien facilitando la vida privada y familiar del empleado mediante
políticas de flexibilidad, ayudas y apoyos diversos a la maternidad y paternidad, y el amplio abanico que
conforman las políticas y medidas efr que posteriormente se desarrollan. Asimismo, dichas políticas de dirección de
personas deben implicar a la empresa en la plena integración de las personas con discapacidad, favorenciendo la
creación de un mercado de trabajo inclusivo que dé cabida a dichas personas. Este grupo de iniciativas y
acciones que la empresa tiene a su alcance, es lo que le permitirá ser “empresa familiarmente responsable” o efr
acrónimo que también nos ayuda a reconocer otras características esenciales de estas organizaciones como son
equilibrio, flexibilidad y respeto o eficiencia, filantropia y reputación por citar algunas..

A través del desarrollo de políticas y prácticas familiarmente responsables la organización será capaz de llevar
adelante un cambio cultural, sobre la base de que la familia del empleado y el proyecto vital de cada persona, es
un público objetivo interesante para la empresa, donde empleados motivados son empleados comprometidos.
Además, a través de estas iniciativas se consigue mejorar la reputación, lo que se está convirtiendo en una ventaja
competitiva en un mercado globalizado y altamente competitivo donde además el camino al pleno empleo
añade nuevas dificultades en el camino a la excelencia empresarial.

Por otra parte, el denominado acoso psicológico en el trabajo o mobbing constituye un problema relevante que
lastra la eficacia de las organizaciones y produce un clima de miedo y de tensión que afecta a quienes lo sufren de
forma repetida y a quienes lo presencian.

El mobbing es un continuado y deliberado maltrato verbal o modal que expone al trabajador que lo sufre a un
riesgo de degradación de su salud y de su entorno laboral y familiar.

Los efectos del mobbing sobre la salud laboral y sobre las relaciones familiares justifican la lucha por erradicar todas
las formas de acoso y de maltrato y hostigamiento desde las políticas de dirección de personas y desde la
adopción de una óptica familiarmente responsable.

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Por último, en un estudio realizado por la O.I.T5 en el que se han analizado la aplicación de convenios y
recomendaciones por parte de los Estados Miembros de la misma, se ha concluido, que existe una generalizada y
cada vez creciente necesidad de flexibilizar los modos y tiempos de trabajo, huyendo de las rigideces innecesarias.
Todo ello asociado a un fenómeno de aumento (o por lo menos no detrimento) de la productividad.

El status quo actual no es ya tanto un debate a cerca del número de horas anuales que se deben o no trabajar,
sino acerca de su distribución y de las excepciones o nuevas modalidades de trabajo, lo cual debería hacernos
reflexionar a todos y especialmente a los Gobiernos.

0.3. Situación en España

El conflicto entre trabajo, vida privada y familia es especialmente relevante en España, ya que coinciden varias
circunstancias que intensifican la necesidad de políticas compatibles con las familias.

Primero, España tiene uno de los índices de crecimiento más elevados de participación de mujeres en el mundo
laboral. Dado que es uno de los países de economía más expansiva de Europa y está encaminado hacia lo que se
llama el «pleno empleo», es de esperar que se llegue muy pronto a la media de los países europeos, donde la
participación femenina en el mundo laboral es de más del 50%. De hecho en algunas de nuestras comunidades
autónomas españolas y el porcentaje es ya claramente superior.

Segundo, este proceso ha empezado mucho más tarde que en otros países europeos. El hecho de que la transición
del modelo tradicional de mantenedor/ama de casa a familias de doble ingreso sea mucho más abrupto en
España, puede suponer más conflicto intergeneracional y entre sexos.

Tercero, España tiene uno de los índices de nacimiento más bajos (1,3 hijos / unidad familiar en el 2008), lo que
unido a presentar una esperanza de vida muy elevada, sin duda desembocará en escasez de personal en algunos
de los sectores del mercado laboral todavía más pronunciada que en otros países. De hecho, si no se pone
remedio, en 2050 España puede llegar a ser el país más viejo del mundo.

Cuarto, las horas de trabajo en muchos sectores empresariales privados y especialmente en el de servicios, que cada
vez gana más peso en nuestro país, suelen ser entre ocho y nueve, con una pausa para comer de entre dos y cuatro
horas. Esto contribuye a que la conciliación entre trabajo y familia sea especialmente difícil, ya que estos horarios
atípicos desembocan en muchas horas de presencia, fenómeno todavía más acuciante en entornos metropolitanos. En
el «Collaborative International Study on Managerial Stress» (CISMS), un estudio reciente sobre el estrés directivo en más
de 20 países del mundo, se encontró que los directivos españoles trabajan una media de 52 horas por semana, el índice
más alto de todo el estudio.

En general existe una falta de racionalización de horarios6 en nuestro país en relación a nuestro entorno U.E., que
ocasiona no sólo problemas relacionados con la conciliación y la desestructuración familiar, sino también con la
salud y los riesgos laborales, los accidentes de tráfico y en general con el bienestar de nuestra sociedad.

5 Oficina Internacional del Trabajo. Informe III( Parte 1B) Estudio sobre horas de trabajo. “De lo fijo a lo flexible” Ginebra 2005.
6 Trabajos, estudios y publicaciones sobre la racionalización de los horarios españoles y su normalización con los demás países de la
U.E por Comisión Nacional del mismo nombre.

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Quinto, la familia sigue siendo una institución importante en la sociedad española. Existe una voluntad social
importante para formar y mantener una familia.

En relación a los riesgos psicosociales y según datos de la OIT y del Sexto Informe Cisneros 7(Piñuel y Oñate, 2006),
entre el 9% y el 15% de los trabajadores se sienten acosados en su lugar de trabajo en diferente grado.

Aunque España no dispone de una regulación específica aún contra el acoso, son numerosas las sentencias
judiciales que condenan a las empresas en las que el acoso psicológico en el trabajo o mobbing se ha producido,
obligándolas a mantener la atención y vigilancia necesarias para que las situaciones de acoso no lleguen a
generarse ni a perdurar en el tiempo. El Consejo General del Poder Judicial ha desarrollado numerosas iniciativas
para la formación del sus magistrados en este fenónemo.8

De acuerdo al Estudio IFREI realizado por el Centro Internacional Familia y Trabajo de IESE-Business School9 durante
los años 2002 - actualidad, sólo un 6% de directivos no son conscientes del problema existente en materia de
conciliación, mientras que el 42% es consciente de la necesidad de políticas conciliadoras.

En nuestro país se viene desarrollando normativa laboral al respecto. Por un lado, en el Estatuto de los Trabajadores
se establecen ciertas facilidades para personas que tengan a su cargo hijos pequeños o familiares que no puedan
valerse por sí mismos. Por otro lado, la Ley 39/1999 para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las
personas trabajadoras mejora parte de artículos del Estatuto tales como permisos retribuidos, reducción de la
jornada por motivos familiares, excedencias, etc, la Ley 3/2007 de igualdad efectiva entre mujeres y hombre,
incorpora al derecho de nuestro país sustanciales mejoras en materia de conciliación como las relacionadas con
los permisos paternales y las reducciones de jornada por cuidado de hijos y otros familiares. Por último , la Ley
13/1982 de Integración Social de los Minusválidos favorece a las familias que cuentan entre sus miembros con una
persona con discapacidad a la establecer la obligación de las empresas públicas y privadas que empleen un
número de 50 o más trabajadores de que, al menos el 2% sean trabajadores con discapacidad.

Se puede decir que la legislación vela por la atención a los menores y familiares que no puedan valerse por sí
mismos durante un periodo de tiempo. Sin embargo, no tiene en cuenta que las necesidades familiares van
cambiando a lo largo del tiempo y no abarca todas las circunstancias posibles.

Es por eso por lo que bastantes empresas han comenzado a dedicarle recursos al problema de la conciliación, que,
como ya se ha dicho, acarrea consecuencias negativas tanto para la persona como para la organización en la
que trabaja.

Por otro lado, es necesario señalar que este modelo ha sido concebido para abordar el problema de la falta de
conciliación desde una perspectiva holística, considerándola en interrelación permanente con otros fenómenos
como la igualdad de género y la integración de personas con discapacidad, ya que éstos son asuntos que

7 Instituto de Innovación Educativa y Desarrollo Directivo en www.acosopsicologico.com. Ver también Revista de Psicología del
trabajo y de las organizaciones Vol 22, Nº 3 2006 pp 309-332 “La evaluación y diagnóstico del mobbing o acoso psicológico en la
organización: el barómetro Cisneros”.
8 Documento el Consejo General del Poder Judicial de 2007: “El mobbing desde la perspectiva social, penal y administrativa
Consejo General del Poder Judicial”.
9 Prof. Dr. Nuria Chinchilla y Prof. Dr. Steven Poelmans.

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confieren claramente al entorno familiar. En el apartado de políticas se profundiza en las distintas áreas que
conforman el ámbito de empresa familiarmente responsable.

El objetivo de esta norma, por tanto, es doble:

- en primer lugar, pretende ser una guía para aquellas empresas que desean o bien implantar desde cero un
modelo de gestión familiarmente responsable o bien mejorar la prácticas y políticas ya puestas en marcha;

- en segundo lugar, pretende reconocer a aquellas que han diseñado e implantado el modelo obteniendo
buenos resultados.

0.4. La Fundación Másfamilia

La Fundación Másfamilia, constituida en abril de 2003, surge como iniciativa social y de carácter benéfico, para la
protección y promoción de la familia10 en general, y en particular de aquéllas con dependencias en su seno
(menores, mayores, personas con discapacidad, etc).

Entre sus objetivos fundacionales, se persigue una mejora del equilibrio persona -familia – empresa, propiciando
para ello un cambio en el paradigma del gobierno y dirección de las empresas, así como de la forma de entender
este trasfondo por parte de la sociedad.

La Fundación Másfamilia desea ser reconocida como una entidad innovadora, pionera y altamente profesional,
que se constituya en el referente en materia de equilibrio persona - familia – empresa.

Es asimismo una vocación reconocida realizar este proceso de forma humilde, transparente, dinámica y fiable,
involucrando a las principales partes interesadas en la materia en una estructura abierta y participativa tipo think
tunk, realizando un aprendizaje continuo.

Fundación Másfamilia viene liderando e impulsando desde el año 2005 la iniciativa efr con vocación de ser
reconocida tanto en España como a nivel internacional como una iniciativa pionera y de referencia en el contexto
mundial.

La iniciativa efr descansa sobre la base de un modelo de gestión propio, efr, cuya principal estructura se compone
de la familia de documentos normativos efr 1000.

10 Para más información, diríjase a Fundación Másfamilia, www.masfamilia.org

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1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

El presente documento normativo ha sido elaborado con el propósito de ser un instrumento para la gestión del
cambio de las organizaciones, mediante el diagnóstico inicial, el diseño, la implantación y posterior certificación del
Modelo de Gestión ”efr”. Además ofrece a las organizaciones la posibilidad de ajustarse del modo más rápido y
eficaz a la nueva realidad socioeconómica, adaptando su cultura al nuevo escenario de la “Agenda Dual”:
propiciando un equilibrio entre la vida laboral y personal / familiar de sus empleados, y la competitividad
empresarial.

El actual Modelo (efr) de Fundación Másfamilia, ha sido concebido y posteriormente desarrollado y adaptado,
sobre la base del Estudio del mismo nombre, que el equipo del Centro Internacional Familia y Trabajo del IESE-
Business School, dirigido por la Profesora Dra. Nuria Chinchilla, elaboró y aportó en su calidad de patrono de la
mencionada Fundación en el año 2003. Este Modelo continua enriqueciéndose fruto de la colaboración y el
trabajo existente entre ambas organizaciones y de las aportaciones de otras muchas organizaciones que en la
actualidad colaboran en la iniciativa.

Este documento está concebido principalmente para orientar y ayudar a todos aquellos directivos, gestores y en
general profesionales, que deseen emprender este tipo de iniciativas en su organización.

De la misma forma, profesionales externos que colaboren con las empresas, grandes y pequeñas, públicas y
privadas, que deseen llevar adelante el Modelo efr encontrarán en este documento una herramienta sumamente
útil para su objetivo.

Este documento contiene requisitos generales en orden a establecer un método o programa general de trabajo.
De forma voluntaria no incluye técnicas o herramientas concretas.

A priori cualesquiera de estas herramientas de consultoría y formación podrían ser utilizadas para el avance y la
mejora; no obstante Fundación Másfamilia ha diseñado y puesto en marcha un sistema de cualificación, control y
supervisión de entidades de consultoría, formación y certificación como garante del rigor, fiabilidad y
profesionalidad de este esquema.

Este documento normativo continuará mejorando y enriqueciéndose continuamente, con la colaboración y la

participación de un número cada vez más amplio de personas y organizaciones que colaboran de una u otra
forma con la Fundación Másfamilia.

Las organizaciones podrán utilizar este método de gestión para mejorar su gestión y resultados fuera cual fuere el
estado inicial y la situación de partida. No obstante, para obtener la certificación efr posterior debería observar y
poder demostrar mediante evidencias, los requisitos cualitativos contenidos en este documento (efr 1000-1), así
como superar 300 puntos en aplicación del sistema de puntuación contenido en el documento normativo (efr 1000-
3). Además de lo anterior, las organizaciones que deseen obtener el certificado efr deberán cumplir (y poder
demostrar) con los requisitos normativos contenidos en la legislación vigente y vinculante y los convenios colectivos
de aplicación, en línea con los planteamientos generalmente aceptados que implican un ejercicio voluntario de
Responsabilidad Social Empresarial para llevar a cabo políticas, planes y programas más allá del estricto
cumplimiento de la legalidad vigente. Todo ello, se desarrolla en el apartado 5.4 Otros condicionantes de la
certificación de este documento normativo.

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Como su propio nombre indica, este documento normativo ha sido concebido y elaborado para dar respuesta a
las necesidades y expectativas de grandes y medianas organizaciones. No existe una definición taxativa acerca de
la consideración o no como pequeña o mediana/grande ya que depende de varios factores como el número de
empleados, el sector de actividad, el ciclo de vida propio o la facturación.

No obstante lo anterior, y con el objeto de facilitar y simplificar su interpretación, se considerarán pequeñas

organizaciones a aquéllas con menos de 50 empleados/as y medianas/grandes a las que cuenten con una plantilla
superior a 100, existiendo por tanto una zona de transición entre 50 y 100 que podrían optar por uno u otro
esquema.

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2. NORMAS Y OTROS DOCUMENTOS PARA CONSULTA

− efr 1000-0 Modelo para empresas familiarmente responsables. Glosario de términos y acrónimos. Referencias
legislativas y otras experiencias relacionadas.

− efr 1000-2 Modelo para empresas familiarmente responsables. Especificaciones y directrices generales
asociadas al diseño, implantación y certificación del Modelo efr para pequeñas organizaciones.

− efr 1000-3 Modelo para empresas familiarmente responsables. Sistema de puntuación para grandes y
medianas organizaciones.

− efr 1000-4 Modelo para empresas familiarmente responsables. Sistema de puntuación para pequeñas
organizaciones.

− efr 1000-5 Modelo para empresas familiarmente responsables. Requisitos generales asociados al Proceso de
Certificación del Modelo efr.

− efr 1000-6 Modelo para empresas familiarmente responsables. Requisitos asociados a la calificación de las
entidades prescriptoras asociadas al Modelo efr.

Entidades de Certificación
Entidades de Consultoría
Entidades de Formación

− efr 1000-7 Modelo para empresas familiarmente responsables. Guía de apoyo para la interpretación,
desarrollo e implementación de los requisitos cualitativos y cuantitativos asociados al liderazgo y estilo de
dirección en el ámbito del Modelo efr.

− efr 1000-8 Modelo para empresas familiarmente responsables. Suspensión, Retirada y Cancelación de la
certificación

− Anexo normativo. Voz del empleado. Porcentaje de encuestas y entrevistas para la elaboración de un
diagnóstico efr, como complemento a los documentos normativos efr 1000-1 y 1000-2.

− Anexo normativo. Alcance, contenido y estructura de las políticas y medidas efr en el ámbito del diseño e
implantación del Modelo de Gestión “empresa familiarmente responsable”.

- Modelo de Excelencia Empresarial EFQM. Fundación Europea para la Gestión de Calidad.

- Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión. Fundación Iberoamericana para la gestión de la

Calidad-Fundibeq.

- Ética. Sistema de la Responsabilidad Social de las empresas RSE 165010. Asociación Española de Normalización
(AENOR)-2008

- Draft Norma ISO 26000 - Social Responsability. Internacional Standard Organization-ISO

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3. DEFINICIONES

Para los propósitos de esta norma son válidas las definiciones y acrónimos dados en la Norma efr 1000-0.

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4. DESARROLLO

4.1. Introducción y Premisas

Los cambios en la cultura de una organización son los más complejos y profundos de todos cuantos se pueden
proponer. Por ello, en algunas ocasiones, para llegar a ser una organización efr será necesario un proceso de
transformación basado en un cambio de paradigma, en el que se requerirá una nueva cultura, una nueva forma
de afrontar la dirección y gestión de personas y nuevos métodos y/o herramientas de gestión.

Un modo muy apropiado de enfrentar este verdadero desafío, es con la puesta en práctica de un proceso
dinámico de gestión y de mejora continua, en el que a través de distintas fases, la organización va poco a poco
avanzando en la consecución de este cambio cultural (véase Figura 1). Se trata de un proceso amplio, que no
aborda únicamente el uso o implantación de una política en particular, sino que da una respuesta integral a la
nueva realidad que enfrentan las empresas hoy.

En este sentido, será preciso tener muy en cuenta que al tratarse de un proceso de cambio cultural en las
organizaciones el diseño e implantación del Modelo efr deberá contar con instrumentos y herramientas que
faciliten el cambio y minimicen las resistencias esperadas en todo proceso de estas características.

Todo ello, sin desatender al objetivo básico de cualquier organización empresarial, generar riqueza y valor
duradero, para lo cual será preciso adaptar este Modelo efr de forma continuada a la realidad empresarial.

Liderazgo Compromiso
Compromiso

Diagnóstico
Diagnóstico

Diseño y
Planificación

Evaluación Desarrollo e
Resultados M
Mood
deelloo eeffrr Implantación

Medición de
Resultados

Figura 1
Proceso dinámico de mejora continua para el Modelo efr basado en los postulados de Edward Deming. (Ciclo
PDCA)

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Es muy recomendable, aunque no indispensable, que este proceso se realice con la ayuda de un consultor o
consultores externos, a fin de aprovechar al máximo esta herramienta de gestión. El consultor, con la suficiente
formación y experiencia, provee de una perspectiva alternativa a los directivos y empleados, creando la
posibilidad de mejoras reales en cuanto a la conciliación laboral y familiar de los distintos colectivos en la empresa.
Además aporta un conocimiento externo que puede servir como un benchmarking inicial sobre el que cimentar y
desarrollar posteriormente el Modelo efr.

A lo largo de esta Norma, se abordarán en detalle cada una de las fases que componen este proceso de manera
que queden claramente identificadas las distintas etapas, sus principales características, así como las ventajas y
particularidades.

Este proceso de cambio puede ser lento y debe ser enfocado con una visión estratégica de largo plazo. Los
resultados obtenidos estarán directamente relacionados con la tenacidad y dedicación con que se acometan y
realicen las distintas fases del modelo. El Modelo efr que a continuación se desarrolla ha sido concebido sobre la
base de una serie de premisas y criterios que jamás deberían olvidarse como son:

Profesionalidad. Es un modelo ambicioso que persigue un cambio en la dirección y gestión de la empresa,

en lo relacionado con las personas. No obstante, ha sido concebido con valores y criterios de gestión
propios de la empresa, es decir, desde su realidad, teniendo en cuenta las limitaciones y oportunidades
que ofrece el modelo de empresa en un mercado globalizado y altamente competitivo. Por ello, debe
aportar valor duradero y ser admitido como tal por profesionales, analistas, consultores, inversores, etc

Transparencia y credibilidad. Partiendo del enfoque anteriormente mencionado debe proporcionar

resultados medibles y percibibles por el empleado y la sociedad, así como por el resto de stakeholders.
Para ello es especialmente importante que cualquier avance sea consolidado y sea a su vez veraz y
fiable. La certificación por tercera parte constituye quizá el principal requisito en esta materia.

Flexible y evolutivo. Partiendo de la base de que la mayoría de las empresas actuales son a su vez casos
de éxito, donde un empresario o conjunto de ellos, consigue evolucionar un negocio en un mercado
altamente competitivo y globalizado, el Modelo efr debe estar abierto a un aprendizaje y evolución
continua sin perder por ello ni un ápice de su transparencia y credibilidad anteriormente mencionadas.

Por último, queremos hacer constar que el contenido y aplicación de este documento normativo y este Modelo de
Gestión, no añade derecho laboral en las organizaciones, desenvolviéndose en el ámbito de la voluntariedad, el
diálogo y el consenso entre las partes y del más absoluto respeto a la legislación laboral y la negociación colectiva.

No obstante lo anterior, sería deseable que con el tiempo algunas o buena parte de las políticas y medidas efr
acaben enriqueciendo las negociaciones y convenios colectivos bien sean particulares o sectoriales, o todavía
mejor, el derecho laboral o de otro tipo en nuestro país, una vez que se hubieran demostrado y contrastado como
suficientemente válidas y eficientes para mejorar por una parte la calidad de vida de los ciudadanos y por otra, la
competitividad empresarial.

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 efr 1000 – 1

4.2. Liderazgo

Todo proceso estratégico cuya asunción requiere de la existencia de cambios culturales y metodológicos, precisa
de un importante e imprescindible liderazgo por parte de su alta dirección.

Consideramos que en el ámbito del Modelo efr es especialmente importante y trascendente la figura
ejemplarizante de los líderes en la organización, dado que existe una íntima ligazón entre la actuación privada y la
profesional de los líderes, cuando se tratan aspectos tales como el respeto a la igualdad de oportunidades, el
desarrollo de una vida más plena o la prevención del acoso psicológico en el trabajo por citar algunos ámbitos
concretos, para los que no existe al tratarse de valores fundamentales, una opinión y una posición en el ámbito
profesional y otra, en el ámbito privado.

Los líderes son capaces de anticipar situaciones futuras predecibles y poner los medios para derivar una situación
de riesgo, una amenaza, en una situación de mejora competitiva para su organización.

Los líderes propician una situación de involucración y “arrastre” en sus propias organizaciones para lo que en la
mayoría de ocasiones se requiere también de un liderazgo en la faceta personal más allá de la estrictamente
profesional.

Un proceso de estas características se encontrará abocado inexcusablemente al fracaso si no encuentra el

liderazgo suficiente en la organización. Por muchos recursos que puedan asignarse, el liderazgo es una condición
absolutamente necesaria, si bien no siempre suficiente, para lograr unos buenos resultados.

El líder es consciente de que sirve de espejo para una buena parte de la organización y que por lo tanto, su actitud
y comportamiento en este ámbito es básico a la hora de evaluar el grado de compromiso.

La implicación de la alta jerarquía de una organización en este tipo de proyectos, es una clara muestra del
liderazgo.

Un proyecto de estas características impulsado directamente por su Presidente, si cuenta además con el apoyo del
resto del Consejo de Administración, tendrá muchas y mejores garantías de éxito, que si el nivel jerárquico
implicado y que ejerce el liderazgo, fuera por ejemplo el / la Director/a de Recursos Humanos o peor aún si
proviene sólo de una parte muy concreta de los empleados.

El liderazgo interviene además de forma decisiva en el estilo de dirección de una compañía, ya que en la mayoría
de casos este estilo o modelo, se compone de un conjunto de prácticas no escritas, popularmente conocidas
como cultura de empresa, que son imitadas y aprendidas por la dirección y mandos intermedios,
fundamentalmente siguiendo el modelo imitativo de sus líderes.

El liderazgo debe ser tenido en cuenta no sólo al principio del proyecto, si bien es ahí donde se muestra más crítico.
El Modelo, fundamentalmente a través del diseño de indicadores, debe ser capaz de identificar, medir y evaluar su
propio liderazgo así como el estilo de dirección constituyéndose en una constante en la materia.

El liderazgo y el propio estilo de dirección son elementos básicos, requisitos del modelo, y por tanto auditables y
valorables, por lo que la organización aún entendiendo que puede resultar complicado, deberá tratar de reunir y
constatar evidencias al respecto.

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Algunas de las evidencias constatables en relación a este apartado son: implicación y participación de la dirección
en planes y programas internos, charlas externas, fomento de la cultura y las prácticas efr entre sus colaboradores
más directos, a través de la elaboración primero, puesta en marcha y difusión de protocolos y/o manuales de
conducta directiva en los que se recoja de forma explícita el respeto a la vida personal y familiar, a la igualdad de
oportunidades y a la prevención del acoso laboral o a la discriminación por las razones anteriormente
mencionadas, así como la inclusión de estos temas en las agendas directivas y ejecutivas y en general en la
estrategia y gestión de la organización (reuniones del Consejo y/o Comité de Dirección, Planes Estratégicos de
Negocio, Documentos Estratégicos como Códigos de conducta, Visión, Misión, etc.

El documento normativo efr 1000-7, contiene la Guía de apoyo para la interpretación, desarrollo e implementación
de los requisitos cualitativos y cuantitativos asociados al liderazgo y estilo de dirección.

4.3. El compromiso de la organización

Por compromiso entendemos la plasmación física de la visión del líder (o los líderes) en relación al Área efr en el
contexto empresarial.

Existen numerosas formas de proceder a establecer un compromiso formal en una organización, todas igualmente
válidas mientras se puedan conocer, consultar y analizar por las distintas partes interesadas en la materia.

En ocasiones un compromiso de estas características se soporta por ejemplo, sobre un Acta de Reunión del Comité
de Dirección. Si bien resultará un buen apoyo para el posterior desarrollo del modelo, que su plasmación se efectúe
en documentos estratégicos de la compañía como podrían ser la misión, visión, códigos de conducta, objetivos
estratégicos, etc.

Constituye un requisito del Modelo efr el compromiso inicial y su mantenimiento continuado por la dirección de la
organización, debiendo estar plasmado físicamente y suscrito por personal de la organización con categoría
profesional de directivo o bien por comités, comisiones suficientemente representativas y ejecutivas.

Entendemos que la elección de la representación directiva de una organización en un caso concreto, estará
relacionada con el alcance elegido para la certificación efr, como se verá mas adelante.

4.4. Designación del Representante de la organización

Como consecuencia inmediata y necesaria del compromiso anteriormente definido, será siempre imprescindible (si
no existe ya la designación) que la empresa designe a un responsable interno del proyecto efr. Es decir, a una
persona encargada de liderar, organizar y ejercer la interlocución principal. En todo caso, sea o no la persona
designada, es primordial contar con la presencia activa del director/a de recursos humanos o del responsable de
las políticas de personas en la organización, pues resulta crucial conocer a fondo la realidad diaria de la empresa,
su clima organizacional, sus prácticas y a sus empleados, para así obtener de este proceso los beneficios esperados.

Pudiera también suceder que la persona inicialmente designada para el lanzamiento inicial del proyecto, fuera
posteriormente sustituida una vez que por ejemplo el proyecto haya tomado suficiente fuerza e inercia.

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4.5. Diagnóstico Inicial efr

El objetivo esencial en este apartado es determinar hasta qué punto realmente existe un equilibrio entre su vida
privada y profesional, y éste es un elemento integrante de su cultura, se ha incorporado dentro de la estrategia y se
ha eficazmente promovido por la dirección de la empresa.

De alguna manera esta etapa se asemeja a una fotografía en la que se ve el estado actual de una organización,
identificando, analizando y evaluando sus puntos fuertes y débiles, así como sus oportunidades y amenazas en el
ámbito efr

Mención especial merece la necesaria identificación de elementos culturales, organizativos, operativos, etc que
actúan o pueden actuar como facilitadores y frenos en la implantación del Modelo. Es durante el Diagnóstico
cuando es preciso proceder a identificarlos para mantenerlos y potenciarlos (facilitadores) o trabajar para su
atenuación y eliminación (frenos).

Uno de los aspectos que es preciso analizar en esta fase, es el grado de cumplimiento con la legislación vigente y
vinculante relacionada con las distintas áreas efr entre las que se encuentran, la conciliación de la vida personal,
familiar y laboral, la igualdad de oportunidades y el cumplimiento de la cuota del 2% de personas con
discapacidad en la plantilla, y la seguridad y salud laboral. Especialmente importante será lo referente a la
prevención de riesgos psicosociales como el acoso psicológico en el trabajo o mobbing, el estrés y el síndrome del
trabajador carbonizado o burnout. En el ámbito de legislación vigente y vinculante se tendrán siempre en
consideración el convenio colectivo propio o de sector aplicable. En el caso de existir incumplimientos deberán ser
solventados de forma previa al proceso de certificación efr. No es posible obtener el certificado efr si existe un
incumplimiento comprobado y sistemático de la legislación vigente y vinculante.

Como es razonable, la mayoría de organizaciones realizan ya con anterioridad a la ejecución del diagnóstico efr
una gestión en relación a los distintos contenidos efr. Estos procesos de gestión, que como es de esperar no seguirán
los requisitos de este documento normativo por haberse iniciado con anterioridad, deberán ser evaluados en orden
a determinar su eficacia e idoneidad, así como en la medida de lo posible, para proponer su continuidad y/o
evolución a los contenidos de este documento normativo.

Además de los aspectos mencionados el diagnóstico efr fundamentalmente deberá contemplar la identificación,
análisis y evaluación de

• Voz del negocio. En particular del liderazgo y estilo de dirección explícita o implícitamente implantado en
la organización, para determinar su carácter favorable o desfavorable para los propósitos efr. En este
apartado se analizarán iniciativas y documentos como los relacionados con la ética y buen gobierno,
conducta directiva, planificación estratégica, misión, visión, valores, desarrollo e I+D+i, etc.

Las expectativas y necesidades, así como la visión de sus líderes deberá ser tenida en cuenta de forma
previa al establecimiento de un posicionamiento de la propiedad y/o alta dirección en el ámbito efr.

• Voz del empleado/a. Se analizarán por un lado las expectativas y necesidades de los empleados en la
materia efr, así como sus opiniones y valoraciones acerca de las políticas y medidas efr que la
organización pudiera haber puesto ya en marcha previamente al diagnóstico. Con ello se permitirá

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 efr 1000 – 1

concluir una opinión suficientemente estructurada y segmentada de la fuerza laboral en materia efr a la
que contrastar con la voz del negocio.

Especialmente importante es obtener la voz del empleado en materia de riesgos psicosociales y en

particular el acoso psicológico o mobbing por sus devastadores efectos en la salud del empleado e
incluso de la propia organización, así como por el hecho de que algunas organizaciones han desarrollado
formas particulares de mobbing en materias efr como el maternal.

Existe un anexo normativo especialmente diseñado y puesto en marcha para establecer los requisitos
metodológicos mínimos de calidad que se consideran suficientes y necesarios para llevar a cabo con
garantías la voz del empleado en el ámbito de un diagnóstico efr.

• Voz del mercado. A través de procesos de benchmarking (sectoriales, best in class, etc) la organización
deberá identificar el posicionamiento en materia efr de aquella competencia previamente identificada
como patrones de comparación, para completar su posicionamiento y poder definir sus objetivos y
estrategia.

Con todos los aspectos anteriormente mencionados como facilitadores y frenos, adecuación legislativa,
métodos y herramientas de gestión, voz del negocio, voz del empleado y voz del mercado más aquellos otros
que la organización considere son relevantes para definir y evaluar su posicionamiento y estrategia futura, se
procederá a llevar a cabo un proceso sistemático de búsquedas, análisis, contrastes y evaluaciones
documentadas para completar el diagnóstico efr.

De esta forma, el diagnóstico efr constituye una herramienta de gestión de gran utilidad para la empresa, ya que:

• Facilita un esquema de evaluación y medición, que en el contexto del proceso de certificación, permite
determinar el nivel de riesgo, identificando las amenazas y oportunidades existentes.

• Ayuda al proceso de planificación estratégica (misión, objetivos, planes de acción).

• Sirve como enlace entre los objetivos a alcanzar y la forma de ponerlos en práctica, dándoles coherencia.

• Evidencia las áreas y el potencial de mejora, lo que permitirá priorizar acciones correctoras de acuerdo a los
objetivos señalados.

• Proporciona una evaluación del progreso frente a un conjunto de parámetros objetivos.

• Ayuda al mejor conocimiento de la empresa y su entorno.

• Refuerza el carácter preventivo en relación a los riesgos psicosociales.

Existen en la actualidad multitud de herramientas y técnicas suficientemente contrastadas para llevar a cabo este
tipo de diagnósticos. Es razonable que una organización haya acometido ya con anterioridad este tipo de
Diagnósticos para otras áreas de gestión, pudiendo aprovechar sus experiencias al respecto si lo considera
conveniente.

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 efr 1000 – 1

A efectos del Modelo efr y de esta Norma en particular, cualquier método que permita a una organización definir
con precisión su posicionamiento, identificando sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas para el
posterior diseño del Modelo efr será considerado válido, siempre y cuando exista un Informe o documento que
permita evidenciar a las entidades de certificación tanto los resultados obtenidos como la metodología seguida.

Cuando se proceda por primera vez al diseño e implantación del modelo efr, será un requisito la realización de un
diagnóstico inicial que contenga y dé respuesta a todas las características anteriormente mencionadas, que se
evidenciarán a través del correspondiente informe:

De esta forma, el Diagnóstico se constituye en un requisito efr sólo durante la primera certificación y primer ciclo.
Posteriormente el propio diseño del modelo deberá llevar a la organización a mediciones, controles y seguimientos
suficientes como para avanzar en un proceso de mejora continua. No obstante si ocurrieran en la organización,
cambios o transformaciones significativas, como por ejemplo de tipo organizativo o de actividad, se solicitará la
realización de un nuevo diagnóstico complementario al inicial sobre el que cimentar un nuevo diseño.

Como anexo II a esta Norma y de forma meramente ilustrativa se muestra un índice tipo de un Informe de
Diagnóstico efr de forma que pueda servir de base a aquellas organizaciones interesadas.

4.6. Alcance

La organización deberá definir el alcance del Modelo efr y dejar constancia y evidencia de ello. En el alcance
deberán especificarse las áreas organizativas implicadas (funcionales, jerárquicas y geográficas) y que quedan
dentro de esta primera certificación, así como, la planificación en el tiempo para extenderla al resto de la
organización.

Esto adquiere especial relevancia cuando se trata de la certificación inicial del Modelo. Puede ser razonable que a
la vista de los resultados del Diagnóstico y de otros factores como la dedicación y otros recursos necesarios, una
organización decida acotar el alcance sobre el inicialmente previsto.

A este respecto la casuística puede resultar muy compleja atendiendo por ejemplo a limitaciones espaciales,
funcionales, etc.

El Modelo efr y su certificación ha sido concebido para ser diseñado y aplicado en organizaciones completas y no
en partes de la misma. Como norma la marca con la que opera la organización, y no su CIF o razón social, será la
referencia general sobre la que implantar y concentrar los valores y cultura efr. De esta forma, si bien se entiende
perfectamente que un proceso de gestión de estas características requiere de un plazo y quizás de una
planificación por fases, para proceder a certificaciones parciales deberá existir un firme compromiso por parte de la
organización y sus representantes de ampliar y extender el modelo al resto de la organización bajo una misma
marca en un plazo razonable que a priori se entiende como un ciclo de certificación (3 años). El cronograma que
se establezca al efecto se constituirá en un requisito del Modelo y será auditado consecuentemente para lo cual
deberá estar suscrito y aprobado a nivel directivo.

El requisito anterior de extender la certificación a toda la organización, no se aplicará cuando el concepto

“organización” se extienda a empresas que estando dentro de un mismo grupo o holding accionarial tengan

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marcas distintas y gestiones absolutamente independizadas. Un caso típico de esta situación serían las empresas
controladas por un Fondo de Capital-Riesgo o de Inversión.

4.7. El Modelo efr

La siguiente figura 2 se recoge de forma esquemática los distintos elementos que componen el Modelo efr para
grandes y medianas organizaciones:

E DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
Políticas y Medidas efr
Objetivos de Mejora efr
S Soportes
- Organizativos
T - Procesos
Indicadores
R -
- Registros y evidencias
A
T
Modelo efr

E DESARROLLO E Planes y programas

Formación y sensibilización internas
G IMPLANTACIÓN
Comunicación interna
I
A
SEGUIMIENTO Y Control, Seguimiento y Medición
E MEDICIÓN DE
RESULTADOS Auditoría Interna
F
R

EVALUACIÓN
RESULTADOS Autoevaluación

Figura 2. Modelo efr

El anterior esquema conceptual responde al proceso habitual de gestión en la empresa basado en el Círculo
Deming de la mejora continua (PDCA) adaptado a las necesidades concretas de un proceso de estas
características.

A continuación se irán identificando requisitos considerados clave de los distintos elementos del Modelo efr.

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 efr 1000 – 1

4.7.1. Diseño y Planificación

Elemento 1: Políticas y Medidas efr

Las Políticas efr son las directrices generales de la alta dirección en la materia, constituyendo una de las partes
fundamentales del Modelo. Circunscriben el marco referencial de la organización. Las medidas efr son la
concreción en cada caso particular de las políticas. A efectos de este modelo de gestión, consideramos de forma
conjunta y sin diferenciar las políticas y las medidas efr para simplificar su uso y comprensión.

Cada organización como requisito en materia de certificación efr, debe establecer, documentar y dar a conocer
sus propias políticas y medidas efr, así como promocionarlas, difundirlas y revisarlas convenientemente.

En el ámbito del modelo efr y en particular de este documento normativo, las políticas y medidas deben responder
a una serie de requisitos mínimos para poder ser consideradas aptas. En su formulación y documentación deberán
constar

• El “qué” o descripción detallada de la política o medida efr

• El “para quien” va dirigida

• La duración y/o su prescripción temporal.

Las distintas políticas y medidas formales efr, se pueden agrupar en varios epígrafes como puede observarse en la
siguiente figura (figura 3):

Figura 3. Grupos de Políticas y Medidas del Modelo efr

1. Calidad en el empleo. Bajo este epígrafe se recogen todas aquellas políticas y medidas concebidas para
mejorar la calidad laboral entre las que se incluyen:

• Estabilidad.

• Salud y Bienestar físicos y psicológicos.

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• Compensación. Beneficios sociales

• Flexibilidad y flexi-seguridad laboral..

• Aspectos culturales, deportivos, de ocio, etc

2. Flexibilidad temporal y espacial. Bajo este epígrafe se agrupan todas aquellas políticas y medidas efr que
buscan mejorar la flexibilidad espacio-temporal como:

• Flexibilidad en la jornada laboral como la de entrada y salida.

• Distribuciones no lineales de la jornada en cómputo anual u otros.

• Bancos de tiempo.

• Trabajo en remoto.

• Trabajo de proximidad

3. Apoyo a la familia de los empleados. Bajo este epígrafe se consideran todos aquellos políticas y medidas
efr diseñadas para apoyar el equilibrio familia-trabajo tales como

• Permisos y licencias.

• Reducciones de jornada.

• Ayudas económicas para el apoyo en la educación de hijos y otros familiares.

• Apoyos tecnológicos y de conocimiento.

4. Desarrollo y competencia profesional. En este epígrafe se incorporan todas aquellas políticas y medidas efr
conducentes al diseño de carreras profesionales respetuosas con la vida privada de los empleados/as y
en particular con opciones vitales como la maternidad y la paternidad.

En particular se hará especial hincapié en los aspectos relacionados con la formación continúa y la
promoción interna.

5. Igualdad de oportunidades. También denominadas como diversidad en algunas organizaciones, aglutinan

aquellas políticas y medidas diseñadas para favorecer y apoyar la integración e igualdad de
oportunidades de diversos colectivos social y coyunturalmente desfavorecidos como personas con
discapacidad, seniors, algunas nacionalidades y también aquellas referidas al sexo y/o género.

Para que esta igualdad sea efectiva, cobrará especial importancia el establecimiento de políticas y
medidas que fomenten la igualdad en el seno de la organización, haciendo accesibles para todas las
personas tanto los entornos donde se presta la relación laboral como los canales de información
existentes.

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 efr 1000 – 1

Debido a la riqueza actual y al potencial y constante desarrollo de las políticas y medidas efr por parte de las
organizaciones certificadas, no resulta factible establecer la estructura de los mismos como algo cerrado sino
más bien como algo en constante crecimiento y evolución.

No obstante existe un anexo normativo complementario a este documento y al referenciado efr 1000-2, en el
que se desarrolla con mayor profundidad la estructura de políticas y medidas efr y las características y
requisitos mínimos a los que deben dar respuesta.

Además de las políticas y medidas efr ya especificadas, las organizaciones deberán de forma transversal definir:

- Su propio liderazgo y estilo de dirección al respecto.

A priori, no se considera la existencia de un determinado estilo de dirección efr.

No obstante el elemento de mayor impacto en los resultados efr son sin lugar a dudas los
estilos de dirección pudiendo frenar e incluso anular por completo el desarrollo y avance del
modelo efr.

Cada organización deberá establecer primero e impulsar después acciones continuadas

para desposeer al estilo y conducta directiva actual de contravalores, elementos tóxicos,
vicios ocultos, etc, y resistencias al cambio cultural especialmente en el propio estamento
directivo para introducir de forma progresiva y decidida valores y elementos favorables
como la transparencia, la participación, la autonomía, la planificación y asignación de
objetivos, el feedback continuado, etc.

La organización deberá actuar de forma especialmente contundente en la erradicación y

prevención de riesgos psicosociales como el mobbing, el estrés y el burnout.

Las evidencias objetivas de los requisitos anteriormente expresados pueden ser recogidas de
diversas formas. Dado el cariz cultural y subjetivo de este apartado resultará especialmente
compleja la recolección de hallazgos y evidencias en la fase de auditoría por lo que la
elaboración de documentos de tipo “Códigos de Conducta Directiva”, “Códigos éticos y de
Buen Gobierno” y “Protocolos Preventivos” serán muy valorados para la implantación del
modelo efr y la posterior vehiculación de la mejora continua de acuerdo al documento
normativo efr 1000-3.

- La perspectiva de género en el ámbito del modelo efr.

La mejor forma para evidenciar la igualdad de oportunidades y en particular aquellas

relacionadas con el género, es dotar al modelo efr de indicadores hombre / mujer
suficientemente relevantes.

La perspectiva de género, además de la declaración de intenciones y la formulación de

directrices al respecto que forman parte del liderazgo y estilo de dirección anteriormente
mencionados, debe incorporar el requisito de diseñar y añadir al modelo efr indicadores de
género como los contenidos en el Anexo III de este documento normativo, atendiendo a la

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 efr 1000 – 1

necesidad de equilibrar y dotar de iguales oportunidades a mujeres y hombres en el ámbito

de la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, la responsabilidad familiar y otros
ámbitos efr.

Ambos conceptos se constituyen en partes esenciales del Modelo efr y serán convenientemente supervisadas en el
proceso de certificación.

La organización deberá también establecer como un grupo más de políticas y medidas efr, aquéllas relacionadas
con su propia cadena de valor y suministro y en especial en lo referente a proveedores, contratistas y sub-
contratistas.

Lo anterior no deberá entenderse tanto en un énfasis de extrapolar políticas o medidas propias de forma
indiscriminada, ya que éstas podrían no ser apropiadas para sus proveedores, subcontratistas, clientes, etc, sino en
trasladar, en función de sus posibilidades y sobre todo de su capacidad de influencia, criterios de atención y/o
discriminación positiva en sus relaciones comerciales.

En el caso de que la organización realice una homologación normalizada o estandarizada de proveedores,

contratistas y subcontratistas, deberá incorporar criterios efr en el procedimiento correspondiente a más tardar en el
segundo ciclo de su certificación efr.

Especial atención deberán merecer en este apartado, aquéllas organizaciones que subcontraten una parte
importante de su actividad o bien que dispongan de proveedores muy intensivos en lo que a utilización de mano
de obra se refiere.

Por otra parte se debe señalar que de forma consciente y voluntaria, no se han incluido como políticas y medidas
efr aquellas relacionadas con la seguridad y salud de los trabajadores o la prevención de riesgos laborales a
excepción de las relacionadas con los riesgos psicosociales. Y no porque no se consideren necesarias y valiosas
para el objeto que nos ocupa, sino porque entendemos que tanto los aspectos legales y de responsabilidad, como
los de gestión han sido ya incorporados en otros instrumentos normativos por lo que su atención en el ámbito del
Modelo efr no aportaría valor añadido y podría incluso desviarnos de los elementos centrales como son la
conciliación y la igualdad de oportunidades.

En el caso de los riesgos psicosociales y en especial del acoso laboral o mobbing, el Modelo efr incorpora a sus
objetivos esta temática de forma clara, desde su propia concepción estratégica pasando por los distintos
elementos como el liderazgo, el diagnóstico efr y las políticas y medidas efr como se ha podido comprobar dada la
íntima relación existente entre la conciliación de la vida familiar y laboral y el acoso laboral en forma de refuerzos y
sinergias negativas.

A priori no se establece como requisito un determinado número mínimo necesario de políticas y medidas efr. La
diversidad cualitativa, la creatividad y la innovación, más que en un inicio, serán exigidos conforme el modelo y el
proceso avance, madure y cale en la organización y como forma de vehicular la mejora continua.

En un caso concreto, puede resultar mucho más favorecedor la existencia de unas pocas políticas y medidas,
como por ejemplo en materia de reducción de jornada entre el personal, que la existencia de un mayor número de
políticas desligadas de la realidad espacio-temporal de la empresa.

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 efr 1000 – 1

La recomendación inicial pasaría por definir menos políticas y medidas, asegurándose de que éstas están en línea
con los objetivos estratégicos del negocio, su entorno y con las necesidades expresadas por el personal de la
compañía.

A efectos de este Modelo se valorará especialmente la ligazón o conexión existente entre los distintos elementos del
Modelo efr (misión, visión, diagnóstico, objetivos estratégicos, otras políticas, medidas de percepción, utilización,
satisfacción y resultados) de forma que se aporte la máxima coherencia al proceso.

No obstante lo anterior, se considera que una organización deberá atender y completar todos los grupos de
políticas y medidas efr especificadas (y por supuesto las culturales como el liderazgo y el estilo de dirección y la
perspectiva de género), siempre dentro del primer ciclo de certificación (3 años).

También podrá darse el caso en que una organización, en el ejercicio de su compromiso en la materia, diseñe y
desarrolle alguna política considerada por si misma como efr, y que no se encuentre inicialmente catalogada
como tal a efectos de este documento normativo. A este respecto, se considerará razonable que más que entrar
en la discusión de si es o no efectivamente una medida efr, el auditor externo comprobará los resultados derivados
de su aplicación, incluyendo la opinión al respecto de los propios trabajadores, y si resulta o no coherente con el
resto de elementos efr de la organización.

Más allá de la propia definición de las políticas y medidas efr, otro requisito exigible en este modelo es el soporte de
las mismas en la organización. A priori no se establece como requisito la necesidad de un determinado soporte u
otro, si bien se tendrá en cuenta el mismo en la puntuación asociada, atendiendo a la siguiente escala de menor a
mayor:

- Soportes documentales no sujetos a supervisión y aprobación específica de la dirección, como

por ejemplo determinados manuales de acogida, intranets, tablones de anuncio, etc.

- Soportes documentales sujetos a supervisión y aprobación por parte de la dirección, como

determinados manuales de acogida, documentos de políticas de la compañía, etc.

Además se tendrá en cuenta la facilidad de acceso a la misma y el grado de compromiso de la dirección al

respecto.

En el caso de que en una organización concreta, algunas políticas y medidas, estén influyendo de manera
negativa en los resultados del negocio, y este hecho pueda ser verificado y constatado de forma regular a través
de los correspondientes indicadores que demuestren fehacientemente la causa-efecto, se podrá proceder a su
modificación y/o eliminación dejando expresa constancia de ello a efectos tanto de las auditorías internas y
externas. En cualquier caso este hecho constituirá una excepción al procedimiento habitual y deberá ser tratado e
informado como tal.

Elemento 2: Objetivos de Mejora

Sobre la base del compromiso de mejora continua del Modelo efr. Cada organización deberá definir, documentar,
revisar y actualizar sus objetivos efr.

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Los objetivos efr deberán siempre ir más allá de los requisitos legales vigentes y vinculantes en la materia, así como
los recogidos en el convenio colectivo particular o sectorial.

Los objetivos deberán ser exigentes pero realistas.

Los objetivos deberán ser cuantificables para poder determinar el grado de avance y la consecuencia final del
objetivo, para lo que deberán acompañarse de indicadores observables y medibles.

Cada objetivo debe llevar asociado un programa ad hoc documentado y convenientemente aprobado, para su
consecución con indicación como mínimo de plazos de cada fase, responsabilidades y funciones, inversión
necesaria, dedicaciones internas y/o externas e indicador(es) para su seguimiento.

La definición de objetivos debe adaptarse a la cultura y estrategia de cada organización. En lo que respecta a los
plazos para la consecución de cada objetivo, no se establecen en este documento requisitos concretos, si bien se
considera que periodos superiores a 3 años se encuentran habitualmente alejados de la realidad empresarial.

Como también sucedía con el elemento anterior, políticas, no existe como requisito a priori la necesidad de
establecer un número mínimo de objetivos al respecto, ni de un porcentaje de avance mínimo sobre un objetivo
concreto. No obstante lo anterior, no se consideraría (salvo excepciones) como objetivo de mejora, un avance
inferior al 5% del correspondiente indicador de partida.

Los objetivos deben constituirse en el motor de la mejora continua. Es por ello que, más importante que establecer
un número mínimo, consideramos que cada organización en función de sus posibilidades deberá fijar sus
orientaciones y ambiciones al respecto y confiar, como no puede ser de otra forma, en que sus esfuerzos a la hora
de definir objetivos se verán reflejados en los resultados que arroje el modelo, y por tanto, satisfarán su esfuerzo
inicial.

Los objetivos deben estar accesibles y disponibles para cualquier empleado que desee conocerlos y consultarlos,
identificando claramente el estado de revisión y aprobación y, cuando proceda, el grado de consecución
alcanzado en el momento de la consulta.

Elemento 3. Soportes.

Elemento 3 a) Organizativos

Cada organización en función de los resultados del diagnóstico, las políticas y medidas declaradas y sus objetivos
de mejora, debe proceder a definir los elementos organizativos sobre los que soportará el diseño, implantación y
mejora continua del Modelo efr.

Los elementos clave que con carácter de mínimos debe soportar este modelo organizativo son:

Designación de un responsable en la organización, que canalice y vehicule tanto interna como

externamente las comunicaciones (directrices, objetivos, quejas, sugerencias, propuestas, reclamaciones,
etc.) en materia efr, y que actúe en general como responsable del modelo.

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Podrá ser un representante de la dirección, un mando intermedio, o de lo contrario, alguien con suma
facilidad y experiencia para interactuar en / con la organización.

Su designación o nombramiento debe estar expresamente documentada y comunicada al conjunto de la

organización implicada por un Comité de Dirección o Director/a competente.

La designación debe implicar forzosamente la atribución de funciones y responsabilidades suficientes, así

como medios y recursos, y en especial su disponibilidad para con la tarea.

Es aconsejable que las funciones del responsable del Modelo efr se asuman con personal propio de la
organización. De cualquier forma, las responsabilidades no podrán ser nunca externalizadas.

Designación de un Representante de la dirección en materia efr que podrá coincidir o no con el anterior.

El nivel jerárquico del representante (presidente ejecutivo, consejero delegado, director general, director
de recursos humanos, director de reputación corporativa, etc.) será tenido en cuenta a la hora de
considerar y valorar el modelo, y concretamente su liderazgo.

Este representante de la dirección se implicará en la marcha del modelo y en sus resultados, asumiendo
directamente el resultado tanto de las auditorias (interna y externa) como de la autoevaluación. Las
funciones y responsabilidades asociadas al representante de la dirección no pueden en ningún caso ser
externalizadas.

Designación de funciones y responsabilidades clave en materia efr.

Se debe consignar las mismas de la forma más explícita y unívoca posible, para cada uno de los
elementos básicos del modelo como son:

Identificación y evaluación de necesidades en la materia.

Comunicación interna

Seguimiento y medición

Auditoría Interna

Autoevaluación

Prevención del acoso psicológico en el trabajo o mobbing

Estas funciones y responsabilidades deberán ser informadas al conjunto de la organización y permanecer

accesibles y actualizadas.

Involucración e implicación activa de los empleados en la cultura efr, designando las funciones y
responsabilidades para ello necesarias.

A este respecto será válida cualquier fórmula (comités, grupos de trabajo, grupos de mejora, etc.) que
implique una relación de interlocución y trabajo continuo y una dinámica entre los colaboradores y la
dirección de la empresa.

Sea cual sea la forma de trabajo elegida, se tendrá en cuenta a los representantes legales de los
trabajadores, así como si existiera el ámbito sindical dentro de la propia organización, manteniéndolos

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 efr 1000 – 1

convenientemente informados de los avances y resultados. Toda organización efr deberá reportar y hacer
valer las leyes vigentes y vinculantes de cada país en relación al ejercicio sindical y la negociación
colectiva.

En cualquier caso, la fórmula de trabajo elegida debe ser apropiada a la naturaleza de la organización y
recoger la opinión y posicionamiento del colectivo de empleados y no sólo de una parte.

En el caso de sociedades cotizadas, se valorará de forma positiva la inclusión de los asuntos efr en la
agenda del consejo de forma permanente, así como la designación formal de un consejero como
responsable.

Elemento 3 b) Procesos

Desde la perspectiva de dotar al modelo de una importante flexibilidad y particularmente en lo que respecta a
este apartado, no se define a priori una estructura ni unos requisitos de soporte documental mínimos, si bien
deberán quedar los procesos, a juicio de un auditor experto independiente, suficientemente descritos y soportados
como para asegurar una metodología fiable y reproducible.

Se consideran soportes válidos el papel y cualquier tipo de archivo electrónico, de audio, video, multimedia o
digital que confieran una accesibilidad, seguridad y reproducibilidad de la información mínimas.

No se considera válido como soporte para los procesos, la información verbal o visual si a su vez no estuviera
soportada de otra manera.

Se consideran procesos básicos a efectos del Modelo efr, y que por lo tanto deben ser planificados, diseñados y
documentados por la organización aquellos transversales con las siguiente características

1. Identificación, análisis y evaluación de necesidades en materia efr de la organización.

2. Comunicación Interna

3. Actividades de seguimiento y medición

4. Auditoria Interna

5. Autoevaluación

Además de los anteriores, se establece como requisito adicional el diseño, elaboración, puesta en marcha y
comunicación de un Protocolo Antimobbing que cumpla con las características mínimas señaladas en el
anexo V de este documento normativo.

Se consideran como procesos no básicos pero que sería muy recomendable tener en cuenta de cara a sus
sistematización y protocolización:

1. Comunicación con el resto de stakeholders.

2. Establecimiento y Revisión de Políticas y Medidas efr.

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 efr 1000 – 1

3. No conformidades, acciones correctivas y preventivas.

4. Acceso, identificación y mantenimiento de requisitos legales asociados.

5. Formación y Sensibilización.

6. Clima laboral. Análisis y evaluación de la satisfacción y expectativas.

Elemento 3 c) Indicadores efr

Todo Modelo de Gestión en la empresa, y éste no es una excepción, se soporta sobre la base de obtención de
resultados observables y medibles que permita avanzar en la mejora continua.

En la materia que nos ocupa los resultados del Modelo efr se pueden dividir en dos grandes grupos:

1. Relacionados con la mejora del equilibrio familia-empresa o de tipo causal (causa). Miden para permitir un
posterior análisis y evaluación aspectos que formando parte del modelo efr incida en diversas áreas como el
liderazgo y los estilos de dirección, localidad en el empleo, la flexibilidad y la igualdad de oportunidades entre
otras.

2. Relacionados con parámetros de negocio/empresa o de tipo efecto (efecto). Provendrán exclusivamente de

la fuente empresa y recogerán el grado de avance y progreso de la compañía en materias propias del
negocio pero que como efecto o consecuencia del Modelo efr deben mejorar, o por lo menos, no empeorar.
Nos referimos por ejemplo a indicadores de reputación corporativa, responsabilidad corporativa, clima
laboral, atracción/retención de talento, productividad, rotación/estabilidad, de competitividad, satisfacción
de clientes, etc.

Cada organización debe diseñar, definir, seguir, analizar y actualizar sus propios indicadores para posteriormente
implementar el sistema de indicadores que conforme el mejor modelo de medición del equilibrio familia-empresa y
los resultados asociados.

Siendo lo más trascendente que cada organización diseñe su propio panel de indicadores efr, se ha considerado
conveniente incluir una relación de ellos que como mínimo deben ponerse en marcha. El Anexo III de este
documento normativo recoge la relación de indicadores que toda organización que desee obtener la certificación
efr debe diseñar, medir, analizar, evaluar y comunicar periódicamente a la organización, aspectos todos estos que
se constituyen en un requisito para la certificación.

Un caso particular está constituido por aquellas y cada vez más organizaciones que elaboran una Memoria o
Informe de Sostenibilidad de acuerdo a las recomendaciones del Global Reporting Initiative (GRI). Para estas
organizaciones que se encuentren en proceso o en vías de, se ha recogido en el Anexo IV de este documento los
Indicadores GRI, que guardan relación con el Modelo efr, de forma que puedan optimizarse los recursos internos
realizando el seguimiento de un indicador válido para GRI y efr.

Para el diseño del mejor panel de indicadores efr será preciso tener en cuenta factores como:

Actividad

Tamaño

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Complejidad

Colectivos de personas

Etc.

Y otros relacionados con su propio modelo de empresa como

Otros modelos de gestión y/o excelencia en los que participa la organización.

Otros sistemas de indicadores implantados (Balanced Score Card, de desempeño, de planificación estratégica,
etc.)

Iniciativas similares como participación en premios y/o reconocimientos (Monitor MERCO, Empresa flexible-IESE,
Best Place to Work, etc.)

Como mejora en la gestión, las organizaciones que lo deseen pueden diseñar y poner en marcha un Índice Global
efr como agregación y consolidación de diversos indicadores. .De forma que, de una sola representación se pueda
llegar a conocer el grado de avance o retroceso en la materia y su alineamiento con otros Indicadores CMI.

Se considerará como algo muy positivo el proceder al alineamiento, consolidación y despliegue de Índice e
Indicadores efr con el Modelo Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral, en aquellos casos en los que ya
existiera.

Cuando una organización participa de una primera vez en un proceso de estas características, es aconsejable la
definición de menos indicadores que si bien pueden no reflejar toda la casuística y complejidad del proceso,
faciliten el conocimiento de la parte considerada más importante (por ejemplo el 80%) dejando para la mejora
continua el avance y progresión en este campo.

Esto puede ser especialmente importante como se ha dicho, en organizaciones que se inician, ya que una mayor
profusión inicial de indicadores generará posteriormente la necesidad de una mayor actividad de seguimiento y
medición, así como de auditoría, revisión y autoevaluación, y en definitiva de una mayor carga de gestión.

Elemento 3 d) Registros y Evidencias

Los registros y evidencias derivan de la aplicación de políticas, objetivos y soportes de procesos, y son la prueba
objetiva de que el modelo está implantado y funciona adecuadamente.

La organización debe obtener registros que demuestren y aseguren el funcionamiento del Modelo efr de una forma
continuada, así como mantenerlos y ponerlos a disposición de las actividades de seguimiento y medición, auditoría
interna, autoevaluación y certificación.

A efectos de este Modelo, se considera un registro o evidencia, cualquier hallazgo generado por la propia
organización como consecuencia de la aplicación del modelo.

Muestras de registros pueden ser actas, e-mails, formatos específicos, informes, tablas, archivos, etc., tanto en papel
como en archivo electrónico, audio, video o digital siempre que permitan

- su legibilidad, interpretación y análisis de forma definitiva

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 efr 1000 – 1

- la imperturbabilidad o la imposibilidad de ser alterados o modificados

- la identificación de la fuente

- la identificación de la fecha

- la identificación del proceso, política u objeto del que emanan

- la conservación durante un período mínimo de tres años

Resulta aconsejable elaborar una serie de formatos específicos por lo menos para los procesos considerados
básicos que permitan una adecuada gestión (conservación, análisis, reproducibilidad, etc.)

No se consideran registros y evidencias efr a efectos de la auditoría externa de tercera parte la información
meramente verbal o visual ni las percepciones si no han sido mínimamente recogidos de acuerdo a los requisitos
anteriormente mencionados. De la misma forma, y a efectos de la auditoria tanto interna como externa, todos los
requisitos efr deben estar a disposición (ser consultables) del equipo auditor.

4.7.2. Desarrollo e Implantación

En esta fase del Modelo efr se van a desarrollar los elementos que deben permitir y facilitar el despliegue del Modelo
en la organización.

Es de sobra conocido que un correcto diseño y planificación de un proceso de gestión como el que nos ocupa, es
condición necesaria pero nunca suficiente para obtener resultados, máxime cuando además en muchos casos se
persigue un cambio cultural y de paradigma.

Elemento 4: Planes y Programas

La definición de objetivos constituye el motor de la mejora continua, pero en la mayoría de los casos la propia
definición no es suficiente, siendo necesario apoyarse en planes o programas específicos, que aseguren o
aumenten considerablemente la fiabilidad, en la consecución del objetivo.

Por otra parte, cuando se diseña por primera vez una política o conjunto de políticas y medidas efr, y para que
lleguen a la organización deseada y con la interpretación deseada, se hace necesario diseñar actuaciones ad hoc
(difusión, comunicación, responsabilidades, etc) que se recogen en un Plan o Programa.

Así de esta forma un plan o programa debería estar formado:

Por la propia disgregación del objetivo final en hitos intermedios, habitualmente denominados metas en los
modelos de gestión. El número de metas deberá haber sido correctamente definido de forma que la
organización se asegure que cumpliendo todas y cada una de las mismas alcanza el objetivo final sin lugar a
dudas.

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 efr 1000 – 1

Planificación temporal y espacial de cada meta. Especialmente importante el establecimiento de un

cronograma detallado y una planificación que permita identificar los puntos críticos o cuellos de botella para
trabajar activamente sobre ellos.

Asignación de recursos, habitualmente personas de la propia organización, inversiones o costes o recursos

externos a la propia organización. Se considera del todo razonable proceder a realizar una estimación
económica global del objetivo para conocer el esfuerzo de la organización.

Indicadores seleccionados para el seguimiento de las metas, objetivos y políticas. Serían las unidades de medida
del grado de avancen en la consecución.

Elementos de control y seguimiento definidos de forma concreta para un objetivo o política como por ejemplo
informes trimestrales a la Dirección General.

Se considera un requisito la elaboración de planes y programas para asegurar la consecución de los objetivos de
mejora efr en una organización.

En el caso de las políticas y medidas efr se constituye como un requisito obligatorio su despliegue en planes y
programas para aquellos que se diseñen por primera vez, o bien que no hayan logrado avances significativos en el
plazo de un año tras su puesta en marcha.

Elemento 5: Comunicación y formación internas

Se constituyen en las herramientas fundamentales para lograr el nexo de unión entre los empleados y sus entornos
esenciales como el familiar y la propia empresa, representada a través de sus órganos de gobierno y dirección.

Comunicación interna.

Toda organización empresarial por el hecho de serlo ha desarrollado sus propias herramientas de comunicación
interna. La diferencia radica en muchos casos en el nivel de complejidad y sofisticación de la herramienta que a su
vez depende fundamentalmente de la importancia que el (los) líder (es) den a este proceso.

Habitualmente en las organizaciones se habla de 3 grandes tipos de comunicaciones internas:

Ascendentes

Descendentes

Horizontales o interdepartamentales

A lo largo de este documento no se pretende realizar ningún estudio o tratado en relación a la comunicación
interna, sino que el propósito es resaltar su importancia en un proceso de estas características y permitir una vez
más, que sea cada organización quién determine los métodos mejores a este respecto, en función de sus
experiencias anteriores, de las propuestas y solicitudes de su propio personal o de la asesoría experta de consultores
externos.

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 efr 1000 – 1

Sí no obstante se constituyen en requisitos de este documento normativo:

La comunicación periódica y regular a toda la organización incluida en el alcance de la certificación, de las

políticas y medidas efr que le sean aplicables, de los objetivos, de los principales resultados y logros alcanzados
o no en base a la medición de indicadores efr, de los protocolos preventivos elaborados así como las
principales responsabilidades y funciones en la organización en relación del Modelo efr y su certificación. Se
deberá siempre contrastar y evaluar la eficacia de estos procesos de comunicación.

La autorización, disponibilidad y puesta en conocimiento a los empleados de un canal de comunicación

confidencial con la Fundación Másfamilia al respecto del Modelo efr, siempre preservando el secreto
profesional de la organización y la legislación vigente y vinculante al respecto. Las comunicaciones que por
este canal se establezcan deberán responder como mínimo a una serie de características generales como:

o Ser relevantes en la materia efr.

o Responder a afecciones o problemas de ámbito colectivo y no estrictamente personales.

o Haber sido previamente dirigidas a la propia organización a través del procedimiento

organizativo y reglamentario establecido y no haber obtenido respuesta en un plazo razonable.

El canal de comunicación podrá ser desde una lista a una dirección electrónica desde la Intranet de la
compañía a un portal o herramienta específicamente diseñada por Fundación Másfamilia al efecto o un
formato postal con una ficha previamente concebida o cualquier otro que garantice la comunicación
confidencial sin por tanto precisar aprobación previa por parte de la dirección de la empresa.

Este canal podría ser sustituido por otra alternativa propuesta por la organización y que una vez valorada por la
dirección de la propia empresa, la entidad de consultoría y la de certificación y aprobada previamente por
Fundación Másfamilia, se muestre como una alternativa eficiente, fiable y que en definitiva garantice los
objetivos a este respecto.

La creación de un canal específico (portal, intranet, etc.) para que cualquier empleado/a pueda hacer llegar
sus propuestas, sugerencias, quejas y reclamaciones a los representantes / responsables en materia efr de la
organización.

A efectos de esta este documento normativo, se valorará especialmente que la comunicación de los propósitos,
políticas y medidas, objetivos, métodos, prácticas, etc. de la organización en materia efr a sus empleados, así como
la recogida de propuestas y sugerencias por parte de éstos se realice de forma presencial.

Cualquier otro método que persiga y consiga una comunicación efectiva, se considerará igualmente válido, si bien
la Fundación Másfamilia, a través de sus entidades de certificación homologadas se reservará el derecho a
comprobar la efectividad del proceso por ejemplo mediante entrevistas selectivas o al azar del personal adscrito a
la organización.

Se considera un requisito, el diseño de un método específico para identificar, analizar y evaluar periódicamente las
comunicaciones internas en materia efr, por parte de la organización, así como la posterior toma o no en
consideración.

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 efr 1000 – 1

Se valorará especialmente la comunicación diseñada y realizada por la empresa para sensibilizar a sus propios
empleados para que conozcan y utilicen las Políticas y Medidas efr de la compañía.

Todos los canales y procedimientos de acceso, transmisión y difusión de la información en el seno de la

organización se proyectarán teniendo en cuenta criterios de diseño universal y accesibilidad global, de modo que
sean accesibles para todo tipo de personas, sin que quepa discriminación por razón de discapacidad, edad
avanzada u otra circunstancia. Este hecho será valorado a efectos de la mejora continua y la puntuación asociada
(documento normativo efr 1000-3).

Formación

Aunque a efectos de esta Norma no se considera un requisito para la obtención de la primera certificación, la
impartición de formación al respecto, sí se considerará un requisito para el mantenimiento de la misma
constituyendo uno de los pilares fundamentales sobre los que cimentar la mejora continua.

No obstante lo anterior, pueden existir determinados colectivos que previamente identificados pueden y deben
requerir formación al respecto y de forma previa a la primera certificación, por ejemplo porque se haya detectado
que actúan como frenos en la implantación y avance del modelo, constituyéndose entonces en un requisito de
cara a la certificación inicial.

De cualquier forma se valorará muy positivamente la identificación y posterior impartición de formación por parte
de la empresa que posibilite y/o facilite:

El desarrollo profesional

El equilibrio vida-profesión

La gestión del tiempo y la prevención de patologías como el estrés, la ansiedad, etc.

La salud y el bienestar

La gestión de habilidades de conciliación

Las responsabilidades y valores como la igualdad de oportunidades, el apoyo a la diversidad y la

integración de minorías.

El desarrollo de habilidades y aptitudes útiles en el entorno profesional y familiar como por ejemplo
ofimática, idiomas, financieras, técnico-profesionales, etc.

Un área clave que puede ser preciso acometer es la formación relacionada con el liderazgo y estilo de
dirección, sobre sus propios directivos, gerentes y resto de personal con responsabilidad sobre personas.

A este respecto consideramos que el colectivo de mandos o jefes intermedios ofrece unas características
muy especiales e interesantes por su papel de correa de transmisión con la dirección y los empleados por
un lado, y por otro, por ser los que habitualmente gestionan a las personas de la organización
directamente.

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 efr 1000 – 1

4.7.3. Seguimiento y Medición de Resultados

Elemento 6: Seguimiento y Medición

El Modelo efr es un proceso de gestión orientado a la obtención de resultados en el medio y largo plazo. Todos sus
elementos (liderazgo, políticas y medidas, objetivos, métodos, etc.) deben estar dirigidos a la propia obtención de
resultados.

Sucede en este campo como en otros, que no resulta fácil ni la obtención de resultados en el corto plazo, ni la
propia medición para obtener información fiable que una vez procesada por la dirección, permita redefinir el
proceso inicial.

Es por ello que este Modelo otorga una gran importancia a la metodología para realizar el seguimiento y medición
de resultados y considera que, en muchas ocasiones se tornará como uno de los elementos críticos tanto en el
diseño inicial como en las actividades de implantación, seguimiento y medición.

Algunos de los resultados que pretendemos medir presentan un cariz subjetivo y en ocasiones para mayor
complejidad, el resultado se obtiene a través de respuestas donde se mezclan las percepciones y otros factores
endógenos (sentimientos, compromisos, estados de ánimo...) con factores exógenos (coyuntura económica,
negociaciones colectivas e individuales, procesos de fusiones, compra-ventas, etc.), que componen un
complicado esquema en el que es preciso obtener información objetiva, fiable, veraz, oportuna, válida, etc.

A este respecto, algunas organizaciones vienen desarrollando desde hace años metodologías para identificar y
evaluar aspectos como el conocido clima laboral que convenientemente utilizado nos será muy útil a efectos de
este Modelo.

Cada organización en función de sus posibilidades y experiencias debe diseñar y a efectos de este apartado,
poner en marcha una (s) metodología (s) que le permitan conocer si existen o no desviaciones con respecto a:

Políticas y medidas efr

Objetivos efr

Soportes efr

Otros resultados efr esperados

para poner en marcha las oportunas medidas o acciones correctivas y/o preventivas para proceder al
alineamiento previsto, a la eliminación de la(s) causa(s) que originó las desviaciones y a la verificación de la
eficacia de las acciones tomadas.

En relación a la frecuencia de las actividades de seguimiento y medición, se considera que la información en

tiempo real es la que permitiría una mejor gestión. Dado que los procesos de seguimiento y medición pueden
resultar difíciles de realizar y costosos en tiempo y recursos, cada organización deberá definir su propia frecuencia

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 efr 1000 – 1

que por otra parte, deberá ir ajustándose en el tiempo en función de los resultados alcanzados y de la propia
evaluación de la metodología de seguimiento y medición.

De cualquier forma y salvo excepciones debidamente justificadas y autorizadas, no se contemplan frecuencias

superiores a los 6 meses para las actividades propias de seguimiento y medición, a excepción de aquéllas que
impliquen consultas a la organización como las encuestas de clima laboral o las de percepción, utilización y
satisfacción de las políticas y medidas efr cuya frecuencia mínima será de 24 meses en lugar de 6.

Se considera que como mínimo deben estar sujetos a seguimiento y medición:

Objetivos efr. Grado de avance y consecución

Soportes efr. Organizativos, Procesos, Indicadores y Registros, Evidencias.

Actividades de comunicación, sensibilización y formación internas, en especial las sugerencias, propuestas y

quejas formuladas por los empleados.

Resultados efr. Relacionados con el equilibrio familia-empresa y relacionados con parámetros de negocio.

Percepción, utilización y satisfacción de los empleados al respecto del modelo y las políticas efr.

Con los resultados propios del proceso de seguimiento y medición, cada organización debe definir la sistemática
para:

Identificar, analizar y evaluar los resultados.

Informar a la dirección y otros grupos de interés.

Tomar las medidas y acciones necesarias para corregir las desviaciones negativas o para potenciar si suceden
desviaciones positivas.

Las actividades de seguimiento y medición que se realicen para con los empleados deben como mínimo abarcar
tres modalidades.

Mediciones de percepción. Dirigidas fundamentalmente a estimar el grado de conocimiento que tienen los
empleados del Modelo y sus elementos.

Mediciones de utilización. Dirigidas fundamentalmente a conocer el porcentaje o el grado de uso de las

políticas y medidas y otros elementos del modelo efr por parte de la organización.

Mediciones de satisfacción. Dirigidas fundamentalmente a evaluar el nivel de conflicto/compromiso entre

trabajo y familia que experimentan los empleados que utilizan o han utilizado las medidas, así como los
impactos que en su rendimiento e intenciones generan.

Para los resultados relacionados con el equilibrio familia-empresa, la fuente de información debe ser tanto la propia
empresa (sus representantes) como los empleados. A este respecto, cada organización deberá definir y luego
poner en marcha, metodologías de valoración de opinión ante sus empleados. Si por la magnitud de la plantilla se

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 efr 1000 – 1

decidiera realizarlas muestralmente, se debe definir y registrar los criterios previos que llevaron a la organización a
seleccionar una u otra muestra, con el objetivo final de evaluar su representatividad o no.

Elemento 7: Auditoria Interna

Es tal la importancia que las actividades de seguimiento y medición adquieren en el Modelo efr, que éste
contempla una doble o redundante herramienta de gestión al respecto, como es la auditoria interna.

El propósito de la auditoria interna no difiere de las actividades de seguimiento y medición comentadas en el

apartado anterior. Todo lo contrario, la auditoria insiste y complementa los mismos objetivos y persigue un mismo fin,
evitar desviaciones de lo previsto inicialmente.

Las diferencias entre la auditoria interna y el seguimiento y medición radican entonces:

La frecuencia. El seguimiento y medición debe ser realizado con un intervalo de tiempo inferior, en el
óptimo se realizaría en tiempo real, mientras que la auditoria, un proceso más formal se acomete
habitualmente una vez por ejercicio o en frecuencias mayores.

El alcance. Un proceso de auditoria es por definición un proceso muestral, mientras que debemos realizar
actividades de seguimiento y medición de todos los elementos y procesos considerados clave.

El equipo. Un proceso de auditoria es un proceso más formal que requiere de unas determinadas
competencias. En lo que se denomina habitualmente calificación del equipo auditor. Además es
necesario que el equipo auditor sea suficientemente independiente de las actividades que audite. De
esta forma, precisaremos de auditores externos o internos que no compartan responsabilidades en el
Modelo efr, como sucede en otros procesos de gestión.

El reporte o informe. La auditoria interna precisa de un modelo o formato previamente definido y

aprobado con una estructura formal para el informe final.

La distribución de la información. Si bien el resultado de una actividad de seguimiento y medición podría

perfectamente quedar en el ámbito del responsable o propietario de un proceso como por ejemplo el
responsable de formación o el de compensación, en una auditoria debe existir una lista de distribución
previamente definida y acordada, entre la que siempre se deberá encontrar el máximo representante de
la dirección a efectos efr y el Responsable en la organización del Modelo efr. Otros destinatarios usuales
suelen ser el resto del Comité de Dirección, el representante de los trabajadores efr, etc.

Cada organización debe proceder al diseño del soporte metodológico correspondiente (alcance, frecuencia,
equipo auditor, informe, distribución, etc.) así como a llevar a cabo una auditoria interna cada 24 meses como
mínimo.

La organización debe además evidenciar registros acerca de la calificación de equipo auditor que ha llevado a
cabo el proceso, bien en el propio informe de auditoria, bien en otro formato, con indicación expresa de la parte
auditada por cada miembro del equipo auditor, su cargo en la organización y dependencia jerárquica-funcional y

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 efr 1000 – 1

competencias, fundamentalmente sus conocimientos y experiencia en la realización de procesos de auditoria y en

el ámbito efr.

Lo anterior constituye un requisito del Modelo y sólo podrá ser soslayado previa justificación y autorización por parte
de Fundación Másfamilia.

4.7.4. Evaluación de Resultados.

Elemento 8: La autoevaluación.

Como elemento de cierre del ciclo PDCA, la autoevaluación pretende a la vista de los datos, documentos, informes
y sobre todos resultados, el acometer un proceso sereno, coherente, constante y eficaz, que permita aportar un
juicio de valor tras el cual una organización genera un nuevo posicionamiento en la materia que puede o no
coincidir con el realizado al comienzo del ciclo PDCA.

Constituye un requisito de este documento y este Modelo la propia realización del proceso de autoevaluación, así
como las evidencias del mismo que deben permitir una auditoria externa, y por último, que el proceso de
autoevaluación sean conocido y aprobado por la máxima representación jerárquica de la compañía, ya que sólo
de esta forma aseguramos la correcta indicación y liderazgo necesarios y, que la toma de acciones sea liderada
por el primer ejecutivo lo que aportará las mayores garantías de éxito.

Los elementos efr que deben tomarse en consideración con carácter de mínimos a efectos de la autoevaluación
son:

- Registros derivados de las actividades de seguimiento y medición.

- Informes de Auditorías (internos y de certificación).

- Informe con Diagnóstico (si procede).

- Encuestas o Estudios de Clima Laboral realizados (si procede).

- Modificaciones de negocio u organizativas que pudieran afectar al Modelo efr y sus resultados.

- Reclamaciones efr.

- Registros evaluación cumplimiento objetivos efr.

- Registros comunicaciones externas relevantes.

Resumiendo, los factores que en un proceso de autoevaluación que pueden llevar a una organización a plantearse
un nuevo posicionamiento en materia efr se encuentran:

Los resultados medidos distan significativamente de los esperados a pesar de que se considera que el diseño
y la posterior implantación han transcurrido como cabía esperar.

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Si bien el diseño de políticas, objetivos, soportes etc. es adecuado, su implantación y puesta en marcha no
ha sido exitosa.

El diseño conceptual inicial no ha servido para lograr los resultados esperados, habiendo funcionado el
proceso de implantación como se esperaba.

Evidentemente un proceso de estas características (autoevaluación) no se acomete para quedarse en la mera

formulación de si se han alcanzado o no los resultados y con ellos el éxito esperado. Como consecuencia del
mismo, y especialmente si los resultados no han sido los esperados, cada organización deberá definir su nuevo
posicionamiento lo que podría implicar:

Modificaciones en las Políticas y medidas efr

Modificaciones en los Objetivos efr

Modificaciones en los Soportes efr

Modificaciones en las actividades de seguimiento y medición efr

El certificador externo deberá comprobar y evaluar a su juicio experto, si tanto el proceso de autoevaluación
llevado a cabo como el posicionamiento resultante son coherentes y le merecen suficiente confianza y fiabilidad.

En relación a la frecuencia y como sucede con la auditoría interna no existen unas reglas fijas, si bien no se aceptan
períodos superiores a 24 meses.

4.8. Finalización del ciclo PDCA

Una vez la organización ha acometido todos y cada uno de los pasos recogidos en la presente Norma, desde el 4.1
hasta el 4.7.4, se considera que ha finalizado el primer ciclo PDCA de mejora continua a efectos del Modelo efr.

Como es conocido el compromiso con la mejora continua, exige el acometer de forma continuada el ciclo PDCA.

Tras acometer el primer ciclo, la organización deberá trabajar sólo la parte 4.6 (de 4.6.1 a 4.7.4) ya que los
elementos anteriores (liderazgo, compromiso, diagnóstico, etc) han sido concebidos fundamentalmente para
empresas que abordan por primera vez el Modelo efr, lo cual no quiere decir que dejen de ser partes esenciales del
Modelo efr.

No obstante, si una organización desea introducir en el ciclo PDCA los elementos anteriormente mencionados no
deberá encontrar obstáculo alguno a este respecto.

En relación a la duración de cada ciclo PDCA, cada organización deberá fijar sus prioridades. Además parece
razonable que en un inicio la duración sea menor que cuando el proceso esté perfectamente asumido y asimilado.

No obstante, a efectos del proceso de certificación y posterior registro, se recomienda hacer coincidir cada ciclo
PDCA con un año natural, y en ningún caso se aceptarán periodos superiores a dos años.

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5. EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN

5.1. Objetivo de la certificación

La empresa, como corporación inserta en la sociedad, tiene derechos y obligaciones que debe armonizar con su
misión y objetivo de crear riqueza. Su responsabilidad social empieza por los más cercanos: los empleados y sus
familias.

Es por ello que hemos desarrollado un nuevo estándar de gestión empresarial de referencia y un Modelo efr de
certificación para empresas y administraciones públicas y privadas.

Su objetivo es facilitar y mejorar la conciliación de la vida familiar y laboral de los empleados.

La marca y logotipo efr, son propiedad de Fundación Másfamilia. Para que pueda ser convenientemente cedida,
la organización debe afrontar y superar un proceso de certificación.

El proceso de certificación es propiedad de la Fundación Másfamilia quiénes ceden la ejecución del mismo a
entidades de certificación acreditadas. Es por tanto condición sine qua non la realización previa de una auditoria
externa por autoridad de certificación debidamente acreditada.

5.2. Proceso Certificación efr

La ejecución del proceso sigue el modelo típico de en estos procesos de gestión:

− Etapa de Información: Una empresa tiene conocimiento del proceso y la consiguiente certificación.
Seguidamente solicita los documentos normativos y requisitos necesarios (normas serie efr 1000 aplicables), así
como la relación de prescriptores voluntarios (consultores y formadores) y obligatorios (entidades de
certificación) a la Fundación Másfamilia.

− Contratación de los servicios de la entidad certificadora: Una vez diseñado, desarrollado, implantado y rodado
el modelo de gestión y la organización interesada, Fundación Másfamilia asigna o bien permite seleccionar a
la propia organización en base a los criterios que considere más oportunos, a una entidad de certificación
previamente homologada por la Fundación Másfamilia y procede a establecer una relación contractual.

La entidad de Auditoría, enviará a la Fundación, presupuesto aceptado en un plazo máximo de 3 días dese la
aceptación.

− Auditoría en Fase 1. Revisión de la documentación a la entidad certificadora: La entidad certificadora estudia

la documentación de forma previa “in situ”, en función de su metodología de actuación, y fija una fecha para
dar comienzo al proceso de auditoría externa.

Los objetivos de esta fase son variados, si bien los fundamentales se centran en tomar contacto con la
organización, sus políticas, prácticas, métodos y personas, y enfocar el posterior proceso de auditoría que
presenta carácter muestral de forma que ésta sirva para ofrecer los mejores resultados en el menor tiempo
posible de dedicación y con el menor coste asociado.

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 efr 1000 – 1

Es posible incluir en esta fase una primera toma de contacto entre la organización y la entidad de certificación
como parte de este proceso.

− Auditoria en Fase 2 externa: Un equipo de la entidad certificadora visita la organización para realizar el
proceso de auditoria “in situ”. El tamaño de este equipo dependerá de la empresa a auditar, pero siempre
contará con una persona al mando como máximo responsable. Al finalizar el proceso el responsable del
equipo auditor, comenta las observaciones o no conformidades detectadas (leves/menores o graves/mayores
críticas) y posteriormente elabora un informe completo. Estas observaciones y/o no conformidades han de ser
analizadas por la empresa de cara a elaborar un plan de acciones correctoras y/o preventivas.

− Elaboración de un plan de acciones correctoras y/o preventivas. Una vez la empresa ha definido su
posicionamiento, con relación al informe del auditor, debe poner medidas de solución y generar las pruebas
objetivas correspondientes. Una vez subsanadas las irregularidades, o cuando no fuera posible por razones de
plazo, las propuestas de solución, se remite el Plan a la entidad de certificación, la cual sobre la base de este
plan y el informe elaborado, propondrá al Comité de Certificación si procede o no la certificación efr,
poniéndolo en conocimiento de la organización solicitante y la Fundación Másfamilia. El plan de acciones se
presentará en un plazo máximo de 1 mes, y 3 meses para cerrar las no conformidades.

− Certificación: Una vez superadas todas las pruebas anteriormente mencionadas y sólo entonces, el Comité de
Certificación de cada entidad, se reúne para a la vista de los elementos objetivos y, fundamentalmente el
Informe de Auditoria de la entidad de certificación y el Plan de acciones correctoras, para decidir otorgar o no
el Certificado efr. En el documento normativo efr 1000-5 se explicita de forma mas detallada el proceso propio
de la certificación.

Cuando el informe de auditoria de certificación y las conclusiones del propio Comité de Certificación son
favorables, Fundación Másfamilia concede y licencia el uso de la marca efr “empresa familiarmente
responsable” a la organización, con un duración trienal como el propio certificado, siempre supeditada al
mantenimiento en vigor de los requisitos que han dado lugar a la obtención del certificado, sean cuales fuera
los instrumentos y herramientas para el control y seguimiento que cada entidad de certificación utilice.

− Feedback de certificación: Es el informe que elabora y envía la empresa certificadora a la Fundación

Másfamilia para el registro, análisis y la retroalimentación del sistema.

Nota 1: No se permitirá cambiar de entidad de certificación a la organización hasta los 3 años de relación
contractual o renovación del certificado, siempre y cuando no se aleguen causas de incumplimiento del contrato.

Nota 2: La dedicación en días u horas que las entidades de certificación deben emplear para llevar a cabo el
proceso, está regulado por Fundación Másfamilia de acuerdo a criterios como tamaño, número de centros de
trabajo, número de convenios colectivos de aplicación, homogeneidad/heterogeneidad de la plantilla, de forma
que no existe margen al respecto por parte de las propias entidades de certificación.

5.3. Requisitos cuantitativos.

El Modelo efr ha sido diseñado para permitir una certificación de tercera parte basada en una serie de requisitos
cualitativos y cuantitativos.

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 efr 1000 – 1

En lo que respecta a los requisitos cuantitativos, el Modelo se estructura sobre una base de 2000 puntos.

El Certificado efr se concede o no a partir de una serie de evidencias cualitativas y cuantitativas. Estas últimas
deben superar los 300 puntos y además cumplir con una serie de requisitos adicionales todos ellos recogidos en el
documento normativo efr 1000-3.

En función de la puntuación obtenida la organización puede encontrarse en uno de los cuatro supuestos que a
continuación se presentan:

D. De 0 a 249 puntos. Se denomina genéricamente Empresas escépticas o indiferentes. No obtendrían la

certificación efr.

C. De 250 a 849 puntos. Se denominan genéricamente Empresas Comprometidas. Existe un compromiso

claro y contundente de la dirección con la conciliación y la igualdad

B. De 850 a 1399 puntos. Son Empresas Proactivas y con una clara vocación de mejora en la materia. Han
internalizado ya buena parte de la cultura efr en sus estilos directivos y en sus procesos de gestión.

A. De 1400 a 2000 puntos. Son Empresa Excelente en el ámbito efr.

De esta forma una organización del tipo D queda fuera de la consecución del certificado y los de tipo C, B y A lo
obtendrán.

Además del requisito de obtener los 300 puntos como mínimo, es preciso que la distribución de los mismos se realice
contemplando unos mínimos, de forma que se evite considerar por ejemplo a una organización efr por el hecho de
tener solamente políticas y medidas efr diseñadas y no haber desarrollado otros elementos u obtenido resultado
alguno.

Así y de esta forma, se considera un requisito necesario para la certificación, que además de conseguir la cifra
global de 300 puntos antes mencionada, se obtenga como mínimo el 10% de los puntos asociados a los tres
grandes bloques que se desarrollan en las Normas antes referenciadas y que son

Bloque 1. Liderazgo, Políticas y Objetivos o los “qués”

Bloque 2. Métodos, soportes y planes y programas o los “cómos”

Bloque 3. Resultados o los “cuánto”

El propio cumplimiento de los requisitos legales vigentes y vinculantes o del convenio colectivo sectorial no otorga
puntuación alguna.

En el documento normativo efr 1000-3 se recoge el sistema de puntuación asociado a grandes y medianas
empresas.

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 efr 1000 – 1

5.4. Otros requisitos condicionantes de la certificación

En este apartado se señalan otros requisitos además de los cualitativos y cuantitativos ya expresados con
anterioridad, y que son condición necesaria, aunque no suficiente, para la obtención del certificado y la marca efr.

Los requisitos que a continuación se mencionan deberán ser comprobados en todo momento en las actividades de
seguimiento y medición y auditoría, tanto internas como externas:

Adecuación a los requisitos legales vigentes y vinculantes en materia efr, incluyendo aquéllos contenidos en el
convenio colectivo sectorial o propio. Un(os) incumplimiento(s) relevante y/o sistemático(s) impedirán la
concesión del certificado.

Dentro de este apartado legal, se considerará como requisito y condición necesaria el aportar para aquellas
organizaciones que cuenten con un servicio de prevención propio el informe de auditoria legal en materia de
prevención de riesgos laborales y que éste no presente infracciones en materia de seguridad y salud laboral a
juicio de la entidad firmante del informe.

Resoluciones judiciales condenatorias con carácter de “firmes” en materia de legislación laboral que impliquen
discriminación por razones de género, maternidad/paternidad, discapacidad, acoso psicológico o mobbing u
otros aspectos relativos a la conciliación y que sean contrarias para la empresa implicando sanciones
administrativas consideradas graves o muy graves y/o de carácter penal.

Oposición manifiesta de la mayoría de los empleados que implique situaciones de huelga reiterada, conflictos
colectivos, demandas judiciales, etc.

5.5. La mejora continua en el proceso de certificación

Como ya se ha dicho anteriormente el Modelo efr está basado en la mejora continua y por ello, el proceso de
certificación asociado debe estar alineado.

Como también se ha comentado existen 4 grandes bloques o fases progresivas dentro del Modelo.

El objetivo que se persigue es que una organización vaya avanzando paulatinamente de bloque en bloque hasta
llegar al nivel A o de excelencia. Dado que el certificado sólo contempla los niveles C, B y A debería existir una
progresión razonable entre las empresas certificadas.

La Fundación Másfamilia en función de su experiencia considera aconsejable que una organización avance del
nivel C al B tras un ciclo de certificación (3 años) y del nivel B al A en un máximo de dos ciclos de certificación (6
años).

De esta forma, una organización que inicialmente consiga el certificado y se ubique en el nivel C, debería pasar al
B al cabo de tres años, y al A, pasados 9 años desde su certificación inicial.

Bajo este planteamiento de mejora continua toda organización certificada debería or¡entar sus objetivos en esta
dirección.

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 efr 1000 – 1

No obstante y dado que son muchos los factores internos y externos a una organización que pueden llegar a
condicionar su avance, no se retirará el certificado si no se consigue el paso de nivel en el período anteriormente
comentado. No obstante, la organización afectada debe poner previamente en conocimiento de la Fundación
Másfamilia las dificultades y problemas que están haciendo más lenta la progresión y la mejora continua, quiénes a
su vez podrán solicitar un programa o plan ad hoc para intentar el paso del ciclo con la mayor brevedad.

De la misma forma no se contempla la posibilidad de retroceder de nivel, salvo causas muy especiales y siempre de
forma coyuntural.

Cuando una organización alcance el nivel de excelencia (A) con puntuaciones asociadas de 2.000 puntos o
cercanos, no se considerará necesario continuar mejorando a no ser que sea la propia empresa quien lo desee,
destinando para ello nuevas fórmulas y recursos.

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 efr 1000 – 1

6. COROLARIO

La presente Norma constituye el compendio de requisitos generales aplicables a una organización que desee
diseñar, implantar y certificar su propio Modelo efr.

Ha sido concebido como un modelo flexible en constante evolución por lo que no se descarta que pueda sufrir
nuevas revisiones y modificaciones que lo mejoren.

Este documento es la tercera edición correspondiente a Octubre 2008 y atesora el conocimiento de

aproximadamente cuatro años de trabajo.

Si usted está interesado en seguir un proceso de estas características con sus herramientas asociadas, consulte a la
Fundación Másfamilia, por si existiera una edición posterior.

Es el compromiso de la Fundación Másfamilia ir adaptando paulatinamente este Modelo y sus requisitos a las
diferentes realidades empresariales y organizativas de forma que se adopte la perspectiva más cercana posible.

Consulte con la Fundación Másfamilia la existencia de ésta u otras Guías sectoriales. Si usted considera que su
realidad empresarial u organizativa no se adapta por completo a los requisitos expresados en esta Norma, diríjase a
la Fundación Másfamilia ya que forman parte de sus objetivos y compromisos a desarrollar cuantas más guías y
adaptaciones para conseguir un Modelo flexible y adaptable que sirva a los interesados fundacionales propios sin
menospreciar y menoscabar iniciativa o apoyo alguno.

Por último si desea hacernos llegar cualquier comentario o sugerencia a este respecto, la Fundación Másfamilia
pone a su disposición a todo su personal y dedicación.

Sírvase dirigirse a

Fundación Másfamilia
Área efr
info-cefr@masfamilia.org
C/ Mesena, 79
28033 Madrid
Teléfono: 902 106 525

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 efr 1000 – 1

Anexo I. Etapas del proceso hacia la excelencia en el Modelo efr

Una cultura familiarmente responsable no se crea de la noche a la mañana. Las empresas tienen que evolucionar
progresivamente a lo largo de diferentes niveles como también sucede en otros ámbitos de la Responsabilidad
Social como la Gestión Medioambiental o la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales A continuación se
presentan algunos ejemplos que contribuyen a ilustrar este proceso de evolución, sus supuestos, su racionalidad y
sus características.

+
COMPROMISO +
IMPLICACIÓN

A
D B
C
B
D
-
- RESULTADO +
LIDERAZGO

Figura 4 - Etapas de desarrollo Modelo efr

Las empresas en el Nivel D del modelo, no asumen prácticamente ninguna responsabilidad respecto al cuidado de
personas trabajadores y colaboradoras, ni de su capital intelectual, ni tampoco respecto a la promoción de la
igualdad de oportunidades en el entorno social. No son conscientes del daño que están causando a sus
empleados, a las familias de sus empleados y a la comunidad, como resultado de la presencia real de una serie de
prácticas destructivas. De esta manera, la empresa puede ser descrita como escéptica, ya que además no
considera que pueda mejorar su valor, su reputación o su posicionamiento por esta materia.

El primer paso es, pues, abrir los ojos de estas empresas al perjuicio que están provocando pero no son conscientes
de la necesidad de conciliación entre la vida familiar y laboral de sus empleados, ni tampoco de que es necesario
que la propia organización se comprometa en la integración social de las personas con discapacidad mediante el
acceso de éstos al empleo. Este paso hacia la sensibilización está representado en el modelo por el cambio del
Nivel D al Nivel C. En esta segunda fase, casi todas las prácticas que dificultan la conciliación trabajo-familia han
sido eliminadas, ya que las compañías empiezan a asumir parte de su responsabilidad respecto a la protección de
su capital intelectual. Por otra parte, la compañía tiene conocimiento de la existencia de la obligación legal que
afecta a las empresas de más de 50 trabajadores de contratar, al menos, a un 2% de personas con discapacidad y
de las ayudas públicas por contratación de miembros de este colectivo. Con ello va tomando conciencia de la

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 efr 1000 – 1

necesidad de promover el empleo de las personas con discapacidad. Quizá todavía tengan algunas prácticas que
van contra la conciliación trabajo-familia, pero en principio ya no forman parte del trabajo diario de la empresa de
manera sistemática. Las empresas que se encuentran en esta fase pueden ser definidas como comprometidas.

La siguiente transición, del Nivel C al Nivel B, muestra un cambio distinto si nos referimos a la actitud respecto a la
responsabilidad familiar. Una empresa que esté en Nivel B ha debido realizar un importante avance en cuanto al
liderazgo y el estilo de dirección, no sólo reconoce el hecho de que los empleados tienen más de una
responsabilidad – tienen un rol profesional y también otro familiar y personal- sino que además da pasos de manera
activa para ayudar a los empleados a alcanzar un sano equilibrio de sus ámbitos vitales y con ello es consciente de
la mejora de la eficiencia empresarial que obtendrá en términos de reputación, disminución de riesgos, aumento
de productividad, etc. Por otro lado, la organización es consciente de que el colectivo de personas con
discapacidad presenta especiales dificultades de inserción en el mercado laboral y aprecia la necesidad de
implicarse en el acceso de las mismas en un empleo. La organización valora las capacidades que las personas de
este colectivo pueden desarrollar en el ámbito laboral y considera que el rendimiento y el valor añadido que
pueden aportar a la empresa es el mismo que el que pueden proporcionar el resto de los trabajadores. En vez de
ser destructivas, sus políticas y prácticas ahora apoyan a los empleados en su deseo de equilibrar las dos
dimensiones. La empresa a través de dichas iniciativas, en vez de ser contaminante del entorno, es entonces
enriquecedora de dicho entorno. En esta situación, la compañía y sus prácticas pueden calificarse de proactivas.

La cuarta y última fase, el Nivel A, representa un estado en el cual la protección y el apoyo de –las personas que
trabajan y colaboran compartiendo unos mismos objetivos y propósitos, se convierte en una parte integrante de la
cultura empresarial y se percibe en la marcha diaria de la empresa incluyendo sus resultados. Tanto la empresa
como sus empleados están sensibilizados y con un alto grado de corresponsabilidad, comprometidos e implicados
con la importancia de ofrecer un entorno de apoyo, para el bien de la sociedad de hoy y de mañana. Por otra
parte, la empresa incluye la inserción laboral de las personas con discapacidad dentro de sus políticas de
responsabilidad social empresarial (RSE), partiendo del convencimiento de que las personas con discapacidad se
integran de manera óptima en el mercado de trabajo, mostrándose muy capaces y competitivas. Más allá de la
necesidad del cumplimiento de la obligación legal de la cuota del 2% de personas con discapacidad en la plantilla
de la empresa, la compañía es consciente de que la contratación de personas con discapacidad aporta valor,
mejora el clima laboral y genera una extraordinaria empatía social. Cuando estas creencias empapan todas las
actividades en la compañía y la conciliación es un criterio más a valorar en la toma de decisiones empresariales, la
organización llega a ser excelente.

La transición del Nivel B al Nivel A es probablemente la más difícil, y antes de dar este paso es vital que una
empresa haya creado un cimiento fuerte de políticas y prácticas sobre el que construir esa cultura enriquecedora y
familiarmente responsable. Por tanto, es imprescindible que la organización pase por cada una de estas etapas
antes de intentar dar este último paso. Es un proceso evolutivo, que requiere tiempo, y en la cual no es posible
pasar directamente de un Nivel D a un Nivel A.

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 efr 1000 – 1

Descripción de cada uno de los Niveles11

Como complemento a la información anterior se presentan a modo de ejemplo los siguientes caso-estudio
correspondientes a los cuatro niveles generales establecidos.

Nivel D: “Escéptica”

Elemento Descripción

1. Políticas y Ninguna o muy pocas políticas formales implantadas como un apoyo a la conciliación
Medidas trabajo-familia. Ausencia de políticas dirigidas a la promoción de la inserción laboral de
las personas con discapacidad.

2. Diseño e Diversas prácticas en la organización impiden que los empleados integren

Implantación adecuadamente sus responsabilidades familiares y profesionales. No hay una
planificación ni ejecución de prácticas tendentes a la integración laboral de las
personas con discapacidad.

Comunicación – Ninguna o en todo caso reactiva y asociada a casos particulares

Estrategia – No hay una inclusión formal del tema en la estrategia general o misión de la
compañía, ni hay asignación de recursos para su desarrollo.

Liderazgo – Escaso impulso por parte de la alta dirección. La alta dirección desconoce
la existencia del conflicto asociado al equilibrio trabajo-familia y hay muy poca
evidencia de apoyo de la empresa a este respecto. Igualmente se desconoce o no se
toma en consideración la obligación legal de la cuota del 2% de personas con
discapacidad en la plantilla de la empresa.

Responsabilidad – No existe ningún grado de compromiso aparente respecto al tema, ni

tampoco hay responsabilidades asignadas.

3. Resultados Desalentadores.

No obstante al no ser medidos, analizados y evaluados, la empresa desconoce el

impacto real.

11 Información obtenida tomando como base el Estudio I-FREi del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE-Universidad de
Navarra

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 efr 1000 – 1

Nivel C: “Comprometida”

Elemento Descripción

1. Políticas y Algunas políticas se han puesto en práctica para apoyar el equilibrio entre trabajo y vida
Medidas familiar; no obstante, aún existen limitaciones en la aceptación de estas políticas entre la
plantilla. Hay recursos asignados para el diseño y despliegue de nuevas políticas.

Acercamiento al mundo de la discapacidad, solicitud de información sobre la contratación

de personas con discapacidad y sobre las ayudas que conceden las Administraciones
Públicas con tal motivo. Se producen las primeras contrataciones.

2. Diseño e Aún predominan algunas prácticas contaminantes en la mayoría de los niveles de la

Implantación organización.

Comunicación – Se da alguna comunicación proactiva asociada a la conciliación laboral

y familiar, pero hay muy poca en los niveles bajos de la organización; existe disparidad
entre la percepción de los directivos a distintos niveles.

Hay poca sensibilización hacia los temas relacionados con la discapacidad y, por lo tanto,
nula o escasa comunicación al respecto.

Estrategia - El tema aparece en la agenda puntualmente de la alta dirección, pero aún no

hay una incorporación formal del mismo en la estrategia general o misión de la compañía.
Algunos recursos limitados son asignados para desarrollar esta área.

Liderazgo - La alta dirección se ha comprometido con el tema, pero hay escaso impacto
en la agenda de los/as líderes y directivos/as. La alta dirección es consciente de los
conflictos que se generan entre el trabajo y las responsabilidades familiares y
verdaderamente creen que una organización moderna debe incorporar estos aspectos;
aun así la involucración real no se ha producido. Así mismo, la alta dirección quiere
comprometerse con la inserción laboral de personas con discapacidad en la organización,
conoce la obligación legal de la cuota del 2% pero aprecia dificultades en la implantación
de esta política en la compañía.

Responsabilidad - Existen responsabilidades formales sobre el tema,. Determinadas personas

en la organización se sienten responsables de impulsar y cuentan con un apoyo mínimo de
sus superiores, pero su trabajo en esta dirección todavía no es lo suficientemente valorado.

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 efr 1000 – 1

3. Resultados Comienzan a aparecer los primeros resultados positivos fundamentalmente relacionados

con casos concretos y con la atracción de talento.

Todavía existe la percepción generalizada de que la inversión está siendo superior a los
beneficios medidos.

Algunos segmentos de la organización continúan cuestionando el proceso y solicitan en

ocasiones una marcha atrás.

La compañía se pone en contacto con alguna entidad dedicada ala intermediación

laboral de personas con discapacidad y se le informa del régimen de contratación y de las
ayudas públicas. Se contrata a alguna persona con discapacidad.

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 efr 1000 – 1

Nivel B: “Proactiva”

Elemento Descripción

1. Políticas y La mayoría de las políticas más apropiadas para el sector y la organización concreta están
Medidas implantadas con un amplio grado de aceptación. La empresa opta claramente por la
integración de las personas con discapacidad

2. Diseño e Aún existen áreas de la organización donde se dan prácticas que no ayudan a conciliar la
Implantación vida laboral y familiar.

Comunicación – Políticas y prácticas que apoyan la conciliación son bien comprendidas e

interiorizadas por la organización; aún persisten algunas confusiones en cuanto a la
disponibilidad de dichas iniciativas.

Hay suficiente sensibilización sobre la necesidad de desarrollar políticas empresariales que

promuevan la integración social de las personas con discapacidad. Se extienden a toda la
organización los resultados y la experiencia de las contrataciones de personas con
discapacidad que se han producido en la empresa.

Estrategia – Existe una evidente proactividad de la dirección y desea controlar este proceso
de principio a fin. Se destina tiempo y dinero para futuras mejoras en este campo. La
conciliación comienza a ser un factor estratégico pero todavía no al nivel de otras áreas. La
dirección está involucrada de manera preactiva en la integración de las personas con
discapacidad.

Liderazgo – Un mayor número de directivos en distintos niveles de la organización se hacen

responsables del tema con convicción y fomentan prácticas que permiten a los empleados
equilibrar mejor sus responsabilidades. El tema puede aparecer como un elemento
integrante de los procesos de revisión del desempeño personal. Fuerte creencia en gran
parte de la organización que un saludable equilibrio entre trabajo y familia resultará en una
plantilla más satisfecha y productiva. El deseo de mejorar existe a lo largo de todos los
niveles. Pueden existir reductos que frenan todavía el despliegue pero en todo caso se
encuentran ya en niveles bajos de la organización. La mayoría de los directivos han
interiorizado la necesidad de que se produzca la inserción laboral de personas con
discapacidad y asumen en términos de normalidad su contratación por la empresa.

Responsabilidad – Existe un responsable formal y un mayor grado de involucración con el

tema, en gran parte de la organización.

Todavía los mandos intermedios no lo ven como parte de sus competencias esenciales ni se
les evalúa ni retribuye por ello.

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 efr 1000 – 1

3. Resultados Ya existe un buen número de resultados evidenciales en el tiempo.

Existe la percepción generalizada de que los beneficios superan con creces a la inversión
realizada.

Sólo se adivina el seguir adelante no se contempla ya la marcha atrás.

Se han producido resultados de las primeras contrataciones. Se extiende la percepción de

las ventajas que comporta la contratación de personas con discapacidad.

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 efr 1000 – 1

Nivel A: “Excelente”

Elemento Descripción

1. Políticas y Son diversos, creativos, innovadores, participativos, dinámicos y están perfectamente

Medidas implantadas, comprendidas y aceptadas, son efectivamente comunicadas a toda la
organización. La gestión de la diversidad se integra en las políticas de Responsabilidad
Social Empresarial de la organización.

2. Diseño e Existen prácticas o políticas informales que ayudan de manera efectiva y real a los
Implantación empleados a conciliar sus responsabilidades familiares y profesionales, sin existir ningún tipo
de amenazas potenciales para ellos (por ejemplo, proyecciones de desarrollo futuro
limitadas, pérdida de beneficios sociales).

Se están poniendo en práctica políticas de integración de personas con discapacidad. Se

aumenta el número de contrataciones con el objetivo de cumplir y, más adelante, superar
la cuota del 2% de personas con discapacidad en la plantilla de la empresa, en función de
las posibilidades de la compañía.

Comunicación – Se da una discusión abierta y honesta del tema en todos los niveles de la
organización. La dirección ya no trata de controlar el proceso sino que confía en el mismo.
Interiorización en toda la compañía de la necesidad de insertar a personas con
discapacidad.

Estrategia – La conciliación trabajo-familia está completamente integrada en la misión

corporativa de la compañía e implantada como parte de la estrategia competitiva en
todos los niveles. Recursos suficientes son destinados para el desarrollo de nuevas iniciativas.
Uno de los objetivos de responsabilidad social empresarial de la compañía es la inserción
laboral de las personas con discapacidad.

Liderazgo – Los directivos comprenden plenamente las necesidades cambiantes de sus

empleados en todos los niveles con respecto al trabajo y la familia. El tema es incorporado
en los procesos formales de revisión de desempeño del staff. Existe un respeto genuino por
la opción de cada individuo en relación al equilibrio profesional/personal, con
oportunidades equitativas para todos.

Ya no existen reductos organizativos contrarios a esta práctica.

Los directivos son conscientes de las ventajas de la contratación de las personas con
discapacidad y lo valoran como política de responsabilidad social empresarial que genera
una gran empatía social a favor de la empresa.

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 efr 1000 – 1

Responsabilidad – Todos los empleados (con o sin responsabilidades familiares) aceptan y

se hacen responsables de promover mejoras en este tema, creando un clima de trabajo de
apoyo y solidaridad para todos los empleados.

Se da un verdadero ejercicio de corresponsabilidad entre empleados y empleadores.

3. Resultados Incluso comienza a existir una menor presión por conocer resultados positivos. Existen pero la
conciliación se ve ya como un factor estratégico y en muchas ocasiones diferenciador con
la competencia.

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Anexo II. Modelo de un Informe tipo de Diagnóstico tipo efr para una organización

1. Introducción

2. Descripción de la organización

3. Objeto y alcance

4. Metodología de trabajo

5. Diagnóstico efr

5.1 La visión de negocio/dirección

5.2 La visión de los empleados

5.3 La visión de la competencia. Benchmarking

6. Análisis comparativo entre la gestión actual de la empresa y la gestión efr

6.1 Políticas y medidas efr

6.2 Objetivos de mejora efr

6.3 Soportes

6.4 Desarrollo e implantación

6.5 Seguimiento y medición de resultados

6.6 Evaluación y resultados

7. Adecuación a la legislación y convenios colectivos. Se considera dentro del ámbito legislativo aquella referida a
Legislación laboral, PRL especialmente en lo referente al acoso laboral y otros riesgos psicosociales, de
integración de personas con otras capacidades, de igualdad de género o específicas de conciliación.

8. Identificación y Evaluación de puntos fuertes y débiles

8.1 Adecuación a los elementos del Modelo efr

8.2 Análisis DAFO

9. Posicionamiento en el Modelo efr

10. Recomendaciones y Conclusiones

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Anexo III. Relación de Indicadores efr mínimos

La siguiente relación de indicadores efr se compone de 30 diferentes indicadores y ha sido concebida y

estructurada en base a dos grandes criterios:
1) Indicadores efr de tipo causal (22). Miden parámetros que impulsan y catalizan la conciliación y la igualdad
de oportunidades.
2) Indicadores efr de tipo efecto (8). Miden parámetros que se ven o pueden ver afectados positivamente como
consecuencia de haber puesto en marcha el modelo efr.

En el caso de que alguna organización tras un esfuerzo razonable y contrastable, no pudiera obtener alguno de
ellos y siempre como consecuencia bien de la inexistencia de la propia fuente de información, bien por
requerimientos corporativos contrarios y expresamente documentadas al efecto, lo pondrá en conocimiento de la
entidad de certificación junto con la alternativa propuesta (en la fase 1 del proceso inicial de certificación) para
que pueda ser convenientemente analizado y evaluado y si procede, aprobado ad hoc para un ciclo de
auditoría concreto. Esta excepción deberá ser posteriormente revisada y aprobada en cada proceso de re-
certificación a los que se someta la organización.

Con independencia de la relación de indicadores efr aquí expuesta, será conveniente que cada organización
identifique y diseñe otros indicadores adicionales para evaluar la eficiencia y resultados en base a la mejora
continua de la aplicación del Modelo efr

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12
1. DE TIPO CAUSAL
1.1 COMPROMISO. LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
Conocer y evaluar la
implicación real de la dirección a) Porcentaje de i) alta dirección,
y de todos aquéllos que dirijan ii). dirección y iii). mandos
personas, con la conciliación y intermedios, que utilizan cada
el modelo efr. Se trata de política o medida efr (o grupos
evitar, por una parte que el de ellas).
Utilización de
modelo efr se focalice "sólo" en b) Porcentaje de políticas y
1 políticas y medidas Sí
personal base o de convenio y medidas efr que son
efr por la dirección.
por otra, la falta de coherencia disfrutables por la dirección
entre lo que se dice y lo que se sobre el total de políticas y
hace en el estamento directivo medidas efr diseñadas.
y que resulta en una
característica fundamental del Se deberán medir ambos.
liderazgo.

12 Todos los indicadores efr indicados en este anexo III deben ser medidos dentro del primer ciclo de certificación. Sin embargo
aquellos en los que aparece la expresión “sí” en la columna Certificación inicial, deben ser medidos de forma previa a la
certificación inicial constituyéndose en condición necesaria para su obtención.

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 efr 1000 – 1

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12
a) Cuando aplique, número de
reuniones por año del Consejo
de administración en los que se
haya incluido y tratado la
temática efr. En cualquier
caso, número de reuniones por
Conocer y evaluar la año del comité de dirección o
implicación de la dirección (y equivalente con el mismo
cuando proceda el Consejo de objetivo.
Administración) en la b) Número de acciones de
conciliación de la organización comunicación internas
Implicación de la a través de actividades de enviadas por la dirección (sin
dirección en el comunicación interna. considerar las meramente
2 modelo efr a través Identificar de forma indirecta reactivas como respuestas) Sí
de la comunicación estilos de dirección por año, focalizadas total o
interna. "contaminantes" al respecto parcialmente en la temática
del modelo efr, así como efr. Se distinguirá entre las
evaluar esfuerzos por modificar características siguientes i)
este tipo de cultura, valores, comunicados ii) tipo píldoras
pautas y comportamientos en intranet u on-line y iii)
directivos. presenciales. Deberá indicarse
el número de personas (en
porcentaje total o sobre el
nivel profesional) a las que se
ha dirigido la comunicación

Se deberán medir ambos.

a) Número de actuaciones
externas de la organización
(niveles directivos) por año en
relación a la temática efr
indicando: i) nivel organizativo
Conocer y evaluar la implicación
implicado ii) temática
de la dirección (y cuando
concreta iii) tipo de actuación
proceda el Consejo de
(artículo, entrevista, ponencia,
Administración) en la
charla, etc).
conciliación de la organización
Implicación de la b) Número de canales de
a través de actividades de
dirección en el comunicación externos por En el primer
comunicación externas.
3 modelo efr a través de año en el que se utiliza y ciclo de
Identificar y evaluar el
la comunicación visibiliza el logo efr con certificación
compromiso de la dirección con
externa. indicación del tipo (web,
estos temas a raíz de
ofertas de empleo, material
manifestaciones públicas que
corporativo para
redundan en un refuerzo y/o
presentaciones de la empresa
aumento del compromiso de la
o de cualesquiera de sus áreas,
organización.
papelería corporativa,
merchandising, tarjetas de vista
etc).

Se deberán medir ambos.

- 58 -

Descripción actual
Interiorizacion de la
4 cultura efr en los estilos
de dirección.
Extensión de la cultura
5 y valores efr en la
organización.
1.2 DE PERSPECTIVA DE GÉNERO
Presencia femenina en
1 global de la plantilla, así como
la organización.
Presencia femenina en
2 la dirección de la
organización.
efr 1000 – 1
Certificación
Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12
a) Inclusión o no de la cultura,
valores y elementos efr en la
evaluación del desempeño
profesional con indicación del
nivel/es organizativo/s para los
que se ha tenido en
consideración y con indicación
de si afecta o no a i) carrera
profesional, ii) paquete de
compensación, iii)otros. Como
mínimo dos niveles, directivos y
Identificar la inclusión en los mandos intermedios.
estilos de dirección de la En el caso de que se incluya en
organización de la cultura efr, a la evaluación de desempeño,
través de herramientas como la porcentaje anual de los
evaluación del desempeño y la distintos niveles organizativos,
dirección y gestión por con valoración favorable en la En el primer
competencias. Enfatizar la temática efr en sus ciclo de
coherencia de que la buena evaluaciones de desempeño. certificación
marcha del modelo efr y su Indicación del método
mejora continua, están utilizado (evaluación directa
íntimamente relacionadas con el jefe-colaborador, feedback
liderazgo y los estilos de 180º etc .
dirección. b) Inclusión o no de
competencias (o valores)
específicamente relacionadas
con la temática efr en el
portfolio competencial del
personal directivo y mandos
intermedios. Indicar además
número de competencias total
o parcialmente adoptadas y
formalizadas al ámbito efr.
Se deberán medir ambos.
Nº de acciones de
sensibilización/formación por año
Conocer y evaluar el esfuerzo y
con indicación de la modalidad
trabajo de la organización en
i) e-learning, ii) coaching, iii)
el apoyo a la extensión de la En el primer
otras, así como duración, y
cultura y valores efr en el ciclo de
porcentaje de personal directivo
propio estamento directivo, a certificación
asistente sobre el total, para los
través de acciones específicas
que se haya evaluado los
de sensibilización y formación.
resultados en función de su
eficacia.
Medir el equilibrio de género
Nº medio mujeres en plantilla / nº
en cuanto a la composición
total medio personas en
Sí
plantilla)x100 en el último
el trabajo que se realiza para
ejercicio.
lograr su restablecimiento.
a) (Nº mujeres en puestos
directivos / nº total de puestos
directivos) x100 en el último
Medir el equilibrio de género a
ejercicio.
nivel directivo y en el Consejo
b) (Nº mujeres consejeras / nº
de Administración.
total miembros consejo) x100 Sí
Atenuación / Eliminación del
en el último ejercicio.
“techo de cristal” en las
organizaciones.
Se deberán ambos si resultan de
aplicación o en su defecto
siempre el primero de ellos (a).
- 59 -

Descripción actual Propósito
Medir el equilibrio de género
Igualdad de
en las promociones y en
oportunidades en el
3 general en el desarrollo
desarrollo profesional
profesional de las mujeres de la
de las mujeres.
organización.
Igualdad de Medir el equilibrio de género
oportunidades de las en las incorporaciones de
4 Sí
mujeres en el acceso personal durante el último
al empleo. ejercicio.
Conocer las posibles
diferencias en compensación
y particularmente las salariales,
entre mujeres y hombres
dentro de la organización. Se
Brecha salarial entre considerarán puestos con
5 teniendo en cuenta como mínimo
mujeres y hombres. idénticos perfiles y sin tener en
cuenta el impacto en la
compensación del
desempeño individual u otras
características no imputables
al sexo.
1.3 CALIDAD DE LAS POLÍTICAS Y MEDIDAS efr
1.3.1 CALIDAD EN EL EMPLEO
Medir la estabilidad en el
empleo como factor positivo
para la conciliación ya que
1 Estabilidad laboral.
favorece y permite llevar a cabo
determinados proyectos vitales
en contra de la temporalidad.
- 60 -
efr 1000 – 1
Certificación
Parámetro/Métrica
inicial 12
Nº mujeres promocionadas en el
último ejercicio / nº total de
Sí
promociones en el último
ejercicio x100.
a) Nº mujeres incorporadas en el
último ejercicio / nº total de
incorporaciones en el último
ejercicio x100.
b) Nº de mujeres incorporadas en
el último ejercicio / nº total de
incorporaciones y x100 para
aquellos colectivos
profesionales previamente
identificados como “objetivo”
por la organización.
Se podrá medir uno u otro o
ambos.
Calculado sobre salario base más
complementos propios del puesto
y excluidos otros como
antigüedad, variables y bonus y
beneficios sociales.
A la hora de reflejar el indicador
anterior, se deberá expresar
Sí
los principales niveles o categorías
organizativas / profesionales /
laborales como consejeros/as,
directivos/as, managers o
gerentes, otros mandos
intermedios y otros niveles o
categorías de interés para la
propia organización.
Con indicación mínima del nivel
directivo y resto (ver GRi)
Nº de contratos indefinidos / Nº
de contratos totales x100 (*).
Datos medios último ejercicio
(*) Los contratos fijos-discontinuos
serán considerados indefinidos.
Sí
En aquellas empresas cuya
actividad principal sean
proyectos (u otras) de duración
determinada se podrá descontar
del denominador este número de
contratos.

Descripción actual
2 Flexi-seguridad.
1.3.2 DE FLEXIBILIDAD TEMPORAL Y ESPACIAL
1 Flexibilidad temporal.
2 Flexibilidad espacial.
efr 1000 – 1
Certificación
Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12
a) Nº de contratos indefinidos con
jornada reducida y/o tiempo
Medir la capacidad de la parcial/Nº de contratos
empresa a la hora de indefinidos totales.
proporcionar la opción de flexi- b) Nº de posiciones adaptadas a En el primer
seguridad y fundamentalmente jornada reducida o job sharing ciclo de
a través de la contratación sobre el total de posiciones certificación
indefinida a tiempo parcial o posibles.
con reducción de jornada.
Se podrán medir o bien todos ellos
o cualquiera individualmente.
a) Porcentaje de la plantilla que
puede acogerse y que
efectivamente se acoge, a
medidas de flexibilidad en la
jornada diaria frente al total. (*)
b) Porcentaje de la plantilla que
puede acogerse y que
Fomentar la flexibilidad temporal
efectivamente se acoge, a
a través de medidas que
medidas de flexibilidad en
permitan una distribución del
cómputos distintos a la jornada
trabajo no lineal y que resulte En el primer
diaria (semanal, mensual,
satisfactoria tanto para la ciclo de
anual) frente al total. (*)
organización en función de sus certificación
ciclos, como para la persona en
(*)En el denominador de ambos
función de sus necesidades
casos a) y b) se podrán descontar
personales y familiares.
aquellos puestos que por
necesidad de servicio o
producción no puedan acogerse
de ninguna manera a medidas de
flexibilidad del tiempo de trabajo
Se deberán medir ambos.
Porcentaje de la plantilla que
puede acogerse y que
efectivamente se acoge a
medidas de flexibilidad espacial,
Fomentar la flexibilidad espacial frente al mínimo efectivo de
a través de medidas que empleados/as que pueda hacerlo
En el primer
permitan desligar total o (y no la totalidad de la plantilla)
ciclo de
parcialmente el desempeño con indicación de la modalidad
certificación
profesional de un espacio físico de flexibilidad espacial.
laboral concreto.
i) En la jornada diaria (unas horas)
ii) En la jornada semanal (unos
días)
iii) Libre disponibilidad
- 61 -
 efr 1000 – 1

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12
1.3.3 DE APOYO A LA FAMILIA DE LOS EMPLEADOS

a) Nº total de nacimientos
ocurridos en un año / nº de
personas en plantilla (sin
Conocer como se manifiesta la diferenciar hombres de mujeres
facilidad y apoyo que ni la edad) x100.
proporciona la empresa para b) Nº total de nacimientos
1 Tasa de Natalidad. ejercer la ocurridos en un año / nº de Sí
maternidad/paternidad de personas en plantilla con
forma compatible con el edades de entre 30 y 45 años
empleo. x100.

Se podrán medir o bien todos ellos

o cualquiera individualmente.

Conocer las posibilidades reales

de las mujeres con hijos para Nº de madres y mujeres en estado
alcanzar puestos de de gestación con hijos menores de
Apoyo y respeto a la
2 responsabilidad directiva. 12 años / total de mujeres en Sí
maternidad.
Compatibilidad entre puesto de dirección y posiciones
maternidad y desempeño de intermedias x100.
funciones directivas.

1.3.4 RELACIONADAS CON EL DESARROLLO PROFESIONAL

Comprobar la posibilidad de
Promoción interna desarrollo profesional dentro de
compatible con el uso la propia organización para
1 y disfrute de políticas y aquellas personas que hacen
medidas de uso de políticas y medidas de
conciliación. conciliación, evitando así formas
de discriminación al respecto.
a) Nº de personas promocionadas
en el ejercicio que hacen uso
continuado o relevante (o lo
harían en el momento de ser
promocionados/as) de políticas
y medidas de conciliación
frente al total de promociones
en el ejercicio.
b) Nº de personas incluidas en
actividades y/o programas de
desarrollo profesional en el
ejercicio y que hacen uso Sí
continuado o relevante (o lo
hacían en el momento de ser
seleccionados/as) de políticas y
medidas de conciliación frente
al total de personas en
actividades y/o programas de
desarrollo profesional en el
ejercicio.

Se podrán medir ambos o

cualquiera individualmente.

- 62 -
 efr 1000 – 1

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12

a) % de empleados/as que tienen

Comprobar la existencia de una un plan de carrera / por el total
planificación de la carrera de la plantilla especificar el %
profesional a medio-largo plazo de empleados/as con hijos o
dentro de la organización (ya personas a su cargo.
En el primer
sea vertical u horizontal). b) % empleados/as que tienen un
2 Plan de carrera. ciclo de
Comprobar que el tener plan de carrera con hijos o
certificación
responsabilidades familiares personas a su cargo / por el
(hijos/dependientes) no son un total de la plantilla.
impedimento para el desarrollo
profesional. Se podrán medir o bien todos
ellos o cualquiera individualmente.

Horas de formación /
Comprobar el grado de capacitación / sensibilización año
presencia de materias / por persona en materias /
habilidades relacionadas con la habilidades profesionales
conciliación en los programas relacionadas con la conciliación
formativos profesionales. tales como gestión del tiempo,
En el primer
Se consideran acciones gestión del cambio, técnicas para
3 Formación efr. ciclo de
formativas relacionadas con la afrontar el estrés, generación del
certificación
conciliación: gestión del tiempo, compromiso, equilibrio personal,
gestión del cambio, técnicas etc.
para afrontar el estrés, Deberá existir indicación expresa
generación del compromiso, del tipo de actividad formativa
equilibrio personal,... realizada (presencial e-learning,
etc)

1.3.5 DE APOYO A LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

a) % de personas con
discapacidad en plantilla y en
puestos directivos/mandos
intermedios sobre el total de la
plantilla en el último
ejercicio.(*)
b) nº de medidas efr
Conocer el grado de especialmente concebidas
integración de personas con y/o adaptadas a personas con
1 Diversidad funcional. discapacidad en la discapacidades. Sí
organización y su desarrollo
profesional. Se deberán medir ambos.
(*) Se entenderá el término
discapacidad de acuerdo a la
legislación vigente y vinculante de
cada país (33% en el caso de
España).

- 63 -
 efr 1000 – 1

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12

La franja de edad laboral activa

se ha ido reduciendo
paulatinamente hasta llegar en
algunos casos a valores
preocupantemente bajos de Número de personas en cada uno
tan sólo 25 años de actividad de los siguientes tramos de edad:
laboral. i) Mayores de 55 años
Identificar y mejorar la dirección (veteranos)
2 Diversidad de edad. de personas en los distintos ii) Entre 36 y 54 años Sí
tramos generacionales (babyboomers)
(veteranos, babyboomers, iii) Entre 25 y 35
generación X, generación Y, iv)Menores de 25
etc). entre el total de la plantilla y x100.
Prevenir / erradicar la
discriminación por edad tanto
en la franja de junior como en la
senior.

Las sociedades modernas

cuentan con fuerzas laborales
cada vez más diversas, tanto
en lo que se refiere al
a) Número de nacionalidades
porcentaje total como al
distintas al país donde reside /
número de nacionalidades
proviene la organización en
con las que cuentan, todo ello
plantilla.
debido a la intensidad
b) Porcentaje total de otras
creciente de los flujos
nacionalidades distintas a la
migratorios y emigratorios y a
3 Diversidad de origen. del país donde reside / Sí
la globalización de la
proviene la organización frente
economía mundial.
al total.
Las empresas efr deben
promover la igualdad de
Se deberán medir todos ellos.
oportunidades y de trato a las
Se podrán medir o bien todos ellos
personas de otras
o cualquiera individualmente.
nacionalidades así como
atender sus especificidades
culturales en la medida de sus
posibilidades.

2. DE RESPUESTA Y DE IMPACTO SOBRE EL NEGOCIO / ACTIVIDAD

Conocer y analizar el nivel de

utilización de las distintas
políticas y medidas efr, para
Grado de utilización evaluar por un lado su
1 de las políticas y adecuación a las
medidas efr. expectativas y necesidades y
por otro, si existen frenos o
limitadores en la organización
que impidan su disfrute.
Porcentaje de empleados que
utilizan cada medida (o grupo)
sobre el número total de los que En el primer
pueden acceder a la misma (en ciclo de
función de cómo haya sido certificación
concebida) y no el total de la
plantilla.

- 64 -
 efr 1000 – 1

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12

Conocer y evaluar el impacto

de la conciliación y en
A través de una medida
particular de la certificación
muestral con validez estadística
efr en el clima laboral, así
(p.ej. I.C 90%) determinar el nivel
como la adecuación de las
Grado de de satisfacción del grupo de
políticas y medidas efr a las
satisfacción de la empleados que utilizan una En el primer
expectativas y necesidades
2 utilización de las política o medida efr concreta, ciclo de
de los empleados/as y la
políticas y medidas (o grupos de ellos) considerando certificación
calidad en la prestación de
efr. la percepción de la calidad con
las mismas.
la que se presta o bien la
Indirectamente conocer a
satisfacción sobre las propias
través del clima el impacto de
expectativas.
la iniciativa efr en la retención
de talento.

Número de horas de absentismo

mensual o anual injustificado (*)
del total de la plantilla media /
El absentismo supone uno de
Número total de horas de
los costes que más preocupan
trabajo mensual o anual del
a las organizaciones y que
total de la plantilla media.
más tratan de controlar y
reducir.
(*) No deberá incluirse como
Las condiciones de trabajo y
absentismo las ILP e ILT ni los
los entornos sociales,
permisos por maternidad
especialmente el familiar, son
/paternidad o cuidado de
causas directas del
familiares y dependientes ni el
absentismo. La facilidad y
Absentismo o disfrute de las políticas y
apoyo en la conciliación
3 ausentismo medidas reconocidas y Sí
debe redundar en un menor
injustificados. designadas por la organización
absentismo laboral, por lo
como efr.
menos en aquel más
relacionado con cortas
En la medida de lo posible y
ausencias para asuntos
conforme las organizaciones
propios o familiares.
certificadas vayan desarrollando
Por otra parte el modelo efr se
y sofisticando su modelo de
focaliza en la reducción del
gestión, el indicador de
absentismo presencial
absentismo deberá incluir el
también denominado dimisión
denominado presencial
o despido interior.
(también dimisión o despido
interior) y la medición cualitativa
o cuantitativa del compromiso.

- 65 -
 efr 1000 – 1

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12
a) Bajas voluntarias no deseadas
(excluidas prejubilaciones) /
n.º empleados al inicio del
periodo] x 100.
b) Relación porcentual entre las
La rotación no deseada
admisiones y las
supone un coste importante
desvinculaciones de personal,
para las organizaciones
en relación al número medio
(reclutamiento, selección,
de miembros de una empresa,
formación, cualificación, etc).
en el transcurso de un
Conocer los mecanismos
ejercicio.
(actuaciones) para su
disminución es clave.
Se podrá medir cualquiera de
4 Rotación no deseada. La rotación no deseada es la Sí
ellos.
principal fuente de pérdida
En cualquier caso es aconsejable
de talento en una
que cada organización
organización y está
determine además del indicador
influenciada por el entorno y
general, anteriormente
las condiciones, el liderazgo,
expresado, indicadores de
estilo de dirección y otros
rotación no deseada adicionales
factores que forman parte del
para aquellos colectivos de la
modelo efr.
organización que previamente
hubiera identificado como
objetivos efr o de interés como
mujeres, jóvenes, seniors,
titulados/as, etc

a) Euros anuales invertidos en

5 Inversión en conciliación.
implantar y mantener el
modelo efr como los
relacionados con las propias
políticas y medidas efr, la
comunicación y formación, el
Conocer la inversión global de mantenimiento y mejora de la
las medidas de conciliación certificación, etc.
efr para tratar de conocer b) ROI en conciliación como
posteriormente el retorno o EBITDA / inversión + gasto
pay-back, y de cualquier corriente en conciliación con Sí
forma el coste global del carácter anual.
modelo efr y su certificación y c) De forma voluntaria, medición
su impacto en las cifras del retorno/payback de la
globales de inversión / coste. inversión inicial y anualmente
de las que se fueran
realizando.

Se podrán medir o bien todos

ellos o cualquiera
individualmente.

- 66 -
 efr 1000 – 1

Descripción actual Propósito
Conocer y evaluar el impacto
de la conciliación y en
particular la certificación efr,
en la atracción de talento
para la organización.
6 Atracción de talento.
Tangibilizar y cuantificar el
efecto beneficioso de la
conciliación en segmentos
poblacionales concretos y de
interés para la organización.
Certificación
Parámetro/Métrica
inicial 12
a) Incremento anual del número
de curricula recibida sobre el
ejercicio anterior.
b) Incremento anual del número
de curricula recibida
calificada por la propia
organización como "de interés
por el talento asociado" para
la organización.
c) Incremento anual del número
Sí
de curricula recibidos en
segmentos concretos de
población, previamente
definido para la organización
como “de interés
estratégico”.

Se podrán medir o bien todos

ellos o cualquiera
individualmente.

Para grandes empresas:

a) Mejora anual de su posición
en monitores de reputación
de reconocido prestigio en
cada país como MERCO
empresa, MERCO líderes,
MERCO personas, etc.
b) Recepción de permisos y
reconocimientos en la materia
con indicación del tipo de
premio / reconocimiento
Conocer y evaluar el impacto
otorgado y su carácter i)
de la conciliación y en
nacional o estatal, ii) regional
particular de la certificación
o autonómico, iii) local, iv)
efr en la reputación
otros.
corporativa de la
c) Número de apariciones en
organización entendida como
medios de comunicación,
el conjunto de percepciones
asociadas directa o
que determinadas partes de
7 Reputación Corporativa. indirectamente con Sí
interés tienen sobre una
conciliación y con contenidos
organización a través de su
favorables para la
marca y otros elementos de
organización. También
identidad corporativa.
referencias y citas de terceros.
Más concretamente medir el
d) Número de apariciones
impacto sobre la reputación
públicas en foros relacionados
asociada al concepto de
con conciliación.
“buen empleador”.
e) Mediciones propias de
percepción en partes de
interés de especial interés
para la organización.

Para pequeñas empresas:

Todas las anteriores a excepción
de la primera a).

Se podrán medir bien todos ellos o

cualquiera individualmente.

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 efr 1000 – 1

Certificación
Descripción actual Propósito Parámetro/Métrica
inicial 12

Conocer y evaluar el impacto

a) Beneficio neto / nº
de la conciliación y de la
empleados.
certificación efr en particular,
b) Coste anual empleados /
en la productividad de la
volumen facturación.
organización.
c) Cualesquiera otras métricas
8 Productividad. Contribuir a afianzar y Sí
más precisas para medir la
desarrollar el criterio de que la
productividad.
conciliación aporta
productividad a las
Se podrán medir o bien todos
organizaciones que la
ellos o cualquiera individualmente.
aplican.

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 efr 1000 – 1

Anexo IV. Listado de Indicadores GRI de referencia

Extraídos de la Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad (Versión 3.0 o 63)

1. Indicadores del desempeño de prácticas laborales y ética de trabajo.

Empleo
LA1, LA2, LA3

Relaciones empresa/Trabajadores
LA4, LA5

Salud y Seguridad en el trabajo

LA7, LA8

Formación y Educación
LA10, LA11, LA12

Diversidad e Igualdad de Oportunidades

LA13, LA14
2. Indicadores del desempeño de derechos humanos.
Prácticas de inversión y abastecimiento
HR3.

No discriminación.
HR4
3. Indicadores del desempeño de sociedad.
Cumplimiento Normativo
S08
4. Indicadores desempeño de responsabilidad sobre productos
Comunicaciones de Marketing
PR6

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 efr 1000 – 1

Anexo V. Requisitos de un protocolo antimobbing

A efectos del Modelo efr y su certificación, el protocolo antimobbing al que se hace referencia en el apartado
4.7.1. Elemento 3b) Procesos, deberá cumplir con las siguientes características:

• Documento de carácter escrito con una orientación fundamentalmente preventiva.

• Desarrollado desde la organización e impulsado por la alta dirección..

• Compromete a todos los empleados/as independientemente de su nivel, puesto de trabajo y tipo de

contrato.

• Establece con claridad, la posición de la organización frente al problema del acoso en el trabajo.

• Explica lo qué es y no es acoso psicológico o mobbing.

• Proporciona cauces de intervención interna ante los casos de acoso.

• Propone y contempla unos de indicadores mínimos para observar el grado de atención a las contingencias
psicosociales y al rediseño de un entorno de trabajo saludable.

• Es revisable y revisado periódicamente.

• Es comunicado y difundido. Es altamente accesible. Ha sido presentado e informado a la representación de

los trabajadores.

• Su conocimiento y utilización debe prevenir y respetar el anonimato.

• Debe establecer plazos y y compromisos de tiempo exigentes dado el posible daño producido en la
víctima, asegurando siempre la calidad y fiabilidad del proceso.

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