KASUS 2-2 CYSCO SYSTEM (B)

Sampai dengan maret 2011, cisco system menikmati reputasi sebagai e – business paling canggih di
dunia. Biasanya, bila segala sesuatu dapat dihubungkan dengan Web pada Cisco, segala sesuatu
menjadi kenyataan. Sementara perusahaan itu dapat dikatakan memiliki inovasi luar biasa, Cisco jauh
dari memuaskan untuk dapat memelihara posisi kepemimpinannya sehubungan dengan praktik e-
business. Amir Hartman, co-author Net Ready, mendeksripsikan kehebatan tersebut : “Apa yang
bersifat inovatif kemarin, dalam banyak hal menjadi cara standar menyelenggarakan bisnis esok hari.
Anda telah memperoleh paket dan aplikasi software di pasar yang memiliki 90% plus dari
fungsionalitas barang yang biasa kami buat untuk perusahaan kami sendiri. Maka . . . bagaimana
kami memelihara dan atau membentangkan posisi kepemimpinan kami vis-à-vis (terkait dengan) e-
business ?”

Bagi Hartman dan eksekutif Cisco yang lain, bergulat dengan pertanyaan bagaimana memelihara
posisi kepemimpinan menghasilkan sejumlah masalah yang sangat sulit :

1. Berapa banyak Cisco harus menginventasikan untuk menghasilkan dan

mengimplementasikan praktik e-business ? apakah mekanisme pendanaan yang akan
digunakan ?
2. Apakah model organisasi terbaik untuk menjamin inovasi yang berkelanjutan ?
3. Apakah yang harus diukur Cisco agar dapat menilai keberhasilan usaha – usaha inovasinya ?
Dapatkah ukutran – ukuran ini dikatikan dengan sistem insentif untuk karyawan ?

Dengan keberhasilan cisco dalam menghasilkan inisiatif e-business baru sejauh ini, setiap perubahan
dari status quo tentu akan ditentang oleh banyak karyawan cisco.

Inovasi pada Cisco

Kunjungi Cisco dan Anda akan mendengar banyak karyawan mengklaim bahwa “Cisco
adalah pemula dengan biaya miliaran dolar.” Dengan lebih dari 30.000 karyawan, dan
karyawan baru yang masuk pada tingkat kurang lebih 3.000 per caturwulan (sejak musim
panas 2000), Cisco mungkin terlalu besar untuk menyebut dirinya sebagai perusahaan pemula
(start-up). Walaupun demikian, perusahaan ini lekat dengan banyak nilai yang umumnya
ditonjolkan oleh perusahaan pemula, khususnya kecemasan yang dalam untuk politik
birokrasi yakni, khawatir tentang siapa yang mendapatkan kepercayaan, siapa yang akan
dipersalahkan, positioning dalam bagan organisasi, tunjangan, gelar, dan sebagainya. Cisco
menganut perubahan, konfrontasi penciptaan nilai, memajukan lingkungan di mana gagasan
dapat secara bebas “dilontarkan ke depan” , dan membangun semangat kerja tim yang

1
dibangun diatas kepercayaan. Etos mengambil risiko, inisiatif, dan tanggung jawab dijunjung
tinggi, dan kecepatan dinilai atas koordinasi, efisiensi, atau kesempurnaan.

Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business dengan cara serupa dengan apa
yang diterapkan di banyak perusahaan dewasa ini. Pendanaa datang melalui departemen
teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai
biaya overhead administrasi (G&A). Departemen tersebut dibiayai pada 0,75 persen dari
pendapatan yang diperoleh Cisco.

Pada tahun 1993, Cisco megambil langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI
dengan tujuan strategi perusahaan sebagai keseluruhan. Mekanisme pendanaan yang ada
berarti bahwa inisiatif bisnis semuanya dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, sering kali
mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat mempertahankan
karyawan.

Dalam gerakan yang agak tidak biasa, Cisco menciptakan sistem yang mendesentralisasikan
investasi TI. “Client Funded Model (CFM)” baru ini memberi setiap manajer unit bisnis
wewenang untuk membuat pengeluaran apa pun yang bertanggung jawab untuk
meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Tambahan pula, struktur organisasi diubah
sehingga TI yang dilaporkan kepada Cisco tidak menjadi salah satu dari e-business yang
paling canggih di dunia dengan menetapkan ini sebagai tujuan dan memaparkan usaha untuk
mempercayainya. Sebaliknya, perusahaan menerapkan sistem insentif yang berfokus pada
kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk tetap bertanggung jawab. Dough Allred,
SVP dari Customer Advocacy, dan salah seorang arsitek dari mekanisme pendanaan TI
terdesentralisasi, dimulai tahun 1993, yakni bahwa kunci untuk memelihara keunggulan
dalam e-business adalah fokus yang kuat pada pelanggan. “ketika saya berfikir untuk
mengambil langkah selanjutnya, saya mengerti bahwa setiap langkah masa lalu yang efektif
muncul dari keakraban yang dalam dari pelanggan… dari hubungan yang sungguh erat
dengan pelanggan kunci dan memahami apa yang sedang mereka coba lakukan, dan
kemuadian melayani kebutuhan meraka dalam bentuk apa yang kami sebut fungsionalitas e-
business.”

2
Menurut Allred, ketik inisiatif mengalami kegagalan, mereka gagal dari sifat terlalu introvert,
yang terlalu berfokus pada kecepatan dan efisiensi dengan melalaikan untuk berfokus pada
pelanggan. Sistem pendanaa TI yang dikombinasikan dengan tekanan pada keakraban dengan
pelanggan tetapi diterapkan sampai tahun 2001.
Ketika organisasi sekarang menyediakan berbagai produk yang dapat disesuaikan pada ragam
segmen penggan yang mengesankan di seluruh dunia. Proses inovasi dalam Cisco menjadi
sedikit kacau.

Hampir tidak terjadi kekurangan inisiatif gagasan-gagasan baru muncul di manapun. Ini dapat
diakibatkan oleh budaya kewirausahaan yang kuat dan sistem kompensasi yang menyebarkan
lebih dari 40 persen dari opsi saham di balik peringkat manajemennya. Mungkin benar bahwa
karyawan Cisco tidak sabar untuk tetap berada di keunggulan utama teknologi. Kesempatan
untuk bekerja pada proyek e-business dirindukan dan merupakan sambutan dan kesempatan
yang memotivasi untuk para ahli teknologi, yang mungkin frustasi dengan kerja sehari-hari
pada sistem yang lebih tua atau teknologi yang lebih tua juga.

Sementara beberapa inisiatif berasal dari kombinasi inspirasi, kreativitas, dan studi trend
teknologi paling mutakhir, budaya Cisco yang berpusat pada pelanggan menjadi penting
sekali. Manajer unit bisnis agresif untuk mencari umpan balik melalui berbagai mekanisme
dan menggunakan proses umpan balik ini untuk menghasilkan inisiatif e-business baru.
Dalam unit bisnis, ada sedikit pedoman yang jelas tentang beberapa persentase staf yang
seharusnya dialokasikan bagi proyek inovasi. Keputusan dibuat secara naluriah, dipengaruhi
oleh kultur mengambil resiko, tetapi terhambat oleh kebutuhan untuk segera melayani
pelanggan, dan kemampuan untuk menarik calon karyawan yang berkualitas secara cepat.
Hartman mencatat: “Cisco adalah sebuah perusahaan yang berfokus pada pelaksanaan, siklus
pengiriman singkat, yang membuat anggotanya mampu mengatasi hembatan. Maka
manajemen cenderung memiliki fokus jangka pendek. Bagaimana orang terus melakukan itu
tetap pada waktu yang sama menebar benih, mengaktualisasi, tumbuh, dan mengintegrasikan
terobosan gagasan-gagasan penciptaan nilai (value-creating) e-business?”

Ketika unit bisnis berdiri, sekali kepala-kepala unit bisnis memutuskan bagaimana dan berapa
banyak usaha harus dialokasikan untuk menggunakan inisiatif baru, mereka cenderung
mendelegasikan kepada para ahli teknologi senior berapa proyek yang mungkin harus
dilaksanakan. Proyek cenderung didekati secara incremental menunjuk sejumlah orang(5-10),

3
membantu untuk meihat apa yang dipelajari, mungkin menghadapi percobaan dengan
pelanggan terkemuka yang memiliki keunggulan, mungkin investasi sedikit lebih banyak, dan
sebagainya. Ada beberapa usaha besar yang dilakukan beberapa ratus orang pada Cisco bila
mereka muncul, biaasanya menangani persoalan inti yang mendesak. (Itu adalah situasi pada
awal sampai pertengahan 1990-an ketika Cisco mengembangkan Cisco Connection Online
(CCO) untuk menangani tingkat pelayanan pelanggan yang kurang memuaskan.)

Tidak ada filosofi definitif pada kapan menghapuskan rintangan pada proyek yang tidak
secara jelas memberikan hasil, tetapi karena proyek secara khusus hanya dibiayai untuk
beberapa bulan pada satu waktu, keputusan ini sering direvisi. Naluri manajemen pada
keputusan ini dipengaruhi oleh budaya plus kebutuhan untuk mempertahankan karyawan
termotivasi, knsistensi dengan strategi perusahaan keseluruhan, dan tanda-tanda, bila ada dari
terobosan besar. Mungkin struktur kompensasi, yang didasarkan pada tiga ukuran
pertumbuhan pendapatan (revenue), pertumbuhan laba (earnings), dan kepuasan pelanggan
juga membentuk keputusan manajemen untuk menginvestasikan dalam fungsionalitas e-
business baru yang inovatif.

Inovasi di Cisco Saat ini

Usaha Cisco dalam bidang platform perdagangan B2B (business-to-business) yang

terstandarisasi mengilustrasikan proses inovasi perusahaan. di masa lalu, Cisco telah
melakukan otomasi proses pembelian untuk pelanggan yang paling besar dengan menulis
custom software yang mengintegrasikan sistem pembelian pelanggan dengan sistem
manajemen order bagi Cisco. Untuk memperluas fungsionalitas ini pada pelanggan yang jauh
lebih banyak,Cisco, sehubungan dengan konsorsium industri yang dikenal sebagai
RosettaNet, mengembangkan protokol dan platform yang akan menyederhanakan proses ini
dan meniadakan kebutuhan untuk solusi yang dapat disesuaikan (custom solutions).

Inisiatif yang muncul dari staf pelayanan pelanggan, yang berfokus secara khusus pada
perusahaan-perusahaan besar. Kelompok ini melibatkan kelompok penasihat pelanggan dan
organisasi TI untuk memperoleh kekuatan yang cukup untuk mendorong inisiatif ke depan.
Kelompok TI membantu memperkenalkan konsorsium RosettaNet kepada karyawan Cisco.
Biasanya, inisiatif mempengaruhi beberapa bagian lain dari organisasi, khususnya sistem
keuangan dan manufaktur. Sebagai akibatnya, staf pelayanan pelanggan perlu menjual

4
inisiatif tersebut secara internal. Tujuan umum peningkatan kepuasan pelanggan mungkin
pokok bagi pendekatan penjualan mereka, karena insentif kompensasi untuk manajer di
seluruh organisasi terikat pada kepuasan pelanggan. Bila inisiatif berlangsung dengan cara
Cisco yang khusus, maka departemen IT akan mengasumsikan tanggung jawab untuk
mengangkat konflik antar departemen ketika sistem tersebut diimplementasikan.

Analisis Singkat Sistem yang Berlaku Saat Ini

Sementara sistem terdesentrallisasikan, dikombinasikan dengan tekanan untuk tetap dekat

dengan pelanggan, sangat sukses untuk Cisco sejauh ini. Ini tidak sempurna. Pertama, ketika
perusahaan tumbuh, perusahaan menjadi lebih kompleks. Banyak hal dari organisasi tersebut
terpengaruh ketika inisiatif baru diperkenalkan. Tantangan utamanaya adalah tetap memiliki
hubungan mempertahankan karyawan pada perusahaan keseluruhan yang memahani inisiatif
saat ini dan implikasi inisiatif tersebut. Tambahan pula, sesuatu yang umum untuk unit bisnis
yang berbeda menggunakan inisiatif yang pada intinya sama. Seperti yang telah disebut di
atas, konflik atau duplikasi sering terselesaikan oleh departmen TI ketika berbagi inisiatif
sungguh diimlementasikan pada situs yang dimiliki Cisco.

Ada juga pertanyaan tentang jenis-jenis inisiatif yang dihasilkan di bawah sistem
terdesentralisasi. Karena inisiatif sering dipengaruhi oleh umpan balik pelanggan, maka
inisiatif tersebut cenderung merupakan penambahan (incremental) dan beragam dalam janga
pendek. Tidaklah jelas berapa banyak usaha ditujukan pada penciptaan inisiatif terobosan
yang benar, atau tidak jelas tingkat usaha mana yang tepat. Pada kenyataannya, dengan
kompetensi Cisco dalam mengidentifikasi, mengakuisasi dan mengintegrasikan perusahaan
kecil dengan teknologi inovatif dan karyawan yang berbakat, tidaklah jelas bahwa bahkan
lebih perlu menggunakan kesempatan terobosan di dalam perusahaan sendiri. (Bagian dari
kompetisi juga termasuk mendengarkan pelanggan; gagasan untuk menagkuisisi Crescendo,
pintu masuk Cisco ke dalam pasar LAN switching, secara langsung datang dari umpan balik
pelanggan).

Allred sedikit kehilangan kemungkinan bah’wa anda sebenarnya dapat telalu dekat dengan
pelanggan (“Itu suatu masalah yang ingin saya miliki”) dan tampak memandang masalah
potensial itu sebagai masalah yang lebih teoritis dan bukan praktis:

Saya menduga bahwa orang mungkin membantah bahwa IBM menjual mainframe kabel
kepada sejumlah orang yang memiliki orientasi mainframe dan mereka tidak pernah

5
berbicara kepada orang lain, maka mungkin mereka tidak pernah mengerti bahwa client-
server atau perhitungan peer-to-peer akan menjadi penting. Saya tahu iti, tetapi menurut
pendapat saya ini sebenarnya bukan masalah.

Masalah terakhir adalah inisiatif yang dihasilkan dalam unit bisnis cenderung memiliki
lingkup sempit. Tidak jelas sejauh mana kesempatan “ruang putih” (white space) diabaikan.
Proyek pembangunan di selintas unit bisnis memerlukan inisiatif ekstra plus keterlibatan
eksekutif senior untuk menetapkan hubungan awal dan mengarahkan kolaborasi. Ketika
perusahaan tumbuh, ini tampak menjadi kurang mungkin. Lagi pula, menjadi jelas bahwa ada
kesempatan untuk pengembangan bersama, perancangan bersama, dan rekayasa bersama
proses e-business baru dengan organisasi eksternal, termasuk klien dan partner, tetapi tidak
jelas bagaimana secara persis mendekati kemungkinan-kemungkinan ini atau bagaimana
membuatnya rutin.

Opsi yang Mungkin untuk Masa yang Akan Datang

Secara jelas, alternatif pada sistem terdesentralisasi saat ini adalah jenis organisasi yang
disentralisasikan yang berfokus pada inovasi. Tetapi ada sejumlah cara yang dapat digunakan
untuk mengkonfigurasi bagan organisasi baru ini. Apakah kegiatan-kegiatan spesifik yang
akan menjadi tanggung jawabnya? Bagaimana organisasi ini dievaluasi? Dapatkan organisasi
ini dikonfigurasikan sedemikian rupa sehingga efisiensi dan kesempatan “white
space”peluang ditangkap tanpa menghancurkan semangat inovasi pada Cisco atau budayanya
yang desentralisasi (seperti Internet). Kerugian dapat lebih besar daripada manfaat
sentralisasi.

Pada tingkat konseptual, para eksekutif Cisco memiliki kebanggan setidaknya pada tiga
kemungkinan:

1. Technology Research and training Team (“think-thank”sentralisasi yang mengkaji

teknologi yang muncul dan membuat para manajer bisnis memiliki memahami apa yang
akan segera mungkin).
2. Venture Engineering Team (tim riset teknologi dan tim implementasi terpadu).
3. Interval venture Capital Group (analisis bisnis teknologi dan tim pendanaan yang
terpadu).

Walaupun demikian, hal-hal spesifik belum ditetapkan.

6
Pertanyaan

1. Apakah pendapat anda tentang cara yang digunakan Cisco untuk membiayai inisiatif e-
business nya ?

JAWAB :

Cara yang digunakan Cisco dalam membiayai inisiatif e-business nya adalah melalui departemen TI
(Teknologi Informasi) yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead
administrasi (G&A). Sebab, departemen tersebut dibiayai pada 0.75% dari pendapatan yang diperoleh
oleh Cisco. Pada tahun 1993, Cisco mengambil langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan
departemen TI (Teknologi Informasi) dengan tujuan strategi perusahaan sebagai keseluruhan.

Untuk memelihara keunggulan dalam e-business adalah dengan fokus yang kuat pada pelanggan,
sedangkan Cisco terlalu berfokus pada kecepatan dan efisiensi sehingga melalaikan untuk berfokus
pada pelanggan. Mekanisme ini mengakibatkan pendanaan yang ada berarti sehingga bahwa inisiatif
bisnis semuanya dapat dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, Cisco sering kali mengabaikan
dampak pada penjualan kepuasan pelanggan atau mengikat dalam mempertahankan karyawannya.

Pendapat saya pada Cisco untuk meningkatkan jumlah pelanggan bukanlah salah satu faktor utama
yang dapat digunakan untuk menjaga keunggulan dan keberhasilan inisiatif bisnis. Maka dalam proses
pembiayaan inisiatif bisnis Cisco harus melihat dampaknya dari 3 aspek yaitu Tingkat penjualan dan
kepuasan pelanggan, inovatif, dan kesejahteraan karyawan. Ketiga aspek tersebut akan saling
berhubungan nantinya.

2. Apakah anda beranggapan bahwa cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses
inovasinya ? Manakah dari tiga kemungkinan di atas yang tampak paling tepat (atau dapatkah
anda menyarankan kemungkinan yang berbeda) ? mengapa ? Bagaimana anda mendefinisikan
bagan khusus organisasi baru tersebut ?

JAWAB :

Cisco telah melakukan otomasi proses pembelian untuk pelanggannya dengan menulis customer
software yang mengintegrasikan sistem pembelian pelanggan dengan sistem manajemen order. Saat
ini Cisco memperluas fungsionalitas pada pelanggan dengan konsorium industri, mengembangkan
protokol dan platform yang akan menyederhanakan proses ini dan meniadakan kebutuhan untuk
menyesuaikan solusi. Menurut saya, Cisco belum memusatkan aspek dari proses inovasi mereka,
mereka masih saja memusatkan pada pertumbuhan pendapatan dengan mendapatkan pelanggan
sebanyak-banyaknya tanpa memikirkan kepuasan pelanggan secara menyeluruh. Inovasi yang muncul
oleh staf pelanggan biasanya mempengaruhi sistem keuangan dan manufaktur sehingga terkadang staf

7
pelanggan menjual inisiatif tersebut secara internal agar dapat meningkatkan penjualan mereka. Cisco
seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya agar perusahaan dapat fokus dalam
menjalankan proses inovasinya tanpa pemikiran didalamnya harus terpecah dikarenakan menjalankan
proses inovasi yang lainnya. Jika Cisfo terfokus maka proses inovasi dapat berjalan dan menghasilkan
inovasi yang baik.

Menurut pendapat saya, bagan khusus organisasi baru tersebut baik. Namun, Cisco harus benar-benar
memperhatikan fungsi-fungsi dan pelaku yang menjalani agar dapat berjalan secara efektif, karena
setiap pekerjaan harus dijalankan oleh personal yang kompeten dan ahli dalam menjalankan tugasnya
dan perusahaan tidak mencampuradukkan pekerjaan.

3. Dapatkah Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya ? Mengikat kompensasi pada usaha-

usaha ini ? Apabila ya, bagaimana ?

JAWAB :

Inovasi Cisco tentu dapat diukur, dengan parameter pengukurannya melalui output yang terjadi.
Dalam uraian kasus dijelaskan bahwa inovasi - inovasi selalu muncul dan menghasilkan peningkatan
perusahaan dari segi kepercayaan konsumen terhadap Cisco. Jika kepercayaan konsumen telah
dimiliki itu berarti strategi Cisco yaitu fokus kepada konsumen telah tercapai. Hal ini memberikan
keuntungan yang sangat besar bagi Cisco, salah satunya adalah dari segi pendapatan. Jika pendapatan
(income) selalu mengalir, maka kompensasi insentif yamg mengikat tidak akan menjadi suatu beban
yang besar bagi Cisco. Dengan adanya kompensasi juga akan memberikan pengaruh yang besar bagi
para pegawai Cisco, mereka pastinya akan semakin semangat dalam bekerja, selalu mendayagunakan
kemampuan maksimum mereka.

Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi pada usaha-usaha tersebut
dengan cara:

1. Meningkatkan kesejahteraan karyawan

2. Menghitung berapa banyak inovasi yang pernah ada.
3. Melihat tingkat pembelian saham diperusahaan setelah adanya inovasi
4. Menghitung berapa banyak inovasi yang diimplementasikan di perusahaan
5. Melakukan survey ke pelanggan, semisal menyebarkan kuesioner pada pelanggan agar dapat
mengetahui produk yang dipasarkan, disukai atau tidak, serta bermanfaat bagi pelanggan atau
tidak.