Anda di halaman 1dari 23

Ambil surat kabar hampir setiap hari, atau buka bagian berita dari platform internet populer atau

mesin

pencari, dan akan ada cerita tentang perubahan organisasi besar. Bahkan tidak perlu pergi ke bagian bisnis.

Tantangan kepemimpinan adalah berita halaman depan. Mulai dari e-commerce start-up hingga perluasan

persaingan dalam industri yang selama ini monopoli. Bab ini menetapkan tahapan untuk buku ini dengan

memeriksa tren bisnis, dan implikasi dari tren ini untuk keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan.

Kepemimpinan yang transformasional, adaptif, dan penuh semangat ditekankan sebagai kunci kepemimpinan

yang efektif dalam lingkungan bisnis yang terus berubah. Bab ini juga mempertimbangkan implikasi tren ini dan

dimensi kepemimpinan utama untuk program pengembangan kepemimpinan seni yang mutakhir. Itu kemudian

menyoroti tema-tema buku ini, khususnya, fokus utama para pemimpin. "Saya melihat lingkungan pewaris dan

bagaimana para pemimpin perlu mengambil tanggung jawab untuk pengembangan mereka sendiri dan

mendukung pengembangan orang-orang yang bekerja untuk dan bersama mereka.

Tatanan Dunia yang Berkembang

Sebagian besar individu dalam profesi bisnis, serta mereka yang berada di bidang pekerjaan lain,

menyadari, dan sangat merasakan, peningkatan tekanan dari langkah perubahan yang cepat. Pertimbangkan tren

berikut: Banyak bisnis bersifat multinasional. Mereka memiliki operasi yang menghasilkan dan menjual produk

dan layanan di seluruh dunia. Mereka memiliki anak perusahaan asing dan membentuk usaha patungan dengan

perusahaan di berbagai negara. Ini menimbulkan tantangan bagi para pemimpin perusahaan-perusahaan ini untuk

memahami negosiasi dan hubungan kemitraan yang melintasi budaya. Para pemimpin perlu peka terhadap

perbedaan budaya dalam cara berbisnis dan, lebih sederhana, berinteraksi dengan orang lain. Selain itu, mereka

perlu mengelola keragaman ini dengan cara yang menciptakan nilai bagi perusahaan mereka dan keuntungan

bagi pemegang saham mereka

Populasi dalam negara menjadi lebih beragam. Hal ini berlaku di Amerika Serikat, Kanada, Jerman,

dan Inggris, serta Denmark dan negara-negara Skandinavia lainnya yang cenderung memiliki populasi yang

homogen. Ketika populasi di suatu negara menjadi semakin beragam, keragaman karyawan serta pelanggan dan

pemasok meningkat. Kepekaan budaya yang berkontribusi pada praktik bisnis yang baik di seluruh dunia juga

berlaku di rumah — di mana pun itu. Selain itu, para pemimpin itu sendiri lebih beragam karena mereka berasal
dari latar belakang yang beragam. Ini menunjukkan perlunya pengembangan kepemimpinan yang mengakui latar

belakang yang berbeda-beda ini. Misalnya, program dan dukungan khusus mungkin diperlukan untuk para

pemimpin (dan calon pemimpin) yang adalah perempuan atau orang kulit berwarna. Apa tantangan unik yang

mereka hadapi sebagai hasil stereotip budaya dan bias? Dukungan apa yang mereka butuhkan untuk mengatasi

hambatan ini dan memenuhi tantangan memimpin bisnis yang dinamis?

Sebagian besar orang menyadari tantangan teknologi yang berkembang pesat. Internet, meskipun masih

dalam masa pertumbuhan, telah berkembang sebagai sumber informasi dan saluran perdagangan. E-commerce

akan berkembang ketika teknologi berkembang dan berkembang lebih lanjut. Tersedianya aplikasi video, audio,

dan grafik telah digabungkan ketika kekuatan komputer tumbuh. Internet membawa aplikasi swalayan ke atas

meja tanpa harus membeli dan menginstal perangkat lunak terpisah. Ini menawarkan jalan yang lebih

bersemangat untuk menyampaikan ide dan mengembangkan semua jenis produk, termasuk pendidikan dan

pengembangan kepemimpinan, ke komputer atau televisi interaktif semua orang. Kepemimpinan e-bisnis dan

perusahaan dot.com membutuhkan kemampuan dinamis baru dalam komunikasi, pengambilan keputusan, dan

pengambilan keputusan positif untuk membangun inisiatif dan menanggapi lingkungan yang dinamis - termasuk

naik turunnya pasar saham dan pasar yang sangat kompetitif, semuanya menambah hingga ekonomi yang

cemerlang. Ini juga membutuhkan keunggulan dalam keterampilan bisnis dan manajemen yang dicoba dan benar

yang dikenakan pajak lebih dari sebelumnya untuk mengatasi kelebihan informasi dan tekanan serta tuntutan lain

yang ditimbulkan oleh teknologi baru. Misalnya, berbagai bisnis dot.com mungkin tidak lagi memerlukan batu

bata dan mortir tradisional untuk melakukan bisnis. Namun, para pemimpin perusahaan-perusahaan ini sering

terkejut menghadapi beberapa jenis yang sama yang dihadapi leluhur mereka pada abad ke-20. Misalnya, toko

online atau toko khusus mungkin memerlukan gudang dan inventaris besar, orang-orang nyata untuk menjawab

pertanyaan pelanggan dan menangani masalah mereka, dan akses ke mekanisme pengiriman tradisional. Juga,

perusahaan-perusahaan ini harus bersaing di pasar yang sangat kompetitif, di mana pelanggan dapat

membandingkan harga dalam sekejap tidak peduli seberapa jauh lokasinya.

Bisnis global, teknologi baru, dan pasar yang kompetitif membutuhkan operasi yang terintegrasi,

berkualitas tinggi, fleksibel. Struktur organisasi baru telah berkembang. Mereka kurang hierarkis dan secara

fungsional terpisah dari organisasi birokrasi tradisional. Pekerjaan dilakukan di tempat yang dibutuhkan. Orang
ditugaskan ke tim kerja di mana keterampilan dan pengalaman mereka dapat sangat berharga, terlepas dari

tingkat organisasi mereka saat ini. Konsultan dibawa ketika diperlukan. Organisasi mencari peningkatan

berkelanjutan, dan mereka membentuk tim untuk membawa perubahan dan memantau peningkatan. Pekerjaan

yang cukup banyak dilakukan dalam tim. Terkadang ini adalah tim virtual, di mana para anggota tersebar secara

geografis. Anggota berkomunikasi melalui teknologi, bukan secara langsung, meskipun mereka dapat bertemu

sesekali.

Struktur kerja baru memaksakan arah baru untuk kepemimpinan. Para pemimpin harus tahu cara

membuat desain organisasi baru agar sesuai dengan tujuan mereka. Mereka perlu mengawasi evolusi struktur

bisnis ini saat kondisi pasar, ekonomi, dan teknologi berubah. Sementara beberapa organisasi mungkin memiliki

struktur yang stabil, atau mungkin struktur inti yang relatif statis, mereka juga mungkin memiliki struktur

pendukung yang lebih lancar, menggunakan sumber daya di dalam dan di luar perusahaan sesuai kebutuhan. Ini

membutuhkan sistem manajemen baru untuk memetakan kemajuan, mengelola kinerja, dan meningkatkan

motivasi karyawan, banyak di antaranya mungkin bersifat sementara dan memiliki lebih banyak kesetiaan pada

karier dan disiplin mereka sendiri daripada yang mereka lakukan pada organisasi yang mempekerjakan mereka

saat ini. Implementasi teknologi baru juga merupakan tantangan. Sebagai contoh, pertimbangkan apa yang

diperlukan untuk mengimplementasikan sistem data terintegrasi baru untuk menggantikan segudang sistem data

terpisah yang telah dikembangkan secara independen selama beberapa tahun. Suatu organisasi dapat memiliki

sistem terpisah untuk menempatkan pesanan pelanggan, memesan dari pemasok, melacak operasi, dan mengelola

sumber daya manusia. Teknologi komputer dan akses web terdistribusi baru memberikan peluang untuk

swalayan sehingga pelanggan, pemasok, dan karyawan dapat memperoleh informasi yang mereka butuhkan dan

menggunakan informasi ini dengan berinteraksi dengan sistem secara langsung. Merancang sistem data yang

terintegrasi dan berskala perusahaan seperti itu membutuhkan masukan dari para pakar fungsional di semua

departemen organisasi serta keahlian teknis dari para manajer sistem. Mengembangkan sistem baru mungkin

menjadi prioritas utama bagi kepemimpinan bisnis, tetapi organisasi masih perlu menjaga sistem lama, "warisan"

beroperasi sebagai perusahaan terus melakukan bisnis. Diperlukan lebih banyak staf, tetapi pasar tenaga kerja

cenderung ketat, terutama bagi individu berbakat dengan pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan. Bahkan

jika mereka dapat ditemukan, ada tantangan untuk mengintegrasikan orang-orang baru, mungkin sementara, ke

dalam organisasi dan meningkatkan kecepatan mereka. Meskipun sistem baru ini mungkin memiliki banyak
manfaat, penghematan biaya yang diharapkan dan lebih sedikit karyawan mungkin tidak pernah terwujud. Selain

itu, jenis-jenis implementasi teknologi dapat berlanjut karena sistem terus berkembang dengan teknologi. Jadi

implementasinya tidak pernah sepenuhnya lengkap. Para pemimpin harus mengenali nilai dari teknologi baru,

mengkomunikasikan mengapa mereka dibutuhkan, dan menyampaikan antusiasme untuk inisiatif sementara

karyawan diminta untuk melakukan lebih banyak pekerjaan dengan sumber daya yang lebih sedikit.

Para pemimpin perlu memastikan bahwa sumber daya yang memadai dicurahkan untuk mendidik

karyawan tentang sistem baru. Ini berarti lebih dari sekadar melatih karyawan tentang cara melakukan fungsi

spesifik mereka menggunakan teknologi baru, tetapi tentang cara kerja dan teknologi mereka sesuai dengan

keseluruhan alur kerja di seluruh organisasi dan antara organisasi dan pemasok dan pelanggan. Pendidikan ini

diperlukan agar karyawan memahami implikasi kinerja mereka untuk bisnis, dan bagaimana tindakan mereka

memengaruhi segalanya. Kalau tidak, mereka mungkin tidak akan terganggu jika mereka membuat kesalahan

kecil atau menunda pekerjaan mereka sendiri (Wheatley, 2000). Sikap seperti itu bisa menjadi kejatuhan dari

seluruh proses kerja, dan memang, misi organisasi dan garis bawah. Para pemimpin harus mampu

mengomunikasikan perspektif seluruh perusahaan ini dan memiliki kesabaran dan sumber daya untuk

memastikan bahwa karyawan memiliki pemahaman yang komprehensif ini.

Ringkasan

Tantangan bisnis memiliki implikasi untuk perilaku kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan.

Tantangan-tantangan ini meliputi: Ekonomi dunia dan keragaman di rumah yang membutuhkan keterampilan

untuk melakukan bisnis di lingkungan multikultural; teknologi baru dan dampaknya pada saluran bisnis; dan

struktur organisasi baru, fleksibel, termasuk internal yang tersebar secara geografis, masing-masing berusaha

untuk peningkatan kualitas yang berkelanjutan. Selain itu, para pemimpin perlu menghargai pembelajaran

berkelanjutan untuk diri mereka sendiri dan orang-orang mereka. Selanjutnya, pertimbangkan secara lebih rinci

bagaimana perubahan ini dan tuntutan baru terhadap pemimpin memengaruhi keterampilan dan persyaratan

pengetahuan serta peluang untuk pengembangan kepemimpinan.

TREND DALAM KEPEMIMPINAN KETERAMPILAN DAN PERSYARATAN PENGETAHUAN

Sebuah iklan pekerjaan baru-baru ini untuk semua perusahaan konsultan yang

berspesialisasi dalam membantu perusahaan e-commerce mengintegrasikan manajemen dan

teknologi menyatakan bahwa perusahaan mencari seseorang dengan kekuatan pribadi berikut:
“komitmen tanpa henti terhadap kepuasan klien, drive, integritas profesional, keterampilan, dan

pengalaman. pengalaman dalam manajemen proyek dan rekayasa ulang proses bisnis, keterbukaan

terhadap perubahan dan eksperimen dan tidak dibutakan oleh keahlian dan disiplin khususnya,

keterampilan komunikasi yang kuat (tertulis dan lisan), keterampilan analitis yang luar biasa,

efektivitas interpersonal di semua lingkungan bisnis dan di semua tingkat organisasi. ”Jelas,

kepemimpinan lebih dari sekadar menetapkan arah dan mengorganisasi dan memantau pekerjaan. Ini

adalah produk langsung dari pengembangan teknologi baru, permintaan pasar bergeser, dan

antisipasi perubahan berkelanjutan.

Keterampilan Kepemimpinan Transaksional

Bagian ini menetapkan gambaran komprehensif tentang tindakan yang harus diambil oleh para

pemimpin dan keterampilan terkait yang mereka butuhkan untuk memenuhi tantangan organisasi yang kompleks

saat ini. Diskusi sampel literatur kontemporer yang ditulis oleh para ahli dalam kepemimpinan dan

pengembangan manajemen.

E. C. Murphy (1996) melaporkan hasil studi terhadap lebih dari 18.000 manajer di 562 organisasi besar

dan kecil di berbagai industri di Amerika Serikat dan di seluruh dunia. Penelitian ini mengidentifikasi 1.000

responden yang menunjukkan kemampuan kepemimpinan yang luar biasa, dan kemudian mengevaluasi kualitas

yang membedakan mereka dari orang lain yang tidak berhasil. Keterampilan kepemimpinan utama termasuk

mengidentifikasi dan memilih bakat, membangun jaringan, menyelesaikan masalah, mampu mengevaluasi orang

dan program secara adil dan akurat, bernegosiasi, menyelesaikan konflik dan menyembuhkan perasaan terluka,

menjaga dan meningkatkan sumber daya, dan mempromosikan hubungan kerja sinergis. Napolitano dan

Henderson (1997) menguraikan keterampilan kepemimpinan yang diperlukan untuk menangani secara efektif

dengan lingkungan bisnis yang terus berubah. Mereka termasuk kepemimpinan mandiri (mengeksplorasi nilai-

nilai dan perspektif), mengikuti serangkaian nilai bisnis seperti integritas dan kejujuran, memfasilitasi kinerja

individu dan tim, mengelola lintas batas departemen dan organisasi, menciptakan budaya perusahaan,

mengantisipasi masa depan, dan mengambil tanggung jawab untuk pengembangan mereka sendiri dan belajar

cara belajar

Yukl (1997) menyajikan survei luas teori dan penelitian tentang kepemimpinan manajerial. Dia

membahas tim terkemuka, memimpin perubahan, dan mengembangkan pemimpin. Kepemimpinan, menurut
Yukl, melibatkan perumusan strategi, pendelegasian (kepemimpinan partisipatif), mengembangkan hubungan

yang efektif dengan bawahan, memperoleh dan menggunakan kekuatan dan pengaruh, dan menjadi fleksibel

ketika situasi berubah (mengetahui bagaimana memvariasikan perilaku untuk memenuhi kebutuhan saat itu) .

Hirshhorn (1997) mengusulkan perlunya pengerjaan ulang kepemimpinan dalam organisasi postmodern yang

ditandai oleh turbulensi dan redefinisi. Cara orang bekerja, keterampilan yang mereka butuhkan, dan jenis karier

yang mereka harapkan berubah. Sebagai contoh, orang diharapkan untuk mendedikasikan lebih banyak dari diri

mereka untuk pekerjaan mereka - yaitu, karena apa pun yang dibutuhkan, kadang-kadang ia akan kehilangan

uangnya. Budaya otoritas baru Hirshhorn adalah budaya di mana para pemimpin mengakui ketergantungan

mereka pada karyawan mereka, dan memang, karyawan dapat menantang otoritas mereka. Para pemimpin perlu

menciptakan budaya keterbukaan karena mereka mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana

identitas mereka sendiri dan orang-orang dari karyawan mereka terikat dengan pekerjaan. Juga, para pemimpin

harus toleran terhadap perbedaan individu, belajar dari kegagalan, dan memberi karyawan yang gagal peluang

kedua

Hitt (2000), menulis tentang tantangan manajerial di milenium baru, menyarankan bahwa perubahan

yang belum pernah terjadi sebelumnya dan berkelanjutan, didorong oleh globalisasi dan perkembangan pesat dan

difusi teknologi baru, membutuhkan pola pikir kepemimpinan baru. Eksekutif perlu memanfaatkan kemajuan

dalam e-commerce, kecerdasan buatan, dan manajemen pengetahuan. Selain itu, mereka perlu merekrut dan

mengembangkan semua yang tidak bisa dilakukan secara kreatif ketika mereka menghasilkan dan menerapkan

pengetahuan baru dan mengembangkan perspektif global

Karakteristik Pemimpin yang Sukses. Dalam mencoba untuk memprediksi keberhasilan

kepemimpinan, beberapa penelitian telah mempertimbangkan variabel yang berkontribusi terhadap kesuksesan

awal. McCall (1998) mengidentifikasi lima karakteristik latar belakang yang membedakan kesuksesan dari

eksekutif yang gagal:

1. Track record: Kebanyakan orang yang dipromosikan ke suite eksekutif memiliki catatan keberhasilan yang

kuat, setidaknya catatan yang konsisten dari hasil garis bawah positif.

2. Kecemerlangan: Eksekutif yang sukses dianggap luar biasa cerdas dalam spesialisasi teknis atau fungsional

atau dalam keterampilan umum seperti kemampuan untuk memecahkan masalah yang sulit atau menganalisis

situasi yang kompleks.


3. Komitmen / Pengorbanan: Eksekutif yang sukses dipandang sebagai loyal kepada perusahaan mereka. Ini

terbukti dalam kesediaan untuk bekerja berjam-jam dan menerima tugas apa pun yang datang.

4. Karisma: Eksekutif yang sukses cenderung sangat ramah. Seringkali, ini sangat jelas dalam perilaku mereka

dengan orang-orang di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi.

5. Ambisi: Eksekutif yang sukses menunjukkan ambisi mengemudi yang keras. Mereka ingin menjadi eksekutif,

dan mereka bersedia melakukan apa pun untuk mewujudkannya

Hernez-Broome, Beatty, Nilsen, Scott, dan Steed (2000) mengidentifikasi dimensi keberhasilan

kepemimpinan dengan menanyakan bagaimana para pemimpin puncak melihat diri mereka sendiri dan eksekutif

lainnya. Dengan menggunakan data dari eksekutif puncak yang berpartisipasi dalam lokakarya pengembangan

“Kepemimpinan di Puncak” yang disponsori oleh Center for Creative Leadership di lembaga pelatihan Colorado

Springs, para peserta diminta untuk menggambarkan insiden kritis kepemimpinan yang efektif dan tidak efektif,

termasuk apa mengarah ke situasi, apa yang dilakukan para pemimpin dalam situasi itu, dan hasilnya. Mereka

mengumpulkan 256 insiden. Pembaca ahli mengidentifikasi dimensi utama kinerja yang terbukti dalam insiden.

Ini terutama berfokus pada orang lain. Tiga dimensi terpenting dari kepemimpinan efektif adalah "memotivasi,"

"pemecahan masalah," dan "perencanaan dan pengorganisasian." Ini adalah aspek kepemimpinan yang cukup

dapat diterima. Dimensi lain yang muncul sebagai penting adalah "perilaku dan keputusan etis," "pengambilan

risiko," dan "keterampilan interpersonal." Dimensi yang kurang penting adalah "peran klarifikasi," "memberi

informasi," "memantau,))" mengenali, "dan" mentoring. "

Penelitian juga menunjukkan bahwa kepemimpinan bukan hanya perilaku top-down. Dimensi

kepemimpinan umumnya berfokus pada apa yang dilakukan pemimpin dalam mengelola orang lain, tetapi

kepemimpinan juga mencakup manajemen diri (mis., Mengelola emosi seseorang) dan mengelola iklim di dalam

dan di luar organisasi (mis., Mengelola pelanggan). Contoh tindakan etis yang efektif yang dilaporkan oleh

Hernez-Broome et al. (2000) merinci seorang chief executive officer (CEO) yang sedang membangun operasi

perusahaan di Timur Tengah, di mana suap perusahaan adalah cara umum dalam melakukan bisnis. CEO

memberi tahu mitra bisnis asing bahwa pembayaran atau hadiah semacam itu secara eksplisit bertentangan

dengan kebijakan perusahaan. Alih-alih kehilangan bisnis, CEO justru memperluas kontrak dan profitabilitas

perusahaan di negara-negara Timur Tengah. Ini menunjukkan kepada eksekutif di perusahaan bahwa komunikasi

yang jelas dan pengakuan nilai-nilai bersama menghasilkan keuntungan positif bagi perusahaan.
Contoh pengambilan risiko yang efektif melibatkan CEO yang melihat peluang untuk ekspansi bisnis

tetapi mengakui bahwa sumber daya tidak cukup untuk melakukan investasi yang diperlukan. Tanpa gentar,

eksekutif mengambil risiko membangun prototipe produk dan menetapkan jadwal pengiriman yang sesuai

dengan kebutuhan klien. Pesanan ditempatkan, dan CEO dapat meminjam uang untuk mencapai tanggal

pengiriman yang dijanjikan. Contoh keterampilan interpersonal negatif adalah CEO yang menegur karyawan di

depan orang lain. Contoh dari keterampilan interpersonal yang positif adalah CEO yang menghargai kebutuhan

orang lain, menyadari efek yang dia miliki terhadap orang lain berdasarkan posisinya, dan menciptakan aklimat

untuk komunikasi terbuka dengan mengadakan diskusi terbuka tentang bagaimana orang-orang di departemen

yang berbeda melihat satu sama lain.

Keterampilan Kepemimpinan Transformasional

Tichy dan Devanna (1997) menggambarkan bagaimana perusahaan-seperti Chase, General Electric, dan Chrysler

merevitalisasi korporasi mereka menjadi pemain puncak. Para peneliti ini memandang pemimpin sebagai arsitek

sosial yang membuat biro Kracy berperilaku dan memotivasi orang. Para pemimpin ini mengubah perusahaan

mereka yang besar dan lamban dengan mengatasi perlawanan terhadap perubahan, menciptakan visi baru,

mendiagnosis dan mendefinisikan masalah, menciptakan visi yang memotivasi, dan memobilisasi komitmen

terhadap perubahan dan misi baru .


Bass dan rekan-rekannya (Bass, 1999; Bass & Avolio, 1994) membedakan antara kepemimpinan

transaksional (yaitu, penggunaan sistem manajemen yang efektif dan praktik, seperti penetapan tujuan, tinjauan

kinerja, dan umpan balik) dan kepemimpinan transformasional (mis., melibatkan karyawan sebagai mitra dalam

desain dan implementasi visi baru untuk organisasi). Kepemimpinan transaksional bekerja dengan baik ketika

organisasi membutuhkan kejelasan, struktur, komunikasi, dan fokus pada kinerja bottom-line, sedangkan

kepemimpinan transformasional bekerja dengan baik ketika organisasi membutuhkan perubahan besar dalam

menanggapi dengan cepat pasar dan teknologi yang berkembang. Pemimpin transformasional mengembangkan

orang melalui delegasi dan pemberdayaan. Mereka membuat mereka bertanggung jawab dan bertanggung jawab

untuk tujuan perusahaan, dan kemudian keluar dari jalan mereka. Mereka dapat memperkenalkan proses, seperti

manajemen kualitas total sebagai kendaraan untuk memberi semangat para karyawan di semua tingkatan dan
fungsi organisasi untuk menjadi ujung tombak dan / atau berpartisipasi dalam mengidentifikasi dan

mengimplementasikan perbaikan untuk organisasi yang ditingkatkan hasil nasional.

Selama 1980-an dan 1990-an, fokus kepemimpinan beralih dari pemeliharaan

status quo untuk menghasilkan perubahan. Kotter (1996) berpendapat bahwa tekanan karena perubahan hanya

akan meningkat pada dekade berikutnya. Namun, manajemen populer metode (mis., manajemen kualitas,

rekayasa ulang, pengukuran hak, restrukturisasi, perubahan budaya, dan turnaround) gagal karena mereka tidak

mengubah perilaku. atau, setidaknya tidak cukup (atau cukup cepat) untuk mengikuti perkembangan teknologi,

global, kekuatan litik, ekonomi, dan kompetitif. Kotter terkait pengalaman perusahaan dan panutan para

pemimpin yang membawa perubahan yang dibutuhkan dalam organisasi mereka. Kelemahan kepribadian, seperti

ego besar, dapat merusak kesuksesan perubahan. Kotter menekankan pentingnya tim untuk perubahan organisasi,

dan pentingnya pembelajaran seumur hidup bagi para pemimpin individu. Dia menguraikan delapan elemen

kunci dari kepemimpinan: membangun rasa urgensi; menciptakan koalisi atau tim pemandu; mengembangkan

visi dan strategi untuk sampai ke sana; mengkomunikasikan visi; memberdayakan karyawan untuk bertindak di

seluruh organisasi; menghasilkan kemenangan jangka pendek itu bisa dirayakan; mengenali dan mendapat

manfaat dari keuntungan (mis., mengimpor pengetahuan yang dipelajari di satu bagian organisasi ke bagian lain)

dan memproduksi lebih banyak perubahan; membuat pendekatan baru, dan konsep perubahan berkelanjutan dan

peningkatan, bagian dari budaya organisasi.

Pemimpin Tranformasional sebagai Pengembang. Sedangkan transaksional

pemimpin menghasilkan hasil dengan menetapkan tujuan, mengklarifikasi hasil yang diharapkan, memberi

umpan balik, dan keberhasilan yang memuaskan, pemimpin transformasional menghasilkan hasil dengan

membangkitkan motivasi inspirasional, memberikan stimulasi intelektual, menunjukkan pertimbangan untuk

individu, dan membantu orang mencapai potensi mereka dan mencapai tingkat pencapaian yang lebih tinggi

(Dvir, 2000). Elemen terakhir dari kepemimpinan transaksional berfokus pada pengembangan orang lain (Avolio

& Bass, 1988). Pemimpin transformasional mengevaluasi potensi karyawan, dan membayangkan apa perlu

terjadi untuk memperluas tanggung jawab mereka. Alih-alih menetapkan tujuan untuk dicapai (pendekatan

transaksional), fokusnya adalah pada mendukung proses perkembangan untuk membantu individu mencapai

tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi dan hasil yang menguntungkan (pendekatan transformasional).
Pemimpin transformasional mengembangkan orang dengan memotivasi mereka, menarik bagi indera

mereka moralitas, dan memberdayakan mereka untuk membuat keputusan (Dvir, 2000). Mereka membangkitkan

kebutuhan untuk aktualisasi diri dengan menghadirkan tantangan, bukan menyelesaikan masalah. Mereka

mendemonstrasikan nilai-nilai moral organisasi dan mendorong orang untuk melampaui kepentingan diri mereka

sendiri demi kepentingan organisasi (mis., Menggerakkan fokus dan sikap orang dari individualistis ke kolektivis

orientasi). Selain itu, mereka mempromosikan keterlibatan aktif orang-orang dalam tugas dengan memberi orang

kesempatan untuk mengerahkan inisiatif dan dengan memberi penghargaan kepada para pemula.

Membangun Kemitraan dengan Karyawan

Moxley (2000), berpendapat secara persuasif bahwa hasrat dan dorongan sangat penting untuk menghidupkan

semangat tempat kerja. Kepemimpinan mendorong semangat karyawan kekuatan hidup atau energi vital yang

menggairahkan karyawan dan membantu mereka mempertahankan antusiasme untuk pekerjaan seumur hidup

mereka. Kurangnya energi menyebabkan banyak karyawan membenci pekerjaan mereka dan merasa hidup

mereka kurang semangat. Pemimpin memiliki kekuatan untuk mengatur nada untuk seluruh organisasi.

Mengandalkan kekuatan paksaan dan mengharapkan orang lain untuk melakukan apa pun selain mengikuti, para

pemimpin dapat menguras energi kehidupan dari organisasi mereka, mengendalikan oleh hadiah atau hukuman.

Namun, dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, organisasi tidak mampu membeli pekerja yang terkepung.

Sebaliknya, para pemimpin dapat menawarkan kemitraan pekerja, berbagi kepemimpinan di seluruh organisasi.

Sebagai bermitra bersama dengan orang yang mereka pimpin, eksekutif berbagi kekuasaan dan, seiring dengan

itu, tujuan mereka. Tujuan, tanggung jawab, dan rasa hormat dibagi sama sekali level. Beberapa pemimpin takut

akan hal itu kehilangan kendali, tetapi mereka harus menyadari bahwa kekuatan mereka hanya sebaik karyawan

yang mau mematuhinya. Kemitraan bekerja dengan berbagi kepemilikan, wewenang, dan akuntabilitas.

Karyawan di kemitraan dengan para eksekutif merasa bersemangat dan terinspirasi oleh organisasi mereka.

Pertimbangkan perusahaan Lembah Silikon, Calico Commerce, yang kehilangan 80% dari nya nilai

saham dalam waktu kurang dari 6 bulan (Berenson, 2000). Omset di perusahaan teknologi tinggi lainnya sangat

tinggi mengingat budaya agen bebas Lembah tempat orang memandang keluar untuk mereka sendiri. Tetapi di

perusahaan ini, hanya 15 dari 330 karyawan tersisa. Stabilitas perusahaan, meskipun kehancuran stok, adalah

hasil dari pemahaman perusahaan dan rasa hormat kepada karyawan yang jauh melampaui janji kekayaan. Para

karyawan, dari AlanNaumann, CEO, hingga asisten administrasi, percaya pada perusahaan dan bersedia untuk
bertahan dengan hal-hal yang tebal dan tipis. Meskipun kehilangan ratusan atau ribuan dolar, setidaknya di atas

kertas, karyawan yakin bahwa organisasi, pembuat perangkat lunak yang membantu perusahaan menjual produk

melalui internet, akan berhasil dalam jangka panjang. Keyakinan mereka bertumpu pada perasaan mereka

menjadi bagian dari tim manajemen yang memahami bisnis dan karyawan yang dihormati. Rasa hormat ini

ditunjukkan dengan menyadari bahwa karyawan memiliki kehidupan di luar kerja. Perusahaan merekrut lulusan

perguruan tinggi yang sesuai dengan budaya. Manajemen tidak mencampuradukkan kesetiaan dengan kepatuhan

atau ketakutan.

Kepemimpinan diuji pada akhirnya, kadang-kadang sebagai akibat dari situasi bencana. Misalnya,

Malden Mills mengalami kebakaran hebat pada bulan Desember 1995. Aaron Feuerstein, kepala perusahaan,

bersumpah pada usia 70 untuk membangun kembali pabrik untuk menyelamatkan pekerjaan karyawan daripada

pensiun pada hasil asuransi (Andrews, 2000b).

Pertimbangkan juga kisah tentang 1914 Kekaisaran Inggris Trans-Antartika Expedi-tion dipimpin oleh

Ernest Shackleton. Kelompok itu diperkirakan akan melintasi Antartika dengan berjalan kaki dalam 3 bulan.

Tapi, Shackleton dan 27 anggota kru menghabiskan 600 hari yang melelahkan dalam cuaca dingin yang tak

berujung, hampir kelaparan, dan hampir tanpa perlindungan sebelum kembali ke pulau di Samudra Selatan dari

mana mereka awalnya berlayar. Menulis tentang ekspedisi ini dan pelajaran yang dapat diperoleh dari

kepemimpinan Shackleton, Perkins, Holtman, dan McCarthy (2000, dijelaskan dalam Andrews, 2000b)

menggambarkan seorang pemimpin yang terobsesi dengan kesejahteraan krunya. Shackleton mempertahankan

kesetaraan dan saling menghormati, menyelamatkan tugas yang paling sulit bagi dirinya sendiri.

Tindakan para pahlawan eksekutif hari ini mungkin tidak sedramatis itu, tetapi memang begitu masih

bermakna dan efektif. Misalnya, dalam membalikkan AT&T's Global. Sistem Komunikasi Bisnis, Pat Russo

memberikan nomor telepon rumahnya kepada bawahan sebagai simbol efektif dari komitmen, kepercayaan, dan

kebutuhan untuk komunikasi dengan pangkat dan file (Andrews, 2000b).

Kepemimpinan Adaptif

Pendekatan lain terhadap kepemimpinan yang terkait erat dengan pendekatan transformasional berasal dari

gagasan bahwa para pemimpin perlu fleksibel dalam gaya perilaku yang mereka adopsi. Kompleksitas organisasi

dan perbedaan antar manusia dengan siapa pemimpin berinteraksi dan ketergantungan perlu berperilaku berbeda

di situasi yang berbeda. Ini adalah manajemen kontingensi, atau kepemimpinan adaptif.
Albano (2000), seorang pelatih dan konsultan kepemimpinan, berpendapat bahwa kepemimpinan

adaptif adalah bentuk kepemimpinan aktif berdasarkan saling pengaruh, pertumbuhan, dan belajar. Organisasi

adalah sistem adaptif dalam lingkungan yang kompleks, daripada mekanistik, sistem standar yang beroperasi

dengan aturan dan aturan tetap situasi yang dapat diprediksi. Sedangkan struktur organisasi mekanistik bersifat

birokratis dan terstruktur secara fungsional, struktur organisasi adaptif adalah cairan, sementara, dan perubahan

desain tergantung kebutuhan.

Albano (2000) membandingkan mekanistik dengan pemimpin adaptif. Pemimpin mekanistik

memusatkan perhatian mereka pada kegiatan. Deskripsi pekerjaan panjang dan terperinci. Harapan perannya

sempit dan kaku. Pemimpin adaptif berkonsentrasi pada menambah nilai dan menghasilkan hasil, tidak

melakukan kegiatan. Pemimpin yang adaptif memiliki uraian tugas yang sengaja dibuat luas untuk

memungkinkan mereka fleksibel. Juga,

pemimpin adaptif mengakui bahwa satu kegiatan dapat menggantikan yang lain. Pemimpin yang adaptif adalah

proaktif, membayangkan peluang dan menemukan sumber daya dan kemudian mengambil keuntungan darinya.

Mereka mengumpulkan pandangan yang berbeda sebelum membuat keputusan penting. Mereka mempelajari

lingkungan mereka, menghasilkan alternatif untuk tindakan, dan bereksperimen dengan mereka, sering

mengambil risiko yang masuk akal. Mereka terbuka untuk ide-ide baru dan pembelajar seumur hidup. Mereka

inovatif dan berwirausaha. Di secara umum, mereka mengembangkan kapasitas organisasi mereka untuk belajar

dan berkembang. Strategi kepemimpinan baru dan mode operasi diperlukan untuk merespons perubahan dalam

masyarakat, pasar, dan teknologi. Sayangnya, banyak pemimpin memiliki masalah karena mereka terbiasa

menyelesaikan masalah sendirian, dan, secara umum, mereka merasa perubahan itu membuat stres. Heifetz dan

Lauder (1997) menjelaskan bahwa pemimpin adaptif melakukan berbagai hal secara berbeda. Alih-alih

memberikan jawaban, mereka malah mengajukan pertanyaan yang sulit. Alih-alih melindungi orang dari

ancaman luar, mereka membiarkan karyawan merasakan tekanan realitas sebagai cara mendorong mereka untuk

berubah.

Alih-alih mendidik karyawan tentang peran saat ini, para pemimpin adaptif membuat mereka bingung

sehingga mereka membentuk hubungan baru. Alih-alih membatasi konflik, mereka menarik digugat. Alih-alih

mempertahankan norma, mereka menantang cara mereka melakukan bisnis dan membantu karyawan memahami

perbedaan antara nilai-nilai yang tidak berubah dan praktik historis.


Heifetz dan Lauder (1997) menawarkan enam prinsip untuk kepemimpinan adaptif: (a)

Bekerja keras sambil mempertahankan perspektif pada seluruh situasi. Jangan Ambil tersapu dalam

pers pekerjaan sehari-hari. Mampu mengidentifikasi konflik tentang nilai dan kekuasaan. Kenali

penundaan dan penghindaran kerja. Cari yang positif lainnya dan reaksi negatif terhadap perubahan.

(B) Identifikasi tantangan adaptif, yaitu, apa yang perlu diubah. (c) Mengatur tekanan. Jangan sampai

lepas kendali. Namun biarkan orang merasa stres. Satu arah untuk mencapai keseimbangan ini

adalah menempatkan orang dalam ing environment ”-sebuah tempat sementara, seperti bengkel di

luar lokasi, tempat Agers dengan pandangan yang berbeda dapat mendiskusikan masalah nyata dan

mengembangkan ide untuk strategi dan perubahan operasional. (D) Pertahankan fokus disiplin

terhadap tantangan yang dihadapi. Menangkal gangguan yang muncul karena orang menolak

perubahan (mis., Titik jari- tentang siapa yang harus disalahkan atau argumen tentang siapa yang

harus melakukan apa). (e) Mendelegasikan pekerjaan kembali kepada orang-orang yang tahu

bagaimana melakukannya. Libatkan mereka dalam proses ofchange. Percayai mereka untuk

merespons dengan tepat. Jadikan mereka bagian dari transformasi. (4 Biarkan pemimpin adaptif

muncul dari tingkat yang lebih rendah di organisasi. Pastikan mereka memiliki suara yang tidak

memadamkan karena mereka menyarankan melakukan berbagai hal secara berbeda dan

meningkatkan kebutuhan yang mungkin tidak dilihat oleh orang lain, terutama mereka yang berada di

level organisasi yang lebih tinggi.

Kepemimpinan adaptif tidak seperti memecahkan masalah teknis dengan mengemudi ke solusi dan

meyakinkan orang lain untuk bergabung (Heifetz & Lauder, 1997). Pemimpin yang adaptif tidak memberikan

solusi. Mereka melibatkan orang lain dalam proses belajar dan memungkinkan orang lain untuk bertanggung

jawab dalam menyelesaikan masalah. Mereka mengakui bahwa perubahan adaptif sangat menyusahkan dan

kesulitan ini perlu dialami dan dikelola. Pemimpin yang adaptif memberi pujian kepada orang lain karena secara

emosional matang dan mampu melangkah ke permukaan ketika menyangkut ambiguitas, konflik, dan

menanggapi lingkungan yang berubah.

Gaya Kepemimpinan yang Kuat dan Mengaktifkan

Mirip dengan konsep kepemimpinan adaptif, Kaiser dan Kaplan (2000) memandang kepemimpinan sebagai

fungsi dari fleksibilitas - kemampuan untuk beradaptasi dengan kemampuan yang beradaptasi. Para pemimpin
yang efektif harus dapat menerapkan setidaknya dua jenis kepemimpinan: Terkadang mereka harus tegas dan

kuat. Di lain waktu, mereka harus mendukung dan memungkinkan. Kebutuhan untuk menyesuaikan gaya

kepemimpinan dengan tuntutan yang terus berubah semakin penting dalam lingkungan bisnis yang terus berubah

(mis., pergeseran ekonomi global, inovasi teknologi yang cepat, dan keragaman demografis). Ini menuntut para

pemimpin untuk menjadi kompleks secara perilaku. Namun, eksekutif cenderung bersikap agresif dan percaya

diri atau relasional dan memampukan.

Artinya, mereka cenderung "miring" dalam gaya kepemimpinan mereka, dan bahkan merasa sebaliknya. Mereka

yang memungkinkan menghindar dari ketegasan, dan mereka yang tegas percaya bahwa orientasi hubungan tidak

efektif dan membuang-buang waktu (Kaplan, 1998).

Kepemimpinan Inspirasional

Pendekatan lain untuk kepemimpinan didasarkan pada kepribadian karismati pemimpin. Patricia Wallington,

mantan kepala informasi Xerox Corp, ditangkap ide ini dalam konsep kepemimpinan inspirasional (Wallington,

2000). Dia menggambarkan seorang pemimpin yang dia ingat sama inspirasinya dengan orang yang selalu

membuat waktunya untuknya, tidak pernah menyelesaikan masalahnya tetapi memberikan bimbingan dalam

bentuk prinsip yang dapat digunakan dalam situasi yang berbeda (mis., “Bunuh musuhmu dengan kebaikan ”),

dan mendorongnya dengan memuji kekuatannya. Dia membuatnya merasa dia bisa mencapai apa pun, dan

baginya, itu adalah inspirasi. Secara umum, ia menjabarkan delapan karakteristik berikut yang menarik orang ke

seorang pemimpin dan sebuah proyek, energi dan keterlibatan yang menginspirasi:

1. Gairah dan visi: Pemimpin inspirasional memiliki minat yang mendalam pada pekerjaan mereka,dan mereka

menemukan kata-kata untuk menangkap imajinasi orang lain.

2. Keinginan dan tekad: Mereka bertekad untuk mencapai tujuan mereka.

3. Keberanian: Mereka mengambil "ide besar" tanpa khawatir "apa untungnya bagi saya."

4. Keyakinan: Mereka menyambut risiko yang wajar dan belajar dari kegagalan.

5. Peduli: Mereka berempati dengan orang lain, memahami motivasi mereka, dan memenuhi kebutuhan mereka.

6. Karisma: Mereka adalah sosial, kepribadian ekstrovert yang menarik orang mereka, atau mereka memiliki

kepribadian kunci rendah yang membangun hubungan dan menginspirasi pengabdian.

7. Keaslian: Mereka memaksudkan apa yang mereka katakan.


8. Keterhubungan dengan orang-orang: Mereka mendengarkan dengan sungguh-sungguh dengan pikiran terbuka

dan belajar dari semua orang.

Para pemimpin inspirasional mengambil proyek-proyek berisiko karena mereka bersemangat

kemungkinan dan potensi hasil positif. Mereka menciptakan mistik sekitar proyek, membantu orang lain

melihatnya sebagai kesempatan seumur hidup. Sebagai hasilnya, orang-orang mengantri untuk menjadi

sukarelawan dan berpartisipasi aktif dengan komitmen nyata

(Wallington, 2000).

Situasi yang Matang untuk Inspirasi. Kapan kepemimpinan yang inspirasional dibutuhkan?

Pertimbangkan situasi yang agak biasa yang memohon kepemimpinan inspirasional tetapi itu tidak

berhasil. Sebenarnya, situasi ini cukup khas dari banyak organisasi yang terlibat dalam menerapkan

sistem data di seluruh perusahaan. Sebuah universitas menerapkan sistem data siswa yang baru,

komprehensif, dan terintegrasi. Ini adalah untuk menggantikan sistem data terpisah untuk penerimaan,

bantuan keuangan, penagihan, pendaftaran, dan audit penasihat / tingkat. Sistem lama beroperasi di

sekolah komputer mainframe. Mereka dirancang pada waktu yang berbeda dengan perangkat lunak

yang berbeda, dan mereka tidak saling berinteraksi dengan baik. Sistem data baru akan didasarkan

pada satu, desain Windows, berjalan di server, dan dapat diakses melalui internet untuk sebagian

besar aplikasi. Juga, itu akan terhubung dengan sistem baru lainnya yang sedang dilaksanakan untuk

menjalankan bagian lain dari perusahaan, khususnya, keuangan dan sumber daya manusia.

Prinsip Leadership:

Sebuah Gaya yang Melampaui Situasi Maxwell (1999) membedakan antara memahami kepemimpinan

dan benar-benar memimpin. Ini adalah dua hal yang berbeda tetapi tentu saja terkait. Karakter adalah kualitas

utama yang membedakan kepemimpinan yang efektif dari sekadar memahami kepemimpinan. Aspek karakter

seseorang mengaktifkan dan memberdayakan kemampuan kepemimpinan, atau, sebaliknya, mencegah

keberhasilan kepemimpinan ketika mereka tidak hadir. Atribut kunci kepemimpinan lainnya adalah karisma,

keberanian, pemecahan masalah, kemampuan mengajar (kemampuan dan kemauan untuk terus belajar), dan visi.

Tantangan kepemimpinan di dunia yang keras dan cepat ini adalah mendapatkan banyak hal dilakukan

dengan cepat dan menguntungkan, dan melakukannya dengan cara yang menunjukkan integritas, kepercayaan,
dan kejujuran yang tinggi. Nilai-nilai ini "benar secara moral" dalam hal Barat berpikir, dan bisa menjadi praktik

bisnis yang baik terlepas dari budaya. Menjadi baik, berbuat baik, dan meningkatkan keuntungan memerlukan

gaya diplomatik yang berprinsip pengelolaan. Kepemimpinan yang berprinsip didefinisikan sebagai penerapan

nilai-nilai bisnis yang etis, termasuk kejujuran, keadilan, saling menghormati, kebaikan, dan berbuat baik

(London, 1999a, 1999b). Ini terjadi melalui diplomasi bisnis, yaitu memperlakukan orang dengan hormat,

bersikap jujur, mengakui dan menghargai perbedaan, menyuarakan persetujuan bila perlu, dan mencapai tujuan.

Diplomasi adalah penggunaan kebijaksanaan dan pengertian untuk membangun kepercayaan dan

mengembangkan hubungan. Kepemimpinan yang berprinsip dan diplomasi bisnis, sebagai manajemen gaya dan

strategi, adalah cara yang saling mendukung yang bekerja dengan sangat baik di membuat keputusan sulit,

menyelesaikan konflik emosional, dan menegosiasikan masalah sensitif.

Kepemimpinan yang berprinsip dan diplomatik adalah gaya kepemimpinan yang ideal, namun praktis.

Ini memperluas gaya kepemimpinan transformasional, adaptif, memungkinkan, mengenali realitas dunia saat ini

dikombinasikan dengan kebutuhan untuk memperlakukan orang secara sensitif dan berperilaku etis sebagai dasar

untuk kepemimpinan yang efektif. Ini

Tema ditinjau kembali pada bab terakhir sebagai tujuan untuk pengembangan kepemimpinan yang dibangun

pada wawasan diri dan pertumbuhan profesional.

Ringkasan

Lingkungan yang kompleks dan permintaan perubahan organisasi yang dihasilkan kepemimpinan

transformasional dan inspirasional yang menciptakan dan mengkomunikasikan visi yang jelas, menghasilkan

komitmen, dan memberdayakan partisipasi. Hari ini pemimpin menciptakan dan memimpin struktur organisasi

baru dan adaptif yang mengandalkan tim dan memiliki perspektif global dan multikultural. Selain itu, para

pemimpin perlu mempertahankan sikap diplomatik yang berprinsip, khususnya dalam menghadapi situasi sulit.

Sebelum melanjutkan, pertimbangkan sejauh mana Anda, dan para pemimpin yang Anda kenal, bersifat

transformasional, adaptif, inspirasional, dan berprinsip. Pertimbangkan karakteristik pada Tabel 1.1, dan

menunjukkan sejauh mana mereka berlaku untuk Anda, bos Anda, dan eksekutif senior di organisasi Anda. Juga,

pertimbangkan karakteristik yang Anda dan orang lain yang Anda nilai paling perlu kembangkan.
TREN DALAM KEPEMIMPINAN, PROGRAM PENGEMBANGAN

Sejauh ini, bab ini telah menguraikan berbagai keterampilan kepemimpinan yang merespons

lingkungan bisnis yang berubah. Organisasi perlu memutuskan keterampilan apa yang mereka miliki ingin para

pemimpin mereka memiliki dan kemudian mengadakan pelatihan, dukungan, dan evaluasi metode untuk

membantu para pemimpin mempelajari dan meningkatkan keterampilan ini. Bagian ini mempertimbangkan

bagaimana organisasi merancang program pengembangan komprehensif untuk memenuhi tujuan spesifik

mereka. Pengembangan kepemimpinan kemudian menjadi strategi kunci untuk mencapai tujuan organisasi.

Tabel 1.1

Pikirkan masing-masing karakteristik berikut. Sejauh mana mereka berlaku untuk Anda? Untuk apa sejauh mana

mereka berlaku untuk penyelia Anda dan eksekutif senior di organisasi Anda? Pilih menu lima bidang yang

paling perlu Anda kembangkan? Mempertimbangkan pemimpin di seluruh organisasi Anda, apa lima bidang

yang paling perlu dikembangkan? Mintalah rekan kerja untuk mengevaluasi Anda tentang karakteristik ini.

Apakah Anda setuju dengan penilaian rekan kerja Anda? Jika tidak, mengapa Anda tidak melihat diri Anda sama

cara rekan kerja Anda melihat Anda? Apakah ini menyarankan arahan untuk pengembangan? Minta rekan kerja

untuk

Boss anda dan eksekutif puncak yang Anda beri peringkat. Apakah Anda setuju dengan mereka? Jika tidak, apa

yang dikatakan di sini tentang wawasan rekan kerja Anda? Apa yang dikatakan tentang Anda wawasan dan

kepemimpinan sendiri. Anda masih menghargai? Ketika Anda menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, jangan ragu

untuk menambahkan karakteristik lain yang Anda yakini ada di daftar ini:

- Mencari umpan balik

- Tetapkan arah untuk perubahan

- Mengkomunikasikan visi yang jelas untuk organisasi atau departemen

- Membantu mendiagnosis dan mengatasi masalah

- Memobilisasi komitmen

- Membentuk koalisi untuk dukungan

- Memberdayakan karyawan

- Meminta pertanggungjawaban karyawan


- Peka terhadap perasaan orang lain

- Bijaksana

- Memiliki prinsip moral yang tak tergoyahkan

- Sangat bersemangat tentang tujuan bisnis

- Didorong

- Menginspirasi imajinasi orang lain

- Selalu punya waktu untuk orang lain

- Membuat orang merasa tidak ada yang tidak bisa mereka lakukan

- Identifikasi apa yang perlu diubah

- Meminta pertanggungjawaban diri

- Membuat orang lain bertanggung jawab

- Mengajukan pertanyaan sulit

- Tidak memiliki semua jawaban, dan mengetahuinya

- Mencari umpan balik

- Menginginkan serangkaian hasil yang seimbang seputar laba, orang, diri Nilai belajar

- Mengembangkan diri dan orang lain

Pendekatan Berbasis Tujuan Mengidentifikasi Kebutuhan Kepemimpinan

Lingkungan bisnis berbeda dalam keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan saat ini. Mereka juga

berbeda dalam keterampilan kepemimpinan yang mereka perlu kembangkan untuk mempersiapkan

pemimpin untuk masa depan. Salah satu cara untuk menentukan persyaratan kepemimpinan untuk

hari ini dan masa depan adalah dengan menganalisis tujuan organisasi. Ide adalah untuk menentukan

organisasi tujuan keuangan, kebutuhan pelanggan, proses bisnis, dan persyaratan karyawan. Ini

memiliki implikasi untuk dukungan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk dipersiapkan untuk hari ini

dan masa depan. Dengan demikian, kompetensi kepemimpinan yang dihasilkan tidak abstrak atau

generik, melainkan didasarkan pada multidimensi tertentu tujuan bisnis (keuangan, pelanggan, proses

bisnis, pengembangan karyawan, dan pengembangan kepemimpinan individu), atau apa yang Kaplan

dan Norton (1996) disebut "balanced scorecard" untuk mengevaluasi kinerja.


Jadi, misalnya, eksekutif dapat memutuskan tujuan perusahaan mereka adalah untuk meningkatkan

pengembalian modal 12% hingga 20% per tahun dan untuk mempertahankan level itu setidaknya selanjutnya 5

tahun. Mengenai pelanggan, mereka dapat menetapkan tujuan untuk menjadi pemimpin pasar dalam penjualan

dalam empat produk utama dan untuk memperluas ke tiga global baru pasar. Mereka dapat membangun filosofi

tim untuk mempromosikan kerja kolaboratif hubungan antar unit, dan mereka dapat menerapkan program

peningkatan kualitas berkelanjutan untuk merekayasa ulang proses kerja utama dan mendorong pengeluaran yang

tidak perlu keluar dari bisnis. Mereka dapat membentuk manajer jalur cepat program pengembangan untuk

memastikan bahwa bisnis memiliki eksekutif global yang dibutuhkan mengingat tujuan keuangan dan pasarnya.

Selain itu, mereka dapat meminta bayaran dari diri mereka sendiri dan manajer lainnya untuk bertanggung jawab

atas pengembangan mereka sendiri serta menjadi pelatih dan pengembang untuk orang-orang yang bekerja untuk

mereka. Ini tujuan, yang tentu saja akan lebih spesifik untuk bisnis yang diberikan, akan kemudian dorong tujuan

dan perilaku para pemimpin unit bisnis dan laporan langsung mereka yang mengelola masing-masing

departemen. Setiap departemen berkontribusi unit bisnis dan tujuan perusahaan dalam berbagai cara tergantung

pada fungsi, dan tujuan mendorong perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan di semua tingkatan dari organisasi.

Zenger et al. (2000) mengusulkan proses multistep bagi organisasi untuk mencapai pengembalian

investasi yang lebih baik dalam pengembangan kepemimpinan. Secara khusus, mereka merekomendasikan yang

berikut:

1. Perjelas dan komunikasikan hasil bisnis yang diinginkan dan lacak data demikian bahwa semua karyawan

memahami tujuan dan pencapaian organisasi dan dapat mempertimbangkan peran mereka.

2. Masukkan pengembangan kepemimpinan ke dalam konteks organisasi saat ini (mis., Tujuan strategis

organisasi).

3. Mulai di bagian atas hierarki organisasi untuk memastikan bahwa pengalaman perkembangan mengikuti dari

rencana eksekutif dan bahwa semua eksekutif memiliki pengalaman yang sama dan menyampaikan pesan yang

sama di unit bisnis mereka.

4. Bangun kartu skor untuk hasil yang dimulai dengan indikator keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan

pengembangan karyawan (seperti dijelaskan sebelumnya dan di bab 5, buku ini).

5. Identifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mencapai indikator scorecard.

6. Ubah metode pembelajaran agar sesuai dengan kompetensi dan individu gaya belajar.
7. Ciptakan pertanggungjawaban sehingga individu bertanggung jawab atas diri mereka sendiri

belajar, serta mencapai tujuan keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pengembangan karyawan.

8. Mengakui bahwa pengembangan tidak terjadi dalam satu peristiwa tunggal (misalnya, kelas pelatihan selama

seminggu atau diskusi penilaian kinerja atasan-bawahan), tetapi merupakan proses penetapan tujuan, pelatihan,

umpan balik / jangka panjang, yang sedang berlangsung ulasan kinerja, dan perubahan perilaku).

9. Sederhanakan kerumitannya - buat alasan dan metode untuk pengembangan menjadi jelas dan mudah

dimengerti.

10. Didik semua orang untuk memimpin, untuk bertanggung jawab atas kontribusi perubahan organisasi dan

pencapaian tujuan

KESIMPULAN

Tujuh tren muncul dari diskusi sebelumnya tentang perubahan organisasi dan

arahan dan metode untuk pengembangan kepemimpinan:

1. Kebutuhan keterampilan mengikuti dari sasaran bisnis. Kecenderungan dalam metode pengembangan

kepemimpinan adalah untuk memastikan bahwa ada pemahaman yang jelas tentang keterampilan kepemimpinan

yang dibutuhkan yang mengikuti dari arah dan strategi bisnis Organisasi perlu memastikan bahwa mereka akan

memiliki talenta kepemimpinan yang diperlukan mencapai tujuan mereka hari ini dan di masa depan. Dengan

demikian, mereka menggabungkan pendidikan dan pengembangan dengan perencanaan karir individu dan

perencanaan suksesi organisasi. Mereka mengidentifikasi sekelompok manajer yang berpotensi

maju sekarang dan di masa depan. Kemudian mereka menggunakan perencanaan karir untuk menyalurkan

sumber daya pengembangan ke individu-individu ini. Keberhasilan yang dibutuhkan para manajer ini harus

sering dievaluasi. Manajer baru harus dinilai, dan mereka yang memiliki potensi kepemimpinan harus diberikan

peluang untuk pengembangan sejalan dengan visi organisasi untuk masa depan.

2. Perbedaan individu pemimpin (mis., Gaya belajar, keterbukaan terhadap umpan balik, harga diri, dan

karakteristik lainnya) mempengaruhi bagaimana mereka terlibat dalam proses pengembangan. Kondisi

organisasi, (mis., Ketersediaan sumber daya, eksternal dan tekanan internal, penghargaan untuk pengembangan,
peluang untuk pertumbuhan, dan keahlian sumber daya manusia) mempengaruhi program pembangunan yang

ditawarkan dan kemungkinan keberhasilannya dalam jangka pendek dan jangka panjang.

3. Keterampilan kepemimpinan meliputi membayangkan masa depan, menetapkan tujuan, mengkomunikasikan

dan mengumpulkan dukungan untuk visi, merencanakan pelaksanaannya, dan menempatkan rencana di tempat.

Namun, kegiatan tidak selalu berjalan sangat lancar. Peristiwa yang tak terduga mengubah visi atau tujuan atau

menghadirkan hambatan untuk mencapainya. Juga, para pemimpin tidak begitu mahatahu bahwa mereka selalu

dapat menciptakan yang jelas, dapat dimengerti, dihargai, dan visi yang dapat dicapai. Pemimpin

transformasional melibatkan orang lain dalam proses, mencari dan menghargai masukan dan partisipasi orang

lain, dan mendelegasikan tanggung jawab sebagai mereka memfasilitasi perubahan. Pemimpin yang adaptif

menyadari bahwa perilaku yang berbeda berhasil terbaik dalam kondisi berbeda. Mereka mahir dalam

mendiagnosis situasi menggunakan informasi yang berbeda dari berbagai perspektif. Mereka peka terhadap

pendapat orang lain, kebutuhan, motif, dan kemampuan. Selain itu, mereka fleksibel, mengubah gaya perilaku

mereka agar sesuai dengan situasi. Pemimpin berprinsip adaptif dan diplomatis ketika diperlukan, tetapi mereka

mematuhi serangkaian nilai (mis., integritas, kepercayaan, kejujuran, dan saling menghormati) yang melampaui

situasi dan budaya.

4. Pemimpin diharapkan untuk bertanggung jawab atas pengembangan karier mereka sendiri

sementara organisasi menyediakan sumber daya yang memungkinkan. Pembangunan adalah a terus

menerus, proses jangka panjang, bukan peristiwa satu kali. Umpan balik sangat penting untuk

pengembangan karena mempromosikan wawasan diri dan kepekaan kepada orang lain. Varietas

kendaraan dapat digunakan untuk menyediakan umpan balik ini (mis., survei 360 derajat, kinerja

dalam latihan pengalaman, dan pusat penilaian). Peran pemimpin adalah untuk membangun dan

bekerja menuju tujuan pengembangan berdasarkan wawasan ke dalam diri dan tuntutan pekerja

kareer sementara organisasi menyediakan sumber daya pendukung, seperti sebagai umpan balik dan

pembinaan.

5. Pemimpin membutuhkan daftar perilaku untuk menerapkan perilaku yang sesuai (atau setidaknya

mencoba teknik atau pendekatan yang berbeda) dalam situasi yang berbeda. Ini berarti mereka juga
harus fleksibel. Pengembangan kepemimpinan bisa membantu eksekutif mengumpulkan informasi

untuk memahami situasi mereka dan mempelajari perilaku yang berbeda dan kapan menerapkannya.

6. Para pemimpin membutuhkan wawasan tentang lingkungan mereka dan diri mereka sendiri. Salah satu aspek

wawasan lingkungan adalah masalah memahami dan memahami perubahan teknologi, kondisi ekonomi, dan

kekuatan kompetitif. Lain Aspek wawasan lingkungan adalah interpersonal dan sosial. Itu mensyaratkan

persepsi, memahami, dan peka terhadap motif, kebutuhan, dan alasan orang lain untuk bertindak seperti yang

mereka lakukan. Sensitivitas berarti memperhatikan perasaan dan sikap orang lain dan mengenali bagaimana

mereka memandang dan bereaksi terhadap Anda. Wawasan diri penting untuk kedua aspek wawasan lingkungan.

Orang yang mengerti kekuatan dan kelemahan mereka sendiri, motif, dan sikap cenderung lebih baik dalam

memahami perilaku mereka sendiri dan mengapa orang bereaksi terhadap mereka seperti yang mereka lakukan.

Aspek lain dari wawasan diri adalah mengenali bagaimana seseorang belajar dan juga apa yang harus dipelajari.

Mengetahui cara belajar sangat penting untuk dapat memperoleh keterampilan baru dan mendapat manfaat dari

pengalaman positif dan negatif. Wawasan diri adalah landasan untuk wawasan dan kepemimpinan lingkungan

yang adaptif, transformasional, dan berprinsip.

7. Untuk membangun diri, antarpribadi, dan, yang lebih umum, lingkungan wawasan dan mendorong

kepemimpinan adaptif, transformasional, dan berprinsip, pengalaman pengembangan kepemimpinan akan

mendorong yang dikelola secara berurutan untuk menganalisis situasi dengan berbagai lensa. Ini berarti

memfilter informasi dari berbagai perspektif, mendiagnosis kondisi, dan mempertimbangkan berbagai

pendekatan. Pengalaman belajar dapat timbul dari peristiwa kritis di Internet pekerjaan, bekerja pada masalah

nyata dengan rekan kerja di pengaturan bengkel terkonsentrasi, berpartisipasi dalam simulasi bisnis,

mendapatkan umpan balik dari kolega dan pelatih eksekutif dan profesional sumber daya manusia di tempat kerja

dan dalam pelatihan, sebagai serta keterlibatan dalam pengalaman yang lebih didaktik seperti menghadiri kuliah,

membaca, dan kursus yang bisa berjalan sendiri atau dipimpin oleh instruktur.

Tren ini mencerminkan arah baru dalam pengembangan kepemimpinan, tetapi masih ada beberapa

prinsip dasar yang mendasari pembelajaran dan pertumbuhan profesional. Mereka fokus pada pentingnya

wawasan diri dan pengaturan diri dalam membangun dan mengkalibrasi ulang arah karir yang bermakna dan rasa

identitas dankemampuan, dan dalam cara mereka memandang dan membuat keputusan tentang satu sama lain

dan diri mereka sendiri. Mereka berurusan dengan cara orang bereaksi terhadap umpan balik dan memasukkan
informasi kinerja ke dalam perencanaan dan konsep diri mereka, kadang-kadang ketika mereka merespons dan

belajar dari kegagalan, tetapi selalu ketika mereka terlibat dalam pembelajaran berkelanjutan.

Buku ini membahas tren dalam pengembangan kepemimpinan serta persepsi utama orang, pengaturan

diri, dan pembelajaran yang merupakan fondasi untuk pengembangan kepemimpinan, bahkan dalam lingkungan

bisnis yang berubah dengan cepat ini ment. Alur buku ini diuraikan pada Gambar. 1.1. Angka tersebut

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan diperlukan untuk memenuhi tuntutan organisasi yang berubah,

dijelaskan dalam Bab ini, memengaruhi proses psikologis yang diperlukan untuk menghasilkan perilaku

kepemimpinan yang diinginkan. Proses-proses ini termasuk pengembangan wawasan diri.