Resume Sistem Pengendalian Manajemen

Perencanaan Strategis

A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dari perkiraan jumlah sumber datya yang dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan.
1. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua
istilah, maka ada lemungknan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut.
2. Evolusi dan Perencanaan
Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman
mereka, bahwa tujuannya adalah untuk mnegambil pilihan yang sulit di antara
program-program alternative yang ada, dan bukan untuk mengektrapolasi angka-
angka serinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada
analisis dan diskusi informal, dan relative lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan
kertas dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat
tanggung jawab yang melaksanakannya.
3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1)
kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan
manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka
panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang
perusahaan.
Ada beberapa keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama,
selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir”, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Kedua, bahwa organisasi mungkin menciptkan
 departemenperencanaan stretegis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana
strategis kepada para staf dari depatemen tersebut.
B. Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi dari CEO, dari
staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Perencanaan sebaiknya memandang
adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi
lebih sebagai suatu rangkaian keputusan, di mana masing-masing merupakan langkah-
langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan
tersebut.
1. Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk
menganalisa usulan investasi modal berusaha untuk menemukan :
a. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dan
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau
b. Tingkat pengembalian internal yang implicit dalam hubungan antara arus kas
masuk dan keluar.

Intinya adalah bahawa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi
di mana secara konseptual teknik-teknik ini dapat diterapkan.

2. Pengaturan untuk Analisis

Tidak ada jadwal yang tetap untyk menganalisis usulan investasi. Segera setelah
orang-orang tersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencanaan mengumplkan
proyek yang disetujui selama tahun tersebut untyk diasukkan dalam anggaran modal.
Ada batas waktu dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas
waktu. Jika suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut, maka persetujuan
formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya.
C. Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan
1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan manapun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif
 perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna :
a. Hubungan dengan pemasok
b. Hubugan dengan pelanggan
c. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas sering kali digunkan
dibandingkan dengan kata pusat biaya dan pemicu biaya lebih sering digunkan
dibandingkan dengan kata dasar alokasi dan sistem biaya ini disebut dengan
sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Dasar alokasi atau pemicu biaya,
untuk masing-masing pusatbiaya mencerminkan penyebab dar terjadinya biaya,
yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biya yang terjadi di pusat biya
atau aktivitas itu bervariasi.
3. Kegunaan ABC
ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis dapat
memeberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menujukkan bahwa
produk rumit dengan banyak komponen terpisah memilki biaya desain dan
produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana.
D. Proses Perencanaan Strategis
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategi dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah
berikut ini :
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.
4. Analisis.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru.
6. Meninjau dan menyetujui.