UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

ASIGNATURA
PLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 3

La Perspectiva del INDICADORES DE CONTROL

Aprendizaje y Desarrollo • Indicadores por objetivo
de Competencias • Observables, medibles

Augusto JAVES SANCHEZ

EXPOSITOR Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
INDICADORES DE CONTROL

• Indicadores por objetivo

• Observables, medibles
 ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
• Objetivos
estratégicos • Valores
esperados de
• Relaciones causa cada indicador y
efecto (hipótesis) plazo

Objetivos
Estrategia Estratégicos Indicadores Metas Actividades
(Mapa)

• Visión y Misión • Actividades

• Indicadores impulsoras de
• Curvas de Valor
por objetivo los indicadores
• Análisis Industria
• Observables,
• Competencia medibles
• Segmentación
Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de
Negocios
 El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones
concretas de la operación del día a día.

Visión

Todos los indicadores están

directamente ligados a la Estrategia
estrategia

Metas Las metas están definidas y

son medibles
Una advertencia temprana Scorecard
en un indicador señala la
necesidad de acción
inmediata

Rotación K$ 4012 Satisfac. 80%

Cliente
Los indicadores de Crecimiento 4.5%
Lealtad 72%
desempeño de gestión ROCE 12.1% Cliente
pública se dan en un
panorama balanceado
Conexión a actividades
Acciones
actuales y futuras
 El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama
balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado

¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros

clientes? ¿cómo satisfacemos sus
necesidades?

Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje

Internos e Innovació n
¿Qué tan rápido aprendemos de
¿Qué tan bueno es nuestro Visión y nuestros éxitos y fracasos para
desempeño en los procesos de acelerar la mejora en nuestro
negocio críticos para satisfacer Estrategia desempeño? ¿cómo
las necesidades y expectativas de capacitamos a nuestra gente?
nuestros “stakeholders”? ¿cómo fomentamos la
innovación en nuestra empresa?

Perspectiva Financiera

¿Cómo aseguramos el éxito financiero de

nuestra estrategia? ¿cómo generamos un
retorno justo a los dueños de la compañía?
 El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro
perspectivas.
Ejem
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO plo I
lustr
ativo
Ofrecer continuamente
Ofrecer soluciones Desarrollar Ofrecer atención
productos y servicios que
que den valor a reconocimiento de personalizada y
excedan las expectativas
nuestros clientes marca oportuna
de nuestros clientes

OBJETIVOS DE PROCESOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E

INTERNOS INNOVACIÓN
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Optimizar nuestro costo de Contar con una fuerza de ventas

distribución capacitada para el desempeño de
• Desarrollar nuestros canales de distribución. su función

• Incrementar nuestros ingresos.

Optimizar el proceso de servicio • Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
al cliente Desarrollar una infraestructura
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / tecnológica competitiva
servicios.

Generar un proceso para el • Orientar la organización al servicio del cliente.

desarrollo de nuevos productos Generar soluciones a los clientes
/ servicios de nuestros casos de éxito

OBJETIVOS FINANCIEROS

Incrementar nuestros ingresos Gestionar correctamente la cartera Optimizar nuestros costos y gastos
Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia Leyenda:
1 : Objetivos
Perspectiva Financiera 2 : Indicadores
1 2 3 4 3 : Metas
Si tenemos éxito, ¿Cómo
nos verán nuestros 4 : Iniciativas
accionistas?

`` Trasladando
Perspectiva del cliente
1 2 3 4
la estrategia a
Para alcanzar mi visión,
¿Cómo deben verme
términos operativos``
mis clientes?

Perspectiva interna
1 2 3 4
Para satisfacer a mi cliente,
¿En qué procesos debo
destacar?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para alcanzar mi visión, ¿Cómo 1 2 3 4
debe aprender y mejorar mi
organización?
 Perspectiva
Financiera

Gastos Rentabilidad
Operativos sobre
inversión Perspectiva
del cliente
Procesos
internos de la
Cuentas por
cobrar
+
empresa
Satisfacción
del cliente
Trabajo

Sugerencias
de los
trabajadores

Moral de los
Trabajadore
s +
Aprendizaje y
crecimiento
Los Temas/Vectores Estratégicos

Son los lineamientos estratégicos que

describen cómo se alcanzarán los resultados
estratégicos. Por ejemplo:
• Identificar y desarrollar nuevas
oportunidades de negocio
• Mejorar el enfoque en el cliente
• Optimizar procesos internos
Los Temas/Vectores Estratégicos

Cada tema estratégico conecta verticalmente

las 4 perspectivas del BSC y contiene sus
propias hipótesis estratégicas, sus propias
relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su
propia tabla de indicadores.

La integración de todos los temas

estratégicos constituye el mapa estratégico
de la empresa
El mapa expresa la estrategia como un
conjunto de temas/vectores

MISION DE LA
INSTITUCION

Incrementar Mejorar la
Enfoque en el
Ventas Gestión de
Cliente
activos Relaciones
causa-efecto
para alcan-
zar los resul-
tados

Promover ventas Ampliar la

cruzadas Vender
soluciones producción
 Tema/Vector Estratégico
INCREMENTAR LAS VENTAS
Mejorar los
Perspectiva ingresos

Financiera Crecimiento
ingresos
alto margen

Perspectiva
Cliente Confianza del cliente

Perspectiva Determinar
Desarrollo de Venta
interna segmentos del
nuevos productos
cliente cruzada

Desarrollar capacidades
Perspectiva de empleados
Aprendizaje e
Innovación Desarrollo de
habilidades Acceso a información Alinear metas
estratégicas estratégica personales
 1

La Perspectiva del
Aprendizaje y Desarrollo
de Competencias

El BSC permite reconocer cómo los activos

intangibles afectan los resultados
 Objetivos de la perspectiva
´´ ……desarrollar un sistema que permita a la
empresa buscar, encontrar, entender,
compartir y usar el conocimiento para crear
valor´´.
Responderse a las siguientes preguntas:
¿Qué conocimientos o habilidades se
requieren para entender y ser capaz de
entregar productos que el cliente necesita?
¿ Qué conocimientos se requieren para
reducir costos, disminuir ciclos de proceso,
aumentar la seguridad en la planta?
 Capital Intelectual y la
Perspectiva del Aprendizaje
• Si se compara el valor de mercado con el
valor en libros, el capital intelectual
representa un % cada vez más alto del valor
de la empresa.
• En la era del trabajador del conocimiento, se
reconoce en esta perspectiva uno de los
cimientos de la estrategia competitiva
exitosa.
• Entender bien cómo se genera valor en la
empresa pasa por identificar la capacidad de
aprendizaje y desarrollo que tiene.
Directrices de Resultados de Aprendizaje
RESULTADOS

Retención Satisfacción Productividad

Drivers Competencias + Sistemas + Clima

Laboral

Información
Estratégica
de los Sistemas
Cambios de Cul-
tura Organizacional
Conocimientos Valores Actitudes Información Empowerment
Habilidades Estratégica de los Sistemas Motivación
Organizaciones de Alto
Desempeño
(HPO)
 La Organización de Alto Desempeño
(HPO)

Compromiso 100
50 East
West
0 North
1st 3rd
Qtr Qtr
Capital
Intelectual

Conocimientos Capacidades

LIDERAZGO
 Definiendo una HPO
• Podemos definirla como
la organización
diseñada
intencionalmente para
que su gente brinde lo
mejor de cada uno para
producir resultados
superiores
 Definiendo una HPO
• Las Organizaciones de Alto Desempeño se
basan en tres pilares fundamentales:
Los conocimientos del personal, esto
implica que el personal este
permanentemente capacitándose,
innovándose y mejorando
continuamente.
Las capacidades, es decir las
habilidades para poder desempeñarse
eficaz y efcientemente en sus puestos.
El compromiso, es decir el alineamiento
de sus objetivos personales a los
objetivos de la organización
 Elementos para convertirse en una
Organización de Alto Desempeño

Formar un Trabajador Desarrollo de

con Conocimientos Competencias

Accountability
Motivación
e Incentivos

Empowerment Alineamiento de
y coaching Objetivos
 Componentes de las Organizaciones
de Alto Desempeño
Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura
organizacional, necesitamos una cultura de medición.

Involucramiento
del Trabajador TQM
Empowerment (Calidad Total)
Organización
de Alto
Desempeño
Equipos de
Trabajo Auto- Competencias del
dirigidos Personal
Coaching Tecnología de
la Información
1. La pirámide al Revés: TQM
CLIENTES
Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa

SERVICIO

TRABAJADORES OPERATIVOS
Realizan las tareas que directamente
afectan a la satisfacción del cliente
APOYO
GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO
Ayudan a los trabajadores operativos a hacer
su trabajo y resuelvan los problemas

APOYO

ALTA GERENCIA
Establece el
propósito
y la
dirección
 2. Competencias del Personal
• Partir de la reinvención del sector
para determinar qué competencias
se requerirán para ser líder.
• Desarrollar competencias esenciales
se convierte en una ventaja
competitiva.
• Las unidades de capacitación
determinan la brecha de
competencias e implementan
programas de entrenamiento.
• Establecer mecanismos para invertir
en el desarrollo de competencias de
largo plazo
 3. Capacidades del Sistema de
Información
• En la era digital la empresa
requiere del apoyo de una
arquitectura digital para decidir,
basado en datos, en forma rápida.
• Los SI de las empresas recogen
decenas de indicadores
operativos en el sistema de
mediciones de la empresa.
• Se requiere relacionar las
mediciones operativas con una
selección de unos 20 indicadores
ESTRATEGICOS para comunicar
y monitorear la estrategia.
 Los cinco sentidos del sistema nervioso
digital

Computador
personal al día
Suite de
Conexiones a productividad
Internet común

Infraestructura

Correo
Aplicaciones electrónico
según el enriquecido y
tipo de negocio confiable
4. Alinear Objetivos, Motivar y
Empoderar
• Alinear los objetivos personales a los del
equipo y a los de la organización.
• Alinear objetivos de la empresa a los
incentivos para motivar a todos a actuar para
lograrlos.
• Fomentar trabajo en equipo y compartir
conocimientos.
• Fomentar el empoderamiento del personal
para darle responsabilidad en la estrategia
• Personal con iniciativa y conocimiento genera
cambios.
 Grandes Preocupaciones del
Personal
PREGUNTAS SI NO

La moral de mi depto es generalmente alta? 50%

Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa? 60%

La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro? 50%

Mi empresa está muy bien gerenciada? 50%

Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo 65%

Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50%

Mi departamento está muy bien gerenciado 40%

Con frecuencia no creo que lo que la alta dirección dice 40%

* Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.
 ¿Cómo evitar perder activos
valiosos?
• El personal no es un costo, es un
activo.
• Retener las habilidades y
competencias importantes significa no
perder activos valiosos.
• Deshacerse de tareas no de personas
sin afectar la moral.
– Reconvierta a sus trabajadores
para no perderlos.
– Proponga reducciones de horas.
– Ayúdelos a buscar otros empleos.
 Empoderamiento y Equipos de Trabajo
• ¿Han descubierto que la mejor forma de
aumentar la productividad de un trabajador
es darle la mayor responsabilidad posible?
• Formar equipos con personas empoderadas
permite que los equipos se manejen a si
mismos.
• Equipos interdisciplinarios permitirán ver
problemas y soluciones que nunca antes se
les ocurrió.
• Tener objetivos, tablas de tiempos y
responsabilidades ayuda a los equipos.
• Entrenar a los miembros en cómo ser
mejores miembros de sus equipos y
automotivarse.
Medición de Resultados del Capital Humano

Aprendizaje
y Desarrollo
del Personal

Retención
ROI del del
Personal Personal

Satisfacción
del
Personal
 Ejemplo de Resultados desde la
Perspectiva del Aprendizaje

Resultados Medición Meta Iniciativas

Objetivos Indicadores Acciones
•Incentivos moneta-
Satisfacción del Survey sobre
5/6 rios y no moneta-
personal clima laboral rios.
Remuneración
Retención del Tasa de rotación
20% relacionada al
personal del personal clave desempeño.
Programas de
Productividad del Ventas por persona
US$ 100 automatización de
Personal en la planilla
operaciones simples
 Impulsores del Aprendizaje

• Desarrollo de competencias críticas.

• Retención del personal clave (incentivos)
• Captura y aplicación de tecnologías.
• Velocidad del ciclo de decisión.
• Disponibilidad y uso de información
estratégica
• Progreso en sistemas de información y
comunicación estratégica
• Cultura propensa al cambio
• Clima organizacional propenso al cambio
 Movilizar al Personal hacia una Alta
Satisfacción Obteniendo Logros

Area de Satisfacción: Intrínsicos

MOTIVADORES: Logros,
reconocimientos,
responsabilidades, calidad del trabajo,
posibilidad de crecimiento personal.

Zona de Control
Area de Descontento: Extrínsicos Directo
FACTORES HIGIENICOS: pago,
Condiciones del lugar de trabajo y
seguridad, políticas de la empresa,
supervisores o jefes.
Zona de Preocupación/Control
Indirecto
 Capacitación In-house basado
en Competencias
• El desarrollo de competencias se ha convertido
en un factor estratégico y por ello el
entrenamiento “a la medida” será predominante
en los próximos años.
• El personal no puede contribuir si no entiende la
estrategia.
• Frente a la escasa adaptación de la oferta
educativa, las empresas han optado por realizar el
desarrollo de competencias ‘in-house” con altos
retornos sobre la inversión en capacitación.
• En una cultura de medición de resultados se
fuerza a evaluar el impacto del entrenamiento en
la rentabilidad.
 El Coaching para el Desarrollo de
Competencias

• Los Jefes y supervisores de todos los

niveles son responsables directos del
desarrollo de competencias de su personal
realizando para ello un plan de trabajo
individualizado con sus subordinados.
• El proceso de coaching requiere excelentes
capacidades de comunicación y en especial
de retroalimentación del desempeño.
• Un buen coaching es la base del cambio de
cultura de la organización.
 El Outsoursing en Recursos
Humanos
• El outsorsing ocurre cuando una empresa
delega en un proveedor externo una
actividad que venía siendo realizada
internamente por la empresa.
• El Outsording es una actividad
permanente a diferencia de la sub-
contratación que es una actividad
temporal que se espera que la empresa
vuelva a realizar.
• Las competencias esenciales nunca
deberán ser terciarizadas.
 Fuerzas que impulsan el
Outsoursing
O
TENDENCIAS MACRO ESTRATEGIAS
U
T
• Reenfoque estra- S
• Reducción de tamaño.
tégico. O
• Crecimiento rápido.
• Reducción de U
• Globalización.
costos sin dismi- R
• Incremento de la
nuir servicios. S
competencia.
• Mejorar sus I
• Reestructuración.
competencias. N
G