 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN CONTINGENTE

La teoría contingente afirma que, cuando tomamos decisiones sobre cómo administrar una
organización (centralización, formalización, prácticas de empleo o niveles de
especialización, entre otras), el éxito de estas decisiones o su relación con la performance
de la empresa se ve moderada por la existencia de factores de contingencia que
condicionan o determinan lo que la empresa debe hacer (Donaldson, 2001). Así, el
dinamismo y la complejidad del entorno es un factor de contingencia que afecta a las
decisiones sobre el carácter burocrático u orgánico de la estructura organizativa. Altos
niveles de incertidumbre y complejidad del entorno requieren estructuras orgánicas y con
mayores niveles de diferenciación e integración en sus diferentes actividades (Burns y
Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967) para obtener la eficacia y la eficiencia
organizativas; o, con referencia al tamaño, un mayor tamaño de la organización requiere
más reglas y mayor formalización de los procedimientos (Pugh et al., 1968; Hickson, Pugh
y Pheysey, 1969) para obtener una buena performance.

Un tercer factor condicionante, que completa los tres factores más importantes en la
literatura contingente, corresponde a la tecnología (Woodward, 1965). La socióloga
Woodward investigó cómo empresas con diferentes tipos de organización de la tecnología
(producción en unidades singulares o pequeños lotes, grandes lotes o producción en masa
o producción mediante proceso continuo) obtenían mejor performance si se producía
determinado tipo de ajuste en cada caso, entre tecnología y forma de administración del
trabajo de operaciones. Por ejemplo, la producción en masa que, en general obedece a
procedimientos estandarizados, se corresponde con un ámbito de control amplio de los
supervisores de primera línea (48 empleados) y la producción de unidades singulares o
pequeños lotes se corresponde con ámbitos de control estrechos (23 empleados); mientras
que el personal de inspección y mantenimiento es mayor en la producción en masa y menor
en la producción por unidades y procesos.
Teoría contingente y organización
La gran contribución del enfoque contingente a la teoría organizativa y al diseño
organizativo es, primero, que la naturaleza de las cosas importa y condiciona lo que la
empresa puede hacer y esa naturaleza está compuesta por múltiples factores de
contingencia, entre los cuales destacan: entorno, tamaño de la organización, tecnología
instalada, dependencia de propietarios externos y cultura y necesidades de los miembros.
A este respecto, con referencia al entorno, Scott (1981: 114) dice que “la mejor forma de
organizarse depende de la naturaleza del entorno con el cual la empresa tiene que
relacionarse”.
Las condiciones de la naturaleza, representadas por los diferentes factores de contingencia,
limitan y condicionan a la empresa y llevan a la segunda aportación de este enfoque: la
relación positiva entre fit o ajuste y performance, como hemos subrayado en los párrafos
anteriores.
Sin embargo, la teoría contingente, que tuvo su mayor auge entre los años 1960 y 1990, no
ha establecido aún de forma clara algunas cuestiones sustanciales de su cuerpo teórico.
Una de ellas es a qué parte de la estructura organizativa y a qué variables de la estructura
afecta cada factor de contingencia y cuál es la secuencia, o relación entre variables, que
explica la conexión ajuste-performance. La relación entre factores de contingencia y
variables estructurales a las que afecta está ya, en buena medida, en la literatura, si bien
falta un marco sistemático de conjunto. En cuanto a las variables que intervienen en la
conexión ajuste-performance, aquí hay un importante margen de mejora para la teoría
contingente, analizando y describiendo; primero, las relaciones entre las variable que llevan
a cabo el ajuste a la contingencia; en segundo lugar, describiendo la secuencia o
secuencias de variables que intervienen entre el ajuste y la performance. El trabajo de Burns
y Stalker (1961) es importante a este respecto, en una secuencia en la que el cambio y la
incertidumbre del entorno repercute sobre los productos que debe ofertar la empresa, lo
que a su vez condiciona las características de la tarea y esto, a su vez, condiciona cómo
deben ser las formas de diseño y las políticas de recursos humanos (o cómo debe ser la
estructura de dirección de la empresa). Pero falta más trabajo teórico y descriptivo en este
sentido, más allá de los coeficientes de correlación y el análisis de la varianza que permiten
las investigaciones empíricas estadísticas.
TEORÍA CONTINGENTE Y ESTRATEGIA
Por otra parte, otra cuestión relevante en la teoría contingente es la importancia de la
estrategia (Donaldson, 2001) y de los objetivos (Hall, 1996) en este enfoque y si debemos
considerarlos como otros tantos factores de contingencia. Desde Lawrence y Lorsch (1967)
y, a través de la obra de Jay Galbraith (1977, 1994), la estrategia se considera como un
factor de contingencia extraordinariamente importante para saber cómo debe diseñarse la
organización (cómo debe ajustarse a la estrategia para su implementación); lo cual, visto
así, no tiene discusión: la estrategia y los objetivos son factores de contingencia
fundamentales. Pero hay otra visión necesaria de esta cuestión, que ha sido subrayada por
John Child (1972, 1997). La estrategia decide en qué entorno compite la empresa y en qué
segmento de mercado decide la mezcla técnica o la tecnología instalada con la que la
empresa va a hacer frente a su obligaciones y decide cómo va a relacionarse con sus
clientes y sus proveedores; y, al decidir estas cuestiones, está eligiendo la forma concreta
de sus factores de contingencia y cómo van a afectarle. Ésta es la strategic choice que
propone Child como nueva modulación del enfoque contingente, sin que haya una
contradicción necesaria entre la estrategia establecida (o estrategia como factor de
contingencia) y la estrategia como proceso de elección (o strategic choice).
De cualquier modo, a pesar de sus cuestiones teóricas, no perfectamente resueltas, y de
las críticas que ha recibido la teoría contingente, señalándola como un enfoque tautológico,
una parte sustancial de la literatura sobre organización de empresas pertenece a este
enfoque.
Planificación de contingencia
Es mejor planificar cuando todavía no es necesario, los responsables de la planificación
deben evaluar constantemente los planes creados y deberán pensar en otras situaciones
que se pudieran producir, un plan de contingencias no debe quedar estático de lo contrario
sería obsoleto, debe ser un documento vivo, actualizándose, corrigiéndose y mejorándose,
toda planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un plan
de acción para alcanzarlos.- la planificación y la contingencia implica trabajar con hipótesis
y desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basará
en la evolución de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en
demasiados detalles.
Contingencia como control
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y escoge también su mercado para
colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea, donde una organización establece su
dominio o por lo menos busca establecerlo, el dominio depende de las relaciones de poder
 o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas, una empresa se
dice que tiene poder cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de
entradas o consumidores de salida, todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa
o indirectamente a todas las organizaciones , el ambiente general esta constituido por un
conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones y las principales son:
• Condiciones Tecnológicas.
• Condiciones Legales.
• Condiciones Políticas.
• Condiciones Económicas.
• Condiciones demográficas.
• Condiciones Ecológicas.
• Condiciones Culturales

 CALIDAD TOTAL

Según la Teoría de la calidad el concepto de la calidad es un valor absoluto, no cambia, ni

es relativo, ni esta condicionado a nada y si es absoluto lo es todo y es para todos sin
excepción, ni condición. Por lo tanto decir o hablar de la calidad como total es una
redundancia, un sentido equivocado, errado. Calidad total implica un valor incompleto,
parcial, relativo y eso no es correcto, puesto que la naturaleza de la calidad es: plena,
completa y perfecta, es lo que le da al ser humano su condición de rey de la creación, por
encima de toda la naturaleza. Por lo tanto la calidad es simplemente calidad. Mas sin
embargo si el hombre, el ser humano aplicara la calidad en su persona tendría una mejora
continua, un cambio amable y el ser progresivamente seria un ser mas pleno completo y
perfecto en su forma exterior, ya que en su forma interior ya lo es, es decir donde mora y
se aplica la calidad. En su mente. nada que el hombre haga por si o para si mismo es total,
pues si el no se creo a si o para si mismo, no puede hacer nada independientemente de su
causa o su fuente.El ser humano debe y puede utilizar la calidad por si y para si mismo ya
que con ella fue creado para que la aplicara en su mente y la manifestara en su propio y
personal mundo.
Para realmente entender la calidad es necesario leer y conocer la Teoría de la calidad, la
cual es una forma amplia y suficiente para poder diferenciar la calidad como concepto
natural, real y verdadero (principio filosófico) al del concepto de sistema que es aparente y
es netamente técnico (condición técnica). La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción de:
Cliente interno (forman parte de la organización) y, Cliente externo (no forman parte de
la organización.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión de la calidad total
Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente)
Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible).
Los principios de la calidad total
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno
y externo)
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados
a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada
en la intuición. Dominio del manejo de la información.

BLIBLIOGRAFIA

 https://www.gestiopolis.com/teoria-contingencia-empresarial/
 http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAAAAAAA
EAMtMSbF1jTAAASNTcyNDtbLUouLM_DxbIwMDS0NDQ3OQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoAxJDAvjUAAAA=WKE
 https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942412006.pdf
 https://www.biblioteca.org.ar/libros/133000.pdf
 http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf