RESUME BAB 9

TINJAUAN, EVALUASI, DAN KENDALI STRATEGI

KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI

Kebanyakan ahli strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat penting untuk
kelangsungan organisasi : evaluasi antar waktu dapat memberikan peringatan dini
pada manajemen atas masalah potensial sebelum situasi menjadi kritis.Evaluasi
strategi meliputi 3 aktivitas dasar :

1) Memeriksa dasar strategi perusahaan

2) Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual

3) Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana

Sangat tidak mungkin untuk menunjukan bukti bahwa sebuah stretegi telah optimal
atau bahkan menjamin seseorang akan bekerja dengan baik. Hal yang dapat dilakukan
adalah mengevaluasinya adalah melihat kemungkinan terjadinya kesalahan. Richard
Rumelt menemukan 4 kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi
yaitu :

1) Konsistensi

2) Konsonan

3) Kelayakan

4) Keuntungan

Konsonan dan keuntungan berdasarkan penilaian eksternal perusahaan, sedangkan

konsistensi dan kelayakan secara meluas berdasarkan penilaian internal.

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu karena berbagai alasan.
Ekonomi domestik dan dunia lebih stabil pada masa lalu, siklus hidup produk menjadi
lebih lama, siklus pengembangan produk menjadi lebih lama, perkembangan
tekhnologi melambat , tidak terjadi perubahan , pesaing lebih sedikit, perusahaan
asing lemah , dan terdapat lebih banyak industri yang diatur. Alasan lain terhadap
evaluasi menjadi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut ini :
1) Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan

2) Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat

3) Peningkatan jumlah variabel

4) Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relavan dan usang

5) Meningkatnya jumlah kejaian domestik dan dunia mempengaruhi organisasi

6) Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan batas waktu suatu perenanaan
dapat dilakukan, ditambah dengan berbagai ketidakpastian yang menyertai

Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi .

Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sesungguhnya , menyelidiki deviasi ari rencan, mngevaluasi kinerja individu , dan
menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Kriteria
kuantitatif yang umum digunakan dalam mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan
yang sering kali mengawasi masing masing segmen perusahaan . para penyusun
strategi menggunakan rasio untuk membuat tiga perbandingan kritis:

1) Membandingkan kinerja peruahaan selama periode waktu yang berbeda

2) Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing

3) Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri

Aktivitas strategi yang terakhir yaitu mengambil tindakan korektif yang merupakan
melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih
baik dan kompetitif di masa depan. Contoh-contoh perubahan yang mungkin
dibutuhkan adalah mengubahn sebuah struktur organisasi, menggantikan satu atau
lebih individu penting , menjual sevuah divisi, atau merevisi sebuah misi bisnis.
Perubahan lain termasuk membuat atau merivisi tujuan , membuat kebijakan baru ,
mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal, menambah tenaga penjualan,
mengalokasikan sumber daya yang berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja
baru. Mengambil tindakan korektif tak selalu berarti strategi yang sudah ada akan
ditinggalkan , atau bahkan membuat strategi baru. Evauasi strategi dapat mengarah
kepada perubahan formulasi strategi , perubahan implementasi strategi , baik
perubahan formulasi maupun implementasi , atau tanpa perubahan sama sekali. Para
penyusun strategi tidak dapat mengabaikan kebutuhan untuk merevisi strategi dan
merevisi pendekatan implementasi cepat atau lambat.

Balanced Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik kendali dan merupakan alat
evaluasi strategi yang penting. Balanced Scorecard merupakan sebuah proses yang
memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat perspektif: kinerja
keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.

Perusahaan mencermati enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya: (1)

Konsumen, (2) Manajer/Karyawan, (3) Operasi/Proses, (4) Komunitas/ Tanggung
Jawab Sosial, (5) Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup, dan (6) Keuangan.

Balanced scorecard akan akan dikembangkan secara berbeda-beda dan diadaptasi

terhadap berbagai industri dengan satu tujuan yaitu mengevaluasi strategi perusahaan
berdasarkan ukuran kuantitatif maupun kualitatif yang penting. Balanced Scorecard
memiliki program sertifikasi yang mencakup dua tingkat sertifikasi : Balanced
Scorecard Master Professioanl (BSMP) dan balanced Scorecard Professional (BSP)
baik yang ditawarkan dalam asosiasi denga george washington maupun yang dapat
dicapai melalui partisipasi lokakarya publik.Evaluasi strategi harus memenuhi
beberapa persyaratan utama agar efektif. Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus
ekonomis; terlalu banyak informasi bisa jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit
informasi; dan terlalu banyak pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan.
Kedua, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas tersebut harus
secara khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan. Ketiga, Aktivitas-aktivitas
evaluasi strategi menyediakan informasi yang bermanfaat mengenai tugas yang perlu
diawasi dan bisa dipengaruhi manajer. Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus
menyediakan informasi yang tepat waktu; kadan dan bidang tertentu, manajer
memerlukan informasi harian. Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya
terletak pada kemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk
mencapai tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta
merefleksikan kinerja mereka.

Perencanaan Kontinjensi
Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan
merencanakan cara untuk menangani peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak
diinginkan sebelum peristiwa-peristiwa tersebut terjadi. Rencana-rencana
kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencana- rencana
alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi
seperti yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat mempromosikan kemampuan
penyusunan strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan- perubahan
penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi organisasi saat ini.

Tiga keuntungan besar : (1) Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat
terhadap perubahan, (2) Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan pada
situasi kritis, dan (3) Rencana kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi
dengan mendorong mereka untuk mengapresiasi bagaimana variable masa depan
berubah. Mereka menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan
proses dengan tujuh langkah:

1) Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak diinginkan

yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.

2) Menemukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian kontijensi

kemungkinan besar terjadi.

3) Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat atau bahaya
potensial dari setiap kejadian kontijensi.

4) Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi sesuai

dengan strategi saat ini dan masuk akal secara ekonomis.

5) Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya, memperkirakan
seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan membiarkan begitu saja kejadian
kontijensi yang terkait. Melakukan hal ini sama dengan menguantifikasi nilai
potensial dari setiap rencana kontijensi.

6) Melakukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan

pengawasan sinyal peringatan sejak dini.

7) Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya, kembangkan
rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari yang menjadi pertama.

Audit
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh
dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan
kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut
dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna yang tertarik.

Tantangan dalam manajemen strategis pada abad ke-21

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi
dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih
sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan
bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya
didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.

Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada seni.
Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai
lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat
mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi.

Isu yang Tampak atau Tersembunyi

Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkannya adalah :

1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat

memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering memiliki gagasan yang
sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan semacam itu.

2. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih
besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan
kemana perusahaan menuju.

3. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi.

Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya
manajemen.

4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan komunikasi

di dalam perusahaan.

Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan

perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali
kalangan eksekutif puncak adalah:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah menjadi
intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat
mengeksploitasinya.

2. Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal yang

sudah terjadi (hindsight).

3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.

4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi

strategi perusahaan

Pendekatan atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas

Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif

puncak adalah satu-satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai
pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat
keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan
bawah-ke-atas menyatakan bahwa manejer tingkat menengah dan bawah serta
karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif terlibat dalam proses
perumusan strategi untuk memastikan dukungan da komitmen mereka.