PENILAIAN KINERJA SDM

Oleh

Candra Ferdian Handriyanto – 101714453063

Dhody Rofsanjani - 101714453029

PASCA SARJANA UNIVERSITAS AIRLANGGA

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
MAGISTER MANAJEMEN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
SURABAYA
2017
Sejarah Penilaian Kinerja SDM

Beberapa referensi menyebutkan bahwa penilaian kinerja di Amerika sudah berlangsung

ratusan tahun yang lalu. The Federal Civil Service Commision’s telah menyusun sistim ranking pada
tahun 1887. Lord & Taylor memperkenalkan penilaian kinerja pada tahun 1914, banyak perusahaan
yang terpengaruh oleh pemikiran Frederick Taylor atas teori “Scientific Management” yang
kemudian mengawali awal abad duapuluh dan menciptakan penilaian kinerja.
Sebelum perang dunia II, sangat sedikit organisasi yang teah melakukan penilaian kinerja.
Hanya beberapa perusahaan dan militer yang telah menerapkan prosedur ini secara rutin.
Kebanyakan penilaian kinerja yang dilakukan hanya berfokus pada kepribadian dan sifat, bukan pada
pencapaian aktual terhadap target kinerja dan analisa perilaku yang mengakibatkan pencapaian
tersebut.
Kemudian pada 1950, Peter Drucker menulis gagasan pemikiran Management by Objectives
(MBO) dan Douglas McGregor dalam bukunya The Human Side of Enterprise yang memperkenalkan
Theory X and Theory Y berhasil merebut perhatian dunia. Beberapa perusahaan beralih dari
penilaian sifat semata-mata ke pengembangan prosedur yang berkonsentrasi pada penetapan
tujuan dan membuat proses penilaian menjadi tanggung jawab bersama antara individu dan
manajer. Dari karya Drucker dan McGregor, prosedur penilaian kinerja telah berkembang sampai
pada titik di mana sebagian besar perusahaan sekarang memiliki sistem penilaian formal.

Definisi Penilaian Kinerja SDM

Menurut pendapat beberapa pakar mengenai definisi dari penilaian kinerja karyawan atau
SDM adalah sebagai berikut :
 “Proses mengukur nilai kontribusi seorang karyawan terhadap organisasi” (Stewart.
2011).
 “Proses penilaian atas kontribusi seorang karyawan terhadap organisasi dalam
kurun waktu yang spesifik” (Fisher, 2002).
 “Evaluasi terhadap performa karyawan secara aktual dan atau dimasa sebelumnya
berkaitan dengan standar kinerja karyawan tersebut” (Dessler, 2013).
 “Proses yang dilakukan oleh sebuah organisasi didalam mengevaluasi performa
kinerja seseorang” (Weather, 1995).
 “Reviu evaluasi sistematis yang bermakna terhadap perilaku kinerja karyawan dan
dihubungkan dengan efektifitas pencapaian standar kebutuhan kerja dan tanggung
jawabnya” (Douglas, 1984).
2
  “Penjabaran sistematis mengenai kekuatan dan kelemahan seorang karyawan
terkait dengan pekerjaannya” (Cascio, 1992).
Dengan demikian definisi penilaian kinerja SDM adalah proses evaluasi sistematis kinerja
karyawan / sumber daya manusia didalam suatu organisasi didalam kurun waktu / periode tertentu
sesuai standar yang telah ditetapkan.
Manfaat Penilaian Kinerja SDM
 Memberikan umpan balik kepada karyawan tentang kinerjanya
Memberikan umpan balik adalah pembenaran yang paling umum bagi sebuah
organisasi untuk memiliki sistem penilaian kinerja. Melalui proses penilaian kinerja,
individu belajar dengan tepat seberapa baik yang dia lakukan selama dua belas bulan
sebelumnya dan kemudian dapat menggunakan informasi tersebut untuk meningkatkan
kinerjanya di masa depan. Dalam hal ini, penilaian kinerja merupakan tujuan penting
lainnya dengan memastikan bahwa harapan atasan dikomunikasikan dengan jelas
 Menentukan siapa yang dipromosikan
Hampir semua orang di dalam organisasi ingin maju. Bagaimana seharusnya
perusahaan memutuskan siapa yang mendapat penghargaan?, penilaian kinerja
memudahkan organisasi membuat keputusan yang baik untuk memastikan posisi yang
paling penting dipenuhi oleh individu yang paling bagus kinerjanya.
 Memfasilitasi keputusan PHK atau perampingan
Jika promosi adalah hal yang diinginkan semua karyawan, maka sebaliknya PHK
adalah apa yang semua karyawan ingin hindari. Tetapi ketika realitas ekonomi memaksa
sebuah organisasi berimplikasi, penilaian kinerja membantu memastikan bahwa individu
yang paling berbakat dipertahankan dan hanya karyawan dengan performa kerja yang
buruk didalam organisasi yang dilepaskan.
 Mendorong peningkatan kinerja
Seseorang tidak akan bisa memperbaiki diri jika dia tidak tahu bagaimana
keadaannya sekarang. Penilaian kinerja yang baik menunjukkan area dimana individu
perlu meningkatkan kinerjanya.
 Memotivasi kinerja yang terbaik
Penilaian kinerja membantu memotivasi orang untuk memberikan kinerja yang
terbaik dengan beberapa cara. Pertama, proses penilaian membantu mereka untuk
mengetahui apa yang organisasi anggap sebagai “superior” atau terbaik. Kedua, karena
kebanyakan orang ingin dilihat sebagai karyawan terbaik, proses penilaian kinerja
memberi mereka sarana untuk menunjukkan bahwa mereka sebenarnya memang seperti

3
 itu. Akhirnya, penilaian kinerja mendorong karyawan untuk menghindari stigmatisasi
sebagai pemain inferior (atau, yang seringkali lebih buruk, hanya sebagai 'rata-rata').
 Menetapkan dan mengukur sasaran
Proses penilaian kinerja biasanya digunakan untuk memastikan bahwa setiap
anggota organisasi ikut serta menetapkan dan mencapai tujuan yang efektif.
 Konseling terhadap kinerja buruk
Tidak semua orang memenuhi standar organisasi. Penilaian kinerja memaksa
para manajer untuk menghadapi mereka yang kinerjanya tidak memenuhi harapan
perusahaan.
 Menentukan perubahan kompensasi
Ini adalah penggunaan penilaian kinerja pada umumnya. Hampir setiap
organisasi meyakini bahwa membayar suatu pekerjaan adalah hal sudah umum. Namun
didalam membuat keputusan, akan sulit dicapai jika tidak ada ukuran kinerja. Penilaian
kinerja memberikan mekanisme yang jelas untuk memastikan bahwa mereka yang
bekerja lebih baik bisa menerima lebih banyak gaji.
 Mendorong pembinaan dan pendampingan
Manajer diharapkan menjadi pelatih yang baik kepada anggota tim mereka dan
mentor terhadap penunjang mereka. Penilaian kinerja mengidentifikasi area di mana
pembinaan diperlukan dan mendorong manajer untuk mengambil peran pelatih aktif.
 Mendukung perencanaan tenaga kerja atau perencanaan pergantian posisi
Organisasi yang dikelola dengan baik secara teratur menilai kekuatan posisi
mereka untuk memastikan bahwa mereka memiliki bakat di jajaran mereka yang akan
mereka butuhkan di masa depan. Perusahaan perlu menentukan siapa dan dimana
anggota mereka yang paling berbakat. Mereka perlu mengidentifikasi departemen yang
kaya dengan karyawan berprestasi dan yang kekurangan prestasi. Penilaian kinerja
memberikan alat yang mereka butuhkan untuk memastikan mereka memiliki tenaga
intelektual yang dibutuhkan di masa depan
 Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan individu
Jika prosedur penilaian kinerja mencakup persyaratan bahwa rencana
pengembangan individu pasti ditentukan dan didiskusikan, hal ini akan mempermudah
seorang karyawan untuk dapat membuat keputusan yang baik mengenai keterampilan
dan kompetensi yang mereka butuhkan guna memberikan kontribusi lebih besar kepada
perusahaan. Akibatnya, mereka akan meningkatkan peluang promosi bagi mereka dan
menurunkan peluang PHK bagi mereka.

4
  Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi
Organisasi bisa dihadapkan pada pertanyaan apakah lebih baik mengirim semua
manajer dan profesionalnya melalui program pelatihan pelanggan atau satu untuk
pengambilan keputusan yang efektif. Dengan meninjau data dari penilaian kinerja,
pelatihan dan pengembangan profesional dapat membuat keputusan yang baik mengenai
di mana organisasi harus memusatkan upaya pelatihan di seluruh perusahaan.
 Mengkonfirmasi bahwa keputusan perekrutan yang baik sedang dilakukan
Perusahaan dituntut untuk mempekerjakan karyawan berprestasi, disisi lain
apakah justru diisi dengan karyawan tidak berprestasi. Hanya ketika kinerja karyawan
yang baru dipekerjakan dinilai, maka perusahaan akan dapat mengetahui apakah telah
merekrut orang yang tepat atau tidak.
 Memberikan perlindungan hukum untuk keputusan kepegawaian
Hampir semua keputusan pemutusan hubungan kerja, penolakan promosi,
transfer ke departemen lain, dapat dikenai tuntutan hukum. Jika ini terjadi, maka
perusahaan harus dapat menunjukkan bahwa keputusan yang dibuatnya tidak didasarkan
pada ras individu atau cacat hukum. Catatan yang akurat tentang penilaian kinerja sangat
memudahkan pembuktian legal ketika ada tuntutan terkait dugaan diskriminasi.
 Meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan
Prosedur penilaian kinerja memungkinkan organisasi untuk mengkomunikasikan
harapan kinerja kepada setiap anggota tim dan menilai dengan tepat seberapa baik
setiap karyawan melakukannya. Ketika semua karyawan jelas mengetahui mengenai
harapan dan tahu persis bagaimana kinerja mereka, maka ini akan menghasilkan
peningkatan keberhasilan organisasi secara keseluruhan. (Grote. 2002).
 Untuk menilai kinerja karyawan dan memberikan sebuah platform untuk umpan balik
mengenai harapan kinerja masa lalu, terkini, dan masa depan. (Stewart. 2011)
Tujuan Penilaian Kinerja SDM

TUJUAN
PENILAIAN KINERJA
SDM

Tujuan Administratif : Tujuan Pengembangan :

- Pemutusan kerja - Kemajuan karir
- Penatalaksanaan kedisiplinan - Kesempatan training
- Penyesuaian kompensasi - Coaching
- Promosi / demosi - Mentoring
- Mutasi / transfer - Identifikasi kekuatan dan kelemahan
Tujuan Penilaian Kinerja (Mathis, R. L. 2010)
5
 Tujuan Administrasi
Untuk mengukur kinerja dengan tujuan untuk membuat keputusan administratif
tentang karyawan. Promosi atau PHK yang sangat mungkin bergantung pada penilaian ini,
seringkali membuat penilaian kinerja sulit dilakukan bagi seorang manajer. Tiga tujuan
administrasi penilaian kinerja bagi manajer dan karyawan tersering adalah :
1. Menentukan penyesuaian gaji;
2. Membuat keputusan penempatan kerja pada promosi, transfer, dan penurunan
pangkat; dan
3. Memilih tindakan disipliner karyawan sampai dengan dan termasuk pemutusan
hubungan kerja.
Sistem penilaian kinerja seringkali menjadi penghubung antara gaji dan
kompensasi yang diterima karyawan atas kinerja pekerjaan mereka. Kompensasi
berdasarkan kinerja menegaskan gagasan bahwa kenaikan gaji diberikan untuk pencapaian
kinerja daripada berdasarkan lamanya masa kerja (senioritas) atau diberikan secara otomatis
kepada semua karyawan pada tingkat persentase yang sama.
Dalam sistem kompensasi gaji yang sesuai, secara historis supervisor dan
manajer telah mengevaluasi kinerja masing-masing karyawan dan juga membuat
rekomendasi kompensasi untuk karyawan yang sama. Jika ada bagian dari proses penilaian
yang gagal, karyawan dengan kinerja lebih baik mungkin tidak menerima kenaikan gaji yang
lebih besar, dan hasilnya dianggap sebagai ketidaksetaraan kompensasi.
Akibatnya, banyak orang berpendapat bahwa penilaian kinerja dan diskusi
harus dilakukan secara terpisah. Dua realitas utama mendukung pandangan ini. Salah
satunya adalah karyawan sering lebih fokus pada gaji yang diterima daripada umpan balik
penilaian perkembangan (feedback). Yang lainnya adalah bahwa para manajer kadang-
kadang memanipulasi penilaian untuk membenarkan nilai gaji yang mereka inginkan untuk
diberikan kepada individu atau jumlah situasi pasar atau anggaran yang disarankan harus
diberikan.
Akibatnya, banyak karyawan melihat proses penilaian sebagai "permainan",
karena kenaikan kompensasi telah ditentukan sebelumnya sebelum penilaian. Untuk
mengatasi masalah ini, banyak organisasi memiliki konsep bahwa manajer ketika pertama
kali melakukan penilaian kinerja maka akan mendiskusikan hasilnya dengan karyawan, dan
kemudian beberapa minggu kemudian mengadakan pertemuan yang lebih singkat untuk
membahas masalah gaji.
Perusahaan juga sering menggunakan penilaian kinerja untuk tujuan
administratif, seperti keputusan tentang promosi, pengakhiran, PHK, dan tugas pengalihan.
6
Promosi dan penurunan pangkat berdasarkan kinerja harus didokumentasikan melalui
penilaian kinerja, jika tidak maka masalah hukum bisa terjadi.

 Tujuan Pengembangan Individu :

Penggunaan lainnya berfokus pada pengembangan individu. Dalam peran ini,
manajer bertindak lebih sebagai konselor dan pelatih daripada sebagai hakim, sebuah
perspektif yang dapat mengubah keseluruhan proses penilaian.
Tujuan pengembangan menekankan untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan saat ini, serta merencanakan peluang masa depan dan arah
karir karyawan.
Bagi karyawan, penilaian kinerja dapat menjadi sumber utama informasi dan
umpan balik yang membangun perkembangan masa depan mereka dalam sebuah
organisasi. Dengan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan
karyawan melalui umpan balik penilaian kinerja, supervisor dapat memberi tahu karyawan
tentang kemajuan mereka, mendiskusikan bidang di mana pelatihan tambahan mungkin
bermanfaat, dan menguraikan rencana pengembangan di masa depan.
Peran manajer dalam rapat penilaian kinerja adalah diibaratkan sama dengan
pelatih, yaitu mendiskusikan kinerja yang baik, menjelaskan perbaikan apa yang dibutuhkan,
dan menunjukkan kepada karyawan bagaimana memperbaiki diri. Jelas bahwa karyawan
tidak selalu tahu di mana dan bagaimana memperbaiki, dan manajer seharusnya tidak
mengharapkan perbaikan jika mereka tidak mau memberikan umpan balik pengembangan.
Penguatan positif untuk perilaku yang diinginkan berkontribusi pada
pertumbuhan individu dan organisasi. Tujuan umpan balik adalah untuk memperkuat kinerja
karyawan yang memuaskan dan untuk mengatasi kekurangan kinerja.
Fungsi pengembangan penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasi area di
mana karyawan mungkin ingin mengembangkan kemampuan. Misalnya, dalam sebuah
wawancara penilaian kinerja yang ditargetkan secara eksklusif untuk pengembangan,
seorang karyawan menemukan bahwa satu-satunya faktor yang membuatnya tidak
dipertimbangkan untuk pekerjaan manajemen di perusahaannya adalah kurangnya
pengetahuan tentang akuntansi biaya. Atasannya bisa menyarankan agar dia
mempertimbangkan untuk mengikuti kursus atau pelatihan mengenai hal tersebut.
Adanya tim yang terlibat akan mempermudah tersedianya seperangkat
parameter yang lengkap untuk penilaian perkembangan. Manajer mungkin tidak dapat
melihat semua pekerjaan karyawan, namun anggota tim bisa melakukannya. Anggota tim
dapat memberikan umpan balik yang penting.
7
 Namun yang masih menjadi pertanyaan adalah apakah tim dapat menangani
penilaian administratif. Ketika tim diizinkan merancang sistem penilaian, mereka cenderung
"menyingkirkan penilaian buruk" dan menghindari imbalan berbeda. Dengan demikian,
penilaian kelompok mungkin paling sesuai untuk tujuan pengembangan, bukan
administratif. (Mathis, R. L. 2010).

Tanggung Jawab Penilaian Kinerja SDM

TANGGUNG JAWAB
PENILAIAN KINERJA
SDM

UNIT SDM MANAJER

- Mendesain dan memelihara sistim penilaian kinerja - Menilai kinerja dari karyawan
- Melatih penilai - Mempersiapkan dokumen penilaian kinerja resmi
- Melacak secara berkala hasil penilaian - Reviu hasil penilaian kinerja bersama karyawan
- Reviu hasil penilaian yang sudah lengkap secara konsisten - Identifikasi area pengembangan

Pembagian Tanggung Jawab Penilaian Kinerja (Mathis, R. L. 2010).

Unit SDM biasanya yang merancang sistem penilaian kinerja. Manajer operasi
kemudian menilai karyawan dengan menggunakan sistem penilaian. Selama pengembangan
sistem penilaian formal, manajer biasanya menawarkan masukan mengenai bagaimana
sistem pada akhirnya akan berjalan. Penting bagi para manajer untuk memahami bahwa
penilaian adalah tanggung jawab mereka. Melalui proses penilaian, kinerja karyawan yang
efektif dapat berkembang menjadi lebih baik, dan kinerja karyawan yang buruk dapat
ditingkatkan atau karyawan yang buruk dapat dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja tidak hanya sekedar persyaratan SDM tetapi juga proses
manajemen, karena membimbing kinerja karyawan merupakan salah satu tanggung jawab
manajer yang paling penting.

Karakteristik Penilaian Kinerja SDM

 Penilaian Informal
Seorang supervisor melakukan penilaian informal kapanpun diperlukan.
Hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan karyawan menawarkan kesempatan bagi
kinerja karyawan untuk dievaluasi. Seorang manajer mengkomunikasikan evaluasi ini melalui
8
 percakapan di tempat kerja, saat minum kopi, atau diskusi langsung mengenai kejadian
tertentu. Misalnya, seorang manajer restoran mungkin mendiskusikan layanan meja pelayan
saat mereka makan siang di ruang istirahat. Meskipun umpan balik informal semacam itu
berguna dan perlu, tidak boleh menggantikan penilaian formal.

 Penilaian Sistematis
Penilaian sistematis digunakan saat kontak antara manajer dan karyawan
bersifat formal, dan ada sistem untuk melaporkan pendapat manajerial dan pengamatan
terhadap kinerja karyawan. Pendekatan penilaian ini cukup umum, dan satu survei
menemukan bahwa hampir 90% atasan memiliki sistem atau sistem manajemen kinerja
formal.
Penilaian sistematis mencakup interval waktu reguler, yang membedakannya
dari penilaian informal. Baik karyawan maupun manajer tahu bahwa kinerja akan ditinjau
ulang secara berkala, dan mereka dapat merencanakan diskusi kinerja. Misalnya, supervisor
lobi di jaringan hotel besar mungkin ingin memberikan umpan balik yang lebih formal
kepada seorang kepala pelayan, jadi sesi penilaian sistematis akan dijadwalkan sehingga
kedua individu dapat mempersiapkan terlebih dahulu untuk mendiskusikan masalah kinerja.

Proses Pelaksanaan Penilaian Kinerja SDM

Penilaian kinerja SDM selalu meliputi tiga tahapan proses (Dessler, 2013):
1. Menetapkan standar kerja
2. Menilai kinerja karyawan yang ditentukan
3. Memberikan umpan balik (feedback) kepada karyawan yang telah dinilai

Kapan Dilaksanakan Penilaian Kinerja SDM

Sebagian besar perusahaan mengharuskan manajer untuk melakukan penilaian
sekali atau dua kali setahun, paling sering setiap tahun. Karyawan biasanya menerima
penilaian 60 sampai 90 hari setelah dipekerjakan, diulanglagi pada 6 bulan, dan setiap tahun
setelahnya. Pegawai percobaan atau yang dalam masa orientasi, yang baru dan dalam masa
percobaan, harus dievaluasi secara informal sesering mungkin, bisa setiap minggu untuk
bulan pertama, dan setiap bulan setelahnya sampai akhir periode orientasi. Setelah itu,
ulasan tahunan akan dilakukan.
Bagi pegawai dengan permintaan kebutuhan tinggi, beberapa pengusaha
menggunakan penilaian yang dipercepat - setiap 6 bulan, bukan setiap tahun. Hal ini

9
 dilakukan untuk mempertahankan karyawan tersebut sehingga lebih banyak umpan balik
dapat diberikan dan kenaikan gaji mungkin terjadi lebih sering.
Di beberapa organisasi, pertemuan lebih sering dengan karyawan dapat
meningkatkan kinerja individu. Salah satu cara untuk memisahkan penggunaan penilaian
administratif dan pengembangan adalah dengan menerapkan jadwal penilaian sebagai
berikut:
1. Pertama mengadakan tinjauan dan diskusi kinerja;
2. Kemudian mengadakan pelatihan, pengembangan, dan sesi penetapan tujuan yang
terpisah; dan
3. Dalam waktu dua minggu, ada diskusi penyesuaian kompensasi.
Memiliki tiga diskusi terpisah memberi kesempatan kepada karyawan dan
manajer untuk berfokus pada masalah administrasi, perkembangan, dan kompensasi.
Menggunakan kerangka ini umumnya lebih baik daripada menangani ketiga bidang dalam
satu diskusi sekitar satu jam atau kurang dan hanya setahun sekali

Aspek Legal Penilaian Kinerja SDM

Unsur-unsur sistem penilaian kinerja yang dapat bertahan dalam uji coba
pengadilan dapat ditentukan dari hukum kasus yang ada. Secara umum disepakati bahwa
penilaian kinerja yang dapat dipertahankan secara hukum harus mencakup hal-hal berikut:
 Kriteria penilaian kinerja berdasarkan analisis jabatan
 Tidak adanya dampak yang berbeda
 Kriteria evaluasi formal yang membatasi kebijaksanaan manajerial
 Instrumen penilaian terkait dengan tugas dan tanggung jawab pekerjaan
 Dokumentasi kegiatan penilai
 Pengetahuan yang dimiliki dengan baik dan kontak dengan masing-masing individu
yang dinilai
 Pelatihan pengawas dalam melakukan penilaian
 Proses peninjauan ulang yang mencegah seorang manajer bekerja sekehendak hati
pada saat menentukan karir seorang karyawan
 Konseling untuk membantu para pekerja yang buruk membaik
Tentu saja, memiliki semua komponen ini bukanlah jaminan dari tuntutan
hukum. Namun, hal ini akan memberi lebih banyak kesempatan memenangkan tuntutan
hukum yang mungkin terjadi.

10
Siapakah Yang Menjalankan Penilaian Kinerja SDM
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang mengetahui kinerja
karyawan individual. Kemungkinan situasi penilaian meliputi:
 Supervisor menilai karyawan mereka (Manager’s Apprasial)
Alat penilaian karyawan yang paling banyak digunakan didasarkan pada
asumsi bahwa atasan langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil.
Untuk membantu diri mereka sendiri memberikan evaluasi yang akurat,
beberapa supervisor menjaga agar saat kinerja berlangsung, mereka mencatat
pencapaian karyawan mereka sehingga mereka dapat mereferensi catatan ini saat
menilai kinerja. Misalnya, manajer penjualan secara berkala dapat mengamati
interaksi tenaga penjual dengan klien sehingga umpan balik kinerja yang konstruktif
dapat diberikan di kemudian hari.
.
Departemen SDM mendesain
sistim dan melatih supervisor

PROSES
PENILAIAN KINERJA
SDM
TRADISIONAL

Karyawan menerima umpan balik,

Manajer mereviu hasil penilaian,
menyampaikan permasalahan,
membimbing supervisor
menetapkan tujuan

Penilaian Kinerja Tradisional (Mathis, R. L. 2010).

 Karyawan menilai atasan mereka (Subordinat’s Appraisal)

Sejumlah organisasi saat ini meminta karyawan untuk menilai kinerja
manajer langsung mereka. Contoh utama dari jenis penilaian ini terjadi di perguruan
tinggi dan universitas, di mana siswa mengevaluasi keefektifan pengajaran para
profesor di kelas.
Penilaian penilaian kinerja ini umumnya digunakan untuk tujuan
pengembangan manajemen. Memiliki manajer tingkat karyawan memberikan tiga
keunggulan utama :
1. Pertama, dalam hubungan manajer dan karyawan yang kritis, penilaian
karyawan bisa sangat berguna untuk mengidentifikasi manajer yang kompeten.

11
 Peringkat pemimpin didalam dunia tentara adalah salah satu contoh
penggunaannya.
2. Kedua, program pemeringkatan jenis ini dapat membantu membuat manajer
lebih responsif terhadap karyawan. Keuntungan ini dapat dengan cepat menjadi
kerugian jika manajer berfokus untuk bersikap "baik" daripada mengelola; Orang
yang bagus tapi tidak memiliki kualifikasi lain mungkin bukan manajer yang baik
dalam banyak situasi.
3. Ketiga, akhirnya, penilaian karyawan dapat berkontribusi pada upaya
pengembangan karir bagi para manajer dengan mengidentifikasi area untuk
pertumbuhan. Kerugian utama dari memiliki manajer tingkat karyawan adalah
reaksi negatif akibat evaluasi atasan oleh banyak karyawannya. Juga, ketakutan
akan pembalasan mungkin terlalu besar bagi karyawan untuk memberikan
penilaian yang realistis.
Hal ini dapat mendorong pekerja untuk menilai manajer mereka hanya
karena cara para manajer memperlakukan mereka, bukan pada persyaratan
pekerjaan yang penting. Masalah yang terkait dengan pendekatan penilaian ini
membatasi kegunaannya pada situasi tertentu, termasuk pengembangan manajerial
dan upaya perbaikan
 Anggota tim saling menilai (Coworkers/Peer’s Appraisal)
Memiliki karyawan dan anggota tim menilai satu sama lain adalah jenis
penilaian lain yang berpotensi untuk membantu dan menyakiti. Peringkat rekan dan
tim sangat berguna saat atasan tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja
setiap karyawan, namun anggota kelompok kerja lainnya melakukannya. Misalnya,
beberapa program pelatihan lanjutan di Amerika Serikat menggunakan peringkat
rekan sebaya untuk memberi umpan balik yang lebih luas kepada kandidat
mengenai kualitas dan pencapaian kepemimpinan mereka.
Evaluasi rekan kerja juga umum dilakukan di sekolah bisnis perguruan tinggi
dimana para profesor biasanya meminta siswa untuk melakukan evaluasi sejawat
setelah menyelesaikan proyek berbasis kelompok. Salah satu tantangan dari
pendekatan ini adalah bagaimana mendapatkan peringkat dengan tim virtual atau
global, di mana individu bekerja terutama melalui teknologi, bukan secara langsung
(yaitu kelas perguruan tinggi online).
Tantangan lainnya adalah mendapatkan peringkat dari dan untuk individu
yang berada dalam tim proyek khusus yang berbeda sepanjang tahun. Beberapa
berpendapat bahwa penilaian kinerja apapun, termasuk penilaian tim / rekan, dapat
12
 berdampak negatif pada kerja tim dan upaya pengelolaan partisipatif. Meskipun
anggota tim memiliki informasi bagus mengenai kinerja satu sama lain, mereka
mungkin tidak memilih untuk membagikannya untuk kepentingan menjaga
perasaan; Sebagai alternatif, mereka mungkin secara tidak adil menyerang anggota
kelompok lainnya.
Beberapa organisasi berusaha mengatasi masalah tersebut dengan
menggunakan penilaian anonim dan / atau memiliki konsultan atau manajer SDM
menafsirkan penilaian tim / rekan. Terlepas dari masalah, peringkat kinerja tim /
rekan mungkin tak terelakkan, terutama bila tim kerja digunakan secara ekstensif.
 Karyawan menilai dirinya sendiri (Self’s Appraisal)
Penilaian diri bekerja dalam situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan
diri, dibutuhkan karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan
menetapkan tujuan untuk perbaikan. Karyawan yang bekerja dalam isolasi atau
memiliki keterampilan unik mungkin sangat sesuai dengan penilaian diri karena
mereka adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk menilai diri mereka
sendiri.
Namun, karyawan mungkin menggunakan standar yang berbeda dan tidak
menilai diri mereka dengan cara yang sama seperti supervisor. Penelitian
mengeksplorasi bagaimana orang mungkin lebih lunak atau lebih menuntut saat
menilai diri mereka, dan kedua hal ini bercampur, dengan tingkat kelunakan pada
penilaian diri seringkali lebih tinggi daripada peringkat pengawasan. Namun,
penilaian diri karyawan bisa menjadi sumber informasi kinerja yang berguna untuk
pengembangan
 Sumber luar menilai karyawan (External/Customer’s Appraisal)
Orang-orang di luar kelompok kerja segera dapat dipanggil untuk melakukan
review kinerja. Pendekatan tinjauan lapangan ini dapat mencakup seseorang dari
departemen HR sebagai reviewer, atau pengulas sepenuhnya independen dari luar
organisasi. Contohnya termasuk tim review yang mengevaluasi seorang presiden
perguruan tinggi atau panel manajer divisi yang mengevaluasi potensi supervisor
untuk kemajuan dalam organisasi. Kerugian dari pendekatan ini adalah bahwa pihak
luar mungkin tidak mengetahui tuntutan penting dalam kelompok kerja atau
organisasi.
Pelanggan atau klien sebuah organisasi adalah sumber yang baik untuk
penilaian dari luar. Untuk pekerjaan penjualan dan servis, pelanggan dapat
memberikan masukan yang berguna mengenai perilaku kinerja karyawan. Misalnya,
13
 banyak organisasi perhotelan seperti restoran dan hotel menggunakan kartu
komentar pelanggan untuk mengumpulkan umpan balik tentang layanan yang
diberikan oleh petugas kontak pelanggan, dan informasi ini umum digunakan untuk
tujuan pengembangan pekerjaan..
 Variasi berbagai pihak yang terlibat didalam konsep multisource, atau umpan balik
360-derajat (Multisource’s Appraisal).

Multisource Appraisal (Mathis, R. L. 2010).

Penggunaan penilaian multisource, atau umpan balik 360 derajat, telah

semakin populer di dalam organisasi. Umpan Balik Multisource menyadari bahwa
untuk banyak pekerjaan, kinerja karyawan bersifat multidimensional dan melintasi
batas departemen, organisasi, dan bahkan global. Oleh karena itu, informasi perlu
dikumpulkan dari berbagai sumber untuk menilai kinerja incumbent secara adil dan
adekuat.
Tujuan utama umpan balik 360 derajat bukanlah untuk meningkatkan
keseragaman dengan meminta pandangan yang berpikiran sama. Sebaliknya, ini
dirancang untuk menangkap evaluasi peran berbeda dari karyawan untuk
memberikan umpan balik yang lebih beragam selama evaluasi. Misalnya, manajer
SDM untuk sebuah perusahaan asuransi menangani tujuh manajer penjualan
regional, administrator SDM di lima pusat klaim, dan berbagai eksekutif perusahaan
di bidang keuangan, hukum, dan teknologi informasi. Wakil direktur SDM
menggunakan umpan balik 360 derajat untuk mengumpulkan data tentang semua
aspek pekerjaan manajer SDM sebelum menyelesaikan penilaian kinerja manajer.
Contoh serupa dapat dikutip dalam banyak pekerjaan manajerial, profesional,
teknis, operasional, dan administratif.

14
 Waktu administrasi dan beberapa dokumen penting diperlukan untuk
meminta, memperoleh, dan merangkum umpan balik dari beberapa penilai.
Menggunakan sistem elektronik untuk merangkum informasi dapat sangat
mengurangi tuntutan administratif atas kerjasama multisource ini dan meningkatkan
keefektifan dari proses, yaitu privasi dan kemanfaatan.
Popularitas sistem umpan balik 360 derajat telah menyebabkan hasilnya
digunakan untuk kompensasi, promosi, penghentian, dan keputusan administratif
lainnya. Bila menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan administratif,
manajer harus mengantisipasi masalah potensial.
Perbedaan antara penilai dapat menghadirkan tantangan tersendiri ,
terutama bila menggunakan peringkat 360 derajat untuk keputusan disiplin atau
pembayaran. Bias dapat dengan mudah berakar pada pelanggan, bawahan, dan
rekan kerja seperti atasan, dan kurangnya pertanggungjawaban sumber tersebut
dapat mempengaruhi peringkat. Potensi perbedaan hasil peringkat dari penilaian
semua pihak yang terlibat sangat umum terjadi ketika penilai tahu bahwa masukan
mereka akan mempengaruhi gaji atau karier seseorang.
Pada satu perusahaan manufaktur, bias yang terlihat terkait dengan tinjauan
multisource membuat perusahaan tersebut menghentikan konsep ini. Juga, masalah
kerahasiaan dan anonimitas telah menyebabkan tuntutan hukum. Meskipun
pendekatan multisource menawarkan solusi yang mungkin untuk ketidakpuasan
terdokumentasi dengan baik yang terkait dengan penilaian kinerja, sejumlah
pertanyaan muncul karena penilaian multisource menjadi lebih umum.
Penelitian umpan balik multi-sumber / 360 derajat telah menunjukkan sisi
positif dan negatif. Variabilitas yang lebih beragam dari yang diperkirakan dapat
dilihat pada peringkat yang diberikan oleh sumber yang berbeda. Dengan demikian,
peringkat supervisor harus membawa bobot lebih dari masukan sebaya atau
bawahan untuk menyelesaikan perbedaannya. Satu kekhawatiran adalah bahwa
rekan-rekan yang menilai rekan kerja yang kinerjanya buruk cenderung menaikkan
peringkat sehingga rekan mereka bisa mendapatkan hasil evaluasi keseluruhan yang
lebih tinggi.
Perhatian lain adalah apakah penilaian 360 derajat memperbaiki proses atau
hanya memperbanyak jumlah masalah dengan jumlah total penilai. Juga, ada yang
bertanya-tanya apakah penilaian multisource benar-benar menciptakan keputusan
yang lebih baik yang mengimbangi waktu dan biaya tambahan yang diperlukan. Isu-
isu ini tampaknya kurang mengancam ketika umpan balik 360 derajat digunakan
15
 hanya untuk pengembangan, sehingga perusahaan harus mempertimbangkan untuk
menggunakan umpan balik multisource terutama sebagai alat pengembangan untuk
meningkatkan kinerja pekerjaan di masa depan sambil mengurangi penggunaan
penilaian multisource secara efektif sebagai alat administratif.

Alat Ukur Penilaian Kinerja SDM

Kinerja dapat dinilai dengan sejumlah metode. Beberapa pemilik menggunakan
satu metode untuk semua pekerjaan dan karyawan, beberapa menggunakan metode yang
berbeda untuk berbagai kelompok karyawan, dan yang lainnya menggunakan kombinasi
metode. Diskusi berikut menyoroti berbagai alat yang dapat digunakan dan beberapa
kelebihan dan kekurangan masing-masing pendekatan.

 Metode penskalaan kategori (Category Scaling Methods)

Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penskalaan
kategori, yang mengharuskan seorang manajer untuk menandai tingkat kinerja
seorang karyawan pada formulir tertentu yang dibagi dalam kategori kinerja. Daftar
periksa menggunakan daftar pernyataan atau uraian dari mana para penilai
memeriksa pernyataan yang paling mewakili karakteristik dan kinerja karyawan.
Seringkali, skala yang menunjukkan tingkat pencapaian yang dirasakan pada setiap
pernyataan disertakan, yang menjadi jenis skala penilaian grafis.
 Skala penilaian grafis (Graphic Rating Scales)
Skala penilaian grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja
karyawan pada sebuah rangkaian yang menunjukkan rendahnya tingkat
tinggi karakteristik tertentu. Karena proses langsung, skala penilaian grafis
biasanya digunakan dalam evaluasi kinerja. Tiga aspek kinerja dinilai
menggunakan skala penilaian grafis:
1. Kategori deskriptif (seperti jumlah pekerjaan, kehadiran, dan
keterandalan),
2. Tugas pekerjaan (diambil dari deskripsi pekerjaan), dan
3. Dimensi perilaku (seperti pengambilan keputusan, pengembangan
karyawan, dan komunikasi efektivitas).

16
 Skala penilaian grafis (Dessler, 2013).

Masing-masing jenis ini dapat digunakan untuk pekerjaan yang

berbeda. Seberapa baik karyawan memenuhi standar yang ditetapkan sering
dinyatakan secara numerik (misalnya., 5, 4, 3, 2, 1) atau secara verbal
(misalnya, "menonjol", "memenuhi standar", "di bawah standar").
Jika dua atau lebih orang dilibatkan dalam penilaian, mereka
mungkin merasa sulit untuk menyetujui tingkat kinerja yang tepat yang
dicapai dibandingkan dengan standar dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
Perhatikan bahwa setiap tingkat menentukan standar kinerja atau harapan
untuk mengurangi variasi interpretasi standar oleh supervisor dan karyawan
yang berbeda

17
 Contoh Ketentuan Mendefinisikan Standar (Mathis, R. L. 2010).
 Skala Penilaian Perilaku (Behaviour Rating Scale)
Dalam upaya untuk mengatasi beberapa masalah dengan skala
penilaian grafis, pengusaha dapat menggunakan skala penilaian perilaku
yang dirancang untuk menilai tindakan individual alih-alih atribut dan
karakteristik pribadi. Pendekatan yang berbeda digunakan, namun semua
menggambarkan contoh spesifik perilaku kerja karyawan. Dalam skala
penilaian dengan perilaku (BARS), contoh-contoh ini diukur terhadap skala
tingkat kinerja.
Saat membuat sistem BARS, mengidentifikasi dimensi pekerjaan
penting, yang merupakan faktor kinerja terpenting dalam deskripsi
pekerjaan, dilakukan terlebih dahulu. Pernyataan singkat menggambarkan
perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan (jangkar). Ini kemudian
diterjemahkan ke salah satu dimensi pekerjaan.
Pernyataan jangkar biasanya dikembangkan oleh sekelompok orang
yang akrab dengan pekerjaan itu. Penugasan ke dimensi biasanya
membutuhkan kesepakatan 60% sampai 70% kelompok. Kelompok tersebut
kemudian memberikan masing-masing jangkar nomor yang mewakili
seberapa baik atau buruknya perilaku tersebut, dan jangkar dipasang pada
skala tertentu.
Beberapa masalah dikaitkan dengan pendekatan perilaku. Pertama,
menciptakan dan mempertahankan skala penilaian perilaku-anchored

18
 membutuhkan waktu dan usaha yang ekstensif. Selain itu, berbagai bentuk
penilaian diperlukan untuk mengakomodasi berbagai jenis pekerjaan dalam
sebuah organisasi. Misalnya, karena perawat, ahli diet, dan pegawai
administrasi di rumah sakit memiliki deskripsi pekerjaan yang berbeda,
formulir BARS terpisah perlu dikembangkan untuk masing-masing

Contoh Behaviour Rating Scale karyawan posisi salesman (Dessler, 2013)

19
Behaviour Rating Scale untuk Keterampilan Layanan Pelanggan (Mathis, R. L. 2010).

 Metode Pembanding (Comparative Method)

Metode perbandingan mengharuskan manajer secara langsung
membandingkan tingkat kinerja karyawan mereka satu sama lain, dan perbandingan
ini dapat memberikan informasi yang berguna untuk manajemen kinerja. Sebuah
studi baru-baru ini menemukan bahwa evaluasi kinerja yang memanfaatkan
perbandingan sosial memberikan penilaian kinerja karyawan yang lebih valid
daripada tindakan mutlak. Namun, ada beberapa masalah lainnya. Contoh dari
proses ini adalah pengawas sistem informasi yang membandingkan kinerja
pemrogram dengan programmer lain. Teknik komparatif meliputi rangking dan
distribusi paksa.
 Peringkat (Ranking):
Metode peringkat mencantumkan individu yang dinilai dari tertinggi
ke terendah berdasarkan tingkat kinerja dan kontribusi relatifnya. Salah satu
kelemahan dari proses ini adalah bahwa ukuran perbedaan kinerja antara
karyawan seringkali tidak sepenuhnya diselidiki atau ditunjukkan secara
jelas. Misalnya, penampilan individu di peringkat kedua dan ketiga mungkin
sedikit berbeda, sementara penampilan ketiga peringkat keempat dan
keempat sangat berbeda.

20
 Keterbatasan ini dapat dikurangi sampai batas tertentu dengan
menetapkan poin untuk menunjukkan perbedaan kinerja. Peringkat juga
berarti seseorang harus menjadi yang terakhir, yang mengabaikan
kemungkinan bahwa individu peringkat terakhir dalam satu kelompok
mungkin sama dengan karyawan peringkat teratas dalam kelompok yang
berbeda. Selanjutnya, tugas peringkat menjadi berat jika kelompok yang
akan diberi peringkat besar

Alternation Ranking Scale (Dessler,2013)

Peringkat Karyawan dengan Metode Perbandingan Pasangan (Comparison Paired Method)

(Dessler, 2013).

21
Catatan: + berarti "lebih baik dari pada." - berarti "lebih buruk dari." Untuk setiap bagan, tambahkan jumlah 1 di setiap
kolom untuk mendapatkan karyawan dengan peringkat tertinggi

 Distribusi Paksa (Forced Distribution )

Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan peringkat
yang dihasilkan dengan metode penilaian lainnya dan membandingkan
peringkat orang dalam kelompok kerja. Dengan metode distribusi paksa,
peringkat kinerja karyawan didistribusikan sepanjang kurva bellshaped.
Misalnya, seorang administrator klinik medis yang memeringkat karyawan
dengan skala 5 poin harus memberi peringkat 10% dari karyawan sebagai 1
("tidak memuaskan"), 20% sebagai 2 ("di bawah harapan"), 40% sebagai 3
("Memenuhi harapan"), 20% sebagai 4 ("di atas harapan"), dan 10% sebagai
5 ("menonjol/outstanding").
Distribusi paksa telah digunakan sekitar 30% dari semua perusahaan
dengan sistem penilaian kinerja. Bagian bawah 10% diberi kesempatan
untuk memperbaiki atau meninggalkannya. Sistem distribusi paksa
kontroversial karena kelebihan dan kekurangannya, yang akan dibahas
selanjutnya • Penggunaan sistem distribusi paksa memaksa manajer untuk
mengidentifikasi pemain dengan kinerja tinggi, rata-rata, dan rendah.
Dengan demikian, pemain berkinerja tinggi dapat dihargai dan
dikembangkan, sementara berkinerja rendah dapat "didorong" untuk
memperbaiki atau meninggalkannya.
Advokat pemeringkatan paksa juga menyatakan bahwa distribusi
paksa memastikan bahwa kenaikan kompensasi benar-benar dibedakan
berdasarkan kinerja daripada disebarkan secara merata di antara semua
karyawan. Peringkat paksa juga dapat meningkatkan tingkat bakat
perusahaan, menanamkan lingkungan kerja berperforma tinggi, dan
meningkatkan kepercayaan diri pekerja.

22
Distribusi Paksa (Force Distribution) pada kurva Bell-Shaped (Mathis, R. L. 2010).

 Metode Narasi (Narrative Methods)

Manajer dan spesialis HR sering diminta untuk memberikan informasi
penilaian tertulis. Namun, beberapa metode penilaian seluruhnya ditulis, bukan
bergantung pada skala penilaian yang telah ditentukan sebelumnya atau struktur
peringkat. Dokumentasi dan teks deskriptif adalah komponen dasar dari metode
kejadian kritis dan metode esai.
 Insiden Kritis (Critical Incidents)
Dalam metode kejadian kritis, manajer menyimpan sebuah tulisan
catatan tindakan yang sangat menguntungkan dan tidak menguntungkan
yang dilakukan oleh karyawan selama seluruh periode penilaian Saat
"kejadian kritis" yang melibatkan seorang Karyawan terjadi, manajer
menuliskannya. Misalnya, saat petugas penjualan di sebuah toko pakaian
menghabiskan banyak waktu dengan pelanggan yang membantunya
membeli setelan baru, seorang manajer mungkin mendokumentasikan
layanan ini untuk ditinjau nanti selama evaluasi tahunan.
Metode kejadian kritis dapat digunakan dengan metode lainnya
metode untuk mendokumentasikan alasan mengapa seorang karyawan
diberi rating tertentu .

23
Contoh penetapan standar kinerja pada penilaian kinerja dengan Critical Incidents Method untuk
karyawan yang menduduki posisi assistant plant manager. (Tabel 9-1, Dessler, 2013)

Contoh Penilaian Insiden Kritis (Critical Incident Appraisal)

 Esai (Essay)
Metode esai mengharuskan seorang manajer menulis esai singkat
yang menjelaskannya kinerja setiap karyawan selama periode penilaian.
Beberapa esai "bentuk bebas" tanpa pedoman; yang lain lebih terstruktur,
dengan menggunakan pertanyaan yang dipersiapkan untuk dijawab.
Penilai biasanya mengkategorikan komentar di bawah beberapa
judul umum. Metode esai memungkinkan penilai untuk lebih fleksibel
dibandingkan metode lain . Akibatnya, penilai sering menggabungkan esai
24
dengan metode lain. Efektivitas pendekatan esai sering kali bergantung pada
kemampuan atasan didalam menulis.
Beberapa supervisor tidak mengekspresikan diri mereka dengan
baik secara tertulis dan akibatnya menghasilkan gambaran kinerja karyawan
yang buruk, padahal yang lain memiliki kemampuan menulis yang sangat
baik dan dapat menciptakan kesan yang sangat positif. Jika disusun dengan
baik, esai dapat memberikan informasi yang sangat terperinci dan berguna
tentang kinerja karyawan.

Penilaian Esai (Essay Appraisal)

25
  Skala Daftar Centang (Checklist Scale)
Metode checklist untuk evaluasi kinerja mengurangi subyektivitas,
walaupun subjektivitas masih akan ada Dalam jenis sistem pemeringkatan
ini. Dengan skala daftar periksa, serangkaian pertanyaan diajukan dan
manajer hanya merespons pertanyaan dengan “ya” atau “tidak”, yang bisa
jatuh ke dalam perilaku atau metode sifatnya, atau keduanya.
Variasi lain skala ini adalah tanda centang pada kriteria yang
dipenuhi karyawan, dan kosong di area yang tidak dimiliki karyawan atau
tidak memenuhi. Tantangan dengan format ini adalah tidak memungkinkan
untuk menyediakan kriteria jawaban dan analisis kinerja yang lebih
terperinci, kecuali digabungkan dengan metode lain, seperti penilaian esai.

Penilaian Skala Daftar Centang (Checklist Scale) dikombinasikan dengan Esai

26
  Pendekatan Standar Kerja (Work Standards Approach)
Untuk pekerjaan tertentu di mana produktivitas sangat penting, pendekatan
standar kerja bisa menjadi lebih efektif sebagai cara mengevaluasi karyawan Dengan
pendekatan yang berfokus pada hasil ini, tingkat minimum ditetapkan dan evaluasi
kinerja karyawan didasarkan pada tingkat ini. Misalnya, jika sales person tidak
memenuhi kuota Rp. 1 juta, ini akan dicatat sebagai nonperforming.
Kelemahannya adalah bahwa metode ini tidak memungkinkan untuk
penyimpangan yang logis Misalnya, jika kuota tidak dibuat, mungkin karyawannya
baru saja mengalami bulan yang buruk tapi biasanya berkinerja baik.
Pendekatan ini bekerja paling baik dalam situasi jangka panjang, di mana
ukuran kinerja yang wajar bisa selama jangka waktu tertentu. Metode ini juga
digunakan dalam situasi manufacturing dimana produksinya sangat penting.
Misalnya, di jalur perakitan otomotif, fokusnya adalah pada berapa banyak mobil
yang dibangun di periode yang ditentukan, dan oleh karena itu, kinerja karyawan
diukur dengan cara ini juga. Karena pendekatan ini terpusat pada produksi, tidak
memungkinkan untuk penilaian faktor lain, seperti kemampuan untuk bekerja pada
tim atau komunikasi keterampilan, yang bisa menjadi bagian penting dari pekerjaan
itu juga
.

Penilaian berbasis Standar Kerja (Work Standards Approach)

 Manajemen Berbasis Sasaran (Management By Objectives)

MBO bukan hanya filosofi tapi juga pendekatan manajemen. Konsep MBO
pertama kali dikemukakan Peter Drucker. Kemudian dikembangkan oleh
mahasiswanya, George Odiome. Peter Drucker dalam bukunya "The Practice of
Management" terbit tahun 1954 digariskan sejumlah perhatian utama bagi manajer
masa depan.
Bagian penting MBO adalah pengukuran dan perbandingan aktual versus
kinerja standar di dunia yang ideal, ketika karyawan diizinkan untuk menentukan
27
 tujuan partisipatif dan memilih jalannya Tindakan yang harus diikuti oleh mereka,
mereka terinspirasi untuk memenuhi tanggung jawab mereka.
Manajemen secara obyektif adalah proses dimana manajer dan bawahan
dari setiap unit organisasi sepakat bersama pada satu set target yang digunakan
sebagai kriteria untuk menilai kinerja bawahannya. Hal ini juga dikenal sebagai
manajemen dengan partisipasi, manajemen tujuan, dll. Tujuan setiap departemen
atau divisi harus diturunkan dalam bentuk evaluasi, yang akan membantu untuk
mengidentifikasi kebutuhan spesifik yang dapat dilakukan didalam MBO.
MBO adalah teknik yang baik namun hanya bisa berhasil bila hasil yang
diharapkan dipahami dengan jelas. Dengan keuntungan dari dan ke belakang,
mungkin tampak jelas bahwa manajer harus memiliki tempat pijakan yang jelas
untuk pergi menuju tujuan sebelum mereka berangkat dalam perjalanan. Tapi
Drucker menunjukkan bahwa para manajer sering melupakan tujuan mereka karena
sesuatu yang dia sebut "perangkap aktivitas". Mereka begitu sibuk dalam kegiatan
mereka saat ini sehingga mereka melupakan tujuan perjalanan mereka. Dalam
beberapa kasus mungkin mereka menjadi begitu tenggelam dalam kegiatan ini
sebagai sarana untuk menghindari kebenaran yang tidak nyaman tentang kondisi
organisasi mereka.
Program MBO formal biasanya dirancang untuk digunakan sebagai sarana
untuk :
1. Penetapan tujuan - memastikan dan memprioritaskan misi, area dan tujuan
utama
2. Perencanaan perencanaan program berarti untuk melaksanakan tindakan
3. Partisipasi - melibatkan anggota organisasi sebagai individu dan sebagai tim
kerja dalam proses perencanaan.
4. Pengembangan - mendapatkan kemampuan manajerial yang lebih baik dalam
pengambilan keputusan, perencanaan dan pengendalian.
5. Motivasi-memanfaatkan kemampuan laten meskipun keterlibatan dalam
menetapkan tujuan realistis yang menantang.
6. Kontrol-mengukur dan mengevaluasi hasilnya
7. Penilaian kinerja - memberikan umpan balik kepada individu dan tim kerja
tentang hasil aktual dan yang diharapkan.
8. Kompensasi-merancang sistem penghargaan yang berpusat pada hasil daripada
aktivitas
.
28
 Agar efisien di MBO, para manajer dan karyawan harus bisa menulis tujuan
yang kuat. Untuk menulis tujuan, seharusnya menggunakan prinsip SMART (Doran,
1981) :
1. Specific-Spesifik. Harus ada satu hasil kunci untuk setiap MBO. Apa hasil yang
harus dicapai?
2. Measurable-Terukur. Pada akhir periode waktu, harus jelas apakah tujuan
tersebut tercapai atau tidak. Biasanya sebuah angka dapat dilampirkan pada
tujuan untuk membuatnya dapat diukur, misalnya "menjual Rp. 1.000.000
produk baru di kuartal ketiga.”
3. Attainable-Dapat Dicapai. Tujuannya harus mungkin untuk dicapai. Boleh
bersifat menantang, tapi tidak boleh mustahil.
4. Result oriented-Berorientasi ke Hasil. Tujuannya harus dikaitkan dengan misi
dan nilai perusahaan. Begitu tujuannya Dibuat, itu harus bisa membuat
perbedaan dalam organisasi secara keseluruhan
5. Time limited-Terikat Waktu. Tujuannya harus memiliki waktu yang wajar untuk
diselesaikan, tapi tidak terlalu banyak waktu
 MBO Process
Arti yang tepat dari MBO dan aplikasinya bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi lainnya. Di beberapa organisasi, MBO bukan apa-
apalebih dari sekadar slogan yang menarik dari jargon manajemen paling
modern. Sedangkan untuk yang lain, MBO mewakili keseluruhan filosofi
pengelolaan. Untuk mengetahui alasan keragaman ini, penting untuk
melihat proses MBO
.

The Five step MBO Process

(Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954)

29
 Langkah 1: Memulai Proses MBO:
Proses MBO harus dimulai dengan dukungan sepenuh hati atas
manajemen puncak. Itu harus bisa diandalkan dengan filosofi pengelolaan.
Setiap tingkat manajemen dalam organisasi harus mengambil bagian dalam
proses perencanaan strategis dan konsep sistem kinerja.
Manajer perusahaan diharapkan dapat berkontribusi dalam proses
perencanaan strategis untuk memastikan keampuhan dalam pelaksanaan
rencana.
 Langkah 2: Tetapkan Tujuan Organisasi:
Pertama dari semua tujuan perusahaan ditetapkan misi dan prinsip
yang menentukan bagi perusahaan. Sistem MBO merupakan tugas untuk
setiap tingkat manajer untuk menemukan tujuan mereka untuk setiap area
yang menjadi tanggung jawab mereka.
Tujuan jangka panjang organisasi digariskan pada awalnya. Setelah
tujuan jangka panjang ini terbentuk, manajemen harus peduli dengan
menentukan tujuan yang tepat untuk dicapai dalam kurun waktu tertentu.
Meskipun, setiap posisi manajerial memberikan beberapa hasil, hasil di area
terpilih sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Daerah ini dikenal
sebagai Area Kunci Utama (Key Result Area).
Dengan mengidentifikasi area kunci utama seorang manajer dan
sebuah organisasi dapat menyoroti sumber daya langka mereka pada
aktivitas yang paling banyak.
 Langkah 3: Mengalirkan Tujuan kepada karyawan:
Di sini, pengaturan objektif adalah latihan partisipatif. Tujuan
masing - masing posisi manajerial ditetapkan oleh manajer yang
bersangkutan dalam konsultasi dengan atasannya. Tujuan ini dibagi bersama
dengan unit masing-masing. Bersama Targetkan langsung kepada masing-
masing individu didalam memenuhi peran mereka.
 Langkah 4: Monitor:
Peran manajemen sekarang adalah memeriksa kinerja karyawan
sesuai standar yang ditetapkan. Perhatiannya berfokus di masa depan bukan
di masa lalu. Mereka memeriksa kemajuan secara teratur dan selama
jangka waktu tertentu. Ada eksternal dan internal kontrol dalam sistem ini
dengan evaluasi rutin.
30
  Langkah 5: Evaluasi Kinerja:
Hasil aktual diukur berdasarkan standar yang telah ditetapkan.
Aspek signifikan dari pendekatan MBO adalah kesepakatan antara karyawan
dan manajer mengenai kinerja yang terbuka terhadap evaluasi. Standarnya
adalah kapan karyawan terlibat dengan penetapan tujuan dan memilih jalan
tindakan yang harus diikuti oleh mereka, dengan cara ini mereka akan lebih
cenderung memenuhi tanggung jawab mereka. Ada keterkaitan antara
tujuan organisasi dan target kinerja para karyawan.
 Langkah 6: Reward Performance:
Penekanan penilaian kinerja adalah pada tindakan perbaikan dan
perbaikan di masa depan. Pada langkah ini, performa terbaik adalah Imbalan
, konseling atau pelatihan yang diberikan oleh atasan untuk mendapatkan
kemampuan dan kinerja yang lebih baik bagi karyawan, jika terjadi
penyimpangan dalam kinerja.
Seperti ditunjukkan pada gambar di atas, peran dan misi
memberikan kerangka keseluruhan untuk memahami produk dan layanan
yang tersedia untuk organisasi. Bidang hasil utama memberikan sebagai
faktor penentu utama organisasi kemenangan. Komunikasi dan pemahaman
merupakan faktor penting dalam keseluruhan proses manajemen
berdasarkan tujuan
.

Contoh MBO

31
 Metode Kombinasi
Tidak ada metode penilaian tunggal yang terbaik untuk semua situasi.
Karena itu, sebuah Sistem pengukuran yang menggunakan metode kombinasi
mungkin masuk akal untuk keadaan tertentu Menggunakan kombinasi dapat
mengimbangi beberapa keuntungan dan kerugian dari metode individual. Metode
penskalaan kategori Terkadang mudah berkembang, tapi biasanya tidak banyak
mengukur strategi prestasi. Selanjutnya, mereka mungkin menyebabkan masalah
didalam hal keandalan antar penilai yang lebih buruk.
Pendekatan komparatif membantu mengurangi kelonggaran dan kesalahan
lainnya, yang membuat mereka berguna untuk keputusan administratif seperti
menentukan kenaikan gaji. Tapi pendekatan komparatif memberikan hasil yang
buruk dalam menghubungkan kinerja dengan organisasi tujuan, dan dengan
sendirinya tidak memberikan umpan balik untuk perbaikan serta metode lainnya.
Metode narasi bekerja dengan baik untuk pembangunan karena mereka
berpotensi menghasilkan lebih banyak informasi umpan balik Namun, tanpa definisi
yang bagus kriteria kinerja atau standar, mereka bisa jadi tidak terstruktur dan
bernilai kecil Selain itu, metode ini buruk untuk tujuan administratif.
Pendekatan MBO bekerja dengan baik untuk menghubungkan kinerja
dengan tujuan organisasi, namun diperlukan banyak usaha dan waktu untuk
menentukan tujuan dan menjelaskan proses ke karyawan.
Pendekatan naratif dan MBO mungkin tidak berjalan dengan baik untuk
pekerjaan tingkat rendah seperti pekerjaan dengan tugas dan tanggung jawab yang
lebih bervariasi.
Ketika manajer dapat mengartikulasikan apa yang mereka inginkan penilaian
kinerja untuk mencapai sistem, mereka bisa memilih dan mencampur metode untuk
mewujudkannya keuntungan. Misalnya, satu kombinasi mungkin termasuk rating
grafis skala kinerja pada kriteria pekerjaan utama, narasi untuk perkembangan
kebutuhan, dan keseluruhan peringkat karyawan di sebuah departemen.
Kategori yang berbeda untuk penilaian karyawan (misalnya, salaried exempt,
salaried nonexempt, dan maintenance) mungkin memerlukan kombinasi metode
yang berbeda.

32
Perbandingan Antar Metode Penilaian Kinerja SDM

Tabel perbadingan antar metode / tools penilaian kinerja SDM (Mathis, R. L. 2010)

Kesalahan Penilai (Rater Errors)

Ada banyak kemungkinan sumber kesalahan dalam proses penilaian kinerja. Salah satu
sumber utamanya adalah para penilai. Meski benar-benar menghilangkan Kesalahan tidak mungkin
dilakukan, namun adanya pelatihan bagi penilai akan sangat membantu.
1. Memvariasikan Standar
Saat menilai karyawan, seorang manajer harus menghindari menerapkan
standar dan harapan yang berbeda kepada karyawan yang melakukan pekerjaan
yang sama atau serupa. Masalah seperti itu sering diakibatkan oleh penggunaan
ambigu kriteria dan bobot subjektif oleh pengawas.

33
 Contoh standar yang tidak jelas (Tabel 9-2, Dessler,2013)
2. Efek Resensi dan Keunggulan
Efek Resensi terjadi saat penilai memberi bobot yang lebih besar untuk
kejadian di saat-saat tertentu didalam menilai kinerja seseorang. Contohnya
termasuk menilai siswa didalam kelas kursus hanya dengan performa disaat minggu
terakhir kelas.
Kebalikan dari efek kemacetan adalah efek keunggulan, yang terjadi saat
penilai memberi bobot lebih besar terhadap informasi yang diterima terlebih dahulu
saat menilai kinerja individu.
3. Central Tendency, Leniency, and Strictness Errors Ask students
Penilai yang menilai semua karyawan dengan kisaran skala yang sempit
(yaitu, menilai setiap orang sebagai "rata-rata") melakukan kesalahan tendensi
sentral, bahkan memberi nilai karyawan yang luar biasa dan buruk sama-sama
didalam kategori "rata-rata".
Pola penilaian juga mungkin menunjukkan kelonggaran atau ketegasan.
Kelalaian kelonggarannya terjadi ketika peringkat semua karyawan jatuh pada akhir
skala yang tinggi. Kesalahan ketat terjadi saat manajer hanya menggunakan bagian
bawah skala didalam menilai karyawan Untuk menghindari konflik, manajer sering
menilai karyawan lebih tinggi dari mereka harus. "Dorongan peringkat" ini sangat
mungkin terjadi bila tidak ada manajer atau SDM perwakilan meninjau diakhir
penilaian.
4. Rater Bias
Bila nilai atau prasangka penilai mendistorsi rating, ini adalah disebut
sebagai rater bias. Bias seperti itu mungkin tidak disadari atau disengaja. Misalnya,
ketidakpedulian manajer terhadap kelompok etnis tertentu dapat menyebabkan
distorsi dalam informasi penilaian untuk beberapa orang.
Penggunaan usia, agama, senioritas, jenis kelamin, penampilan, atau
klasifikasi lainnya juga dapat menentukan peringkat penilaian jika proses penilaian

34
 tidak dirancang dengan baik. Review penilaian penilaian oleh Manajer tingkat tinggi
dapat membantu memperbaiki masalah ini.
5. Efek Halo dan Tanduk
Efek halo terjadi saat nilai penilai karyawan tinggi pada semua kriteria
pekerjaan karena kinerja di satu area. Untuk misalnya, jika seorang pekerja memiliki
sedikit absen, atasan mungkin memberi pekerja tersebut Peringkat tinggi di semua
bidang pekerjaan lainnya, termasuk kuantitas dan kualitas output, tanpa benar-
benar memikirkan karakteristik karyawan lainnya secara terpisah.
Yang sebaliknya adalah efek tanduk, yang terjadi bila rating rendah pada
satu karakteristik mengarah ke peringkat rendah secara keseluruhan.
6. Kontras Error
Rating harus dilakukan dengan menggunakan standar yang telah ditetapkan.
Satu masalahnya adalah kesalahan kontras, yaitu kecenderungan menilai orang
relatif satu sama lain daripada melawan standar kinerja. Misalnya, jika orang lain
tampil di tingkat yang biasa-biasa saja, maka orang yang tampil saja agak lebih baik
dapat dinilai sebagai "sangat baik" karena efek kontras. Tapi dalam kelompok di
mana banyak karyawan berkinerja baik, orang yang sama mungkin melakukannya
menerima peringkat yang lebih rendah
Meskipun mungkin cocok untuk membandingkan orang disuatu waktu,
rating kinerja biasanya harus mencerminkan perbandingan terhadap kinerja standar,
bukan melawan orang lain
7. Similar-to-Me / Different-from-Me Error
Terkadang, penilai dipengaruhi apakah orang menunjukkan karakteristik
yang sama atau berbeda mereka sendiri. Misalnya, manajer dengan gelar MBA
mungkin memberi bawahan dengan penilaian MBA yang lebih tinggi daripada yang
hanya memiliki gelar sarjana.
Kesalahan datang dalam mengukur seseorang terhadap orang lain dan
bukan mengukur seberapa baik individu memenuhi harapan pekerjaan. Kesalahan
Sampling Jika penilai hanya melihat sampel kecil dari orang tersebut Pekerjaan,
penilaian dapat dikenai kesalahan sampling. Misalnya, anggaplah 95% dari laporan
yang disiapkan oleh seorang karyawan telah memuaskan, namun seorang manajer
hanya melihat 5% yang memiliki kesalahan.
Jika atasan menilai Kinerja karyawan buruk, maka terjadi kesalahan
sampling. Idealnya, pekerjaan yang dinilai harus menjadi sampel yang luas dan
representatif dari semua pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan.
35
 Kesalahan Penilai (Mathis, R. L. 2010)

Umpan Balik Penilaian (Feedback Appraisal)

Setelah menyelesaikan penilaian, manajer perlu mengkomunikasikan hasil secara
berurutan untuk memberi karyawan pemahaman yang jelas tentang bagaimana kinerja mereka
didepan atasan langsung dan organisasi. Setiap organisasi harus memandatkan manajer untuk
mendiskusikan penilaian dengan karyawan.
Wawancara umpan balik penilaian memberikan kesempatan untuk membersihkan
kesalahpahaman di kedua sisi. Dalam wawancara ini, manajer harus fokus pada pembinaan dan
pengembangan, dan tidak hanya memberi tahu karyawannya bahwa ini adalah cara menilai
karyawan tersebut. Sehingga perlu untuk menekankan aspek pengembangan, yang dapat memberi
kedua belah pihak kesempatan untuk mempertimbangkan kinerja karyawan tersebut sebagai bagian
dari umpan balik penilaian.

 Wawancara Penilai
Wawancara penilaian bisa menghadirkan peluang dan risiko. Karena hal ini bisa
jadi pengalaman emosional bagi manajer dan karyawan, dimana manajer harus
mengkomunikasikan pujian dan kritik konstruktif. Sebuah perhatian utama bagi para

36
 manajer adalah bagaimana menekankan aspek positif dari kinerja karyawan dan membahas
cara untuk melakukan perbaikan yang dibutuhkan.
Jika wawancara ini berjalan buruk, karyawan mungkin bisa merasa dendam,
yang bisa menyebabkan konflik di masa depan. Akibatnya, seorang manajer harus
mengidentifikasi bagaimana karyawan memberi nilai tambah pada organisasi dan
menunjukkan penghargaan saat karyawan memberikan kontribusi yang berharga.
Bila kinerjanya buruk dibahas, para manajer mungkin mempertimbangkan untuk
menggunakan pendekatan "self-auditing" itu bergantung pada pertanyaan yang mendorong
karyawan untuk mengidentifikasi kekurangan kinerja mereka sendiri. Biasanya dalam waktu
mendekati wawancara penilaian, karyawan akan merasa atau muncul beberapa
kekhawatiran.
Mereka mungkin merasa bahwa diskusi tentang kinerja bersifat pribadi dan
penting bagi kesuksesan pekerjaan mereka. Pada saat bersamaan, mereka ingin tahu
bagaimana perasaan manajer mereka terhadap kinerja mereka. Gambar dibawah
merangkum petunjuk untuk wawancara penilaian yang efektif untuk supervisor dan manajer
.
 Umpan Balik sebagai Sistem
Tiga komponen sistem umpan balik yang umum dikenal adalah data, evaluasi
data tersebut, dan beberapa tindakan berdasarkan evaluasi. Data adalah potongan faktual
informasi mengenai tindakan atau konsekuensi yang diamati. Paling sering, data adalah fakta
yang melaporkan apa yang terjadi.
Seseorang harus mengevaluasi artinya atau nilai data. Evaluasi adalah cara
sistem umpan balik bereaksi terhadap fakta, dan itu membutuhkan standar kinerja. Manajer
mungkin mengevaluasi fakta yang sama dari informasi berbeda dari para pelanggan atau
rekan kerja. Evaluasi bisa dilakukan oleh orang yang menyediakan data, oleh supervisor,
atau oleh kelompok.
Agar umpan balik bisa menyebabkan perubahan, keputusan harus dibuat terkait
tindakan selanjutnya. Didalam sistem penilaian tradisional, manajer membuat saran spesifik
mengenai pilihan di masa depan yang mungkin diambil oleh karyawan. Masukan karyawan
sering juga dibutuhkan. Dalam umpan balik 360 derajat, dari siapa informasi yang diminta
mungkin juga bisa memberikan pertimbangan terkait pilihan individu.
Perlu juga untuk melibatkan pihak yang memberikan informasi jika tindakan
selanjutnya adalah sangat saling tergantung dan membutuhkan koordinasi dengan penyedia
informasi. Terlepas dari proses yang digunakan, komponen umpan balik (data, evaluasi, dan

37
 tindakan) diperlukan sebagai bagian dari umpan balik penilaian kinerja yang berhasil secara
sistem.
.

Tips wawancara untuk penilai (Mathis, R. L. 2010)

 Reaksi Manajer
Manajer yang harus melengkapi penilaian karyawan mereka sering menolak
proses penilaian. Banyak yang merasa bahwa peran mereka adalah untuk membantu,
mendorong, melatih, dan menasihati karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Namun,
karena seorang hakim di satu sisi dan seorang pelatih dan seorang konselor di sisi lain
mungkin menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi para manajer. Mengetahui
bahwa penilaian dapat mempengaruhi karir masa depan karyawan juga menyebabkan
perubahan atau bias peringkat.
Masalah ini bahkan lebih mungkin terjadi ketika manajer tahu bahwa mereka
harus berkomunikasi perihal mempertahankan peringkat atau tidak ke karyawan yang
dinilai, atasan mereka, dan bagian SDM. Manajer dapat dengan mudah menghindari
penyediaan umpan balik negatif kepada karyawan dalam sebuah wawancara penilaian dan
dengan demikian menghindari ketidaknyamanan dalam situasi interpersonal dengan
membuat penilaian karyawan positif. Tapi penghindaran tidak membantu siapa pun.
Seorang manajer akan tetap berhutang penilaian kepada karyawan yang dinilai tersebut,
tidak peduli seberapa sulitnya seorang karyawan, atau seberapa sulitnya wawancara kinerja
tersebut yang mungkin terjadi.

 Reaksi Karyawan yang Diterima

Karyawan mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa
bahwa satu-satunya Cara bagi mereka untuk mendapatkan rating yang lebih tinggi adalah

38
 dengan mengupayakan rating rendah bagi karyawan lain. Persepsi menang-kalah ini
didorong oleh metode penilaian komparatif. Penekanan pada aspek pengembangan diri dan
perkembangan penilaian tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi
reaksi ini.
Reaksi karyawan umum lainnya menyerupai respons siswa terhadap tes.
Seorang dosen mungkin mempersiapkan ujian dengan harapan siswa bisa mempercayai
bahwa dosen itu adil, tapi pada perjalanannya ternyata hal ini tidaklah mutlak diperlukan,
karena pada dasarnya tidak harus mengikuti pemahaman bahwa siswa harus dibuat percaya
bahwa tes itu adil. Mereka mungkin hanya akan melihat sedikit perbedaan. Demikian juga,
karyawan yang dinilai mungkin belum tentu setuju dengan manajer disaat melakukan
penilaian. Namun, dalam kebanyakan kasus, karyawan akan melihat bahwa penilaian yang
dilakukan adalah sebaik apa yang seharusnya mereka lakukan - konstruktif umpan balik.

Kesimpulan
 Penilaian kinerja merupakan unsur utama didalam mengukur kinerja karyawan, sebagai
bagian dari manajemen kinerja organisasi.
 Ada berbagai alat ukur / metode yang bisa digunakan, tidak ada yang terbaik, masing-masing
punya kelebihan dan kelemahan
 Hal yang perlu diperhatikan didalam sistem penilaian kinerja adalah melakukan feedback
review dan mengantisipasi rater error didalam evaluasi penilaian kinerja
 Terlepas dari pendekatan yang digunakan, manajer harus mengerti maksud dari penilaian
hasil kinerja. Penilaian kinerja digunakan untuk mengembangkan karyawan sebagai sumber
daya didalam bekerja.
 Bila penilaian kinerja bisa dilakukan dengan baik, maka sebagai unsur didalam manajemen
kinerja, hal ini dapat meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
 Agar efektif, proses penilaian kinerja didalam sistim manajemen kinerja harus:
 Konsisten dengan misi strategis organisasi
 Bermanfaat sebagai alat pengembangan dan alat administrasi
 Legal dan hanya terkait dengan pekerjaan
 Dilihat secara umum adil oleh karyawan
 Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

39
 DAFTAR PUSTAKA

 Cascio, Wayne F. 1992. Managing Human Resources. New York. McGraw-Hill

Companies.
 Dessler, Gary 2013. Human Resource Management-13th ed. USA. Pearson Education
 Doran, G. T., “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and
Objectives,” Management Review 70, no. 11 (1981): 35.
 Douglas, John et all. 1984. Strategic Managing of Human Resources. USA . John
Wiley & Sons, Inc.
 Fisher, Cynthia D et all. 2002. Human Resource Management-5th ed. USA. Houghton
Mifflin.
 Ghutke, Sapna. 2014. Critical Analysis of Management by Objective in Indian
Companies. The International Journal Of Business & Management.
 Grote, Dick. 2002. The Performance Appraisal Question and Answer Book. USA.
AMACOM
 Mathis, R. L. 2010. Human Resource Management. USA. Cengage Learning
 Minnesota, University. 2011. Human Resource Management. University of
minnesota libraries publishing edition
 Stewart. 2011. Human Resource Management-2nd ed. USA. John Wiley & Sons, Inc.
 Weather, William B and Keith Davis. 1995. Human Resource and Personnel
Management. New York. McGraw-Hill Companies.

40