Buku Informasi Man Teknik Penjualan

BUKU INFORMASI
MANAJEMEN & TEKNIK PENJUALAN PRODUK

ELEKTRONIKA PRAKTIKUM
KEMENTERIAN PERINDUSTRIAN RI
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN INDUSTRI
POLITEKNIK APP JAKARTA
Jl. Timbul No.34 Cipedak Jagakarsa Jakarta Selatan 12630
Modul Pembelajaran Teknik Display Produk Elektronika
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ---------------------------------------------------------------------------------- 2

BAB I PENDAHULUAN ---------------------------------------------------------------------- 4
A. Tujuan Umum -------------------------------------------------------------------- 4
B. Tujuan Khusus ------------------------------------------------------------------- 4
BAB II PENGANTAR MANAJEMEN PENJUALAN ----------------------------------------- 5
A. Pengertian Penjualan ------------------------------------------------------------ 5
B. Yang melakukan penjualan ----------------------------------------------------- 6
C. Mempelajari Penjualan --------------------------------------------------------- 8
BAB III PROSES PENJUALAN PERSEORANGAN ----------------------------------------- 10
A. Proses Manajemen Penjualan -------------------------------------------------- 10
B. Tahapan Proses Manajemen Penjualan --------------------------------------- 13
BAB IV STRUKTUR DAN KARIR DALAM BAGIAN PENJUALAN ------------------------- 16
A. Prinsip-Prinsip Organisasi Penjualan ------------------------------------------- 16
B. Organisasi Penjualan Menurut Orientasinya ---------------------------------- 21
C. Karir Pekerjaan Sales Executive ------------------------------------------------ 26
D. Jenis-Jenis Salesmanship -------------------------------------------------------- 26
BAB V KEPRIBADIAN DAN ETIKA SALES ------------------------------------------------- 32
A. Kepribadian Salesman ----------------------------------------------------------- 32
B. Kepribadian Penunjang Salesmanship ---------------------------------------- 33
C. Etika Salesman ------------------------------------------------------------------- 36
BAB VI PELUANG DAN PERAMALAN PENJUALAN -------------------------------------- 38
A. Pentingnya Peramaln Penjualan ----------------------------------------------- 38
B. Jenis-Jenis Peramalan ----------------------------------------------------------- 38
C. Metode Peramalan --------------------------------------------------------------- 40
BAB VII IDENTIFIKASI CALON PROSPEK ----------------------------------------------- 46
A. Pengertian Prospek -------------------------------------------------------------- 46
B. Menyusun Daftar Prospek ------------------------------------------------------- 47
C. Sumber Informasi Prospek ----------------------------------------------------- 47
D. Segmentasi untuk Mengidentifikasi Pasar ------------------------------------ 49
E. Analisis Prospek ------------------------------------------------------------------ 50
Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 2 dari 85

Buku Informasi Versi: 2017
F. Evaluasi Prospek ------------------------------------------------------------------ 51

BAB VIII MENGHITUNG KEBUTUHAN SALES PADA BAGIAN PENJUALAN ---------- 52
A. Alasan Penentuan Kebutuhan Jumlah Salesman ---------------------------- 52
B. Menghitung Jumlah Tenaga Penjualan ---------------------------------------- 53
BAB IX PENGADAAN DAN SELEKSI TENAGA PENJUALAN ---------------------------- 58
A. Proses Rekrutmen dan Selekssi tanaga Penjualan -------------------------- 58
BAB X MANAJEMEN PELANGGAN --------------------------------------------------------- 66
A. Pengertian Manajemen Hubungan Pelanggan ------------------------------- 66
B. Proses Pembelian ---------------------------------------------------------------- 66
BAB XI MANAJEMEN WILAYAH ----------------------------------------------------------- 70
A. Menentukan Ukuran Teriotori -------------------------------------------------- 70
B. Metode Penetapan Priorita Pelanggan ---------------------------------------- 71
BAB XII MANAJEMEN WAKTU ----------------------------------------------------------------- 77
A. Pentingnya Manajemen Waktu ------------------------------------------------- 77
B. Manajemen Waktu Tenaga Penjual ------------------------------------------- 77
C. Merencanakan Hari Kerja Salesman ------------------------------------------- 79
D. Meningkatkan Produktivitas Salesman ----------------------------------------- 81
DAFTAR PUSTAKA -------------------------------------------------------------------------- 83
A. Buku Referensi ------------------------------------------------------------------ 83
DAFTAR PERALATAN/MESIN DAN BAHAN ----------------------------------------------- 84
A. Daftar Peralatan/Mesin ---------------------------------------------------------- 84
B. Daftar Bahan---------------------------------------------------------------------- 84
LAMPIRAN ------------------------------------------------------------------------------------ 85
DAFTAR PENYUSUN ------------------------------------------------------------------------ 85

BAB I
PENDAHULUAN
a. Tujuan Umum
Setelah mempelajari modul ini peserta pembelajaran diharapkan mampu dan
Menguasai Manajemen & Teknik Penjualan Produk Elektronika Praktikum
b. Tujuan Khusus
Adapun tujuan mempelajari unit kompetensi melalui buku informasi Manajemen &
Teknik Penjualan Produk Elektronika Praktikum ini guna memfasilitasi peserta
pembelajaran sehingga pada akhir pembelajaran diharapkan memiliki kemampuan sebagai
berikut:
Menentukan jenis-jenis penjualan sebuah produk elektronika, menentukan penjaulan
perseorangan dari produk elektronika, Melakukan ramalan penjualan, mengidentifikasi
calon prospek, membuat pengadaan dan seleksi tenaga penjual, serta membuat
manejemen waktu dan wilayah dari perusahaan produk elektronika.

BAB II
PENGANTAR MANAJEMEN PENJUALAN
A. Pengertian Penjualan
Kadang kala terjadi salah pengertian tentang istilah penjualan yang dianggap
sama dengan istilah pemasaran. Sebenarnya, kedua istilah tersebut mempunyai ruang
lingkup yang berbeda. Pemasaran meliputi kegiatan yang lebih luas dari pada penjualan.
Penjualan hanyalah merupakan satu kegitan saja di dalam pemasaran. Bila kita meninjau
kembali definisi pemasaran yakni :
Pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk
merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang, jasa,
ide kepada pasar sasaran agar dapat mencapai tujuan organisasi (William J Stanton dan
Charles Futrell, 1987, dalam Swastha.
Berdasarkan definisi tersebut, proses pemasaran dimulai jauh sebelum barang-barang
diproduksi, tidak dimulai pada saat produksi selesai, juga tidak berakhir dengan
penjualan. Keputusan di bidang pemasaran mencakup penentuan produk dan pasarnya,
harganya, serta promosinya, dan bahkan keputusan pelayanan setelah penjualan, yang
tujuannya adalah untuk memuaskan pelanggan.
Sedangkan definisi menjual sebagai berikut :
Menjual adalah ilmu dan seni mempengaruhi pribadi yang dilakukan oleh penjual
untuk mengajak orang lain agar bersedia membeli barang/jasa yang ditawarkannya
(Dharmmesta, 2001 : 8).
Dengan demikian jelas bahwa penjualan itu hanya merupakan satu kegiatan saja di
dalam pemasaran. Adanya penjualan dapat menciptakan proses pertukaran barang atau
jasa antara penjual dengan pembeli. Semakin pandai seseorang untuk menjual akan
semakin cepat pula mencapai sukses dalam melaksanakan tugas-tugasnya, dan untuk itu
digunakan taktik penjualan agar pelayanan yang diberikan kepada orang lain dapat
memberikan kepuasan sehingga diharapkan hubungan jangka panjang antara pembeli
dan penjual dapat dibangun. Untuk menjalankan taktik penjualan, penjual dituntut untuk
memiliki bakat seni serta keahlian untuk mempengaruhi orang lain. Dalam menjalankan
tugasnya tersebut seorang penjual melakukan aktivitas yang dikenal dengan istilah
personal selling (penjualan tatap muka).

B. Siapakah Yang Melakukan Penjualan ?
Cukup banyak jabatan penjualan, baik pada perusahaan besar maupun kecil.
Dari jumlah karyawan penjualan yang ada, pria menempati porsi yang lebih kecil dari
pada wanita. Sebelum membahas tentang siapakah yang melakukan penjualan, akan
dibahas lebih dahulu jenis-jenis penjualan. Tugas-tugas wiraniaga sering digolongkan
menurut jenis hubungan pembeli yang terlibat dalam penjualan. Jenis-jenis penjualan
dikelompokkan menjadi lima jenis (Dharmmesta, 2001:11) : (1) trade selling, (2)
missionary selling, (3) technical selling, (4) new business selling, dan (5) responsive
selling.
1. Trade selling
Trade selling menitikberatkan penjualan melalui penyalur dari pada penjualan ke

pembeli akhir, dengan melalukan kegiatan promosi, peragaan, persediaan dan produk
baru.
2. Missionary selling
Missionary selling adalah jenis penjualan yang dilakukan dengan mendorong pembeli
untuk membeli barang-barang dari penyalur perusahaan. Dalam hal ini, wiraniaga lebih
cenderung pada penjualan untuk penyalur. Jadi, wiraniaga sendiri tidak menjual secara
langsung produk yang ditawarkan. Contoh : penawaran obat kepada dokter.
3. Technical selling
Technical selling berusaha meningkatkan penjualan dengan pemberian saran dan

nasehat kepada pembeli akhir dari barang dan jasanya. Dalam hal ini, tugas utama
wiraniaga adalah mengidentifikasi dan menganalisis masalah-masalah yang dihadapi
pembeli, serta menunjukkan bagaimana produk atau jasa yang ditawarkan dapat
mengatasi masalah tersebut.

4. New business selling
New business selling berusaha membuka transaksi baru dengan merubah calon
pembeli menjadi pembeli. Contoh : penjualan asuransi.
5. Responsive selling
Setiap tenaga penjualan diharapkan dapat memberikan reaksi terhadap permintaan

pembeli. Dua jenis penjualan utama di sini adalah route driving dan retailing. Jenis
penjualan seperti ini tidak akan menciptakan penjualan yang terlalu besar meskipun
layanan yang baik dan hubungan pelanggan yang menyenangkan dapat menjurus kepada
pembelian ulang. Contoh : pengemudi yang menghantarkan susu, roti, gas untuk
keperluan rumah tangga, para pelayan di toko serba ada, toko pakaian, toko spesial.
Jenis-jenis wiraniaga
Berdasarkan tugas penjualan yang dilakukan, kita mengenal ada empat macam
wiraniaga menurut Dharmmesta:
1. Merchandising Salesman
Merchandising salesman tidak hanya menjual, tetapi juga membantu penyalur dalam
mempromosikan penjualan produknya, bertanggung jawab atas persediaan barang dan
membantu dengan periklanan. Tugas penjualan yang dilakukan disebut trade selling.
2. Detail Man
Detail man tidak melakukan penjualan secara langsung. Tugas penjualannya disebut
missionary selling. Contoh : perusahaan obat-obatan menggunakan detail man untuk
memperkenalkan dan membujuk para dokter agar menggunakan obat-obatan yang
diproduksikan.
3. Sales Engineer
Sales engineer adalah penjual yang juga dapat memberikan latihan atau demonstrasi
secara teknis tentang barang-barang yang dijual. Biasanya barang-barang yang dijual

berupa barang-barang industri; seperti instalasi, bahan mentah dan barang setengah jadi
atau komponen-komponen. Tugas penjualannya disebut technical selling.
4. Pionner Product Salesman
Pionner product salesman mempunyai tugas pokok untuk membuka daerah baru atau
segmen pasar yang baru bagi produk barunya. Tugas penjualan ini disebut new business
selling.
Penjualan dapat terjadi di mana saja seperti di kantor perusahaan, di rumah pembeli,
di jalan-jalan atau kaki lima. Sedangkan dari segi waktu, penjualan dapat terjadi pada
setiap saat sejak zaman dulu (primitive) dengan barter sampai abad ke dua puluh yang
sudah maju.
C. Mengapa Mempelajari Penjualan ?
Tiga alasan pokok mengapa perlu mempelajari penjualan adalah : (1) setiap orang
adalah penjual, (2) semua organisasi membutuhkan penjualan, (3) banyaknya peluang
karir yang menarik di bidang ini.
1. Setiap orang adalah penjual
Pada dasarnya, setiap orang dapat dianggap sebagai penjual karena setiap orang
melakukan komunikasi untuk pertukarang yang dapat berupa : barang, jasa, kesempatan
kerja, materi kuliah, undangan makan malam, dan usulan perkawinan. Semua contoh
tersebut melibatkan penjualan tatap muka.
2. Setiap organisasi membutuhkan penjualan
Setiap lembaga juga melakukan penjualan tatap muka. Apapun tujuannya, organisasi
terikat dalam kegiatan-kegiatan produktif untuk mencapai tujuan itu. Apa yang
dibutuhkan organisasi itu ditukar dengan usaha-usaha produktif yang dilakukan melalui
penjualan tatap muka. Contoh : perusahaan yang menghasilkan barang dan menjualnya
kepada konsumen untuk mendapatkan laba, politikus, pemimpin buruh, dokter dan
pengacara, dosen.

3. Kesempatan karir dalam penjualan
Banyak jabatan-jabatan yang mungkin dicapai di bidang penjualan, mulai dari posisi
yang paling bawah yaitu wiraniaga sampai posisi manajerial.

BAB III
PROSES PENJUALAN PERSEORANGAN
A. PROSES MANAJEMEN PENJUALAN
Proses manajemen penjualan pada dasarnya dipengaruhi oleh strategi bisnis

perusahaan secara keseluruhan dan strateginya untuk menilai pasar sasaran (target
market). Seperti terlihat pada gambar 2.1, umumnya para manajer penjualan adalah
supervisor tingkat pertama bagi personalia penjualan lapangan, sedangkan manajer
regional yang jumlahnya jauh lebih sedikit merupakan atasan manajer penjualan distrik.
Seorang manajer penjualan nasional mempunyai tanggung jawab untuk perencanaan,
perancangan dan pengadministrasian program penjualan. Dalam perusahaan sering
manajer penjualan nasional beserta stafnya serta manajer-manajer lain, seperti manajer
merek, manajer promosi penjualan dan periklanan, serta manajer informasi pemasaran,
semuanya bertanggung jawab kepada wakil direktur pemasaran.
Gambar 2.1. Manajer Penjualan Dalam Perusahaan Menengah (Swastha, 2000 : 36).
Umumnya tugas manajer penjualan mencakup peramalan penjualan, di samping
juga penarikan, pelatihan, pemotivasian dan pengevaluasian personalia penjualan. Suatu
sistem yang membatasi hubungan dan interaksi antara tanggung jawab dan kegiatan-
kegiatan tersebut dinamakan proses manajemen penjualan. Proses manajemen
penjualan dapat dilihat pada gambar 2.2 berikut ini.

Gambar 2.2. Proses Manajemen Penjualan

Tahap penting pertama dalam proses tersebut adalah mendefinisikan peranan
penjualan tatap muka dalam program pemasaran perusahaan secara keseluruhan.
Manajer penjualan tidak dapat berfungsi secara efektif jika ia tidak mengetahui tentang
apa yang diharapkan dari organisasi penjualan lapangan. Setelah peranan angkatan
penjualan ditentukan, tahap berikutnya adalah menyusun perencanaan,
pengorganisasian, penarikan dan pemilihan, pelatihan, pemotivasian dan
pengkompensasian serta pengevaluasian angkatan penjualan.
Sedangkan menurut Decarlo (2010 : 11), proses manajemen penjualan meliputi :
Menentukan peranan tenaga penjualan, menentukan struktur tenaga penjual, dan
membangun kompetensi tenaga penjual, mengevaluasi kinerja tenaga penjual dan
membangun keahlian mereka.
 Menentukan peran tenaga penjual
Untuk sukses dan menghasilkan keuntungan, strategi bisnis perusahaan dan strategi
memasuki pasar harus diimplementasikan oleh tenaga penjual. Dengan kata lain,
perencanaan strategis diimplementasikan melalui aktivitas dan perilaku dari tenaga
penjual. Perilaku utama dari tenaga penjual meliputi menangkap tipe pelanggan dan
prospek tertentu, mengelola hubungan pelanggan, dan menciptakan nilai untuk
pelanggan individual. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pada tahap ini, manajer
penjualan menentukan : (1) peran tenaga penjualan dalam melaksanakan strategi

memasuki pasar, (2) mengorganisir secara hirarki pengelolaan peluang penjualan yang
beragam, (3) hubungan account, dan interaksi pelanggan.
 Menentukan struktur tenaga penjual
Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara efisien dan efektif dan untuk menjual
produk dan jasa perusahaan, tenaga penjual harus diorganisir dengan baik. Keputusan
tentang struktur tenaga penjual akan mempengaruhi bagaimana pelanggan melihat
perusahaan karena struktur tenaga penjual akan mempengaruhi keahlian menjual dan
tingkat pengetahuan yang diharapkan oleh tenaga penjual. Pada gilirannya, aktivitas
manajemen penjualan seperti kompensasi, rekrutmen, pelatihan, dan evaluasi juga akan
terpengaruh.
 Membangun kompetensi penjualan
Manajer penjualan bertanggung jawab untuk mempekerjakan tenaga penjual dengan
keahlian yang sesuai dan latar belakang untuk melaksanakan strategi penjualan. Sumber
yang baik harus ditemukan untuk pekerja baru, dan mereka yang lemah dalam area ini
harus secara cermat dikeluarkan. Untuk mempekerjakan orang-orang yang berkualifikasi,
kompetensi tenaga penjual biasanya dikembangkan melalui pelatihan sebelum mereka
dikirim ke lapangan. Manajer penjualan bertanggung jawab untuk meyakinkan bahwa
penjualan terpenuhi, dan mereka sering memimpin sejumlah kelas. Kebanyakan program
pelatihan awal dirancang untuk mengakrabkan tenaga penjual dengan produk-produk,
jasa-jasa, dan prosedur operasional perusahaan, dengan suatu waktu mempersembahkan
keahlian menjual. Karena pelatihan penjualan adalah mahal, manajer penjualan
bertanggung jawab untuk memilih metode, lokasi, dan bahan-bahan yang biayanya paling
efektif.
 Mengarahkan tenaga penjual
Manajer penjualan yang efektif mengetahui bagaimana untuk mengawasi dan
mengarahkan tenaga penjualan. Manajer penjualan memberikan kepemimpinan dengan
menginspirasi orang-orang untuk tumbuh dan berkembang secara professional, disamping
juga mencapai tujuan perusahaan. Sebagai tambahan untuk mengarahkan tenaga
penjual dalam hasil bisnis, manajer penjualan juga diharapkan untuk memimpin dengan
contoh, dalam mendorong perilaku etis dengan tenaga penjual. Tenaga penjual secara
terus menerus berkonfrontasi dengan dilemma etis. Manajer penjualan menggunakan
sarana yang bervariasi dalam usaha untuk memotivasi tenaga penjual untuk bekerja lebih

efisien dan efektif. Teknik-teknik yang terbukti efektif untuk memotivasi meliputi
pertemuan penjualan (sales meeting), kuota, kontes penjualan, penyerahan award.
Motivator yang paling efektif untuk tenaga penjual adalah paket kompensasi yang
dirancang baik. Uang merupakan pertimbangan penting untuk menarik dan memotivasi
pekerja agar bekerja keras. Tugas utama dari manajer penjualan adalah untuk
merancang bauran yang efektif yang meliputi gaji, bonus, komisi, expense, dan benefit.
 Mengevaluasi kinerja tenaga penjual dan mengembangkan keahlian mereka.
Tahap inii meliputi analisis data penjualan berdasarkan account, wilayah, dan lini
produk. Tahap ini juga meliputi meninjau kembali biaya penjualan, dan mengukur
dampak aktivitas tenaga penjual pada keuntungan.
B. TAHAPAN PROSES MANAJEMEN PENJUALAN
Salah satu aspek yang ada dalam penjualan adalah penjualan dengan bertemu muka
(personal selling), yang meliputi (Swastha Dh, 2000 : 120) : (1) persiapan sebelum
penjualan, (2) penentuan lokasi pembeli potensial, (3) pendekatan pendahuluan, (4)
pelaksanaan penjualan, dan (5) pelayanan purna jual, seperti pada gambar 2.3 berikut ini.
Gambar 2.3. Tahap-tahap Penjualan

1) Persiapan Sebelum Penjualan

Tahap pertama dalam penjualan tatap muka adalah mengadakan persiapan-persiapan
sebelum melakukan penjualan. Disini, kegiatan yang dilakukan adalah mempersiapkan
tenaga penjualan dengan memberikan pengertian tentang barang yang dijualnya, pasar
yang dituju dan teknik-teknik penjualan yang harus dilakukan. Selain itu, mereka harus
lebih dahulu mengetahui kemungkinan tentang motivasi dan perilaku dalam segmen pasar
yang dituju.
2) Penentuan Lokasi Pembeli Potensial
Dengan menggunakan data pembeli yang lalu maupun sekarang, penjual dapat
menentukan karakteristik calon pembeli atau pembeli potensialnya. Penentuan calon
pembeli beserta karakteristiknya dapat dilakukan dengan segmentasi pasar. Termasuk
dalam karakteristik calon pembeli adalah faktor lokasi yang menjadi sasaran kunjungan
bagi wiraniaga. Pada tahap kedua ini ditentukan lokasi dari segmen pasar yang menjadi
sasarannya. Dari lokasi ini dapatlah dibuat sebuah daftar tentang orang-orang atau
perusahaan yang secara logis merupakan pembeli potensial dari produk yang ditawarkan.
Dari konsumen yang ada dapat pula ditentukan konsumen manakah yang sudah
menggunakan produk-produk saingan.
3) Pendekatan Pendahuluan
Sebelum melakukan penjualan, penjual harus mempelajari semua masalah tentang
individu atau perusahaan yang dapat diharapkan sebagai pembelinya. Selain itu, perlu
juga mengetahui tentang produk atau merek apa yang sedang mereka gunakan dan
bagaimana reaksinya. Berbagai macam informasi perlu dikumpulkan untuk mendukung
penawaran produknya kepada pembeli, misalnya tentang kebiasan membeli, kesukaan,
dan sebagainya. Semua kegiatan ini dilakukan sebagai pendekatan pendahuluan
terhadap pasarnya.
4) Melakukan Penjualan
Penjualan yang dilakukan bermula dari suatu usaha untuk memikat perhatian calon
konsumen, kemudian diusahakan untuk mengetahui daya tarik atau minat mereka. Jika
minat mereka dapat diikuti dengan munculnya keinginan untuk membeli, maka penjual
tinggal merealisir penjualan produknya. Pada saat ini penjualan dilakukan.

5) Pelayanan Purna Jual

Kegiatan penjualan tidak berakhir pada saat pesanan dari pembeli telah dipenuhi,
tetapi masih perlu dilanjutkan dengan memberikan pelayanan atau service kepada
mereka. Biasanya kegiatan ini dilakukan untuk penjualan barang-barang industri seperti
instalasi atau barang konsumsi tahan lama seperti almari es, televisi, dan sebagainya.
Beberapa pelayanan yang diberikan oleh penjual sesudah penjualan dilakukan antara lain
berupa : pemberian garansi, pemberian jasa reparasi, latihan tenaga-tenaga operasional
dan cara penggunaannya, penghantaran barang ke rumah. Dalam tahap terakhir ini,
penjual harus berusaha mengatasi berbagai macam keluhan atau tanggapan yang kurang
baik dari pembeli. Pelayanan lain yang juga perlu diberikan sesudah penjualan adalah
memberikan jaminan kepada pembeli bahwa keputusan yang diambilnya tepat, barang
yang dibelinya benar-benar bermanfaat dan hasil kerja produk tersebut memuaskan.

BAB IV
STRUKTUR DAN KARIR DALAM BAGIAN PENJUALAN
A. PRINSIP-PRINSIP ORGANISASI PENJUALAN
Terdapat beberapa prinsip penting pada saat menyusun organisasi penjualan.

Prinsip-prinsip tersebut adalah (Swastha, 2000 : 111) : (1) hirarki wewenang, (2)
kesatuan perintah, (3) garis versus staf, (4) rentangan pengawasan dan, (5) sentralisasi
versus desentralisasi.
1. Hirarki wewenang
Setiap organisasi dibentuk untuk menampung aktivitas yang dijalankan setiap orang.
Organisasi merupakan sekumpulan tugas yang diberikan kepada orang-orang yang
bekerja secara bersama untuk mencapai tujuan perusahaan. Pada umumnya organisasi
penjualan mencakup hirarki wewenang yang bermula dari eksekutif pemasaran senior ke
manajer penjualan dan sampai pada personalia penjualan lapangan, seperti terlihat pada
gambar 3.1 tentang hirarki wewenang bagian penjualan Tujuan dari hirarki tersebut
adalah mendorong efisiensi dengan mendelegasikan pekerjaan dan mempromosikan
spesialisasi tenaga kerja. Koordinasi jenjang-jenjang yang berbeda dalam hirarki tersebut
dimasukkan dengan pemberian deskripsi jabatan yang membatasi wewenang dan
tanggung jawab untuk masing-masing jabatan.
Gambar 3.1. Hirarki Wewenang

Untuk memenuhi tanggung jawab agar tujuan dari rencana penjualan dapat tercapai,
manajer nasional perlu memiliki wewenang untuk mempekerjakan, memberhentikan dan
memberi penghargaan para manajer penjualan distrik dan tenaga-tenaga penjualan.
Wewenang tersebut memberi manajer hak untuk mengambil tindakan yang diperlukan.
Hirarki organisasi yang ideal menunjukkan adanya keseimbangan antara wewenang dan
tanggung jawab. Seperti terlihat pada gambar 3.1, tenaga penjualan lapangan
bertanggung jawab kepada manajer penjualan distrik; manajer penjualan distrik
bertanggung jawab kepada manajer penjualan nasional; dan manajer penjualan nasional
bertanggung jawab kepada manajer pemasaran.
2. Kesatuan perintah (Kesatuan Komando)

Prinsip kesatuan perintah menyarankan bahwa masing-masing individu dalam
organisasi penjualan hanya bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Jika bawahan
melaporkan kepada lebih dari satu manajer, maka akan terjadi ketidakjelasan menyangkut
kegiatan-kegiatan apa yang harus dilakukan bawahan dan prioritas manakah yang harus
diberikan pada kegiatan tersebut. Situasi ini cenderung menimbulkan ketidakefektifan
dalam pelaksanaan tugas, dan juga dapat mimicu konflik. Namun, ada satu jenis struktur
organisasi yang terbukti dapat diterapkan dengan baik meskipun jelas melanggar prinsip
kesatuan perintah, yang disebut struktur organisasi matrik. Dalam struktur matrik,
wiraniaga memberikan laporan melalui dua jalur perintah.
3. Garis versus staf

Organisasi penjualan yang telah dibahas sebelumnya dikenal sebagai organisasi garis.
Dengan struktur organisasi garis, wewenang mengalir dari eksekutif kepala ke bawahan
pertama, dari bawahan pertama ke bawahan kedua dan terus ke bawah menurut garis
yang ada, seperti terlihat pada gambar 3.2 tentang posisi staf dalam sebuah organisasi
penjualan.

Gambar 3.2. Posisi Staf Dalam Sebuah Organisasi Penjualan
Organisasi garis tidak mempunyai spesialis atau penasehat untuk memberi saran
kepada manajer. Jadi manajer penjualan bertanggung jawab mengarahkan sekelompok
bawahan untuk mencapai tujuan penjualan. Eksekutif staf hanya bertindak sebagai
penasehat bagi eksekutif garis dan tidak mempunyai tanggung jawab khusus di bidang
penjualan. Eksekutif staf adalah para spesialis di bidang tertentu dan umumnya dijumpai
dalam jenjang organisasi penjualan yang besar dari sebuah perusahaan. Pada gambar
3.2. terdapat empat posisi staf yang memberikan laporan kepada manajer penjualan
nasional.
Posisi analisis penjualan tidak terlalu spesifik dan orang yang memegang jabatan
ini diharapkan dapat menganalisis trend dan hubungan-hubungan dalam data penjualan
yang ada. Manajer personalia membantu mengkoordinasi upaya penempatan tenaga
kerja pada jenjang penjualan distrik dan penjualan regional, yang sering mewawancarai
para calon pada lembaga-lembaga pendidikan dan mengusulkan calon tersebut kepada
manajer penjualan garis.
Manajer penjualan juga mempunyai peranan dalam organisasi penjualan. Di
beberapa perusahaan pelatihan penjualan dilaksanakan pada jenjang distrik dan manajer
pelatihan mempersiapkan materi instruksionalnya serta pergi ke distrik-distrik untuk
memberikan penataran. Selain itu, dapat juga pelatihan dipusatkan di satu tempat yang
tetap dan dikoordinasikan oleh manajer pelatihan.
Direktur hubungan perdagangan membantu pembentukan penyalur-penyalur
baru serta tugas-tugas yang berkaitan dengan distributor. Jika bagian staf membutuhkan
beberapa orang, maka staf senior dapat menguji dan menentukannya menurut wewenang
garis. Peranan utama dari staf di bagian penjualan ini adalah mendorong para eksekutif
penjualan untuk mengelola organisasi penjualan secara lebih baik. Para spesialis yang
duduk sebagai staf dapat menangani masalah-masalah kecil sehingga manajer penjualan
mempunyai waktu lebih banyak untuk menangani persoalan strategis dan taktis. Sering
juga posisi staf diisi dengan orang-orang dari organisasi penjualan garis. Ini memberikan
keuntungan bagi mereka untuk dipromosikan ke posisi eksekutif.
4. Rentangan pengawasan / Rentang kendali
Rentangan pengawasan menunjukkan jumlah bawahan yang dapat diperintah secara
efektif oleh setiap manajer. Jumlah idealnya bergantung pada berbagai faktor, tetapi
pada umumnya dapat digunakan pedoman yaitu semain sedikit pada jenjang manajemen
yang semakin ke atas. Dalam organisasi penjualan, jika jumlah atasan meningkat maka
jumlah bawahan juga cenderung meningkat, seperti pada gambar 3.3 tentang rentangan
dan jenjang pengawasan (Swastha, 2000 : 116).
Gambar 3.3. Rentangan dan Jenjang Pengawasan
Pada bagian A dari gambar 3.3 memperlihatkan sebuah perusahaan kecil dengan satu
manajer penjualan yang membawahi tenaga penjualan atau wiraniaga. Jika perusahaan
semakin berkembang dan jumlah wiraniaga meningkat, maka manajer penjualan tidak
akan dapat lagi memberikan pengawasan secara memadai. Salah satu penyelesaiannya
adalah dengan menambah deretan manajer kedua untuk mengurangi rentangan
pengawasan (bagian B). Tambahan manajer penjualan distrik dapat memperkecil
rentangan pengawasan bagi manajer penjualan nasional (menjadi tiga dan para manajer
distrik sekarang masing-masing hanya membawahi empat wiraniaga).
Dalam situasi dimana para wiraniaga kurang berpengalaman, lebih baik diterapkan
rentangan pengawasan yang sempit, keadaan ini dapat dilihat pada bagian C. Dalam hal
ini para manajer regional yang menduduki jenjang pengawasan ketiga, telah ditambahkan
untuk mengawasi pekerjaan dari kelompok yang diperbesar mencakup enam manajer
distrik. Manajer penjualan nasional membawahi dua orang, manajer penjualan regional
masing-masing membawahi tiga manajer penjualan distrik dan empat wiraniaga
bertanggung jawab kepada setiap manajer distrik.
Namun timbul masalah apabila rentang pengawasan menjadi semakin sempit
yaitu : (1) kurang efisiennya proses komunikasi, dan (2) biaya operasi yang tinggi.
Karena tugas manajer penjualan mencakup pengawasan biaya penjualan, maka ia harus
mencari dan mempertimbangkan manfaat dari penambahan jenjang manajemen sebelum
jumlah atasan ditingkatkan. Akan tetapi, karena manfaatnya tidak selalu cocok, banyak
organisasi penjualan yang dibentuk dengan rentangan pengawasan yang luas dan sedikit
jenjang supervisinya. Dalam hal ini pengawasan biaya dapat lebih baik meskipun peluang
promosi bagi wiraniaga sangat terbatas. Jadi, rentangan pengawasan yang luas
cenderung menimbulkan perputaran wiraniaga yang ingin mendapatkan peluang promosi
di tempat lain.
5. Sentralisasi lawan desentralisasi

Pengawasan terhadap angkatan penjualan dapat dilakukan oleh kantor pusat atau
dapat pula melalui kantor penjualan yang didesentralisir. Sentralisasi artinya, penarikan,
pemilihan, pelatihan, pengkompensasian, pemotivasian dan penilaian wiraniaga semuanya
ditangani dari kantor pusat. Sedangkan dalam organisasi desentralisasi penuh, kegiatan-
kegiatan tersebut diawasi atau dikendalikan oleh para manajer penjualan. Derajat
sentralisasi atau desentralisasi dalam perusahaan bergantung pada beberapa faktor
berikut ini :
 Besarnya (ukuran) perusahaan

Bagi perusahaan kecil yang hanya mempunyai beberapa wiraniaga akan lebih efisien
jika beroperasi dengan satu kantor pusat. Namun, jika perusahaan semakin berkembang
maka muncul tekanan yang kuat untuk menggerakkan angkatan penjualan mendekati
konsumen. Ini disebabkan oleh adanya sistem kantor cabang yang umumnya mendorong
para wiraniaga agar lebih responsive terhadap kebutuhan konsumen. Umumnya, manajer
penjualan distrik lebih menyukai desentralisasi karena lebih bebas dan dapat menarik
personalisa serta menentukan harga yang memaksimumkan prestasi kerja dari kantor
penjualannya. Wewenang tambahan ini memungkinkan mereka untuk memperlihatkan
keahlian manajerial dan inisiatifnya, yang sebaliknya akan mengarah ke peningkatan
penghasilan mereka serta promosi ke posisi eksekutif yang lebih tinggi.
 Kebutuhan perusahaan dan siklus bisnis
Dapat menentukan disain organisasi penjualan. Jika perekonomian sedang dalam
keadaan resesi, umumnya lebih disukai adanya pengendalian biaya dan sentralisasi
pengambilan keputusan. Akan tetapi, dalam keadaan ekspansi, perusahaan lebih
menyukai untuk mendesentralisasi wewenang penjualan dan mengintensifkan kegiatan
penjualannya.
 Penggunaan komputer yang semakin meluas untuk menangani dan memproses
data penjualan
Komputer telah dapat meningkatkan kecepatan dan menekan biaya pengumpulan
informasi penjualan. Sebaliknya, adanya informasi penjualan yang lebih baik telah
mendorong pengambilan keputusan yang lebih terpusat.
 Meningkatnya biaya perjalanan
Semakin meningkatnya biaya perjalanan juga menyebabkan semakin mahalnya
melakukan kontak dengan konsumen secara tatap muka dan mendorong pemasaran
melalui telepon. Karena wiraniaga yang melakukan hubungan telepon biasanya berada di
kantor pusat untuk tujuan pengawasan, maka administrasi penjualan mereka juga
terpusat.
B. ORGANISASI PENJUALAN MENURUT ORIENTASINYA
Dalam organisasi penjualan seperti pada gambar 3.4, dua posisi staf telah
dimasukkan untuk membantu manajer penjualan umum (general manager) dengan
penarikan, latihan dan analisis laporan penjualan.
Gambar 3.4. Organisasi Penjualan Dengan Menggunakan Orientasi Daerah, Pembeli,

dan Produk
Tenaga penjualan lapangan dapat diorganisir menurut (1) daerah geografis, (2)
pembeli, dan (3) produk :
 Daerah Geografis
Jika diorganisir menurut wilayah geografis, maka wiraniaga menjual semua barang
kepada semua pembeli yang ada di daerah mereka masing-masing. Masing-masing
wiraniaga sudah mempunyai daerah penjualan sendiri yang dikelompokkan ke dalam
beberapa distrik dan region, dipimpin oleh manajer penjualan (seperti ditunjukkan pada
gambar 3.4 region 1).
 Jenis Pembeliannya
Jika orientasi yang dipakai adalah pembeli, maka wiraniaga menjual semua barangnya
kepada kelompok-kelompok pembeli yang dipilih. Disini, pembeli dapat dibedakan ke
dalam:

- Kelompok pembeli rumah tangga dan pembeli individual (konsumen akhir)

- Kelompok pembeli industri
- Kelompok pembeli yang menjual lagi (penjual lain)
- Kelompok pembeli lembaga pemerintahan (seperti ditunjukkan pada gambar 3.4
region 2)
 Jenis Produksinya
Jika perusahaan mempunyai lini produk (product line) yang luas serta jenis-jenis
penjualan yang berbeda diperlukan untuk masing-masing jenis produk (product item),
maka perusahaan dapat menggunakan wiraniaga khusus yang menangani berbagai
kelompok barang (seperti ditunjukkan pada gambar 3.4 region 3).
 Spesialisasi Fungsional
Selain diorganisir menurut geografis, pembeli, dan produk, tenaga penjual juga dapat
diorganisir menurut spesialisasi fungsinya. Spesialisasi fungsional memfokuskan pada
aktivitas atau fungsi yang dilakukan oleh orang-orang yang melakukan kontak dengan
pelanggan. Heterogen dan kompleksitas dari produk dan pasar, kadang kala
membutuhkan keahlian dan pengetahuan yang beragam, terutama pada situasi dimana
semakin banyaknya organisasi global besar yang bermunculan. Oleh karena itu, dalam
situasi tertentu, untuk mencapai efisiensi dan efektivitas, tenaga penjual dispesialisasi
dalam fungsi atau aktivitas khusus.
Perhatikan beberapa tipe spesialisasi berdasarkan fungsi tenaga penjual berikut ini :
- New customer specialists
Tenaga penjual ini dipekerjakan untuk memperoleh pelanggan baru. Jenis tenaga
penjual dengan keahlian khusus dibutuhkan untuk keberhasilan mendapatkan prospek,
yang mana keahlian tersebut berbeda dengan keahlian untuk melayani pelanggan yang
sudah ada saat ini.
- Retention specialists
Sekitar 80%-90% dari penghasilan tahunan perusahaan adalah berasal dari
pelanggan yang sudah ada. Mempertahankan pelanggan untuk meningkatkan
penghasilan, sangat penting untuk meningkatkan keuntungan.
- End-user specialists
Perusahaan yang menjual melalui distributor menghadapi tantangan untuk
menciptakan permintaan dari pengguna akhir (end-users).

- Sales engineers
Pada perusahaan yang berteknologi tinggi, muncul peran baru yang disebut sales
engineer, yang bertanggung jawab untuk mengembangkan aplikasi untuk produk dalam
bisnis pelanggan yang sudah ada.
- Service consultants
Tidak umum bagi tenaga penjual untuk menghabiskan waktu 15-30% dari waktunya
dalam aktivitas pelayanan yang berkaitan seperti : menemukan status order, menjawa
pertanyaan tentang pengiriman, membicarakan keputusan billing, dan sebagainya. Untuk
meningkatkan waktu penjualan, aktivitas penjualan ini ditugaskan kepada seorang
spesialis. Seorang service consultant dapat mendukung tiga atau empat sales
representatives dan menangani isu-isu pelanggan yang tidak dapat ditangani sendiri oleh
tenaga penjual, namun pelayanan ini penting untuk menciptakan nilai bagi pelanggan
(customer value).
Gambar 3.5. menunjukkan contoh struktur organisasi penjualan berdasarkan
spesialisasi fungsional (functional specialization).
Gambar 3.5. Struktur organisasi penjualan berdasarkan spesialisasi fungsional (Cron &
Decarlo, 2010 : 160).
Tidak ada yang terbaik dari keempat bentuk struktur organisasi penjualan
(geografi, pembeli, dan produk, dan spesialisasi fungsional) untuk mengorganisir tenaga
penjual, semuanya harus disesuaikan dengan situasi yang ada. Setiap bentuk struktur

organisasi penjualan memiliki kelebihan (advantages) dan kekurangan (disadvantage)

masing-masing, seperti terlihat pada tabel 3.1. berikut ini.
Tabel 3.1. Perbandingan Struktur Organisasi Penjualan
Organizational Structure Advantages Disadvantages
General  Low cost  Limited product line

 No geographic knowledge
(Geographic)
overlap  Limited customer
 No customer knowledge
overlap  Lack of
management control over
product or customer
emphasis
Product  Product knowledge  Low geographic
 Control over efficiency
product emphasis  Customer
duplication
 Geographic
duplication
Customer  Deeper  High cost
customer knowledge  Less product
 Control knowledge
over customer emphasis  More geographic
duplication
 Difficult
coordination with product
managers
Functional  Effectiveness in  Coordination
performing selling activities.  Geographic
duplication
 Customer
duplication
Sumber : Cron & Decarlo
C. KARIR PEKERJAAN SALES EXECUTIVE
Sales executive merupakan pekerjaan yang menjanjikan, terutama bagi para

executive muda dan pemula yang berbakat dan ingin maju. Pekerjaan sales executive
menjanjikan jenjang karier pekerjaan dan jumlah penghasilan yang cukup menarik.
Disamping sales executive untuk bidang usaha bisnis yang berbeda, mereka juga disebut
Sales Engineer, Marketing Executive, Account Executive, Account Officer, Detailman, dan
lain-lain. Peranan sales executive dalam menunjang keberhasilan operasi perusahaan
sangat nyata yaitu :
 Mereka merupakan ujung tombak mata rantai kegiatan distribusi barang dan jasa
yang dihasilkan jutaan produsen skala kecil, menengah, dan besar di setiap negara di
seluruh dunia. Tanpa keberhasilan menjual produk secara menguntungkan dalam jumlah
yang substantial, tidak ada perusahaan yang dapat bertahan lama.
Dalam setiap proses menyajikan produk siap pakai ke hadapan calon pembeli terjadi
transakti penjualan berbagai jenis produk. Mulai dari tahap penjualan bahan baku dan
bahan pembantu kepada para produsen barang jadi. Selanjutnya penjualan barang jadi
dari produsen kepada distributor kepada pembeli akhir. Dalam setiap lapis transaksi
penjualan produk itu puluhan bahkan ratusan ribu Sales Executive ikut mengambil
peranan secara aktif. Contoh : proses menyajikan mobil sedan siap pakai ke hadapan
para pembeli dapat dipergunakan sebagai contoh yang mengena. Sebelum mobil
dipajang di show room, pada setiap tahap penjualan berderet-deret Sales Executive ikut
aktif menjual produk kepada sederet pembeli sasaran. Kegiatan puluhan bahkan ratusan
ribu orang Sales Executive tersebut diataslah yang memungkinkan ratusan juta konsumen
di setiap negara dapat dengan mudah membeli berbagai macam barang atau jasa yang
mereka butuhkan setiap saat memerlukannya.
D. JENIS-JENIS SALESMANSHIP
Ada tiga bidang usaha yang berbeda di mana para Sales Executive bekerja dalam
dunia bisnis modern (Sutojo, 2003 : 27) yaitu : (1) Industrial Salesmanship, (2)
Merchant Salesmanship, (3) Consumer Salesmanship. Pada dasarnya, di bidang
usaha manapun seorang Sales Executive ditempatkan, tugas mereka adalah sama, yaitu
menjual barang atau jasa perusahaannya. Mereka harus mengetahui manfaat yang

dibutuhkan atau diinginkan calon pembeli, mengenali apa motivasi pembelian konsumen
yang dominan dan membantu calon pembeli menyelesaikan seluruh tahap pengambilan
keputusan membeli secepat mungkin. Mereka berpacu dengan waktu dan bersaing
dengan para Sales Executives perusahaan saingan.
a) Industrial Salesmanship
Sales Executive yang ditugaskan dalam bidang industrial salesmanship menjual

produk mereka kepada perusahaan industri dan komersial. Seperti diuraikan dalam bab
satu produk yang mereka jual dikategorikan sebagai produk industrial. Oleh para
pembelinya produk tersebut diproses kembali menjadi produk baru atau dipergunakan
sebagai sarana produksi atau sarana operasi. Contoh produk industrial yang dijual
Industrial Sales Executive antara lain :
- Bahan baku, contoh tembakau, kopi, gula, beras, gandum, bawang putih dan
cengkeh.
- Bahan setengah jadi seperti bahan baku plastik, plywood, serat tekstil, aluminium
ingots, pig iron, dan baja lembaran.
- Suku cadang mesin seperti bearings, gears, valves, filters.
- Peralatan terpasang (installed equipments) seperti conveyors, belt, cranes,
heating and cooling system, industrial computers, machine tools.
- Mesin dan peralatan pabrik beserta teknologinya.
- Peralatan kantor seperti personal computer, printer, pesawat telepon dan telefax,
mesin tik, calculator, meja dan kursi kantor.
Sales executives yang bekerja dalam bidang industri dapat dibedakan lagi menjadi
tiga golongan yaitu :
(1) General Industrial Sales Executives.
General Industrial Sales Executives bekerja pada produsen manufaktur, pedagang
besar, perusahaan pialang atau agen produsen. Tergantung dari jenis produk yang
ditanganinya mereka menjual produk langsung kepada perusahaan pemakai (seperti
halnya mesin dan peralatan pabrik), pedagang komisioner, pedagang besar atau grosir.
Juga tergantung dari jenis produk yang dijual (misalnya satu set lengkap mesin dan
peralatan pabrik baru) jumlah pembeli sasaran yang dikunjungi General Industrial Sales

Executives relatif sedikit. Walaupun demikian jumlah nilai tiap satuan produk yang dijual
biasanya besar. Alasan yang mendominir keputusan membeli adalah motivasi pembelian
rasional. Proses pengambilan keputusan pembelian dapat memakan waktu bulanan
bahkan tahunan. Sales executive yang bersangkutan dituntut memiliki kesabaran dan
dituntut mempunyai ambisi tinggi untuk berhasil, berpikir dewasa, cepat tanggap, cerdas,
dan berdikari.
(2) Sales engineer
Pada dasarnya bentuk tugas dan suasana kerja Sales Engineer hampir sama dengan
General Industrial Sales Executives. Perbedaannya jenis produk yang ditawarkan Sales
Engineer lebih spesifik. Agar berhasil meyakinkan calon pembeli akan manfaat produk
yang ditawarkan, mereka harus memiliki pengalaman dan pengetahuan teknis produk.
Mereka memiliki latar belakang pendidik teknis spesifik seperti pharmasi, teknik mesin,
elektro, metalurgi, kimia, teknik sipil, dsb. Disamping syarat pendidikan Sales Engineer
dituntut penuh antusiasme, pandai bicara secara efektif dan meyakinkan orang lain.
(3) Service sales executives
Syarat pendidikan teknis yang dituntut agar dapat menunaikan tugas Services Sales
Executives tidak seberat yang dituntut Sales Engineer. Namun, mereka harus mempunyai
bakat teknis mekanik yang tinggi serta mempunyai latar belakang pendidikan dan
pengalaman teknis yang cukup. Tugas utama mereka adalah menjual barang kemudian
memberikan layanan purna jual, misalnya mereparasi produk setiap saat terjadi
kerusakan. Contoh : Service Sales Executives adalah mereka yang menjual personal
computer, lemari es, freezer, mesin cuci atau air conditioner kepada pembeli perorangan
atau pembeli institusional seperti hotel, rumah makan, pasar swalayan atau rumah sakit.
Dalam hal-hal tertentu tugas layanan purna jual dikerjakan oleh tim mekanik yang
mendukung kegiatan services sales executives. Oleh karena itu, seorang Service Sales
Executives dituntut menguasai pengetahuan tentang produk sampai rinci, membongkar
pasang produk secara baik, mereparasi produk. Mereka juga tidak hanya menjual produk
kepada calon pembeli tetapi juga meyakinkan pembeli untuk mengganti produk lama
dengan yang baru pada saat yang diperlukan, mempunyai watak jujur, bertanggung
jawab, dan ramah.

b) Merchant Salesmanship
Merchant Sales Executives menjual produk perusahaannya kepada distributor.
Selanjutnya distributor menjual kembali kepada distributor lain atau kepada pembeli akhir.
Termasuk dalam kategori distributor tersebut adalah agen tunggal, pedagang besar,
grosir maupun pedagang eceran. Mereka tidak akan mempergunakan produk yang
mereka beli dari Merchant Sales Executives untuk keperluan sendiri, melainkan untuk
dijual kembali. Merchant Sales Executives dikelompokkan menjadi empat kategori:
(1) Pioneer Sales Executives
Tugas pioneer sales executives adalah menjadi pionir penjualan produk. Mereka
diterjunkan ke daerah pemasaran baru yang sebelumnya belum pernah digarap Sales
Executives perusahaannya. Pioneer Sales Eecutives juga dipekerjakan oleh perusahaan-
perusahaan baru untuk membuka pasar produk yang mereka hasilkan, baik untuk
membuka daerah pemasaran baru maupun memperkenalkan produk baru. Tugas Pioneer
Sales Executives adalah meyakinkan agen tunggal, pedagang besar, grosir dan pedagang
eceran untuk membeli produk dan menjualnya kembali secara menguntungkan.
(2) Dealer-Service Sales Executives
Tugas Dealer-Service Sales Executives adalah melanjutkan tugas Pioneer Sales
Executives. Setelah Pioneer Sales Executives berhasil mendapatkan order pembelian
produk yang pertama kali dari distributor, mereka akan menyerahkan distributor tersebut
kepada Dealer-Service Sales Executives. Selanjutnya secara periodic Dealer-Service Sales
Executives mengunjungi distributor. Tujuan kunjungan periodic tersebut adalah
mendapatkan pesanan pembelian produk secara konstan. Contoh Dealer-Service Sales
Executives adalah mereka yang bekerja pada produsen kosmetika, produk toiletries, tas,
sepatu, pakaian jadi dan sebagainya.
(3) Wholesales Sales Executives
Corak pekerjaan Wholesale Sales Executives hampir sama dengan Dealer-Services
Sales Executives. Perbedaannya adalah kalau Dealer-Service Sales Executives hanya
mewakili seorang produsen, Wholesale Sales Executives mewakili beberapa orang
produsen dan memperdagangkan berbagai macam jenis dan merek produk. Wholesale
Sales Executives dapat memperdagangkan puluhan bahkan ratusan jenis produk dari
berbagai macam merek. Oleh karena itu dalam setiap kali kunjungan kepada para

pedagang, mereka hanya membawa katalog dan daftar harga, dan kalau dirasa perlu
mereka membawa contoh produk yang diperdagangkan.
(4) Detail-Sales Executives
Detail Sales Executives mempromosikan produk mereka kepada orang-orang yang ahli
dalam produk tersebut. Dalam hal promosi obat misalnya yang didatangi para Detail
Sales Executives adalah dokter, apoteker, dan pedagang obat. Mereka dapat membaca
dan mengerti resep obat yang ditulis para dokter. Oleh karena dalam menunaikan
tugasnya mereka harus berhadapan dengan orang-orang professional, Detail Sales
Executives harus dapat bercakap secara teknis, diplomatis, jujur dan memancarkan citra
perusahaan yang diwakilinya secara benar.
c) Consumer Salesmanship
Consumer Sales Executives memperdagangkan barang atau jasa kepada pembeli
perorangan, yang mempergunakan barang atau jasa itu untuk memenuhi kebutuhan
pribadi mereka. Motivasi pembelian mereka kombinasi antara motivasi emosional dan
rasional. Dalam banyak jenis barang mewah seperti perhiasan emas, permata dan berlian
motivasi pembelian yang mendominir pembeli lebih bersifat emosional. Consumer Sales
Executives dapat dibedakan menjadi empat kelompok yaitu :
(1) Retail (Counter) Sales Executives
Retail (Counter) Sales Executives bekerja di tingkat pedagang eceran seperti toko
pakaian, toserba, apotik, toko buku, toko cindera mata, kantor perusahaan tour & travel,
showroom mobil, toko meubel maupun bagian pelayanan nasabah kantor bank-bank
umum. Perbedaan khusus antara retail salesmanship dan salesmanship yang lain adalah
dalam retail salesmanship pembeli mendatangi produsen atau pedagang. Sedangkan
dalam salesmanship yang lain, produsen atau pedagang (yang diwakili Sales Executives)
mendatangi pembeli. Walaupun demikian, mereka tidak boleh mengabaikan prinsip dasar
salesmanship. Mereka harus pandai menyapa calon pembeli, mendengarkan dengan
sabar percakapan mereka, menebak motivasi pembelian yang dominan serta menolong
calon pembeli menyelesaikan tahap keputusan membeli. Retail Sales Executives harus
pandai menanggapi pertanyaan atau kritikan calon pembeli terhadap produk secara
memuaskan. Mereka wajib menghimbau calon pembeli untuk berbelanja lebih banyak.
(2) Specialty Sales Executives

Tugas Specialty Sales Executives adalah menjual barang atau jasa tertentu pada satu
kelompok konsumen akhir di rumah atau kantor mereka. Specialty Sales Executives harus
mampu bekerja ekstra keras, penuh antusiasme, energik, ambisius dan ramah. Hal ini
dibutuhkan karena mereka harus bepergian terus menerus dari satu tempat ke tempat
lain menemui beraneka ragam calon pembeli. Mereka harus menguasai pengetahuan
tentang produk yang diperdagangkan secara rinci. Specialty Sales Executives dapat
bekerja untuk produsen barang yang mereka perdagangkan, perusahaan jasa seperti
asuransi jiwa atau bank umum atau perusahaan pemegang franchise produk misalnya
majalah eksklusif luar negeri.
(3) Door-to-door Sales Executives
Kelompok Consumer Sales Executives ini mengunjungi calon pembeli dari rumah ke
rumah tanpa perjanjian sebelumnya. Jenis produk yang mereka perdagangkan relatif
tidak mahal harganya, mesin penghisap debu, mesin cuci, voucher langganan makan di
rumah makan tertentu sampai karcis pertunjukkan musik atau pertunjukan ketoprak
untuk amal.
(4) Route Sales Executives
Terutama di Amerika Utara dan Eropa banyak perusahaan mempekerjakan Route
Sales Executives. Tugas utama mereka adalah mengirimkan barang-barang pesanan
kepada para pelanggan tetap (misalnya susu segar), sekaligus menjajakan produk lain
(misalnya keju, mentega) yang diproduksi oleh produsen yang sama. Tujuan Route Sales
Executives menjajakan produk lain adalah memberikan kesempatan kepada para
pelanggan untuk berbelanja produk lain, sehingga mereka juga mendapat kesempatan
menjual produk lebih banyak.

BAB V
KEPRIBADIAN DAN ETIKA SALES
A. KEPRIBADIAN YANG DIPERLUKAN SALESMAN

Sebagai seorang tenaga penjual, kepribadian unggul merupakan salah satu kunci
keberhasilan dalam membangun karier pekerjaannya. Micali dalam Sutojo (2003 : 41)
mengungkapkan bahwa kepribadian unggul merupakan fondasi keberhasilan Sales
Executive. Segala teknik menjual modern di dunia ini tidak dapat membantu
meningkatkan kinerja Sales Executive apabila mereka tidak membangun kepribadiannya
dengan baik. Sebaik apapun mutu produk apabila diserahkan kepada Sales Executives
yang lemah, tentunya produk tersebut tidak dapat laku. Sedangkan produk-produk yang
mungkin sedang-sedang saja mutunya dapat terjual sukses apabila ditangani Sales
Executive yang kuat. Ernest dalam Sutojo (2003 : 41) menyatakan bahwa kepribadian
unggul menyumbang 80 persen keberhasilan para Sales Executives dalam menjual
produknya. Selanjutnya dikatakan bahwa sedalam apapun pengetahuan Sales Executive
tentang produk yang mereka tawarkan, kondisi daerah pemasaran dan konsumen produk
itu, mereka tidak dapat diharapkan berhasil menjual produk itu sebelum berhasil
“menjual” dirinya sendiri. Sebelum memutuskan membeli produk dari seorang Sales
Executive, calon pembeli terlebih dahulu akan memutuskan apakah mereka bersedia
“membeli” dari Sales Executive tersebut. Mereka akan memutuskan terlebih dahulu
apakah mau mendengarkan penjelasan tentang produk dari Sales Executive, mau
mempertimbangkan saran yang diajukannya, dan apakah mau meluangkan waktu untuk
berbincang-bincang dengannya, dan sebagainya. Berdasarkan penjelasan di atas, jelas
bahwa kepribadian unggul mutlak diperlukan oleh seorang Sales Executive untuk
menunjang keberhasilannya.
Kepribadian seseorang terbentuk oleh kombinasi berbagai macam sifat bawaan dan
corak lingkungan sosial yang mengelilinginya sejak kecil hingga dewasa. Hal tersebutlah
yang menyebabkan kepribadian setiap orang tidak pernah sama satu dengan yang lain.
Walaupun demikian, kepribadian dasar tersebut dapat dikembangkan, termasuk
dikembangkan ke arah kepribadian yang menunjang keberhasilan upaya memasarkan
barang atau jasa.

Tabel 4.1. Contoh Watak yang Menunjang Keberhasilan Karya Penjualan
Berani Toleran Sabar

Tekun Ulet Berpikir logis
Imajinatif Cerdik Asli
Terus Terang Jujur Antusias
Tulus Enerjik Pandai menguasai
emosi
Percaya diri Menghargai diri Bijaksana
Murah hati Berdikari Rendah hati
Sumber : Sutojo
B. KEPRIBADIAN PENUNJANG SALESMANSHIP

Diperlukan empat kepribadian khusus untuk menunjang keberhasilan penjualan
produk (Micali dalam Sutojo, 2003 : 43) : (1) Merak ati – menyenangkan (the engaging
personality), (2) Meyakinkan (the assuring personality), (3) Berwibawa (the compelling
personality), (4) Dinamis (the dynamic personality).
1) Kepribadian Merak Ati

Seseorang dengan kepribadian merak ati atau menyenangkan menyebabkan orang-
orang lain menyukainya. Kepribadian ini terutama dibutuhkan apabila persaingan produk
yang dijual sangat ketat, artinya terdapat perbedaan mutu produk, harga, jadwal
pengiriman barang, dan ketenaran merek sangat minim. Dalam situasi seperti ini, pembeli
cenderung membeli produk dari Sales Executives yang mereka sukai.
Beberapa pedoman untuk membangun kepribadian merak ati (Sutojo, 2003 : 45) :
- Tidak membicarakan diri sendiri secara berlebihan.
Seorang Sales Executives wajib berusaha untuk menjauhi kebiasaan memuji diri
sendiri di depan orang lain. Calon pembeli menginginkan Sales Executives itu memenuhi
barang atau jasa yang mereka butuhkan atau inginkan.
- Selalu mencari hal-hal positif tentang orang-orang yang ditemui.
Dengan memiliki kebiasaan itu, Sales Executives mendapatkan dua manfaat.
Pertama, mereka tumbuh menjadi tokoh yang disukai kebanyakan orang yang
ditemuinya. Kedua, dengan memberikan komentar baik tentang kebaikan seseorang,
secara tidak terasa sifat baik orang tersebut akan bersemi dalam pribadi Sales Executives
itu sendiri.
- Menghormati diri sendiri tetapi tidak memanjakannya secara berlebihan.
Setiap orang Sales Executives wajib menghormati kelebihan yang mereka punyai. Hal
itu diperlukan untuk mempertebal rasa percaya diri serta tidak membiarkan dirinya
dilecehkan calon pembeli yang tidak serius.
- Mengendalikan pendapat.
Berselisih pendapat dengan calon pembeli adalah salah satu pantangan bagi setiap
orang Sales Executives. Untuk menghangatkan suasana pertemuan dengan calon
pembeli, sering kali Sales Executives membuka percakapan dengan membicarakan hal-hal
di luar tujuan menawarkan produk.
- Penuh perhatian kepada orang lain.
Sales Executives wajib membina kebiasaan memberikan perhatian kepada setiap
orang yang mereka temui. Kebiasaan mengucapkan salam “Selamat pagi, selamat siang,
selamat sore” kepada setiap orang yang ditemui wajib dimiliki Sales Executive. Demikian
juga kebiasaan mengucapkan “Terima kasih
- Murah senyum
Menebarkan senyum yang cerah adalah penyebaran rasa suka kepada orang lain.
Karenanya dapat menciptakan suasana pertemuan yang menyenangkan Sales Executives
harus menyukai calon pembelinya.
2) Kepribadian Meyakinkan
Kepribadian meyakinkan menyebabkan orang lain mempercayai orang yang
bersangkutan dan dapat menerima sarannya. Kepribadian meyakinkan dapat dibangun
dengan memperhatikan dua pedoman berikut ini :
- Memiliki pengetahuan yang dalam tentang produk yang ditawarkan.
Agar dapat meyakinkan pembeli, Sales Executives wajib menguasai pengetahuan rinci
tentang produk tersebut. Sales Executives diharapkan dapat menjawab setiap pertanyaan
yang diajukan calon pembeli tentang produk itu secara memuaskan.
- Tidak berbohong.

Sales Executives sangat diharapkan tidak membohongi caon pembeli, terlebih

pelanggannya. Apabila mereka mencium kebohongan dalam penjelasan itu, calon pembeli
akan meragukan kebenaran penjelasan selanjutnya.
3) Kepribadian Berwibawa
Semakin menonjol kepribadian berwibawa seorang Sales Executives, semakin besar
pula kemungkinan mereka dapat meyakinkan konsumen membeli produknya.
Kepribadian berwibawa dapat dibangun dengan mempraktekkan tiga pedoman berikut
:
- Membangun kepandaian menguasai diri.
Agar dapat menguasai orang lain, hendaknya Sales Executives terlebih dahulu dapat
menguasai dirinya sendiri. Salah satu latihan untuk membangun kepandaian menguasai
diri adalah berhemat, karena hal itu berarti mengekang berbagai macam keinginan
mereka.
- Membangun kebulatan tekad menyelesaikan tugas.
Untuk penjualan produk yang mahal harganya dan harus bersaing dengan
perusahaan lain, harapan keberhasilan sering timbul tenggelam sejalan dengan
berjalannya proses pengambilan keputusan membeli. Dalam keadaan seperti itu,
kebulatan tekad Sales Executives untuk menyelesaikan tugas secara berhasil sangat
diperlukan.
- Membangun kecepatan berpikir dalam menghadapi konsumen.
Kemampuan berpikir cepat dalam menghadapi konsumen dapat dibangun dengan
menganalisis keberhasilan Sales Executives dalam setiap pertemuan mereka dengan
pembeli. Hasil analisis tersebut kemudian dipraktekkan pada pertemuan yang lain. Untuk
itu, setiap saat menyelesaikan pertemuan hendaknya Sales Executives mencatat
keberhasilannya menjawab pertanyaannya dan menangani keberatan yang diajukan calon
pembeli.
4) Kepribadian Dinamis
Micali dalam Sutojo (2003 : 50), jumlah orang yang benar-benar berkepribadian
dinamis tidak banyak. Hal ini disebabkan karena untuk berkepribadian dinamis seseorang
harus memiliki (atau berhasil membangun) kombinasi ketiga kepribadian merak ati,
meyakinkan, dan berwibawa seimbang. Di samping itu, harus ditunjang dengan rasa

percaya diri yang tinggi dan penuh antusiasme. Rasa percaya diri dan antusiasme akan
tumbuh apabila Sales Executives telah berkali-kali melakukan presentasi penjualan secara
berhasil, termasuk berkali-kali memperoleh pesanan pembelian. Unsur keseimbangan
tersebut adalah kunci keberhasilan membangun kepribadian dinamis. Untuk mendapat
keseimbangan itu, Sales Executives harus berani berusaha keras dan tekun mencobanya.
Dalam setiap pertemuan dengan calon pembeli, Sales Executives harus dapat
menunjukkan antusiasme yang tinggi, dan mereka harus mencoba membangunkan
antusiasme calon pembeli.
C. ETIKA SALESMAN
Kebanyakan skandal terjadi akibat dari tindakan tidak etis dan sering kali tidak
legal dari seorang tenaga penjual. Dilema etis khususnya biasa terjadi dalam penjualan
karena seorang tenaga penjual sering kali mengambil keputusan dalam bidang untuk
menanggapi permintaan pelanggan dan penawaran kompetitif. Bagaimana seorang
tenaga penjual menghadapi dilemma mencerminkan tidak hanya karakter orang tersebut,
tetapi juga budaya perusahaan dan kepemimpinan. Sesungguhnya, keputusan manajer
penjualan dan tindakan seringkali menciptakan dan membentuk karakter moral dari
sebuah tim penjualan. Kadang-kadang keputusan manajerial ini akan meningkatkan
kesulitan dan kedalaman pertanyaan pribadi. Manajer harus memilih antara dua ara
untuk menyelesaikan isu sulit dimana setiap alternatif adalah benar untuk dilakukan,
tetapi ini tidak mungkin untuk melakukan keduanya. Manajer dan masyarakat bisnis
bergantung pada kode perilaku moral yang disebut sebagai etika bisnis (business ethics)
yang memandu perilaku. Ada beberapa situasi etika yang dapat menguji nilai-nilai pribadi
seorang manajer, seperti contoh berikut ini.
Bo Smith adalah seorang regional sales manager dari perusahaan peralatan medis.
Stacy adalah salah seorang manajer cabang dari Bo Smith ingin memecat Kathy, tenaga
penjual yang dipekerjakan tahun lalu karena kinerjanya yang di bawah rata-rata rekan
sekerjanya dalam perusahaan tersebut. Stacy adalah seorang wanita single di usia akhir
20-an tahun, yang baru saja dipromosikan sebagai manajer karena keberhasilannya
sebagai tenaga penjual. Ia bekerja pada jam yang lebih panjang dari pada kebanyakan
manajer dan memiliki kepribadian yang serius yang diturunkan pada kepribadiannya
dalam berbisnis. Stacy menginginkan Bo Smith untuk mengijinkannya memecat Kathy

karena ia merasa Kathy sama sekali tidak mengembangkan wilayahnya. Kathy adalah
seorang ibu yang bercerai dengan suaminya, dan memiliki seorang anak perempuan
berusia 5 tahun dan tidak ada dukungan keuangan dari mantan suaminya. Stacy yakin
bahwa tanggung jawab Kathy di rumah membuat ia bertahan untuk mengandalkan
penghasilan potensial dari wilayahnya untuk cabang tersebut. Karena kebanyakan tenaga
penjual dalam perusahaan berada pada usia awal 20-an dan belum menikah, jam kerja
yang panjang tidak menimbulkan isu antara pekerjaan dan keluarga. Apa yang menurut
anda harus dilakukan Bo Smith ?
Dilema yang dihadapi Bo Smith mengilustrasikan ide bahwa keputusan manajer
penjualan kadang kala tidak berada diantara “benar” dan “salah”, tetapi diantara “benar”
dan “benar”. Untuk manajer yang berhadapan dengan jenis keputusan ini, kepentingan
adalah sangat tinggi. Keputusan Bo Smith akan mencerminkan nilai-nilai dasar dan, pada
waktu yang sama, memberikan tanda-tanda kuat kepada karyawan lain. Di satu sisi,
keputusan Bo dapat dipertimbangkan sebagai “defining moment” dalam karir
manajemennya.
Penelitian akademis juga memberikan bukti bahwa tenaga penjual sangat
dipengaruhi oleh iklim etis perusahaan. Sesungguhnya, pengaruh iklim etis perusahaan
bervariasi hasilnya. Sebagai contoh, iklim etika perusahaan dapat mempengaruhi
orientasi pelanggan dari tenaga penjual, komitmen terhadap kualitas, dan komitmen
terhadap organisasi. Studi ini menyarankan agar tidak hanya dapat menciptakan iklim
etika yang menambah pengalaman pelanggan melalui interaksi tenaga penjual yang lebih
baik, tetapi ini juga dapat secara potensial mengurangi turnover melalui komitmen
terhadap organisasi. Studi lain menjelaskan bahwa iklim etika yang positif dapat
meningkatkan kepercayaan tenaga penjual terhadap manajer penjualan, mengurangi
ketidakjelasan peran tenaga penjual, dan meningkatkan kepuasan pekerjaan – semua ini
penting dalam mempertahankan tenaga penjual yang terbaik dari meninggalkan
pekerjaannya. Studi lain bahkan menemukan tenaga penjual lebih suka untuk bertindak
lebih etis dari pada yang lainnya. Studi ini menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif
dapat diperoleh dengan menciptakan dan mempertahankan standar etika yang tinggi
dengan tenaga penjual. Manajer penjualan tidak hanya melatih tenaga penjual tentang
bagaimana menyadari dan merespon situasi etis, tetapi juga mempertahankan budaya
moral yang positif.

BAB VI
PELUANG DAN PERAMALAN PENJUALAN
A. A. MENGAPA PERAMALAN PENJUALAN PENTING?

Salah satu keberhasilan dalam penjualan adalah mengetahui dimana pelanggan
berada dan mampu untuk memprediksi bagaimana mereka akan membeli. Setiap
perusahaan menyatakan bahwa data potensi penjualan sangat diperlukan untuk
mengembangkan program penjualan, khususnya dalam menetapkan teritori (wilayah),
menentukan kuota, mengembangkan anggaran (budget), dan membandingkan kinerja
penjualan tenaga penjualan per-individu. Prediksi permintaan yang tidak akurat dapat
menimbulkan pengaruh buruk pada keuntungan. Sebagai contoh : Hewlett-Packard sekali
waktu tidak mampu memprediksi permintaan pelanggan atas bauran produknya dengan
tepat untuk dua kwartal. Permintaan untuk low-end printers dan workstations adalah
tinggi dan permintaan untuk commercial computers adalah rendah. Sebagai akibatnya,
pendapatan menjadi lebih rendah 14 persen dari yang diharapkan. Pasar saham menjadi
gempar dengan masalah peramalan Hewlett-Packard ini dan mengakibatkan saham
perusahaan turun 5 persen dalam sehari. Contoh ini menunjukkan pentingnya
kemampuan untuk mengukur besarnya peluang pasar.
B. B. JENIS-JENIS PERAMALAN
Ada beberapa jenis ramalan yang dipandang cukup relevan dalam pengambilan
keputusan manajemen penjualan. Salah satu pembagian yang penting adalah ke dalam
(1) potensi pasar, (2) potensi penjualan perusahaan dan (3) peramalan penjualan
perusahaan.
1) Potensi Pasar
Cron & Decaro (2010 : 59) menjelaskan bahwa potensi pasar (market potential)
adalah perkiraan permintaan maksimum dalam periode waktu yang didasarkan pada
jumlah pengguna potensial. Swastha (2000) mendefinisikan potensi pasar adalah
kemungkinan penjualan total barang dan jasa oleh industri. Dari kedua definisi tersebut
dapat disimpulkan bahwa potensi pasar adalah jumlah permintaan maksimum yang
seharusnya mampu dicapai oleh suatu industri dalam periode waktu tertentu. Sebagai
contoh, potensi pasar Amerika Serikat untuk DVD players dapat didefinsikan sebagai total

jumlah rumah tangga dengan seperangkat televisi berdasarkan pada pembelian satu unit
per keluarga. Sedangkan penjualan aktual lebih rendah dari potensi penjualan karena
butuh waktu untuk meyakinkan orang-orang agar membeli item seperti DVD players dan
karena sejumlah orang tidak dapat menjangkaunya. Tingkat pembelian industri adalah
fungsi dari tingkat harga, kualitas produk keseluruhan, pengeluaran promosi, dan jumlah
toko yang menyediakan produk tersebut.
Hubungan antara Potensi Pasar, Penjualan Industri (Cron & Decarlo, 2010 :
60)
2) Potensi Penjualan Perusahaan

Potensi penjualan perusahaan adalah porsi (bagian) dari permintaan industri, yang
merupakan jumlah yang perusahaan dapat jual dalam periode waktu dibawah kondisi
optimum (Cron & Decarlo, 2010 : 59). Sedangkan Swastha (2000 : 99) mendefinisikan
potensi penjualan perusahaan adalah kemungkinan penjualan total untuk sebuah
perusahaan (Swastha, 2000 : 99). Dari kedua definisi tersebut, dapat ditegaskan
kembali bahwa potensi penjualan perusahaan adalah jumlah penjualan yang mungkin
dapat dihasilkan perusahaan dalam industri tertentu, yang merupakan porsi penjualan
perusahaan dari keseluruhan penjualan industri. Seperti terlihat pada gambar 4.1,
potensi penjualan perusahaan lebih rendah dari penjualan industri. Rasio dari penjualan

perusahaan terhadap penjualan industri adalah ukuran dari pangsa pasar organisasi.
Manajer penjualan umumnya diminta untuk memperkirakan penjualan saat ini untuk
pasar dan potensi perusahaan untuk produk yang dijualnya. Tugas ini membutuhkan
ketangkasan pikiran karena jumlah pengguna dan tingkat pembelian berubah setiap
waktu. Sebagai tambahan, penurunan harga, promosi industri, dan perubahan kondisi
ekonomi dapat juga mempengaruhi besarnya pasar.
3) Peramalan Penjualan Perusahaan

Disamping mengukur tingkat permintaan saat ini, manajer penjualan akan diminta
juga untuk meramalkan besarnya penjualan perusahaan di masa mendatang. Prediksi ini
dapat ditunjukkan pada gambar 4.1. Swastha (2000 : 99) mendefinisikan ramalan
penjualan perusahaan adalah estimasi realistis tentang penjualan aktual dalam rupiah
atau unit yang diharapkan akan dicapai perusahaan dalam periode mendatang menurut
rencana pemasaran serta kondisi lingkungan ekstern yang terantisipasi.
Potensi dan ramalan penjualan perusahaan akan berada di bawah potensi pasar
dalam setiap persaingan apapun dan ramalan penjualan perusahaan dapat berada di
bawah/lebih rendah dari potensi penjualan perusahaan. Adanya kelangkaan sumber,
ketidakpastian ekonomi dan sebagainya dapat menghambat perusahaan dalam mencapai
potensinya. Pengukuran potensi pasar menghendaki bahwa pasar itu harus didefinisikan
secara jelas dan perilaku pembelian pasar harus dipahami secara jelas juga. Kemudian,
setelah metode peramalan yang sesuai ditentukan, baru peramalan penjualan perusahaan
dapat dilakukan.
C. METODE PERAMALAN
Setelah dimensi-dimensi ramalan ditetapkan, masalah-masalah peramalan cenderung
memusat pada metode yang dipakai. Tugas utama dalam peramalan adalah menentukan
metode yang sesuai menurut dimensi dan lingkungan ramalan yang ada.
Metode Peramalan Penjualan Kualitatif
Peramalan penjualan adalah memprediksi tingkat permintaan di masa mendatang.
Proyeksi ini penting sebagai dasar untuk menyusun anggaran dan maksud perencanaan.
Untuk produk baru, beberapa metode peramalan yang rutin dapat dipergunakan. Tidak
adanya data penjualan di masa lalu berarti bahwa kita menjadi lebih kreatif dalam
memprediksi masa mendatang. Peramalan penjualan untuk produk baru, sering kali

didasarkan pada pendapat eksekutif, proyesti tenaga penjual, survei, dan pengujian
pasar.
Metode Peramalan Penjualan Kuantitatif

Prosedur ini didasarkan pada data historis untuk memprediksi penjualan di masa
mendatang. Ada beberapa metode peramalan kuantitatif yaitu penyesuaian musiman
(seasonal adjustment), peramalan naive (naive forecast), proyeksi tren (trend projection),
rata-rata bergerak (moving average), penghalusan eksponensial (exponential smoothing),
regresi runtut waktu (time series regression), dan turning point.
1) Penyesuaian musiman
Sebelum kita mendiskusikan tentang teknik peramalan kuantitatif, adalah penting
untuk memahami bagaimana faktor musiman mempengaruhi prediksi di masa
mendatang. Peramalan penjualan biasanya dibuat dalam bulanan atau kuartalan, dan
faktor musiman sering muncul dalam perubahan volume jangka pendek. Ketika penjualan
historis digunakan dalam meramalkan, keakuratan prediksi seringkali dapat diperbaiki
dengan membuat penyesuaian untuk menghilangkan efek musiman. Langkah-langkah
dalam penyesuaian musiman data runtut waktu adalah sebagai berikut :
- Mengumpulkan gambaran penjualan untuk beberapa tahun yang lalu.
- Penjualan untuk bulan-bulan atau kuartal-kuartal dalam setahun dirata-rata untuk
mendapatkan indeks musiman.
- Jika angka indeks musiman sudah diperoleh untuk setiap periode waktu,
selanjutnya menyesuaikan sekumpulan data penjualan musiman. Caranya penjualan
aktual dibagi dengan angka indeks yang sesuai untuk memberikan deseasonalized data.
Peramalan penjualan kemudian dipersiapkan dengan menggunakan gambaran penjualan
deseasonalized.
Tabel 4.3. Penyesuaian Musiman
Quart Year Four- Seaso

er Year nal Index
1 2 3 4
Quarterly
Average

1 49 57 53 73 58.0 0.73
2 77 98 85 100 90.0 1.13
3 90 89 92 98 92.3 1.16
4 79 62 88 78 76.8 0.97
Sumber : Cron & Decarlo (2010 : 65)
Four year sales of 1268 / 16 = 79.25 average quarterly sales

58 / 79.25 = 0.73 (seasonal index quarter 1)
90 / 79.25 = 1.13 (seasonal index quarter 2)
92.3 / 79.25 = 1.16 (seasonal index quarter 3)
76.8 / 79.25 = 0.97 (seasonal index quarter 4)
Maka data penjualan deseasonalized untuk empat kuartal dalam tahun pertama
adalah :
49 / 0.73 = 67
77 / 1.13 = 68
90 / 1.16 = 78
79 / 0.97 = 81
Walaupun penyesuaian musiman memerlukan waktu dan usaha untuk melakukannya,
namun ada dua kebenaran tentang penyesuaian musiman :
- Penyesuaian musiman secara luas digunakan dalam bisnis.
- Penyesuaian musiman mengurangi error dalam peramalan.
2) Proyeksi tren
Penggunaan tren untuk memproyeksikan penjualan adalah teknik populer pada
perusahaan bisnis. Dengan metode ini, analis memprediksi tren dari data masa lalu dan
menambahkan gambaran ini untuk penjualan di masa mendatang untuk memperoleh
peramalan. Sebagai contoh, dalam gambar 4.2, penjualan meningkat dari 10 unit dalam
periode 2 menjadi 20 unit dalam periode 3, menunjukkan tren “plus 10 unit” per periode.
Tingkat perubahan unit digunakan untuk meramlkan penjualan pada periode 4 yaitu 20
ditambah 10 menjadi 30. Tren dapat pula diekspresikan sebagai tingkat perubahan
persentase. Dengan metode ini, tren 10 unit dari tren akan dibagi dengan dasar 10 unit

penjualan akan menghasilkan tingkat pertumbuhan 100 persen. Tingkat pertumbuhan

100% diterapkan terhadap penjualan periode 3 yaitu 20 unit, sehingga akan memberikan
peramalan menjadi 40 unit untuk periode 4. Perlu dicatat bahwa, metode persentase
tingkat perubahan dan prosedur tingkat perubahan unit memberikan perbedaan
peramalan penjualan.
Gambar 4.2. Membandingkan Metode Peramalan Tren
3) Regresi runtut waktu

Dalam regresi runtut waktu, hubungan antara penjualan (Y) dan periode waktu (misal
: minggu, bulan, kuartal, atau tahun). X dapat direpresentasikan dengan garis lurus.
Persamaan untuk lini ini adalah Y = a + bX, dimana a adalah intercept (titik potong) dan
b menunjukkan pengaruh variabel bebas (independen) pada Y. Langkah utama dalam
menurunkan persamaan regresi linear adalah menemukan nilai untuk koefisien (a, b)
yang memberikan garis yang terbaik yang sesuai dengan data. Kesesuaian yang terbaik
dapat diperoleh dengan menggunakan prosedur least square (kuadrat terkecil) seperti
terlihat pada gambar 4.3, dimana penjualan (Y) diplot berhadapan dengan waktu (X).
Persamaan Y = 63.9 + 3.5X mengindikasikan bahwa penjualan adalah 63.9 ditambah tren
3.5 untuk setiap unit waktu (misal : bulan, kuartal, tahun, dan lain-lain). Dua variabel
persamaan regresi dapat secara mudah dihitung menggunakan kalkulator, Excel, atau
program komputer.

Gambar 4.3. Time series regression (Cron & Decarlo, 2010 : 70).
Keterbatasan dari peramalan regresi sederhana adalah asumsi bahwa penjualan
mengikuti pola linear. Meskipun data penjualan ini merupakan suatu series, namun data
yang lainnya mungkin memiliki pola siklis yang sangat sulit untuk ditelusuri dengan
persamaan linear. Dalam kasus ini, analisis dapat menggunakan persamaan peramalan
dengan logaritma dari data runtut waktu untuk menghasilkan persamaan peramalan yang
lebih baik.
Dengan persamaan regresi sederhana (simple regression) yang menggunakan
variabel bebas (independen), yang umu digunakan dalam meramalkan penjualan.
Dengan waktu sebagai variabel independen, pendekatan regresi menjadi peramalan tren.
Variabel lain seperti pendapatan atau tingkat pertumbuhan dalam GNP akan digunakan
jika mereka menemukan adanya hubungan yang sangat dekat dengan penjualan.
Dengan regresi berganda (multiple regression), model komputer digunakan
untuk membangun model peramalan yang didasarkan pada hubungan antara penjualan
dan beberapa variabel independen. Manajer penjualan pertama-tama harus menemukan
sekumpulan faktor-faktor independen yang sesuai yang berhubungan dengan series yang
diprediksi.
Keputusan apakah akan menggunakan regresi sederhana atau regresi berganda,
tergantung pada tiga nilai statistik yang dihitung dengan program peramalan. Salah satu
dari nilai statistik tersebut adalah R2 . Jika nilai R2 adalah 0.70 artinya persamaan
regresi tersebut menjelaskan 70% dari variasi yang diobservasi dalam data. Persamaan
peramalan dengan R2 yang tinggi tinggi umumnya lebih disukai dari pada persamaan
yang hanya menjelaskan 5 sampai 10 persen pada variasi. Nilai statistik yang
mengindikasikan kualitas dari model peramalan. Error dari koefisien variabel dalam
persamaan harus lebih kecil dari pada koefisien. Jika error lebih besar dari pada
koefisien, ini menandakan variabel yang bersangkutan harus dibuang dari persamaan
peramalan. Dengan peramalan regresi, kita membutuhkan lima observasi untuk setiap
variabel independen dalam persamaan anda. Maka, persamaan dengan satu variabel
predictor akan membutuhkan lima observasi, dan persamaan dengan tiga variabel akan
membutuhkan 15 observasi. Jika data tidak memenuhi persyaratan ini, maka metode
peramalan lain harus dipilih.

BAB VI
IDENTIFIKASI CALON PROSPEK
A. PENGERTIAN PROSPEK
Calon pembeli sering disebut juga prospect. Sedangkan kegiatan untuk mencari
calon pembeli disebut prospecting atau finding prospects. Calon pembeli dapat orang
perorangan atau pembeli institusional. Menurut Sutojo (2003 : 87), agar dapat
dikategorikan sebagai calon pembeli atau prospect, orang perorangan atau pembeli
institusional wajib memenuhi dua macam syarat, yaitu:
- Mereka dapat memanfaatkan barang atau jasa yang diperdagangkan.
- Mempunyai uang untuk membeli barang atau jasa yang diperdagangkan itu.
Calon pembeli atau pasar dapat juga diartikan sebagai seseorang atau
sekelompok orang yang mempunyai potensi untuk melakukan pembelian (Swastha, 2000
: 43). Potensi yang dimiliki berupa :
- Adanya kebutuhan dan keinginan yang perlu dipenuhi.
- Adanya daya beli atau sejumlah uang untuk membeli, dan kemampuan untuk
membeli.
Potensi yang ketiga, kemauan untuk membeli mungkin belum mereka miliki sehingga
penjual harus dapat menciptakan kemauan tersebut; atau dapat pula mereka sudah
memiliki kemauan untuk membeli, hanya belum melaksanakan pembelian.
Dalam setiap strategi penjualan, penjual perlu memperhatikan tiga calon pembeli
utama, yaitu :
1. Calon pemakai (prospective user)
2. Calon pengambil keputusan (prospective decider)
3. Calon pembeli (prospective buyer)
Pengambil keputusan seringkali berfungsi juga sebagai pemakai dan pembeli sehingga
hal itu memudahkan penjual dalam pelaksanaan dan pemusatan usaha-usaha
persuasifnya. Jika beberapa orang mempunyai pengaruh terhadap suatu pembelian,
maka tanpa memperhatikan semua orang tersebut akan dapat menimbulkan kesalahan
fatal.

B. MENYUSUN DAFTAR PROSPEK
Calon pembeli tidaklah muncul begitu saja, tetapi mereka harus dicari (kecuali dalam
kasus Retail Sales Executives). Jika seorang Sales Executives mengharapkan diburu-buru
calon pembeli karena memperdagangkan produk yang prima, maka ia telah melakukan
kesalahan mendasar salesmanship.
Sebaiknya seorang Sales Executives yang professional selalu menyimpan dalam
tas kerjanya sebuah daftar calon pembeli yang jumlahnya melebihi kemampuannya
mengunjungi. Setiap saat mereka selalu siap untuk mencatat nama dan alamat prospect
baru dalam daftar calon pembeli itu. Daftar calon pembeli merupakan alat penunjang
Sales Executives untuk mempertahankan target hasil penjualan mereka.
C. SUMBER INFORMASI PROSPEK
Adapun daftar sumber informasi yang dapat dipergunakan untuk menyusun daftar
calon pembeli, sebagai berikut (Sutojo, 2003 : 89) : keluarga dan handai taulan,
perkumpulan sosial, pelanggan produk, buku petunjuk telpon dan pariwisata,
perkumpulan atau club professional dan pengusaha, daftar nama dan alamat anggota
asosiasi perusahaan sejenis, pameran atau ekshibisi dagang dan industri, surat kabar
lokal, izin usaha, iklan usaha bisnis.
Keluarga dan Handai Taulan
Sumber informasi dari keluarga dan handai taulan merupakan sumber informasi
penting untuk mendapatkan calon pembeli, terutama bagi Sales Executives pemula. Atas
permintaan Sales Executives, mereka dapat memperkenalkannya dengan teman atau
kenalan lain yang diperkirakan berminat pada produk yang diperdagangkan
Perkumpulan Sosial
Sales Executives yang sukses umumnya adalah orang-orang yang pandai bergaul.
Karena keluwesannya tersebut, banyak Sales Executives yang juga menjadi anggota suatu
organisasi, misalnya organisasi sosial. Perkumpulan sosial dapat menjadi sumber calon
pembeli atau informasi tentang calon pembeli.
Pelanggan Produk

Pelanggan atau pemakai produk yang merasa puas atas manfaat produk dan jasa
Sales Executives dapat menjadi sumber informasi yang dapat diandalkan. Pelanggan
yang puas seringkali menceritakan hal itu kepada teman, kenalan, tetangga atau keluarga
besarnya. Kadang-kadang mereka juga memberitahukan kepada siapa atau ke mana
produk itu bisa dipesan.
Buku Petunjuk Telepon dan Buku Petunjuk Pariwisata
Dalam the yellow pages dicantumkan nama dan alamat (termasuk nomor telepon,
telefax, email) perusahaan organisasi dan para professional yang dikelompokkan sesuai
dengan bidang usaha atau profesi. Umumnya, perusahaan yang mencantumkan nama
dan alamat perusahaannya dalam yellow pages juga memuat uraian dan gambar produk
yang mereka jual.
Ikatan Profesional dan Pengusaha
Di Indonesia muncul ikatan professional dan pengusaha papan atas seperti Mercantile
Club, Rotary Club, Lions Club, Kiwanis dan sebagainya. Para anggota ikatan tersebut
terdiri dari para pengusaha dan professional terkemuka. Umumnya, mereka adalah
pemegang saham perusahaan besar atau sedang, pemegang jabatan pimpinan
perusahaan atau organisasi swasta dan pemerintah serta mempunyai hubungan bisnis
yang luas.
Daftar Alamat Asosiasi Perusahaan Sejenis
Setiap asosiasi perusahaan sejenis mempunyai daftar nama dan alamat anggotanya,
lengkap dengan nama pimpinan puncak masing-masing perusahaan. Daftar nama dan
alamat tersebut dapat dipergunakan Sales Executives yang melayani sektor usaha tiap
asosiasi, sebagai sumber informasi calon pembeli produk mereka.
Pameran atau Ekshibisi Dagang
Pada pameran atau ekshibisi dagang, seperti furnifair, pameran mesin, peralatan
pabrik dan perumahan, peserta pameran memamerkan produk mereka masing-masing.
Mereka juga membagikan brosur perusahaannya, lengkap dengan alamat pabrik, kantor
pusat dan kantor-kantor cabang.
Surat Kabar Lokal
Surat kabar lokal memuat berbagai macam berita hangat yang terjadi di daerah surat
kabar itu diterbitkan, seperti pembukaan perusahaan, kantor cabang baru, rencana

pembangunan atau perluasan proyek merupakan contoh berita yang dapat menjadi
petunjuk munculnya kebutuhan berbagai macam barang dan jasa.
Izin Usaha
Izin usaha atau izin mendirikan bangunan yang dikeluarkan kantor pemerintah
setempat, merupakan sumber informasi calon pembeli bagi Sales Executives produsen
mesin dan peralatan, peralatan kantor, bahan baku atau bahan bangunan, serta
perusahaan asuransi dan bank umum.
Iklan Usaha Bisnis
Perusahaan yang memasang iklan ini dapat dimasukkan dalam daftar calon debitur
para Account Executives atau Account Officers bank.
D. SEGMENTASI UNTUK MENGIDENTIFIKASI PASAR
Wiraniaga dapat mengidentifikasi pasar berdasarkan karakteristiknya. Untuk tujuan

tersebut perlu dilakukan segmentasi pasar. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai
suatu proses menggolong-golongkan pasar dari pasar yang bersifat heterogen ke dalam
satuan-satuan atau segmen-segmen pasar yang bersifat homogen untuk suatu produk
(Swastha, 2000 : 44). Segmentasi pasar penting dilakukan karena :
- Pasar bersifat dinamis, tidak statis. Dalam pasar terdapat perubahan secara terus
menerus tentang sikap, siklus kehidupan, kondisi keluarga, pendapat, pola geografis dan
sebagainya.
- Pasar untuk suatu produk berubah sesuai dengan siklus kehidupan produk
tersebut, dari tahap perkenalan sampai dengan tahap penurunan.
Salah satu cara dalam mengadakan segmentasi pasar adalah dengan membagi pasar
menurut faktor-faktor berikut :
Untuk mensegmentasi pasar konsumen :
1. Faktor geografis
Daerah sejuk dan daerah panas, daerah pegunungan dan daerah pantai, daerah
perkotaan dan daerah pedesaan, dan sebagainya.
2. Faktor demografis
Jenis kelamin, usia, agama, suku, kebangsaan, pendidikan dan kepadatan penduduk.
3. Faktor tingkat penghasilan
4. Faktor sosiologis
Kelompok budaya, kelas sosial, dan kelompok referensi kecil.

5. Faktor psikologis/psikografis
Kepribadian, sikap dan manfaat produk yang diinginkan.
E. ANALISIS PROSPEK
Analisis transaksional merupakan salah satu pedoman baru dan canggih yang
dapat digunakan untuk menentukan jenis calon pembeli serta menentukan strategi
penjualan (Swastha, 2000 : 48). Konsep dasarnya adalah memahami kondisi diri (ego
state) dari setiap calon pembeli. Dengan memahami konsep diri calon pembeli,
diharapkan Sales Executives dapat meningkatkan komunikasinya dengan calon pembeli.
Pada dasarnya setiap orang memiliki kondisi diri yang menentukan sikap mental
orang tersebut, pesan komunikasinya dan tindakan-tindakannya. Ketiga kondisi diri
tersebut adalah (Swastha, 2010 : 48) : (1) orang tua, (2) anak, (3) orang dewasa. Salah
satu kondisi diri ini dominan pada saat tertentu dan mempengaruhi kata-kata serta
tindakan orang tersebut. Akan tetapi, orang ini dapat berubah-ubah dari satu kondisi diri
ke kondisi diri yang lain selama pembicaraan atau wawancara dilakukan. Oleh karena
setiap orang memiliki kombinasi dari tiga kondisi itu, maka enam kondisi diri akan terjadi
apabila dua orang mengadakan komunikasi. Banyak kombinasi dapat terjadi.
Kondisi diri orang tua
Pada saat orang sedang bertindak dalam kondisi diri orang tua (parent ego state),
mereka berperilaku seperti orang tua yang bertindak terhadap mereka ketika masih anak-
anak. Biasanya mereka bertindak otoratif, dominan, arbitrer, penuh pertimbangan, dan
memperlihatkan suatu sikap yang superior. Calon pembeli yang bersedia mendengarkan
wiraniaga, akan berupaya mendominasinya dan bertindak sangat kritis. Wiraniaga yang
tegas dan keras hati juga bertindak menurut kondisi ini.
Kondisi Diri Anak
Kondisi diri anak (child ego state) tercermin dalam perilaku defensif dan tidak terkait
dengan usia. Setiap orang mempunyai sifat seperti anak pada waktu memberikan
tanggapan dan bertindak dalam pola perilaku di tahun-tahun sebelum sekolah. Ketika
seseorang sedang dalam kondisi diri anak, ia menjadi lebih kreatif dan inovatif. Wiraniaga
yang persuasif dalam layanannya sering didominasi oleh kondisi diri anak dan
menunjukkan sikap ramah, suka membantu yang dapat dinikmati oleh calon pembeli,
Kondisi Diri Dewasa
Orang-orang yang bertindak di atas kondisi diri dewasa (adult ego state) adalah
bersifat realistis dan rasional. Masalah-masalah yang ada dihadapi secara jujur dan orang
tersebut bertindak seperti komputer yang menggunakan matematika dan probabilitas
dalam mengambil keputusan. Wiraniaga yang sangat professional dan inovatif akan
berada dalam kondisi ini. Ia akan bersikap ramah tetapi realistis dan suka mengikuti fakta.
Calon pembeli akan menganggap wiraniaga seperti ini sangat membantu.
Posisi dan Komunikasi Dalam Analisis Transaksional
Posisi seseorang dalam melakukan transaksi dapat berbeda-beda.
Jika dua orang berkomunikasi dan bertransaksi yang beranjak dari posisi dewasa ke
dewasa, maka emosi dan hubungan kekuatan (status) yang muncul tidak akan
mengganggu komunikasi mereka. Wiraniaga dapat berupaya merubah kondisi diri dari
calon pembeli ke posisi anak yang lebih responsif atau mencoba mendekati kondisi diri
dewasa yang lebih rasional untuk menawarkan produknya.
F. EVALUASI PROSPEK
Dalam kenyataan sehari-hari, tidak semua orang atau instansi yang dikunjungi
Sales Executives membutuhkan atau tertarik pada produk yang mereka perdagangkan.
Oleh karena itu, sebaiknya mengamati potensi dari setiap prospek, dengan
memperhatikan beberapa hal berikut ini (Sutojo, 2003 : 102) :
a. Apakah ada indikasi orang atau institusi tersebut membutuhkan atau tertarik pada
produk
b. Apakah mereka mempunyai kemampuan membeli,
c. Apakah mereka mempunyai wewenang untuk membeli,
d. Apakah mereka akan mudah ditemui lagi,
e. Apakah mereka dapat memenuhi syarat khusus yang ditentukan untuk membeli
produk (misalnya pada perusahaan asuransi jiwa harus melihat apakah calon pembeli
polis memenuhi persyaratan kesehatan).

BAB VII
MENGHITUNG KEBUTUHAN SALES PADA BAGIAN PENJUALAN
A. ALASAN PENENTUAN KEBUTUHAN JUMLAH SALESMAN
Memutuskan jumlah yang tepat dari tenaga penjual adalah isu manajemen startegik
karena memiliki dampak penting pada pendapatan organisasi dan keuntungannya.
Bagaimana kita dapat menentukan jika jumlah tenaga penjual memiliki ukuran yang tepat
? Di awal, tenaga penjual mungkin jumlahnya salah jika pengalaman kita berada pada
beberapa situasi berikut ini :
Undersized (terlalu sedikit) tenaga penjual jika :
Pelanggan utama bertanya-tanya dimana perwakilan anda.
Pelanggan anda mempertimbangkan untuk mengganti pemasok.
Pengembangan pelanggan baru mengalami penurunan.
Tenaga penjual anda merasa kerja berlebihan, tetapi biaya masih di bawah kendali.
Tenaga penjual tidak memiliki cukup waktu untuk menentukan bagaimana pelanggan
membutuhkan atau memberikan solusi untuk kebutuhan ini.
Terlalu banyak tenaga penjual jika :
Pelanggan favorit anda bertanya, “Bukankah kita baru saja bertemu?”
Secara keseluruhan, pelanggan anda mendapat banyak sekali perhatian.
Tenaga penjual anda memiliki banyak waktu luang.
Tenaga penjual anda tidak terlihat cukup terstimulasi.
Manajemen puncak sungguh perhatian pada isu jumlah tenaga penjual, karena
keputusan ini secara langsung mempengaruhi keuntungan. Komitmen biaya dan
peningkatan produktivitas adalah merupakan tujuan organisasi yang umum, maka
keputusan mengenai besarnya jumlah tenaga penjual adalah merupakan keputusan yang
sangat penting. Pada waktu yang sama, keputusan ini akan memiliki dampak pada
tenaga penjual perorangan, dan mempengaruhi beban kerja tenaga penjual dan
kompensasinya. Intinya, mengambil keputusan yang tepat tentang besarnya jumlah
tenaga penjual adalah merupakan isu yang penting.

B. MENGHITUNG JUMLAH TENAGA PENJUALAN YANG TEPAT
Ada tiga metode untuk menentukan jumlah tenaga penjual yang tepat (Cron &
Decarlo, 2010:78) yaitu : 1) the workload approach, 2) the sales response approach, 3)
the percent of sales approach.
1) Workload Approach (Pendekatan Beban Kerja)

Pendekatan beban kerja adalah pendekatan untuk menentukan jumlah tenaga penjual
yang menghasilkan gambaran investasi dari kebutuhan beban kerja untuk memenuhi
target penghasilan.
Metode umum untuk mengimplementasikan pendekatan beban kerja adalah
menentukan banyaknya tenaga penjual yang didasarkan pada jumlah aktivitas yang
dibutuhkan segmen pelanggan. Aktivitas pelanggan dispesifikasi dalam istilah berikut :
 Reach (jangkauan) : jumlah pelanggan yang dibutuhkan untuk diliput.
 Frequency (banyaknya) : rata-rata jumlah panggilan per tahun yang harus dibuat
untuk rata-rata pelanggan.
 Duration (lamanya) : rata-rata jumlah jam yang akan dibutuhkan dengan
menggunakan pendekatan beban kerja.
2) Sales Response Approach (Pendekatan Respon Penjualan)

Pendekatan respon penjualan didasarkan pada konsep bahwa tenaga penjual
menyetir penjualan. Jika hubungan antara usaha penjualan dan respon penjualan dapat
diestimasi, maka skenario jumlah tenaga penjual yang berbeda dapat dievaluasi dalam hal
penjualan dan dampak keuntungan.
Gambar 7.2 menunjukkan hubungan sederhana dari respon penjualan untuk segmen
yang terdiri dari dua pelanggan. Untuk menentukan investasi tenaga penjualan yang
tepat untuk setiap segmen, respon penjualan yang diantisipasi untuk menentukan
frekuensi panggilan dibandingan dengan biaya terkait.
Pada gambar 7.2, account tekstil menghasilan tambahan penjualan lebih banyak dan
akibatnya lebih banyak keuntungan dari pada investasi yang sama dari usaha penjualan
pada segment karpet. Rekomendasi investasi tenaga penjual tergantung pada biaya
tenaga penjual. Sebagai contoh, asumsikan bahwa semua accounts sekarang menerima
frekuensi panggilan yang rendah. Jika biaya penjualan tambahan dibutuhkan untuk
melaksanakan frekuensi tinggi panggilan untuk segmen tekstil adalah lebih kecil dari pada
kenaikan keuntungan, maka strategi investasi tenaga penjual yang terbaik adalah dengan
meningkatkan frekuensi panggilan yang tinggi pada account tekstil. Di sisi lain, respon
penjualan untuk frekuensi panggilan moderat adalah agak rendah untuk account karpet,
maka investasi tenaga penjual terbaik akan mempertahankan frekuensi panggilan rendah
untuk account karpet, asumsikan bahwa biaya tenaga penjual tambahan untuk frekuensi
panggilan yang lebih tinggi adalah lebih tinggi dari pada dampak keuntungan tambahan
yang dihasilkannya.
Gambar 7.2. Hubungan Sales Respon (Cron & Decarlo, 2010 : 79)
Data untuk mengembangkan hubungan respon penjualan ada 2 tipe : data historis
dan data pendapat (judgemental). Data histori didasarkan pada variasi dalam frekuensi
panggilan pada tingkat teritori atau pada data time-series yang menunjukkan variasi
dalam penjualan dan frekuensi panggilan sepanjang waktu. Sedangkan data pendapat
diperoleh dari interaksi dengan meminta seorang tenaga penjual dan manajer penjualan
untuk memberi pendapatnya atas estimasi penjualan yang diharapkan untuk ditingkatkan
mulai dari nol ; 50 persen dari usaha panggilan saat ini ; 150 persen dari usaha panggilan
saat ini ; atau dua kali dari usaha panggilan saat ini. Berdasarkan repon mereka, kurva
respon penjualan seperti yang ditampilkan pada gambar 7.2.
3) Percentage of Sales Approach (Persentase Pendekatan Penjualan)

Untuk memastikan tingkat keuntungan tertentu, hampir semua perusahaan akan
memonitor biaya tenaga penjual mereka. Ketika digunakan sebagai metode untuk
menentukan jumlah tenaga penjual, peramalan tenaga penjualan dikalikan dengan

persentase yang telah ditentukan sebelumnya untuk menghitung jumlah uang yang
tersedia untuk tenaga penjual. Dengan kata lain, pendekatan ini sebagai landasan
investasi penjualan pada apa yang manajer pikir merupakan persentase penghasilan yang
layak. Persentase biasanya diturunkan dari pola pengeluaran historikal dan standar
industri untuk lini perdagangan khusus. Tabel 7.2 sebagai contoh, memberikan
pengeluaran tenaga penjualan rata-rata untuk 19 industri utama.
Contoh :
Anggap bahwa manajemen perusahaan mencoba untuk menentukan berapa besar
harus mengeluarkan investasi pada tenaga penjualan tahun depan. Mereka meramalkan
penjualan untuk $ 10 juta dengan catatan bahwa perusahaan manufaktur mengeluarkan
13,6 persen dari pendapatan mereka pada tenaga penjual. Anggap juga bahwa secara
tradisional 15 persen dari anggaran tenaga penjualan dikeluarkan untuk manajemen
penjualan. Dalam kasus ini, anggaran tenaga penjualan dan jumlah tenaga penjual, dan
dukungan anggaran dapat diturunkan sebagai berikut :
$ 10.000.000 Penjualan yang diharapkan
X 0,136 Rasio pengeluaran penjualan (upah, komisi, dan pengeluaran perjalanan)
____________
$ 1.360.000 Anggaran Penjualan
X 0,85 Persen untuk tenaga penjual (misalkan 15% untuk
supervisor)
____________
$1.156.000 Yang tersedia untuk tenaga penjual
Dollar yang tersedia $ 1.156.000

___________________________ = __________ = 15 (jumlah tenaga
penjual)
Upah dan pengeluaran per orang $ 77.000
Contoh di atas mengindikasikan bahwa $ 1.360.000 anggaran penjualan yang

diharapkan, dan $ 1.156.000 tersedia dibayarkan untuk tenaga penjualan setelah
dikurangi pengeluaran untuk supervisor. Jika biaya tenaga penjual secara rata-rata

adalah $ 77.000 per tahun untuk upah dan pengeluaran, maka perusahaan akan
mempekerjakan 15 orang tenaga penjual.
Walaupun pendekatan ini banyak dipergunakan, namun pendekatan ini memiliki
beberapa kelemahan. Pertama, tidak ada jaminan bahwa penggunaan persentase industri
untuk menetapkan anggaran tenaga penjualan akan memberikan hasil optimal untuk satu
perusahaan. Kedua, alokasi anggaran untuk pengeluaran penjualan berubah searah
dengan penjualan. Hal ini akan mengakibatkan downsizing yang terlalu cepat, yang
berakibat pada hilangnya jutaan dollar peluang penjualan dari tabel. Jika perusahaan
kehilangan pangsa pasar, usaha penjualan intensif membutuhkan pendanaan lebih besar
dari pada menggunakan metode persentase penjualan.
C. MEMBUAT ANGGARAN PENJUALAN
Anggaran (budget) adalah elemen utama yang digunakan oleh manajer penjualan
dalam program perencanaan tahunan untuk mencapai tujuan. Anggaran penjualan
adalah sekumpulan perencanaan pengeluaran yang dipersiapkan pada basis tahunan.
Proses penanggaran dideskripsikan pada gambar 7.3. Jika faktor-faktor yang membentuk
permintaan telah ditentukan, maka peramalan penjualan dapat dibuat. Peramalan
penjualan ini dapat digunakan sebagai panduan untuk memperkirakan berapa banyak
tenaga penjualan yang dibutuhkan. Manajer penjualan harus memproyeksikan juga
pengeluaran untuk perjalanan dan pengeluaran lainnya untuk tenaga penjual.
Selanjutnya, pengeluaran aktual untuk suatu periode dibandingkan dengan anggaran.
Bila pengeluaran melebihi tingkat yang sudah direncanakan, manajer penjualan harus
merevisi kategori atau meminta tambahan dana. Perhatian utama dalam mempersiapkan
anggaran adalah memutuskan pada bagaimana menentukan pengeluaran pada personal
selling dan bagaimana mengalokasikan uang untuk beragam aktivitas penjualan.

Gambar 7.3. Proses Sales Budgeting (Cron & Decarlo, 2010 : 85)
Manajer penjualan menetapkan gambaran target untuk berbagai pengeluaran
penjualan untuk setiap periode perencanaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan
pengeluaran aktual pada, atau di bawah, gambaran anggaran, untuk memastikan bahwa
seluruh tujuan keuangan dapat tercapai.
Beberapa klasifikasi pengeluaran yang umum adalah sebagai berikut :
 Gaji, komisi, dan bonus dari tenaga penjual
 Keamanan sosial
 Perencanaan pensiun
 Rumah sakit dan asuransi jiwa
 Kendaraan bermotor
 Perjalanan, makan, penginapan, dan hiburan
 Gaji manajemen penjualan, komisi, dan bonus
 Office supplies dan postage
 Sewa kantor dan utilities
 Jasa clerical dan sekretaris
 Perekrutan dan pelatihan
 Sampel dan bantuan penjualan lainnya.
Jumlah yang dianggarkan untuk kategori pengeluaran yang berbeda cenderung

bervariasi antar tipe produk dan antar tipe pelanggan. Seringkali, manajer membuat
alokasi awal mereka dengan menggunakan anggaran tahun sebelumnya dengan
melakukan penyesuaian untuk inflasi dan perubahan pada program.
BAB VIII
PENGADAAN DAN SELEKSI TENAGA PENJUALAN
A. PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI TENAGA PENJUALAN
Pembahasan kita tentang proses rekrutmen dan seleksi didasarkan pada model
yang menekankan perencanaan yang tepat. Pertama, jumlah orang yang direkrut harus
ditentukan bersama-sama dengan analisis dari setiap pekerjaan penjualan. Tinjauan yang
cermat dari suatu aktivitas harus dilakukan oleh tenaga penjual untuk membantu manajer
penjualan mempersiapkan daftar khusus kualifikasi pekerjaan yang kemudian dapat
digunakan untuk membentuk profil untuk memandu pencarian kandidat yang berhasil.
Selanjutnya manajemen harus memutuskan dimana mencari kandidat. Dari sekumpulan
kandidat, manajer penjualan kemudian harus memilih kandidat pekerja. Terakhir,
pengesahan (validasi) kriteria seleksi dan keberhasilan tenaga penjual dilakukan.
Proses perencanaan rekrutmen harus meliputi analisis pendahuluan kebutuhan
personalia, budaya perusahaan, analisis pekerjaan, dan deskripsi pekerjaan dengan
kualifikasi pekerjaan yang diperlukan. Berdasarkan hasil dari analisis ini, sumber kandidat
penjualan dan prosedur seleksi harus direncanakan. Perencanaan yang tepat akan
membantu memastikan keberhasilan proses rekrutmen dan memberikan banyak waktu
untuk menempatkan kandidat terbaik.
Kebutuhan Personel
Jumlah tenaga penjual baru yang dibutuhkan akan tergantung pada beberapa faktor,
yang meliputi target pertumbuhan penjualan, strategi distribusi, perubahan dalam
organisasi tenaga penjual, dan tingkat perputaran (turnover) tenaga penjual.
Sebagai contoh :
Teritori yang baru dibuka harus secara kontinu dinilai kembali untuk menentukan
apakah setiap perubahan ekonomi yang terjadi mempengaruhi estimasi pertumbuhan
penjualan sebelumnya. Berdasarkan pada estimasi pertumbuhan yang dinilai kembali,
perusahaan mungkin menggabungkan teritori yang baru dibuka ke dalam teritori yang
sudah ada, dan tidak mempekerjakan tenaga penjual baru, atau memisahkan teritori dan
mengisinya dengan menggadakan tenaga penjual.

Memahami alasan untuk turnover tenaga penjual merupakan faktor penting

dalam menilai kebutuhan personalia. Contoh : pengunduran diri karena kinerja yang
lemah, pekerjaan lain, pension, atau promosi. Untuk menghitung estimasi tingkat tenaga
penjual yang mengundurkan diri membutuhkan suatu estimasi dari tingkat turnover
tenaga penjual. Tingkat turnover dihitung dengan membagi jumlah personalia yang
meninggalkan pekerjaan selama setahun dengan ukuran rata-rata dari tenaga kerja.
Dengan demikian, jika 30 orang meninggalkan pekerjaan selama setahun dan besarnya
tenaga penjual adalah 150, tingkat turnover menjadi :
Jumlah yang meninggalkan pekerjaan 30
Tingkat turnover = _______________________________ = ______ = 20%
Rata-rata jumlah tenaga penjual 150
Turnover bisa terlalu rendah atau terlalu tinggi. Kubu tenaga penjual yang baik
tidak akan mampu menyesuaikan perubahan lingkungan. Ketika tingkat kesetiaan tinggi,
maka turnover yang rendah juga mengindikasikan kurangnya peluang pertumbuhan karir
dengan promosi atau perpindahan lateral. Sehingga dapat dikatakan bahwa turnover
bukanlah sesuatu yang harus diminimalkan atau dimaksimalkan; tetapi lebih kepada
panduan yang berguna untuk tindakan administratif. Tujuannya adalah untuk memiliki
cukup turnover agar personel baru dan entusiasme dapat ditingkatkan terhadap tenaga
penjual. Jelasnya, perusahaan harus mempertahankan tenaga penjual yang berkinerja
tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan.
Budaya Perusahaan
Proses menetapkan strategi rekrutmen perusahaan yang berpedoman pada nilai inti
(core values) akan membantu menarik dan mempertahankan kinerja tenaga penjual yang
berkinerja tinggi, dibandingkan perusahaan yang proses rekrutmen bersifat reaktif dan
budayanya tidak berhubungan. Jika pelamar tidak merasakan budaya perusahaan tidak
sesuai dengan nilai-nilai yang dianutnya, maka potensi turnover meningkat tinggi.
Sebagai contoh, beberapa orang menyukai berada pada lingkungan yang persaingannya
tinggi, namun orang lain mungkin akan menghindari lingkungan yang seperti ini.
Kenyataannya bahwa budaya tidak sama antara cabang penjualan yang satu dengan yang
lainnya.

Job Analysis (Analisa Pekerjaan)

Sebelum manajer dapat secara efektif merekrut tenaga penjual baru, mereka harus
dengan jelas memahami aktivitas, tugas, dan tanggung jawab perwakilan penjualan
mereka. Job anaylisis adalah cara sistematik untuk mendeskripsikan bagaimana suatu
pekerjaan dilakukan, juga tugas-tugas yang harus dilakukan dalam pekerjaan tersebut.
Job analysis harus menekankan pada tugas-tugas pada tenaga penjual yang
berkinerja tinggi dan kemudian membandingkannya dengan tugas-tugas tenaga penjual
yang berkinerja rendah. Penelitian menyatakan bahwa ketidaksesuaian antara harapan
pekerjaan seorang kandidat dan aktivitas pekerjaan aktual dapat mendorong peningkatan
turnover. Singkatnya, job analysis harus menjelaskan aspek-aspek yang menyenangkan
maupun yang tidak menyenangkan dari sebuah pekerjaan. Beberapa prosedur yang
berbeda dapat dilakukan untuk melakukan job analysis. Salah satunya adalah dengan job
analysis interview, dimana in-depth interview dilakukan oleh manajemen dan tenaga
penjual. Manajemen akan menanyakan, sebagai contoh tentang perencanaan penjualan
dan pemasaran dari perusahaan untuk mengklarifikasi peran dari tenaga penjual. Tenaga
penjual dakan diinterview untuk menentukan bagaimana mereka melihat peran mereka
dan berapa besar waktu yang mereka habiskan pada aktivitas tertentu. Sebagai
tambahan untuk interview, tenaga penjual akan memberikan questionnaires yang
menunjukkan frekwensi dilakukannya suatu aktivitas dan pentingnya setiap tugas dalam
pekerjaan mereka.
Job Description
Informasi dari job analysis harus digunakan untuk membuat job description yaitu
sebuah dokumen tertulis yang menjelaskan hubungan pekerjaan (job relationships) dan
persyaratan yang harus dipenuhi dari setiap posisi penjualan. Job description yang
lengkap menjelaskan:
(1) Kepada siapa tenaga penjual melapor.
(2) Bagaimana tenaga penjual berinteraksi dengan staf pemasaran lainnya.
(3) Pelanggan yang akan dipanggil oleh tenaga penjual.
(4) Tugas-tugas spesifik yang harus dikerjakan.
(5) Persyaratan mental dan fisik dari suatu pekerjaan.
(6) Jenis produk yang akan dijual.

Job Qualification
Bila job description menekankan pada aktivitas dan tanggung jawab dari suatu
pekerjaan, maka Job qualifications mengacu pada sikap, keahlian, pengetahuan, dan ciri-
ciri kepribadian yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan dengan sukses.
Pernyataan dari job qualifications meliputi pendidikan, pengalaman kerja sebelumnya,
keahlian teknis, sikap dan minat. Kualifikasi ini didasarkan pada job description, tidak
hanya merupakan sekumpulan kriteria yang akan membantu manajer penjualan memilih
prospek terbaik dari sekian banyak pelamar, tetapi juga memberi arahan tipe pertanyaan-
pertanyaan yang akan diajukan selama interview. Dengan meningkatnya penekanan pada
solusi penjualan, kepuasan pelanggan, dan membangun hubungan pelanggan jangka
panjang, setiap perusahaan perlu memahami karakteristik keberhasilan yang unik untuk
penjualan yang adaptif, problem solving, dan kebutuhan pelayanan. Satu cara untuk
melakukan ini adalah dengan membangun profil mengenai ciri-ciri tenaga penjual yang
berhasil, melalui analisis perilaku khusus, keahlian, dan ciri-ciri tenaga penjual yang
berkinerja tinggi. Setelah semua atribut keberhasilan ditentukan, perusahaan harus
mengorganisir karakteristik keberhasilan khusus ke dalam beberapa kategori yang lebih
luas.
- REKRUTMEN
Tujuan rekrutmen adalah untuk menemukan dan menarik pelamar dengan kualifikasi
terbaik untuk posisi penjualan. Jumlah pelamar yang dibutuhkan untuk memenuhi
persyaratan personel akan lebih besar dari jumlah orang yang dipekerjakan. Tidak setiap
pelamar dapat memenuhi job qualifications, dan tidak setiap orang yang diberikan
pekerjaan akan menerima pekerjaan itu. Jumlah pelamar yang dibutuhkan dapat
ditentukan dengan menggunakan formula sederhana yang didasarkan pada pengalaman
perusahaan dari usaha rekrutmen di masa lalu. Jumlah recruits / pelamar (R) adalah :
H
R = _____
SxA
Dimana :
H = jumlah yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan
S = persentase recruits (pelamar) yang diseleksi
A = persentase yang diseleksi dan diterima
- PROSES SELEKSI
Setelah merekrut sekumpulan kandidat penjualan, manajer harus menyaring kandidat
yang tidak memenuhi kriteria dipekerjakan. Prosedur untuk menyeleksi prospek adalah
proses penyaringan bertahap seperti terlihat pada gambar 9.2 berikut ini.
Gambar 9.2. Model untuk Seleksi Tenaga Penjual (Cron & Decarlo, 2010 : 205)
Formulir Aplikasi
Cara yang paling populer untuk memperoleh data historis personal adalah dengan
mengharuskan kandidat mengisi formulir aplikasi. Adalah mudah untuk administrasi dan
hanya membutuhkan sedikit waktu karena informasi sudah dalam format yang
terstandarisasi. Maksud utama penggunaan formulir aplikasi adalah untuk : (1)

memberikan informasi, dikumpulkan dalam cara terstandarisasi, berguna dalam membuat

keputusan seleksi dan (2) untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan selama
seseorang bekerja. Manajer penjualan tertarik pada beberapa tipe informasi yang
diperoleh dari formulir aplikasi ini yaitu : (1) informasi tentang pendidikan kandidat, (2)
informasi tentang catatan pekerjaan di masa lalu.
Interview (Wawancara) Personal

Wawancara personal adalah bagian krusial dari proses seleksi untuk posisi penjualan
karena keahlian interpersonal sangat penting dalam penjualan. Interview dilakukan pada
dua tingkat. Pertama, interview digunakan terutama untuk menginformasikan kandidat
tentang pekerjaan dan untuk melihat faktor-faktor penting seperti karakteristik yang
menghapus seseorang dari proses seleksi selanjutnya, seperti kurangnya kemampuan
berbicara, penampilan yang tidak dapat diterima, atau kurangnya kematangan.
 Interview (Wawancara) Terstruktur
Ada beberapa tipe gaya interview yang dapat digunakan. Salah satu tipe interview
adlah interview berpola (terstruktur), dimana manajer penjualan menanyakan setiap
prospek dengan sekumpulan pertanyaan dan mencatat tanggapannya dalam sebuah
formulir. Keunggulan dari wawancara terstruktur adalah mereka dapat memfasilitasi
perbandingan dari kandidat ketika lebih dari satu orang dilakukan interview penyaringan
 Interview semi terstruktur
Interview terstruktur yang lengkap tidak selalu cocok untuk memilih diantara berbagai
kandidat. Dalam situasi tertentu, akan lebih sesuai untuk menggunakan interview semi
terstruktur yang bermaksud untuk mendapatkan sepotong informasi yang penting, tetapi
pertanyaan tidak mengulang kata demi kata, dan kandidat berharap untuk mengambil
peran yang lebih aktif dalam wawancara ini.
 Observasi lapangan
Interview jenis khusus yang terbukti efektif untuk sejumlah organisasi adalah
observasi lapangan, yang meminta kandidat untuk keluar mengamati keadaan lapangan
pekerjaan penjualan. Tenaga penjual melakukan perjalanan bersama dengan prospek,
melakukan panggilan dengan pelanggan regular. Manfaat utama dari observasi lapangan

adalah kandidat ditunjukkan secara tepat apa pekerjaannya dan bila kandidat tidak dapat
memenuhi tantangan ini, maka kandidat dapat dieliminasi sebelum dipekerjakan.
Menindaklanjuti
Interview tidak berakhir ketika diskusi tatap muka berakhir. Pewawancara harus
membuat peringkat tentang kesannya terhadap setiap kandidat setelah proses interview
berakhir. Sebuah formulir digunakan untuk menyimpulkan setiap informasi yang
diperoleh dari kandidat, yang meliputi evaluasi dari kandidat dalam interview penyaringan,
interview tertulis, interview terstruktur, dan interview di rumah. Evaluasi juga memuat
informasi yang diperoleh dari referensi kandidat. Semua input ini diberi peringkat dari 1
sampai dengan 5(1=luar biasa, 5=sangat rendah) dari 10 kriteria yang berbeda. Sepuluh
kriteria tersebut adalah : (1) orientasi pencapaian, (2) keahlian interpersonal, (3) keahlian
komunikasi, (4) kepercayaan diri dan optimism, (5) kemandirian, (6) keahlian
administrative dan manajemen waktu, (5) kemampuan mental dan problem solving, (6)
kematangan dan kemapanan, (7) perilaku etis dan professional, (8) lingkungan dan
keadaan. Formulir ini juga menyediakan ruang untuk memberi komentar untuk
membantu penilai mengingat pro dan kontra kandidat dalam setiap tahap proses
interview.
Latar Belakang dan Pemeriksaan Kredit

Perlu dilakukan evaluasi terhadap kejujuran kandidat terkait dengan pendidikannya
dan latar belakang pekerjaan sebelumnya. Pemeriksaan kredit (hutang) juga perlu
dilakukan untuk menilai tanggung jawab keuangan dari setiap kandidat karena tanggung
jawab keuangan berkaitan dengan tanggung jawab terhadap pekerjaan.
Ujian (Test)
Saat ini bentuk-bentuk ujian dilakukan untuk membantu menyeleksi tenaga penjual
lapangan. Ujian ini memberikan informasi yang lebihobyektif dari pada yang diperoleh
dari percakapan subyektif. Tipe-tipe ujian yang dapat digunakan adalah :
- Intelligence Test (tes kecerdasan) : untuk mengukur tingkat kapabilitas mental
minimum untuk melakukan pekerjaan.

- Personality Test (tes kepribadian) : untuk mengevaluasi ciri-ciri kepribadian

kandidat.
- Aptitude Test (tes kecakapan) : untuk menentukan apakah kandidat tertarik
dengan tugas-tugas dan aktivitas tertentu.
Pemerikasaan Fisik
Biasanya, tahap terakhir dalam proses seleksi untuk tenaga penjual adalah tes fisik
rutin (yang termasuk juga test untuk obat-obatan yang tidak legal). Karena pekerjaan
tenaga penjual harus menghadapi banyak tekanan (stress) dan frustasi, maka manajer
penjualan ingin memastikan bahwa kandidat memiliki stamina yang dibutuhkan untuk
pekerjaan ini, juga untuk menghindari biaya tagihan medis.
- VALIDASI PROSES PENERIMAAN
Tahap terakhir dalam proses mempekerjakan tenaga penjual adalah mem-validasi

hubungan antara kriteria seleksi yang digunakan oleh perusahaan dan keberhasilan
pekerjaan. Validasi diperlukan untuk membangun kriteria penerimaan yang menyaring
kandidat yang lemah dengan kandidat yang memiliki kemungkinan tinggi untuk berhasil.
Tidak ada sistem yang 100 persen benar, tetapi program yang dirancang dengan hati-hati
dapat meningkatkan rasio keberhasilan dalam mempekerjakan karyawan terhadap
kegagalannya.

BAB IX
MANAJEMEN PELANGGAN
A. PENGERTIAN MANAJEMEN HUBUNGAN PELANGGAN
Empat aspek kunci dari hubungan business to business :

1. Account purchasing process (proses pembelian pelanggan)
2. The buying center (pusat pembelian)
3. Building account relationships (membangun hubungan pelanggan)
4. Account relationships binders (mengikat hubungan pelanggan)
Dalam survei terbaru, ditemukan bahwa lebih dari 70% sales executives
meningkatkan penjualan melalui pelanggan yang sudah ada, dan hal ini merupakan
prioritas utama untuk tahun-tahun selanjutnya. Hasil dari studi klasik dari kinerja tenaga
penjual menekankan pentingnya pelanggan yang sudah ada dalam memenuhi tujuan
penjualan. Studi ini menyelidiki apakah jumlah waktu yang dihabiskan untuk melakukan
panggilan pada pelanggan yang sudah ada mempengaruhi kinerja tenaga penjual.
Hasilnya menunjukkan bahwa waktu yang dihabiskan untuk memprospek (mencari
pelanggan baru) tidak berhubungan dengan kinerja, tetapi waktu yang dihabiskan untuk
membangun pelanggan yang sudah ada memiliki dampak positif pada kinerja.
B. PROSES PEMBELIAN
Agar berhasil, tenaga penjual harus menciptakan nilai bagi pelanggan. Untuk lebih
memahami bagaimana tenaga penjual dapat menciptakan nilai pelanggan, kita dapat
melihat setiap tahap dalam proses pembelian dimana tenaga penjual dapat secara
potensial menambah nilai. Adapun proses pembelian meliputi empat tahap (Cron &
Decarlo, 2010 : 112) :
1. Pengakuan akan kebutuhan (recognition of needs)
Peran nilai tambah yand dapat diberikan tenaga penjual : membantu pelanggan
mengenali kebutuhan atau peluang.
2. Mengevaluasi pilihan (evaluations of options)

Peran nilai tambah yang dapat diberikan tenaga penjual : mengidentifikasi pilihan dan
memberikan solusi.
3. Keputusan pembelian (purchase decision)
Peran nilai tambah yang dapat diberikan tenaga penjual : membuat proses yang lebih
mudah dan bebas dari rasa jengkel.
4. Pelaksanaan dan evaluasi (implementation and evaluation)
Peran nilai tambah yang dapat diberikan tenaga penjual : mendukung keputusan
pembelian dan membangun hubungan.
Pengakuan Kebutuhan (Recognition of Needs)

Tahap pertama dalam proses pembelian terjadi ketika pelanggan mengakui timbulnya
kebutuhan. Dalam beberapa kasus, kebutuhan muncul tiba-tiba dan memfokuskan pada
memecahkan kembali masalah, seperti ketika manajer mengamati hambatan dalam
proses produksi atau ketika mesin yang digunakan rusak. Tipe kebutuhan ini cenderung
merupakan tipe hubungan transaksional.
Dalam kebanyakan tipe hubungan penjualan konsultatif, pelanggan tidak
menyadari adanya masalah atau peluang, sehingga seringkali tenaga penjual membantu
melakukan pengukuran atau menilai mutu dari suatu situasi
Mengevaluasi Pilihan (Evaluation of Options)

Bisnis akan menghabiskan waktu dan uang dalam mencari dan mengevaluasi
alternatif pemasok, tergantung pada kepentingan strategik dari pembelian. Pembelian
material (bahan baku) biasanya meliputi 30 – 80 persen dari biaya produk untuk original
equipment manufacturer (OEM). Biaya kesalahpahaman antar berbagai pihak dan
masalah pasca penjualan dapat menjadi sangat besar. Sebagai akibatnya, adalah penting
bagi pemasok untuk memahami situasi pembelian.
 Spesifikasi
Salah satu aktivitas kunci yang diambil selama tahap ini adalah pengembangan
pernyataan yang tepat dari persyaratan dan toleransi, mengacu pada spesifikasi produk.
Spesifikasi yang tepat biasanya diharuskan oleh permintaan khusus bagi produk
organisasi dan kebutuhan teknologi dari operasinya. Dalam tipe hubungan yang lebih

bersifat konsultatif, bagaimanapun, pelanggan dan pemasok bekerja sama untuk

bergabung mengembangkan spesifikasi produk.
 Proposal
Proposal penjualan tertulis ditawarkan oleh penjual untuk memberikan produk atau
jasa kepada organisasi pembelian. Proposal merupakan puncak aktivitas penjualan yang
memiliki rentang beberapa bulan termasuk analisis klien yang ekstensif. Di lain pihak,
proposal merupakan hasil dari menerima permohonan untuk proposal (request for
proposal / RFP) dari pembeli. RFP adalah suatu pemberitahuan bahwa pelanggan
mengirim pemasok yang berkualifikasi sebuah permohonan untuk menawarkan proyek
dengan sekumpulan spesifikasi tertentu.
Keputusan Pembelian (Purchase Decision)

Keputusan pembelian adalah akhir dari aktivitas puncak dalam penjualan. Aktivitas
pembelian meliputi menulis pesanan (orders), membujuk, negosiasi, menyelesaikan
persyaratan, dan menutup penjualan. Penjual dapat menciptakan nilai bagi pelanggan
dalam situasi pembelian ulang langsung (straight rebuy) dan dalam tipe hubungan
transaksional dengan membuat proses pembelian lebih sederhana, mudah, dan bebas dari
rasa jengkel.
Pelaksanaan (Implementation)
Proses pembelian tidak berakhir dengan terjadinya pembelian. Selama tahap setelah
pembelian, tanggung jawab penjual adalah untuk meyakinkan bahwa semua janji
terpenuhi dan harapan pelanggan terpenuhi atau terlampaui. Hal ini meliputi meyakinkan
bahwa produk tidak memiliki kerusakan / cacat, kedatangan tepat waktu sesuai dengan
janji dan pada tempat yang tepat, jaminan terpenuhi, perbaikan / reparasi atau
pertukaran ditangani dengan cepat dan lancar, informasi yang dibutuhkan diberikan, dan
tambahan pelatihan diberikan.
Kebanyakan organisasi mengevaluasi pemasok mereka dengan analisis nilai
formal dan/atau analisis :
 Analisis Nilai (Value Analysis)
Analisis nilai dikembangkan oleh General Electric sebagai basis untuk penurunan
biaya, yang merupakan analisis mendetail dari produk. Memfokuskan pada biaya relatif

untuk memberikan fungsi dan pelayanan yang diperlukan pada waktu dan tempat yang
diinginkan dengan kualitas yang diinginkan. Analisis nilai memfokuskan pada total biaya,
tidak hanya biaya invoice. Untuk item yang dibeli ulang, biaya kepemilikan (misalnya
biaya yang berhubungan dengan persediaan yang disimpan) dan biaya akuisisi (contoh:
biaya yang diasosiasikan dengan memenuhi tuntutan, wawancara tenaga penjual,
ekspedisi pengiriman, mengirim dan meng-edit invoice, menindaklanjuti pengiriman yang
tidak akurat dan terlambat) biasanya jauh melebihi harga pada invoice yang pelanggan
bayarkan untuk produk.
 Vendor Analysis (Analisis Vendor)
Analisis vendor sama dengan analisis nilai tetapi fokus pada vendor dengan melihat
pada setiap item sebagai pengiriman yang dapat diandalkan, harga, pelayanan, dan
kompetensi teknis. Sebagai tambahan untuk melaporkan kualitas produk pemasok,
pengiriman, dan biaya yang bersaing. Nilai lain yang dianalisis adalah sikap, cepat
tanggap, dan menindaklanjuti dengan mendetil.
Semakin besar kepentingan tahap pelaksanaan dan tahap evaluasi dari proses
pembelian, memiliki implikasi pada proses penjualan. Perspektif yang lebih luas
dibutuhkan dengan banyak tujuan : tujuan jangka pendek, seperti memenangkan
penjualan dan memastikan bahwa nilai yang diharapkan pelanggan dapat terpenuhi.

BAB X
MANAJEMEN WILAYAH
A. MENENTUKAN UKURAN TERIOTORI PELANGGAN
Langkah awal dalam mengelola pelanggan yang sudah ada adalah menentukan
peluang minimum dimana tenaga penjual dapat menghabiskan waktu mereka. Sebagai
contoh, tenaga penjual harus mengetahui potensi pertumbuhan jangka pendek dari
pelanggan, juga situasi persaingan dan permintaan mereka. Untuk itu, tenaga penjual
harus melakukan analisis besarnya ukuran minimum dari pelanggan (a minimum account
size analysis). Analisis ini meliputi dua langkah :
1. Menghitung biaya personal per panggilan penjualan (cost per call)
2. Volume penjualan pulang pokok (break even sales volume)
Cost per Call

Langkah pertama dalam menganalisis ukuran pelanggan minimum adalah dengan
menghitung biaya untuk melakukan panggilan penjualan. Biaya per panggilan (cost per
call) adalah fungsi dari jumlah panggilan yang anda buat per hari, jumlah hari yang
tersedia untuk memanggil pelanggan, dan pengeluaran penjualan langsung (direct selling
expense). Direct selling expense mencakup setiap pengeluaran seperti kompensasi,
perjalanan, lodging (penginapan), hiburan, dan komunikasi. Prosedur untuk menghitung
average cost per call diilustrasikan pada tabel 3.1.
Tabel 3.1. Menghitung cost per call untuk tenaga penjual produk industri

Break Even Sales Volume

Break even volume adalah volume penjualan yang diperlukan untuk menutup direct
selling expense. Adalah penting untuk menentukan breakeven sales volume dalam rangka
menentukan ukuran minimum pelanggan yang harus dicapai. Menghitung breakeven
volume memerlukan pengetahuan tentang direct selling expense sebagai persentase dari
total penjualan.
Rumus dasar untuk menghitung breakeven sales volume per sales call adalah
dengan membagi cost per call dengan sales costs sebagai persentase dari sales. Selling
cost sebagai persentase dari sales, bervariasi antar industri.
Jika cost of sales call adalah $146, dan sales costs adalah 8% dari sales, maka
breakeven sales volume yang diperlukan untuk menutup sales cost adalah $1,825
($146/0.08).
B. METODE MENETAPKAN PRIORITA PELANGGAN
Empat metode untuk menetapkan prioritas pelangan adalah : single-factor model,

portfolio model, decision model, dan sales process model.
Single-factor model
Merupakan model yang termudah dan banyak digunakan untuk mengalokasikan
waktu tenaga penjual. Model ini menggunakan karakteristik pelanggan tunggal, biasanya
yang sering digunakan adalah sales volume (volume penjualan). Dasar alokasi dari
single-factor model dapat dilihat pada tabel 13.2. Pelanggan diatur berdasarkan total sales
volume mereka. Dalam kasus ini, 15% teratas dari seluruh pelanggan, diklasifikasikan
sebagai “pelanggan A”, 20% selanjutnya diklasifikasikan sebagai “pelanggan B”. dan
pelanggan sisanya diklasifikasikan sebagai “pelanggan C”. Berdasarkan pada survei dari
sales executives, model ini sesuai untuk digunakan di berbagai jenis bisnis. Perlu
diperhatikan bahwa jika tenaga penjual memperlakukan semua pelanggan sama,
katakanlah dengan melakukan panggilan pada setiap pelanggan dalam mingguan, maka
tenaga penjual akan menghabiskan 65% dari waktunya pada “pelanggan C”. Padahal,
panggilan penjualan pada “pelanggan A”, bagaimanapun juga secara rata-rata 20 kali
lebih produktif dibandingkan pelanggan C. Keterbatasan utama dari menggunakan
volume penjualan dalam menetapkan prioritas adalah faktor-faktor lainnya yang

berkontribusi pada return on investment dari waktu yang digunakan tidak
dipertimbangkan, misalnya potensi penjualan. Jika ada dua pelanggan yang membeli
dalam volume penjualan yang sama tahun lalu, tetapi jika pelanggan yang satu
bertumbuh dua kali dari pada pelanggan yang lainnya, maka pelanggan yang memiliki
potensi penjualan lebih besar seharusnya membutuhkan perhatian dan waktu yang lebih.
Faktor lain yang juga tidak dipertimbangkan adalah keuntungan dari setiap pelanggan
(account profitability).
Tabel 13.2. Klasifikasi Pelanggan ABC
Portfolio model
Portfolio model mempertimbangkan banyak faktor ketika menentukan daya tarik dari
pelanggan individual dalam suatu teritori. Usaha penjualan dialokasikan agar pelanggan
yang paling menarik mendapatkan usaha yang paling besar. Gambar 13.1 menunjukkan
portfolio model yang umum digunakan. Model ini mengklasifikasi pelanggan menjadi 4
kategori dengan menentukan daya tarik pelanggan berdasarkan pada dua kriteria yaitu :
(1) peluang pelanggan dan (2) posisi bersaing. Peluang pelanggan merujuk pada
besarnya kebutuhan pelanggan saat ini dan dimasa mendatang untuk penawaran tenaga
penjual. Tingkat peluang pelanggan didasarkan pada tingkat pertumbuhan pelanggan
saat ini dan tingkat proyeksi pertumbuhannya, kesehatan keuangannya, dan kekuatannya
saat ini dan masa mendatang di pasar. Sedangkan dimensi kedua yaitu posisi bersaing
merujuk pada kekuatan hubungan tenaga penjual dengan pelanggan. Posisi bersaing
didasarkan pada ukuran hasil seperti total gross profit dollar dari pelanggan, share of the
account’s total purchases, jenis kontrak / perjanjian, dan kontrak ijin pelaksanaan.
Indikator tambahan lainnya dari posisi bersaing menekankan pada hubungan pelanggan
dan dapat meliputi sikap pelanggan terhadap perusahaan dan keakrabannya dengan
pengambil keputusan dari perusahaan pelanggan. Jika semua pelanggan telah diberi
peringkat pada kedua dimensi tersebut, maka selanjutnya kita dapat memprioritaskan
pada pelanggan-pelanggan kita dengan memisahkan mereka dengan median dari kedua
dimensi, sehingga membentuk empat kisi kuadran seperti tampak pada gambar 13.1.
Jika dibandingkan dengan single factor model, maka portfolio model memberikan
beberapa manfaat :
 Membantu tim penjualan mengidentifikasi pelanggan yang penting dan isu-isu
relationship (hubungan).
 Memfasilitasi komunikasi antara tenaga penjual dan manajer penjualan.
 Membantu menutup kesenjangan informasi dan menetapkan prioritas untuk
pengumpulan data pelanggan dan analisisnya.
 Mendorong tim penjualan untuk berpikir tentang masa mendatang dan
mempertimbangkan cara untuk mencapai konfigurasi portfolio yang lebih diharapkan.
Portfolio model untuk menetapkan prioritas pelanggan lebih banyak digunakan dalam
program tenaga penjualan dengan strategi hubungan pelanggan yang bertipe konsultatif.
Gambar 13.1. Portfolio Model (Cron & Decarlo (2010 : 97)

Decision model
Meskipun portfolio model memiliki keunggulan dari menggunakan banyak
karakteristik untuk mengklasifikasikan pelanggan, beberapa kelemahan tetap muncul.
Pertama, pelanggan masih harus dikelompokkan ke dalam empat kuadran untuk tujuan
mengalokasikan panggilan penjualan. Perbedaan antara perusahaan yang berada pada
kuadran yang sama, oleh karenanya menjadi tidak dipertimbangan. Kedua, proses tidak
menghasilkan alokasi yang optimal dari panggilan penjualan. Decision model untuk
mengalokasikan panggilan penjualan dapat mengatasi kelemahan ini dengan
memfokuskan pada respon dari setiap pelanggan terhadap jumlah panggilan penjualan
yang dibuat di sepanjang periode waktu. Model ini terdiri dari dua bagian. Bagian
pertama adalah mengembangkan hubungan antara jumlah panggilan penjualan dalam
suatu periode waktu dan penjualan yang dihasilkan dari pelanggan tertentu. Hal ini
merujuk pada sales response function (fungsi tanggapan penjualan). Fungsi respon ini
diturunkan melalui analisis regresi pada data historis atau berdasarkan perkiraan
(judgementally). Dengan decision model yang didasarkan pada perkiraan, tenaga penjual
mendapatkan informasi pertama tentang berapa banyak waktu yang mereka gunakan
untuk melakukan panggilan pada pelanggan tertentu dalam suatu periode waktu dan
banyaknya penjualan yang dihasilkan. Tenaga penjual kemudian diminta untuk
memproyeksikan penjualan dalam periode waktu selanjutnya jika jumlah panggilan yang
sama dilakukan pada pelanggan tersebut, jika jumlah panggilan penjualan diturunkan
50%, jika tidak melakukan panggilan penjualan, dan jika mereka melakukan jumlah
panggilan maksimum yang mungkin. Perkiraan yang digunakan untuk membentuk sales
response function dapat dilihat pada gambar 13.2. Sebuah software tersedia untuk
membuat sales response function ini.

Gambar 13.2. Numbers of Sales Calls Response Function (Cron & Decarlo, 2010 : 98)
Sales response models akan lebih banyak membantu dalam menetapkan prioritas bila
digunakan pada program tenaga penjual yang lebih bersifat transaksional karena
perkiraan respon paling dapat diandalkan dalam situasi penjualan seperti ini. Namun jika
strategi hubungan pelanggan menjadi semakin kompleks dan melibatkan investasi yang
besar dari kedua belah pihak yaitu pemasok dan pelanggan, maka metode yang lebih
menekankan pada jumlah panggilan penjualan yang dibutuhkan untuk menghasilkan
penjualan menjadi kurang sesuai untuk digunakan. Dalam situasi tertentu, sales process
model akan lebih sesuai.
Sales process model
Meskipun keunggulan dari program alokasi panggilan yang lebih canggih digunakan,
namun model ini belum tentu sesuai dalam semua situasi. Dalam situasi penjualan yang
lain, siklus penjualan dapat sangat panjang karena komitmen dollar yang diasosiasikan
dengan penjualan. Hal ini biasanya terjadi pada barang industri dan pasar berteknologi
tinggi, ketika banyak orang terlibat dalam keputusan pembelian dan dimana strategi
pelanggan enterprise-type muncul. Dalam situasi ini, fokusnya adalah pada
mengembangkan peluang dalam satu atau beberapa pelanggan, maka fokus adalah tidak
pada memprioritaskan peluang dari banyak pelanggan, tetapi seluruhnya adalah berada
pada pelanggan tunggal. Tidak seperti pendekatan sebelumnya yang fokus pada sales
volume relatif atau peluang keuntungan, sales process model memfokuskan pada dimana
peluang ada pada proses penjualan. Pada model ini, peluang ditentukan dari tahapan
yang berbeda dari proses penjualan, berdasarkan pada peluang yang mereka hasilkan

dalam penjualan. Kategorisasi peluang ini sangat sesuai digunakan ketika siklus
penjualan adalah panjang dan bila terdapat banyak kemungkinan yang timbul dari
pelanggan yang sama.
Setiap peluang penjualan dikategorisasikan berdasarkan pada tingkat ketidakpastian
dalam memenuhi peluang :
1. Unqualified opportunities
Dalam kasus ini, data menyarankan bahwa kemungkinan kebutuhan ada, tetapi
kebutuhan ini tidak diverifikasi dengan orang kunci dari pelanggan.
2. Qualified opportunities
Qualified opportunities harus memenuhi 4 kriteria berikut ini :
 Kebutuhan telah diverifikasi dengan minimal satu dari pemberi pengaruh
pembelian (contoh : teknisi, pengguna, pembeli ekonomis, yang telah kita bahas
sebelumnya dalam manajemen pelanggan).
 Ada konfirmasi untuk membeli produk atau jasa baru untuk menggantikan
pemasok yang lama, atau berganti pemasok.
 Pendanaan untuk pembelian telah disetujui atau sudah ada.
 Ada kerangka waktu yang teridentifikasi dalam pembelian yang dibuat.
3. Best few opportunities
Semua pembeli sudah dikontrak dan kebutuhan mereka teridentifikasi dan dalam
perkiraan kita telah cukup dikembangkan untuk melakukan penjualan. Kita memiliki
semuanya tetapi menghilangkan faktor keberuntungan dan ketidakpastian dalam
penjualan dan sekurang-kurangnya 50% disepanjang siklus penjualan. Maka, harus
mengambil setengah dari lamanya waktu untuk menutup penjualan yang normal dalam
teritori kita.

BAB XI
MANAJEMEN WAKTU
A. PENTINGNYA MANAJEMEN WAKTU BAGI SALESMAN
Di kebanyakan survei dari program pelatihan bisnis, manajemen waktu merupakan

salah satu topik yang paling sering diajarkan. Alasannya adalah produktivitas yang tinggi
dapat dicapai melalui manajemen waktu yang lebih baik. Demikian pula dengan seorang
Sales Executive, harus mampu mengelola waktunya dengan baik. Hal ini karena, Sales
Executives adalah pekerja lapangan. Pada saat di lapangan, mereka menjadi tuan atas
dirinya sendiri. Mereka bekerja tanpa pengawasan langsung dari atasannya. Mereka
bebas mengatur diri sendiri, pekerjaan dan jam kerjanya. Mereka bebas menemukan
siapa yang akan ditemui dan kepada siapa barang atau jasa akan ditawarkan. Walaupun
bebas mengatur diri sendiri, namun di balik kebebasan itu termuat tanggung jawab yang
tidak ringan. Di lapangan, seorang Sales Executives menghabiskan sebagian besar hari
kerjanya itu. Jumlah hasil penjualan yang dapat mereka capai sangat tergantung dari
keberhasilan mereka mengelola hari, jam, dan menit-menit kerjanya. Bagi Sales
Executives, waktu adalah uang.
B. MANAJEMEN WAKTU TENAGA PENJUAL
Meskipun semua perusahaan menekankan pada peningkatan waktu penjualan, 34%

dari waktu tenaga penjual dihabiskan pada tugas-tugas administrasi. Gambaran ini tidak
berubah selama dekade 2 tahun terakhir. Meskipun penting bagi tenaga penjual untuk
memberikan informasi kepada perusahaan pelanggan dan pesaing, kunci utama untuk
mengelola waktu secara efektif adalah mengetahui dan mengendalikan aktivitas yang
cenderung menghabiskan waktu. Berikut ini adalah daftar apa yang kebanyakan tenaga
penjual pertimbangkan sebagai penyebab waktu terbuang :
1. Interupsi telepon
2. Kunjungan singgah sebentar
3. Kekurangan disiplin diri
4. Krisis
5. Meeting

6. Kekurangan tujuan, prioritas, dan deadlines

7. Tidak memutuskan dan menunda-nunda
8. Berusaha melakukan banyak di waktu yang sama
9. Meninggalkan tugas yang belum selesai
10. Komunikasi yang tidak jelas
Dua hal yang menghabiskan waktu terbesar adalah interupsi telepon dan
kunjungan. Sisanya adalah kekurangan disiplin, lemahnya tujuan, yang mengindikasikan
manajemen diri yang lemah dari tenaga penjual. Salah satu aspek manajemen waktu
yang penting dalam penjualan adalah mengetahui kapan pelanggan bersedia memberikan
waktu untuk bertemu. Kuncinya adalah melakukan kontak dengan pelanggan pada waktu
tersebut, dan menangani tugas-tugas lain di luar waktu tersebut.
Langkah awal yang sering direkomendasikan untuk memperbaiki manajemen
waktu adalah mempersiapkan daftar personal dan tujuan professional dan kemudian
melakukannya satu tahap pada waktu yang sama. Menulis apa yang akan dilakukan esok
hari adalah langkah awal yang baik. Langkah selanjutnya adalah untuk memberi ranking
(mengurutkan) tugas-tugas atas dasar tingkat kepentingannya. Kemudian, ketika kita
memulai hari, mulailah melakukan tugas pertama dan menyelesaikannya tugas tersebut
sampai selesai. Setelah itu, memeriksa kembali prioritas dan mulai melakukan tugas
kedua. Lanjutkan dengan tugas-tugas lainnya berdasarkan urutan tingkat
kepentingannya.
Seseorang punya kebiasaan untuk membuat perencanaan harian, langkah
selanjutnya adalah untuk membuat perencanaan mingguan atau beberapa waktu ke
depan. Kebanyakan tenaga penjual membutuhkan perencanaan panggilan mingguan.
Idenya adalah untuk menyemangati tenaga penjual untuk merencanakan serangkaian
panggilan untuk setiap hari, untuk panggilan melakukan appointment, dan untuk
pengaturan waktu yang lebih baik. Sekarang teknologi seperti Blackberries dan smart
phones membantu manajemen waktu untuk tenaga penjual yang sibuk karena ukuran,
kemudahan dibawa, dan kemungkinan untuk dihubungkan dengan beragam personal
computers.

C. MERENCANAKAN HARI KERJA SALESMAN
Kinerja Sales Executives yang memuaskan dapat dicapai apabila mereka

merencanakan hari kerjanya dengan baik. Dengan rencana kerja yang professional, Sales
Executives dapat bekerja lebih efisien. Setiap jam kerja mereka di lapangan difokuskan
pada upaya menutup transaksi penjualan, bukan mengunjungi calon pembeli semata-
mata. Dengan rencana kerja yang baik, Sales Executives dapat melakukan kunjungan
dan presentasi penjualan yang lebih efektif, sehingga tidak memboroskan jam-jam kerja
mereka tanpa hasil.
Bahan Masukan Rencana Kerja
Untuk menyusun rencana kerja diperlukan bahan masukan yang akurat. Bahan
masukan yang akurat membantu Sales Executives menyusun rencana kerja yang wajar,
tidak terlalu pesimis tetapi juga tidak terlalu optimis. Bahan masukan yang perlu
disiapkan Sales Executives untuk menyusun rencana kerja adalah sebagai berikut :
 Laporan tentang para pelanggan tetap
Setiap Sales Executives sebaiknya mempunyai data tentang pelanggan-pelanggan
yang mereka kunjungi secara tetap. Pelanggan tetap adalah sumber pesanan pembelian
produk yang kontinyu. Sales Executives sebaiknya menyusun kartu-kartu pelanggan tetap
mereka secara alphabetis dari A sampai Z. Dalam setiap kartu pelanggan dicantumkan
nama, alamat, nomor telepon, telefax, e-mail. Juga dicantumkan tanggal-tanggal
kunjungan masa lalu dan tanggal-tanggal serta jumlah pesanan produk. Kalau perlu
dalam setiap kartu pelanggan dicantumkan preferensi hari dan jam kunjungan, serta
catatan penting yang ingin mereka ingat. Kartu-kartu pelanggan tersebut dikelompokkan
area demi area pemasaran, misalnya Jakarta Pusat, Jakarta Selatan, Jakarta Utara,
Jakarta Timur dan Jakarta Barat. Kartu tersebut dapat dipergunakan sebagai bahan
masukan menyusun rencana dan jadwal kunjungan tiap area pemasaran.
 Laporan tentang calon pembeli
Sebaiknya Sales Executives juga menyusun kartu calon pembeli yang pernah
dikunjungi. Bentuk kartu kunjungan itu sama dengan kartu pelanggan. Untuk calon
pembeli individual di samping nama dan alamat, juga dicantumkan pekerjaan dan
jabatan, usia, hobi dan informasi pribadi lainnya yang dapat dipergunakan untuk
memperlancar presentasi penjualan.
 Laporan kegiatan sehari-hari
Laporan kegiatan sehari-hari wajib diisi Sales Executives tiap akhir hari kerjanya.
Catatan tentang jam-jam setiap kegiatan harus diisi seperti senyatanya dan bukan
perkiraan. Dengan laporan ini, Sales Executives memperoleh gambaran tentang berapa
jumlah waktu yang diperlukan untuk menjalankan tiap jenis kegiatan kerjanya.
 Ringkasan laporan
Setiap akhir minggu dan bulan hendaknya disusun ringkasan laporan kegiatan harian,
termasuk laporan kunjungan pelanggan dan calon pembeli. Dalam ringkasan laporan itu
dimasukan jumlah jam kerja yang telah dihabiskan tiap jenis kegiatan selama satu minggu
dan bulan. Ringkasan laporan kegiatan mencantumkan :
a. Jumlah calon pembeli yang ditemukan.
b. Jumlah pesanan pembelian produk yang diperoleh.
c. Jumlah kunjungan regular kepada para pelanggan.
d. Jumlah biaya penjualan (diskonto, biaya perjalanan, sampel produk, dsb) yang
telah dikeluarkan.
e. Jumlah kunjungan presentasi pertama, kedua, ketiga, dan seterusnya (serta hasil
presentasi).
Menentukan Sasaran Kerja
Hasil evaluasi laporan kerja merupakan bahan masukan untuk menyusun rencana
kerja Sales Executives bulan berikutnya. Dengan bahan masukan itu, mereka dapat
menentukan sasaran kerja yang realistis. Termasuk sasaran kerja adalah jumlah calon
pembeli yang ingin dikunjungi, jumlah hasil penjualan produk, jenis produk yang ingin
ditingkatkan penjualannya, pelanggan yang akan diusahakan meningkatakan pesanan
pembelian. Sasaran kerja sebaiknya ditentukan tidak setinggi mungkin, melainkan
serealistis mungkin. Sasaran yang tinggi tetapi tidak realistis sulit dicapai, sehingga dapat
menimbulkan frustasi dan kurang percaya diri karena tidak dapat mencapai sasaran kerja.
Sedangkan sasaran yang realistis dan dapat dicapai mendorong Sales Executives
berprestasi kerja yang lebih baik lagi.
 Kuota Tambahan
Sasaran kerja yang dirasakan paling efisien adalah kuota kunjungan calon pembeli,
jumlah presentasi penjualan dan pesanan pembelian yang ditentukan perusahaan sebagai
kuota daerah pemasaran yang dipercayakan kepada masing-masing Sales Executives.
Bagi Sales Executives yang ingin berprestasi lebih baik, kuota yang ditentukan perusahaan

hanyalah merupakan sasaran kerja minimum. Sebaiknya di atas sasaran kerja minimum
itu akan ditambahkan satu jumlah tertentu yang didasarkan atas hasil analisis kinerja diri
sendiri Sales Executives.
 Menyusun Strategi Kerja dan Jadwal Pelaksanaan
Setelah mengetahui sasaran kerja yang realistis, Sales Executives menyusun strategi
bagaimana mencapai sasaran itu dan ditulis dalam sebuah buku panduan. Buku tersebut
memuat rincian hal-hal yang ingin dicapai (misalnya calon pembeli baru dan hasil
penjualan) serta jadwal pelaksanaan kerja untuk mencapai sasaran itu hari demi hari dan
minggu demi minggu. Selanjutnya setiap awal minggu, Sales Executives meneliti kembali
apa yang harus mereka lakukan tiap hari selama minggu tersebut. Pada tiap akhir hari
kerja di samping mengisi laporan kegiatan harian mereka juga menulis kegiatan apa
sesuai dengan buku panduan yang harus mereka lakukan esok harinya guna mencapai
sasaran kerja yang telah disusun.
D. MENINGKATKAN PRODUKTVITAS SALESMAN
Menurut John W Ernest (Sutojo, 2003 : 186), ada lima cara untuk meningkatkan
produktivitas hari kerja Sales Executives. Kelima cara tersebut adalah sebagai berikut :
1. Memperpanjang jam kerja harian.
Umumnya, kantor atau perusahaan bekerja dari jam delapan pagi hingga jam lima
sore. Tetapi ada juga yang telah mulai bekerja sejak jam tujuh pagi dan bersedia
menerima tamu pada jam tersebut. Ada juga perusahaan yang tetap bekerja setelah jam
lima sore. Banyak Sales Executives memanfaatkan jam-jam kerja esktra perusahaan
tersebut untuk mengunjungi mereka. Jam makan siang dapat juga dimanfaatkan untuk
mengundang calon pembeli makan bersama untuk menceritakan berbagai macam hal
tentang produk yang ditawarkan. Oleh karena biaya mengundang makan cukup besar,
maka pada waktu tersebut disarankan hanya untuk menawarkan produk dengan harga
tinggi.
2. Setia pada jadwal kerja.
Salah satu godaan Sales Executives di lapangan adalah tidak disiplin menjalankan
jadwal kerja harian yang mereka buat sendiri. Seorang Sales Executives yang
professional tidak membiarkan dirinya tergoda untuk menyimpang dari jadwal kerja harian
yang telah disusunnya. Apabila karena sebab di luar kemampuannya, jadwal kerja harian
tidak dapat dipenuhi, mereka menyediakan cadangan kegiatan yang ekuivalen dengan
yang tidak dapat dikerjakan hari itu. Sebagai contoh, apabila karena sesuatu hal calon
pembeli yang telah bersedia dikunjungi membatalkan pertemuan, Sales Executives harus
berusaha menemui calon pembeli lain tanpa perjanjian.
3. Memanfaatkan seluruh waktu kerja.
Seringkali pertemuan dengan calon pembeli berakhir lebih pendek dari yang
dijadwalkan. Dengan demikian pada hari itu, Sales Executives mempunyai kelebihan jam
kerja. Jam kerja lebih seperti itu hendaknha dipergunakan secara produktif, misalnya
utnuk menulis catatan harian atau menelpon calon pembeli untuk membuat perjanjian
pertemuan.
4. Mempergunakan peralatan suplemen.
Peralatan suplemen yang dapat dipergunakan Sales Executives untuk meningkatkan
produktivitas hari kerjanya adalah pesawat telpon di kantor atau telpon seluler. Dengan
telpon, Sales Executives dapat menghubungi pelanggan untuk membicarakan berbagai
macam hal. Contoh : (a) Kebijaksanaan tambahan potongan rabat kepada pelanggan
lama, (b) Produk baru yang akan diterjunkan ke pasar, atau (c) Menanyakan pesanan
pembelian ulang. Pesawat telpon juga dapat dipergunakan untuk mendapatkan
perjanjian pertemuan.
5. Tidak mengandalkan daya ingat sendiri.
Sebaiknya, Sales Executives perlu mencatat hasil pertemuannya dengan calon pembeli
dan pelanggan. Terutama hal-hal yang perlu segera ditindaklanjuti harus dicatat. Bila
sudah berjanji akan memberikan sesuatu seperti brosur atau contoh produk pada
kunjungan berikutnya seharusnya juga dicatat. Pada saat Sales Executives akan
mengadakan kunjungan berikutnya, catatan-catatan tersebut sebaiknya dibaca terlebih
dahulu sehingga tidak terlupakan. Jika lupa memenuhi janji, hal ini akan memboroskan
waktu Sales Executives dan juga waktu calon pembeli, karena harus melakukan
kunjungan kembali di lain waktu.

Daftar Pustaka
A. Buku Referensi
Evans, Joel, R & Berman, Barry, Essential of Marketing, New York, USA, McMillan
Publisihing Company, 1984
Koontz, Harold, Prof and O’Donnel, Cyril, Prof, Principles of Management, Toronto,
Canada,McGraw-Hill Book Company, Inc, 1964
Maslow, Abraham, H, Prof, Motivation and Personality, New York, Usa, Harper and Row,
1954
Mowen, John, C & Minor, Michael, S, Consumer Behaviour, New Yersey, USA, Prentice
Hall, 2000
Sutojo, Siswanto, Manajemen Perusahaan indonesia, Jakarta, Indonesia, Lembaga
Manajemen PPM, 1986
Sutojo, Siswanto dan F. Kleinsteuber, Ph D, Strategi Manajemen Pemasaran, Jakarta,
Indonesia, PT Damar Mulia Pustaka, 2002
Sutojo, Siswanto, Meningkatkan Jumlah dan Mutu Pelanggan, Jakarta, Indonesia, PT.
Damar Mulia Pustaka, 2003
Sutojo, Siswanto, Kerangka Dasar Manajemen Pemasaran, Jakarta, Indonesia, Lembaga
Manajemen PPM, 1983
Sutojo, Siswanto, Manajemen Penjualan yang Efektif, Jakarta, Indonesia, PT. Damar Mulia
Pustaka, 2003

DAFTAR PERALATAN DAN BAHAN
A. Daftar Peralatan
No. Nama Peralatan/Mesin Keterangan
1. Laptop, infocus, laserpointer Untuk di ruang teori
2. Teaching Kits (Spidol, Whiteboard, Mic,

Speaker)
B. Daftar Bahan
No. Nama Bahan Keterangan
1. Modul Pelatihan (buku informasi, buku Setiap peserta

kerja, buku penilaian)
2. Kertas HVS A4
3. Lembar Jawaban
4. Alat Tulis

LAMPIRAN
DAFTAR PENYUSUN MODUL
NO NAMA PROFESI
.
1.


Buku Informasi Man Teknik Penjualan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Informasi Man Teknik Penjualan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BUKU INFORMASI

MANAJEMEN & TEKNIK PENJUALAN PRODUK

DAFTAR ISI ---------------------------------------------------------------------------------- 2

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 2 dari 85

F. Evaluasi Prospek ------------------------------------------------------------------ 51

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 3 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 4 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 5 dari 85

B. Siapakah Yang Melakukan Penjualan ?

Trade selling menitikberatkan penjualan melalui penyalur dari pada penjualan ke

Technical selling berusaha meningkatkan penjualan dengan pemberian saran dan

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 6 dari 85

4. New business selling

Setiap tenaga penjualan diharapkan dapat memberikan reaksi terhadap permintaan

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 7 dari 85

4. Pionner Product Salesman

C. Mengapa Mempelajari Penjualan ?

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 8 dari 85

3. Kesempatan karir dalam penjualan

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 9 dari 85

A. PROSES MANAJEMEN PENJUALAN

Proses manajemen penjualan pada dasarnya dipengaruhi oleh strategi bisnis

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 10 dari 85

Gambar 2.2. Proses Manajemen Penjualan

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 11 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 12 dari 85

B. TAHAPAN PROSES MANAJEMEN PENJUALAN

Gambar 2.3. Tahap-tahap Penjualan

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 13 dari 85

1) Persiapan Sebelum Penjualan

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 14 dari 85

5) Pelayanan Purna Jual

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 15 dari 85

A. PRINSIP-PRINSIP ORGANISASI PENJUALAN

Terdapat beberapa prinsip penting pada saat menyusun organisasi penjualan.

Gambar 3.1. Hirarki Wewenang

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 16 dari 85

2. Kesatuan perintah (Kesatuan Komando)

3. Garis versus staf

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 17 dari 85

Gambar 3.2. Posisi Staf Dalam Sebuah Organisasi Penjualan

Gambar 3.3. Rentangan dan Jenjang Pengawasan

5. Sentralisasi lawan desentralisasi

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 20 dari 85

B. ORGANISASI PENJUALAN MENURUT ORIENTASINYA

Gambar 3.4. Organisasi Penjualan Dengan Menggunakan Orientasi Daerah, Pembeli,

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 22 dari 85

- Kelompok pembeli rumah tangga dan pembeli individual (konsumen akhir)

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 23 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 24 dari 85

organisasi penjualan memiliki kelebihan (advantages) dan kekurangan (disadvantage)

General  Low cost  Limited product line

C. KARIR PEKERJAAN SALES EXECUTIVE

Sales executive merupakan pekerjaan yang menjanjikan, terutama bagi para

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 26 dari 85

Sales Executive yang ditugaskan dalam bidang industrial salesmanship menjual

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 27 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 28 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 29 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 30 dari 85

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 31 dari 85

A. KEPRIBADIAN YANG DIPERLUKAN SALESMAN

Judul Modul Teknik Display Produk Elektronika Halaman: 32 dari 85

Tabel 4.1. Contoh Watak yang Menunjang Keberhasilan Karya Penjualan