BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen merupakan salah satu hal yang diperlukan dalam menetapkan

sasaran yang dicapai. Secara umum manajemen adalah ilmu dan seni perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap usaha – usaha para
anggota organisasi dan penggunaam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya. Manajemen memiliki memimpin, mengatur,
mengelola, mengendalikan dan mengembangkan. Dengan adannya manajemen,
kita mampu untuk melaksanakan pekerjaan ke arah yang lebih baik.

Proses manajemen menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai

konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah
dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali ( jika bukan mustahil)
untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa
mengevaluasi strategi sangat penting untuk menghidupkan organisasi; evaluasi
yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau
potensi masalah sebelum situasi menjadi kritis.

Penyesuaian terhadap berbagai tahap pekerjaan dalam strategi manajemen

akan berlangsung terus – menerus . Jangan pernah berpikir proses strategi
manajemen merupakan pekerjaan yang selesai dan berhenti begitu saja. Seluruh
tindakan sejak tahap perumusan implementasi, maupun pengendalian strategi akan
terus mengalami penyesuaian sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.
Tidak ada yang tetap di dunia ini kecuali perubahan itu sendiri. Oleh karena itu,
sangat mungkin ada perubahan atau penyesuaian terhadap misi, strategi, maupun
tujuan organisasi yang digariskan sebelumnya. Namun demikian, perubahan
tersebut harus tetap terkontrol. Ada perubahan yang memang harus diikuti, namun
ada pula yang harus diwaspadai dan tidak perlu diikuti karena tidak sesuai dengan
nilai – nilai atau prinsip – prinsip yang dianut manajemen.

1
 Menurut Schendel dan Hofer, implementasi dicapai melalui berbagai alat
administratif yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga bagian, yaitu struktur, proses
dan perilaku. Dalam struktur, termasuk di dalamnya adalah struktur fisik, metode
soesialisasi, metode departementalisasi, koordinasi, delegasi wewenang, dan
organisasi informal. Menyangkut proses, meliputi sistem alokasi sumber daya,
sistem informasi, sistem evaluasi dan pengukuran, sistem imbalan, prosedur
pelaksanaan dan sisytem promosi. Berkenaan dengan perilaku, termasuk antara lain
perilaku antar pribadi dalam organisasi, gaya kepemimpinan dan penggunaan
kekuasaan. Implementasi, pada akhirnya, menyangkut pelaksanaan sesungguhnya
rencana permainan strategi perusahaan.

Makin sesuai antara strategi dengan alat administratif yang disiapkan,

makin besar kemungkinan pelaksanaan strategi berjalan dengan baik. Kesesuaian
antara strategi dengan kemampuan organisasi, antara strategi dengan imbalan,
anatar strategi dengan sistem informasi, dan antara strategi dengan budaya
organisasi akan merupakan kombinasi yang saling mendukung sehingga
menimbulkan energi yang luar biasa bagi organisasi untuk menjalankan strategi
secara efektif, dan mengatasi segala persoalan untuk mencapai apa yang dicita –
citakan oleh para pendiri organisasi.

Pekerjaan melaksanakan strategi terbukti merupakan bagian dari strategi

manajemen yang paling kompleks dan paling menghabiskan waktu. Pelaksanaan
strategi melibatkan seluruh bagian dalam organisasi. Masing – masing bagian harus
berpikir keras tantang “apakah yang bisa dilakukan untuk dapat disumbangkan bagi
kemajuan organisasi secara keseluruhan”. Perbedaan yang tajam antara
kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi harus dihindarkan karena akan
menyebabkan strategi tidak dapat berjalan dengan baik. Untuk menyatukan langkah
masing – masing pihak dalam organisasi, manajemen harus terus - menerus
menyosialiasikan visi dan misi organisasi. Kesesuaian antara kata dan perbuatan
seorang pemimpin akan memudahkan setiap bawahan mengikuti apa yang telah
digariskan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

2
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa itu evaluasi dari strategi?
2. Apa saja ciri-ciri strategi yang baik dalam evaluasi strategi?
3. Apa saja parameter – parameter evaluasif bagi strategi yang
dioperasionalkan?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui evaluasi dari strategi
2. Untuk mengetahui ciri-ciri strategi yang baik dalam evaluasi strategi
3. Untuk mengetahui parameter – parameter evaluasif bagi strategi yang
dioperasionalkan

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 EVALUASI STRATEGIK

1. Pengertian evaluasi menurut parah ahli :
a. Menurut Anne Anastasi (1978) evaluasi adalah proses sistimatis
untuk mnentukan sejauh mana tujuan instuksional dicapai oleh
sesorang.evaluasi merupakaan kegiatan untuk menilai sesuatu secara
terencana ,sistematik,dan terarah berdasarkan tujuan yang jelas
b. Menurut Sajekti Ruksi(1988)
Adalah proses menilai sesuatu yang mencakup deskripsi tingkah laku
siswa baik secra kunatitatif (pengukuran) maupun kualitatif
(penilaian)
c. Menurut Suharsimi Arikunto (2003)
Serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk mengukur tingkat
keberhasilan suatu program pendidikan.
d. Menurut A.D Rooijakkers
Suatu usaha atau proses dalam menetukan nilai-nilai.secra kusus
evaluasi atau penilaian juga diartikan sebagai proses pemberian nilai
berdasarkan data kuantitatif hasil pengukuran untuk keperluan
pengambilan keputusan
e. Menurut Norman E.Gronlund (1976)
Suatu proses yang sistematis untuk menentukan atau membuat
keputusan sampai sejauhmana tujuan-tujuan pengacran telah dicapai
siswa
f. Menurut Abdul basir (1996)
Prosespengumpulan data yang deskriptif informative,prediktif
dilaksanakan secra sistematik dan bertahap untuk menetukan
kebijakan dalam usaha memperbaiki pendidikan

g. Menurut william A.Mehrrens dan irlin j.lehmann(1978)

4
 Proses merencanakan,memperoleh dan menyediakan informasi yang
sanggat di perlukan untuk membuat alternatif-alternatif keputusan.
2. Pengertian strategi
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan
dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas
dalam kurun waktu tertentu. Oleh karena itu sangat penting bagi para
perencanaan strategi untuk mengkaji kembali, mengevaluasi dan
mengontrol pada saat pelaksanaan strategi.
Evaluasi strategis adalah suatu proses di mana aktivitas dan hasil
kinerja dimonitor sehingga kinerja sesungguhmya dapat dibandingkan
dengan kinerja yang diharapkan. Evaluasi strategi mencakup usaha –
usaha untuk memonitor seluruh hasil – hasil dari pembuatan dan
penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi
serta mengambil langkah – langkah perbaikan jika diperlukan. Evaluasi
strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Para manajer sangat
perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik,
evaluasi strategi berarti suatu usaha untuk memperoleh informasi.
Informasi yang didapat bermanfaat sebagai umpan balik apakah tetap
bertahan dengan strategi sekarang atau melakukan penyesuaian pada
perencanaan strategi atau perbaikan pada pelaksanaan strategi.
Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor –
faktor eksternal dan internal selalu berubah. Ada tiga macam aktivitas
mendasar umtuk mengevaluasi strategi adalah:
a. Meninjau faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi yang sekarang;
b. Mengukur prestasi;
c. Mengambil tindakan korektif.

Proses manajemen strategi menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai

konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategi yang salah

5
dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali (jika bukan mustahil)
untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa
mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi. Evaluasi yang
tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi
masalah sebelum situasi menjadi kritis.

Adanya penyimpangan perlu diidentifikasi sebab-sebab terjadinya

penyimpangan tersebut dan kemudian diikuti dengan tindakan koreksi.Evaluasi
terhadap pelaksanaan strategi akan membantu manajemen untuk menindak kembali
apakah asumsi-asumsi mengenai perubahan lingkungan yang dibuat selama ini
masih layak dipertahankan atau tidak. Kredibilitas seorang pemimpin teruji dalam
membuat penilaian yang tajam mengenai perubahan lingkungan yang di hadapi
sehingga misi dan visi yang di buat akan sesuai dengan realita yang di hadapi dan
kemampuan yang di miliki organisasi. Ketidaksesuaian yang tajam antara ketiga
komponen tersebut yaitu antara perubagham lingkungan, kemempuan organisasi
dan misi yang dipilih organisasi akan menyebabkan visi yang ditetapkan akan sulit
direalisasikan dan hanya akan menjadi mimpi belaka.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting
dalam evaluasi strategi yang efektif. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada
informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut. Evaluasi strategi bisa
merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu bnayak kegiatan mengevaluasi
strategi dapat menghaniskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontraproduktif.

Pada saat melakuakn evaluasi strategi, perlu direnungkan bersama bahwa

pada dasarnya tidak terdapat satupun tolak ukur absolut untuk menilai apakah sebua
strategi yang telah direalisasikan itu sudah baik atau mungkin masih belum baik.
Setiap strategi tak lain adalah persepsi spesifik dari suatu tim manajemen mengenai
bagaimana cara terbaik yang akan di temouh untuk mnghadapi kendala – kendala
yang akan diantisipasikan.

Walaupun demikian ada beberapa ciri tertentu yang dapat menjadi indikator
terhadap efektifitas dari suatu strategi dan sekaligus mengisyaratkan apakah strategi

6
tersebut cukup kredibel untuk direalisasikan. Menurut Rumelt (1998), citi – citi
tersebut dapat dirinci mejadi empat kriteria menyeluruh, yaitu:

1. Konsistensi
Suatu strategi tidak dapat diperkenankan sedikit pun untuk
merumuskan brbagai pencanangan sasaran maupun langkah – langkah
operasional yang serba inkonsisten. Ada tiga pedoman untuk
menentukan bahwa masalah – masalah organisasional disebabkan oleh
tidak konsistennya strategi, yaitu :
a. Jika masalah – masalah manajerial terus berlangsung meskipun
ada perubahan personil jika masalah – masalah tersebut
cenderung disebabkan oleh perbedaan isu dan bukan disebabkan
perselisihan pribadi personil, maka barangkali strategi tidak
konsisten;
b. Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti atau
ditafsirkan sebagai kegagalan oleh depatemen lainnya, maka hal
itu mungkin disebabkan oleh tidak konsistennya strategi;
c. Jika masalah dan persoalan kebijakan terus dibawa ke tingkat
manajemen atas untuk mendapatkan penyelesaiannya maka
masalah itu mungkin disebabkan oleh tidak konsistensinya
strategi.
2. Kesesuaian
Suatu strategi harus senantiasa memberikan respon adaptif atas
munculnya kendala – kendala dari lingkungan internal maupun
eksternal organisasi. Kesesuaian mengacu pada kebutuhan para
perencana strategi untuk mengkaji serangkaian tren maupun masing –
masing tren dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus
mencerminkan tanggapan atau respon yang adaptif terhadap lingkungan
luar dan perubahan – perubahan kritis yang terjadi di dalamnya. Salah
satu kesulitan dalam menyesuaikan faktor – faktor kunci eksternal dan
internal perusahaan dalam perumusan strategi adalah karena

7
 kebanyakan tren yang terdiri dari meningkatnya rata – rata tingkat
pendidikan, meningkatnya laju inflasi dan meningkatnya jumlah
perempuan dalam angka tenaga kerja. Meskipun tren ekonomi dan
demografi tampaknya tetap sama untuk beberapa tahn kedepan, ternyata
ada gelombang perubahan pada tingkat interaksi.
3. Kelayakan
Sebuah strategi tidak boleh membebani sumber daya yang ada
maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat
dipecahkan. Uji akhir suatu strategi adalah kelayakannya; yaitu
dapatkah strategi tersebut dicoba di dalam kerangka sumber daya fisik,
manusia dan keuangan perusahaan. Sumber daya keuangan suatu bisnis
adalah cara yang paling mudah untuk dihitung dan biasanya menjadi
landasan pertama dan dalam mengevaluasi strategi. Namun, pendekatan
inovatif terhadap pendanaan kadang terlupakan. Cara – cara seperti
dukungan dari anak perusahaan, skema jual sewa kembali dan
menggadaikan pabrik dalam kontrak jangka panjang semuanya sudah
digunakan secara efektif untuk membantu memperoleh posisi kunci
dalam industri yang berkembng cepat. Batasan yang kurang dapat
dikuantifikasi, tetapi semuanya merupakan batasan yang lebih kaku
terhadap pilihan strategi adalah kemampuan perorangan dan organisasi.
Dalam mengevaluasi strategi, snagat penting untuk mengkaji di masa
lalu organisasi telah menunjukkan bahwa dia memiliki kemampuan,
kompetensi keterampilan dan personil yang baik yang diperlukan untuk
melaksanakan suatu strategi tertentu.
4. Keuggulan
Suatu strategi harus senantiasa tidak diperkenankan menilai secara
berlebihan terhadap sarana – sarana yang tersedia ataupun merekayasa
kreasi – kreasi baru yang justru sulit ditangani. Keunggulan kompetitif
biasanya adalah hasil keunggulan dalam salah satu dari 3 bidang : suber
daya,keterampilan dan posisi. Ide bahwa pemosisian sumber daya
seseorang daoat meningkatkan keefektifan gabungan tidak asing di

8
 kalangan pakar teori militer dan diplomat. Posisi juga dapat memainkan
peran penting dalam strategi organisasi keunggulan posisi cenderung
bertahan lama selama faktor – faktor kunci lingkungan dan internal yang
mendasarinya stabil. Meskioun tidak semua keunggulan posisi terkait
denga skala, namun benar bahwa organisasi – organisasi lebih besar
biasanya beroperasi di pasar dan menggunakan prosedur yang
memanfaatkan besarnya perusahaan sebagai keunggulan kompetitif.
Karakteristik utama dari posisi yang baik adalah posisi tersebut
memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan dari kebijakan –
kebijakan yang tidak akan bermanfaat sama bagi para pesaing tanpa
posisi yang sama. Oleh karena itu dalam mengevaluasi strategi,
organisasi – organisasi harus mengkaci hakekat keunggulan posisi yag
terkait dengan strategi tertentu.

Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang

dinamis. Faktor – faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat
dan drastis. Sebuah organisasi seharusnya tidak boleh puas terbuai oleh
keberhasilan. Banyak sekali organisasi yang menikmati keberhasilan dalam satu
tahun, namun harus berjuang keras untuk bertahan di tahun berikutnya.

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit denganberlalunya waktu, karena

berbai alasan. Alasan – alasan lain mengapa evaluasi strategi menjadi semakin sulit
terdiri dari tren berikut:

1. Semakin kompleksnya masalah lingkungan

2. Semakin sulitnya memprediksi masa depan dengan tepat
3. Semakin banyaknya variabel
4. Semakin cepat usangnya rencana bahkan yang paling baik sekalipun
5. Semakin banyaknya peristiwa dalam negeri dan dunia yang
mempegaruhi organisasi
6. Berkurangnya rentang waktu di mana perencanaan dapat dilakukan
dengan tingkat ketetapan tertentu

9
 Evaluasi strategi perlu dilakukan semua organisasi, evaluasi strategi harus
dimulai dengan pertanyaan manajerial yang mengenai harapan dan asumsi, harus
memicu kegiatan mengkaji ulang tujuan dan nilai, dan harus merqangsang
kreatifitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteia evaluasi. Apapun
skala oerganisasinya , manajemen berkeliling atau manajemen by wandering
around disemua tingkat penting untuk dilakukan agar evaluasi strategik menjadi
efektif. Kegiatan evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan,
bukannya diakhir periode tertentu atau hanya setelah terjadi masalah.

Mengevaluasi strategi terus – menerus daripada saat waktu tertantu saja

membantu menetapkan tolok ukur kemajuan dan memonitornya secara lebih
efektif. Sejumlah strategi membutuhkan waktu bertahun – tahun untuk dapat
dilaksanakan, akibatnya hasil dari strategi tersebut belum akan terlihat selama
bebrapa tahun. Perencana strategi yang sukses menggabungkan kesabatran dan
kemauan untuk melakukan tindakan korektif dengan cepat kalau perlu.

Ketika faktor – faktor keberhasilan yang penting berubah, anggota

organisasi harus dilibatkan dalam menetapkan tindakan korektif yang tepat. Bila
asumsi dan berbeda secara signifikan dari ramalan, maka suatu perusahaan harus
memperbarui aktivitas perumusan strategi, sepertihalnya perumusan strategi dan
implementasi stratgi, manusialah yang membuatnya berbeda. Lewat keterlibatan
dalam proses mengevaluasi strategi, menejer dan karyawan bertekad untuk terus
membuat perusahaan bergerak secara menetap mncapai tujuan. Peluang dan
ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang menjadi landasan
strategi saat ini harus terus – menerus dimonitor untuk mengetahui adanya
perubahan. Masalah sebenarnya bukanlah apakah faktor – faktor ini akan berubah,
melainkan kapan perubahan itu akan terjadi dan seperti apa.

Kegiatan evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja

organisasi. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi
kinerja individu, dan mnegkaji kemajuan yang dibuat ke arah pencapaian tujan yang

10
ditetapkan. Tujuan jangka panjang atau jangka tahunan biasanya dipakai dalam
proses ini. Kriteria strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Kriteria yang
meramalkan hasil mungkin lebih penting dari pada kriteria yang mengungkapkan
apa yang telah terjadi.

Menentukan tujuan mana yang paling penting dalam mengevaluasi strategi

dapat merupakan kegiatan yang cukup sulit. Evaluasi strategi didasarkan atas
kriteria kualitatif maupun kuantitatif. Memilih rangkaian kriteria yang tepat untuk
mngevaluasi strategi bergantung pada skla, industri,strategi dan filsafat
manajemen. Organisasi yang menjalankan strategi rasionalisasi biaya, misalnya,
dapat mempunyai rangkaian kriteria evaluasi yang berbeda dengan organisasi yang
menjalankan strategi pengembangan pasar. Kriteria kuantitatif yang umum
digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh
para perencana strategi untuk membuat tiga perbandingan: membandingkan kinerja
perusahaan dalam jangka waktu yang berbeda, membandingkan kinerja perusahaan
dengan para pesaing dan menbandingkan kinerja perusahaan dengan rat – rata
industri. Bebrapa rasio keuangan kunci yang snagat berguna dalam mengevaluasi
strategi adalah :

1. Return On Investment (ROI)

2. Return On Equity (ROE)
3. Margin Laba
4. Pangsa pasar
5. Rasio utang terhadap ekuitas
6. Earning Per Share (EPS)
7. Pertumbuhan penjualan
8. Pertumbuhan aset

Potensi maslaah yang terkait dengan penggunaan kriteria kuntitatif untuk

mengevaluasi strategi. Pertama, kebanyakan ktriteria kuantitatif dikaitkan dengan
tujuan – tujuan tahunan dan bukannya tujuan jangka panjang. Metode akuntansi
yang berbeda dapat memberikan hasil yang berbeda dalam banyak kriteria
kuantitatif. Ketiga penilaian inkuitif hampir selalu ada dalam membuat kriteria

11
kuantitatif. Kriteria kualitatif juga penting untuk mengevaluasi strategi. Faktor –
faktor manusia seperti tingginya angka ketidakhadiran dan pergantiaan karyawan,
mutu dan jumlah produksi yang rendah, atau kepuasan karyawan yang rendah,
mungkin merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor – faktor pemasaran,
keuangan atau akuntansi, litbang, SIM, dapat juga menyebabkan masalah – masalah
keuangan. Seymour Tilles mengidentifikasi enam pertanyaan kualitatif yang
berguna dalam mengevaluasi strategi yaitu:

1. Apakah strategi konsisten secara internal ?

2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan ?
3. Apakah strategi tepat mengingat sumber daya yang tersedia ?
4. Apakah strategi memiliki risiko yang wajar ?
5. Apakah strategi mempunyai kerangka kerja waktu yang tepat ?
6. Apakah strategi dapat dilaksanakan ?

Keguatan evaluasi strategi yang terakhir yaitu mengambil tindakan koreksi,

menuntut adanya perubahan reposisi perusahaan agar lebih berdaya saing dimasa
depan. Contoh perubahan yang bisa dilakukan adalah mengubah struktur
organisasi, mengganti satu karyawan kunci atau lebih, menjual divisi atau merevisi
misi bisnis. Perubahan lainnya bisa berupa menetapkan sejumlah tujuan baru atau
merevisi tujuan tersebut, membuat kebijakan baru, menerbitkan saham untuk
menambah modal, menambah jumlah tenaga penjual, mengubah alokasi sumber
daya, atau mengembangkan insentif kinerja baru. Mengambil tindakan koreksi
tidak berarti strategi yang lama ditinggalkan atau bahkan harus merumuskan
strategi baru.

Tidak satupun organisasi yang dapat bertahan hidup sendiri; tidak satupun
organisasi yang dapat menghindari perubahan. Tindakan koreksi perlu diambil agar
organisasi tetap pada jalur ke arah pencapaian tujuan – tujuan strategi yang
ditetapkan. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan organisasi untuk dapat
secara berhasil menyesuaikan diri dalam keadaan yang terus berubah. Brown dan
Agnew menyebut pengertian ini sebagai kegesitan perusahaan.

12
 Hasil evaluasi strategi bisa berupa adanya perubahan perumusan strategi,
perubahan implementasi strategi, dan perubahan perumusan strategi maupun
implementasinya, atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali.

Tindakan koreksi harus menempatkan organisasi pada posisi yang lebih

baik agar bisa memanfaatkan kekuatan internalnya; mengambil kesempatan dari
peluang eksternal; menghindari, mengurangi, atau meminimalkan dampak
ancaman eksternal; dan agar bisa memperbaiki kelemahan internal. Tindakan
koreksi harus dilakukan dalam waktu yang tepat dan dengan risiko yang wajar.
Tindakan tersebut harus konsisten secara internal dan bertanggungjawab secara
sosial. Evaluasi stategi yang berkesinambungan akan membuat para perencana
strategi dekat dengan denyut kinerja organisasi dan memberikan informasi yang
diperlukan agar sistem manajemen strategi dapat berjalan secara efektif. Carter
Bayles menguraikan manfaat evaluasi strategi sebagai berikut.

Kegiatan evaluasi strategi akan memperbaharui kepercayaan pada strategi

bisnis saat ini atau menunjukkan perlu diambilnya sejumlah tindakan koreksi pada
beberapa kelemahan, seperti berkurangnya keunggulan atau teknologi produk.
Dalam banyak hal, manfaat evaluasi strategi banyak sekali, karena hasil dari proses
tersebut bisa jadi adanya strategi yang sama sekali baru yang mengarah pada
kenaikkan pendapatan yang cukup besar bahkan pada bisnis yang sudah memiliki
pendapatan yang lumayan. Kemungkinan inilah yang merupakan alasan perlu
dilakukannya evaluasi strategi, karena imbalannya sangat besar.

2.2 CIRI-CIRI STRATEGI YANG BAIK

Kriteria di atas yang masih bersifat abstrak itu, untuk operasionalisasinya

dapat kita jabarkan melalui pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :

1) Apakah strategi sudah cukup memadai?

13
 a. Apakah semua pertanyaan harus direspon dalam konteks strategi juga
sudah terpenuhi jawabannya?
b. Apakah sudah pula mengadopsi harapan-harapan maupun kepentingan-
kepentingan dari semua kelompok steakholder yang relevan?
2) Apakah strategi menggambarkan keterkaitan internal?
a. Apakah strategi terhindar dari sumber-sumber konflik?
b. Apakah keputusan-keputusan yang membingkai strategi saling
memperkuat?
3) Apakah strategi memiliki relavansi dengan lingkungannya?
a. Apakah strategi membuka peluang bagi organisasi untuk berbeda dari
organisasi-organisasi lain (bila hal ini dianggap perlu).
b. Apakah strategi membolehkan organisasi untuk memiliki kemandirian?
c. Apakah strategi ikut menopang kewenangan-kewenangan formal dan
informal yang dimiliki oleh organisasi?
d. Apakah strategi memungkinkan organisasi meraih peluang-peluang?
e. Apakah strategi memungkinkan organisasi menghindari ancaman-
ancaman?
4) Apakah strategi dapat direalisasikan?
a. Apakah strategi sudah terfomulasi secara ringkas?
b. Apakah strategi sudah cukup jelas bagi semua pihak yang terlibat?
c. Apakah sarana-sarana yang diperlukan bagi implementasi strategi sudah
tersedia atau dapat diperoleh?
d. Apakah implementasi strategi dapat berlangsung kontinu?
e. Apakah strategi mampu mendorong ruang partisipasi maupun motivasi
yang memadai dari dan kepada para steakholder organisasi yang di
anggap signifikan?
f. Apakah strategi dapat pula memberikan tambahan kekuasaan untuk
mengarahkan organisasi bila hal itu memang dibutuhkan?
5) Apakah strategi telah berjalan sesuai dengan hasil-hasil maupun dampak-
dampak lainnya sebagaimana yang diinginkan?

14
 a. Apakah strategi mengarah pada hasil-hasil tertentu (output)
sebagaimana yang diinginkan?
b. Apakah strategi mengarah kepada dampak-dampak tertentu (outcome)
sebagaimana yang diinginkan?

A. Strategi pelaksanaan jaminan mutu pelayanan kesehatan dasar

Jaminan mutu pelayanan kesehatan dasar perlu memperhatikan
beberapa faktor berikut sebagai strategi. Indikator yang dipakai dalam
pengkajian mutu adalah menyangkut indikator proses dan keluaran yang
esensial untuk menentukan mutu, bukan indikator struktur dan dampak.
Indikator dampak dapat digunakan jika pengukurannya untuk jangka waktu
lima tahun atau lebih, tetapi terlalu banyak faktor yang memengaruhi dampak.
1. Jaminan mutu yang sifatnya dinamik dan fleksibel dikembangkan pada
berbagai tingkat layanan kesehatan dasar pada titik kontak dengan
masyarakat sesuai masalah spesifik masing-masing bidangnya.
2. Peningkatan motivasi pelaksanaan layanan kesehatan sedemikian rupa
sehingga memungkinkan adanya kondisi yang mendukung.
3. Proses difokuskan pada aspek mutu, bukan kuantitas saja.
4. Pengukuran mutu lebih ditekankan pada kontak layanan kesehatan antara
penyedia dan konsumen.

B. Karakteristik sistem evaluasi yang efektif

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan dasar supaya

efektif. Pertama, kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak
informasi mungkin sama buruknya dengan terlalu sedikit informasi; dan
terlalu banyak kontrol mungkin lebih merugikan dari pada bermanfaat.
Kegiatan evaluasi strategi harus mempunyai arti, harus secara khusus
berkaitan dengan tujuan-tujuan perusahaan. Kegiatan evaluasi strategi harus

15
memberi para manager informasi yang berguna mengenai tugas-tugas yang
berada dibawah kendali dan perngaruh mereka. Kegiatan evaluasi strategi
harus memberi informasi tepat waktu; pada beberapa kesempatan dan
beberapa bidang, para manager mungkin membutuhkan informasi setiap hari.
Misalnya, jika suatu perusahaan melakukan diversifikasi dengan
mengakuisisi perusahaan lain, informasi evaluatif mungkin dibutuhkan setiap
hari namun, di Departemen Litbang, informasi evaluatif harian atau bahkan
mingguan mungkin terlalu merepotkan. Informasi umum yang tepat waktu
biasanya lebih dikehendaki sebagai dasar untuk evaluasi strategi daripada
informasi yang akurat namun tidak menggambarkan masa kini. Pengukuran
yang terlalu sering dan pelaporan yang terlalu cepat bisa membuat
pengontrolan tidak efektif dan bukan membuatnya lebih baik. Dimensi waktu
dari pengontrolan harus bersamaan dengan rentang waktu kejadian yang
diukur.

Evaluasi strategi harus di desain untuk memberikan gambaran yang

sebenarnya mengenai apa yang terjadi. Misalnya, dalam krisis ekonomi,
produktifitas, dan rasio provitabilitas mungkin turun secara drastis, walaupun
karyawan dan manager sebenarnya telah bekerja lebih keras. Evaluasi strategi
harus menggambarkan situasi semacam ini secara jujur. Informasi yang
diperoleh dari proses evaluasi strategi harus mempermudah tindakan dan
harus ditujukan pada individu dalam organisasi yang perlu mengambil
tindakan atas dasar informasi tersebut.

Proses evaluasi strategi seharusnya tidak mendominasi keputusan;

proses ini harus mempererat saling pemahaman, percaya, dan nalar sehat.
Tidak satu Departemenpun boleh gagal bekerja sama dengan bagian lain
dalam mengevaluasi strategi. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu
merepotkan, dan tidak terlalu membatasi. Cara menguji sistem evaluasi yang
efektif adalah dengan melihat pada manfaatnya, bukan tingkat kerumitannya.
Tetapi, kunci bagi sistem evaluasi strategi yang efektif adalah kemampuan
untuk meyakinkan partisipan bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan

16
 tertentu dalam waktu yang di tetapkan tidaklah berarti sama dengan prestasi
mereka. Karakteristik unik dari suatu organisasi, termasuk skala besarnya,
gaya manajemen, tujuan, dan masalah, serta kekuatannya, dapat menentukan
desain akhir sistem evaluasi strategi dan kontrol.

Robert Waterman memberikan pendapatnya mengenai sistem evaluasi

strategi dan kontrol atau pengawasan yang sukses dalam organisasi:
perusahaan yang sukses memperlakukan fakta sebagai teman dan
mengontrolnya sebagai pembebasan. Morgan Guaranty dan Wells Fargo tidak
hanya dapat bertahan tetapi juga berkembang pesat dalam kondisi kacau
akibat deregulasi bank, karena sistem evaluasi strategi dan kontrol mereka
mantap, risiko mereka diperhitungkan, dan mereka mengenal diri mereka
sendiri dan situasi persaingan dengan baik. Perusahaan yang sukses sangat
haus akan fakta. Mereka melihat informasi sedangkan perusahaan lain hanya
melihat data. Mereka suka membandingkan, membuat peringkat, dan apapun
yang dapat mengubah proses pembuatan keputusan yang berdasarkan opini
semata. Perusahaan yang sukses melakukan kontrol keuangan yang tepat dan
akurat. Karyawan tidak memandang kontrol sebagai wujud otokrasi, tetapi
sebagai bagian dari pengawasan berimbang yang memungkinkan mereka
menjadi lebih kreatif dan bebas.

C. Strategi pendekatan (strategy of Approach)

Secara umum, strategi pendekatan suatu rencana terletak pada 2 (dua) kutub
pendekatan ekstrem, yakni:
a. Pendekatan institusi
Pada strategi pendekatan institusi, pelaksanaan program sangat
tergantung dari ada atau tidaknya dukungan berbagai aparat pemerintah.
Pada pendekatan ini, lebih banyak digunakan wewenang dan kekuasaan,
termasuk penggunaan berbagai peraturan perundang-undangan.

17
b. Pendekatan kemasyarakatan
Pendekatan kemasyarakatan ditujukan untuk menimbulkan motivasi
dalam diri masyarakat, sehingga dengan penuh kesadaran, masyarakat
bersedia untuk berperan secara aktif dalam program yang akan
dilaksanakan.
Revisi strategi (Heene,2002) bertolak belakang dengan kenyataan
empirisnya, bahwa walaupun sebuah strategi yang kredibel yang lahir di
momen yang tepat, lazimnya akan mampu merumuskan cara jitu sesuai opini
dari pihak manajemen dalam upaya menjalankan tugas-tugas kemasyarakatan
dari suatu organisasi publik namun tetao saja upaya penangananan
strategikalnya patut senantiasa di cermati secara kritis dan bilamana perlu di
lakukan revisi. Seringkali pula perubahan-perubahan lingkungan internal dan
eksternal dari organisasi, justru hanya mengantarkan penanganan strategi
yang berjalan lambat, bahkan cenderung penuh kehati-hatian, sehingga tidak
berlangsung secara optimal. Menurut Bryson mengidentifikasi ada empat
penyebab lain yang mengharuskan dilakukan revisi secara berkala (periodik)
pada strategi (Bryson,1995) yakni :
a. Strategi terlampau lambat dalam menghasilkan dampak-dampak yang
diinginkan, disebabkan minimnya ketersediaan minimnya sarana-sarana
yang diperlukan merubah prioritas-prioritas maupun permasalahan-
permasalahannya.
b. Interaksi-interaksi diantara strategi yang ada menghasilkan dampak-
dampak sampingan yang tidak dikehendaki;
c. Perubahan pecaturan (agenda) politik. Berbeda halnya jika kebetulan saja
ada sebuah kepentingan yang sedemikian desak, sehingga mau tidak mau
di carilah momentum agar segera mungkin dilakukan revisi; namun
demikian dalam praktiknya, berbagai strategi termasuk strategi “gagal”
maupun seringkali terlambat dan bahkan enggan untuk di revisi.
D. Alasan-alasan keterlambatan merevisi strategi :

18
 1) Mekanisme-mekanisme pertahanan diri (Defense mechanism) yang
melekat pada kongnisi dan efeksi individu yang menghambat presepsi
realitasnya sehingga tak tergerak untuk mau merivisi strategi;
2) Penerapan tolak ukur dalam menilai kualitas dari organisasi tidak
mempergunakan parameter-parameter yang tepat.
3) Pada upaya-upaya pengolahan organisasi sebagai “sebuah sistem
terbuka”, justru terjadi pembatasan-pembatasan terhadap para manager
dalam melakukan aktifitas pengolahan data yang akhirnya mengarah
pada keterlambatan mereka untuk secepatnya melaksanakan revisi, dan
ini sekaligus berarti organisasipun telah kehilangan momentum
perbaikannya.
Mekanisme penentuan atribut bagi para manager ,sukses dengan mudah
diartikan sebagai “strategi”, sedangkan kekalahan diartikan sebgai “suatu
kebetulan”.jika mekanisme penentuan atribut ini diterapkan secara sistematis
didalam kerangka manajemen strategis organisasi,maka:
1) Strategi yang telah ditetapkan tidak akan dikoreksi selma strategi
tersebut berjalan sukses ;
2) Ada kalahnya strategi juga tidak perlu dikoreksi walaupun terjado
masalah kinerja (kerena adanya momentum situasional yang tidak akan
kembali).
2.3 Parameter-parameter evaluatif bagi strategi yang tengah dioperasionalkan

Siapa pun yang melakukan atas strategi berdasarkan pada indikator-

indikator yang keliru atau yang terlampau beragam, akan senantiasa terlambat
adanya. Boleh dikatakan,hanya sebuah “skor perimbangan kartu” yang diterapkan
secara spesifik pada organisasi barulah merupakan jaminan bagi terlaksananya
sebuah perbaikan proporsional atas organisasi.jangan dilupakann pula, mengigat
sedemikan pentingnya indikator mengenai penanganan yang menyangkut
pengawasan atas kekuasaan, maka semakin terasa perlu kiranya jika secara rutin
dilakukan evaluasi strategi.

19
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

20
 Manajemen memiliki, memimpin, mengatur, mengelola, mengendalikan
dan mengembangkan. Dengan adannya manajemen, kita mampu untuk
melaksanakan pekerjaan ke arah yang lebih baik. Proses manajemen menghasilkan
keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang.
Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit
sekali ( jika bukan mustahil) untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak
perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk
menghidupkan organisasi, perlu dilakukan evaluasi yang tepat waktu agar dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum
situasi menjadi kritis.

Dimana evaluasi strategis merupakan suatu proses aktivitas dan hasil kinerja
dimonitor sehingga kinerja sesungguhmya dapat dibandingkan dengan kinerja yang
diharapkan. Evaluasi strategi mencakup usaha – usaha untuk memonitor seluruh
hasil – hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja
individu dan organisasi serta mengambil langkah – langkah perbaikan jika
diperlukan. Sehingga evaluasi strategi juga merupakan tahap akhir dalam
manajemen strategi. Hal penting yang perlu di ingat bahwa umpan balik yang
memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dalam evaluasi strategi
yang efektif. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang
menjadi landasan evaluasi strategi tersebut dengan acuan parameter – parameter
evaluatif yang dioperasionalkan. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang
rumit dan sensitif.

21
DAFTAR PUSTAKA

22