Proses ISC pada awalnya dikembangkan oleh Worley, Hitchin, dan Ross dalam menanggapi
keluhan manajer bahwa strategi bisnis yang baik sering tidak diimplementasikan. Penelitian
menunjukkan bahwa manajer dan eksekutif terlalu memperhatikan aspek keuangan dan ekonomi
dari manajemen strategis. Paradigma dominan dalam manajemen strategis — formulasi dan
implementasi — secara artifisial memisahkan pemikiran strategis dari tindakan operasional dan
taktis; ia mengabaikan kontribusi yang dapat dilakukan oleh proses perubahan terencana untuk
implementasi. Dalam proses tradisional, manajer senior dan staf perencanaan strategis menyiapkan
prakiraan ekonomi, analisis pesaing, dan studi pasar. Mereka mendiskusikan studi ini dan secara
rasional menyelaraskan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan ancaman
lingkungan untuk membentuk strategi organisasi. Kemudian, implementasi terjadi ketika manajer
menengah, penyelia, dan karyawan mendengar tentang strategi baru melalui memo, restrukturisasi
pengumuman, perubahan tanggung jawab pekerjaan, atau tujuan departemen baru. Akibatnya,
karena partisipasi telah terbatas pada manajemen puncak, ada sedikit pemahaman tentang perlunya
perubahan dan sedikit kepemilikan perilaku baru, inisiatif, dan taktik yang diperlukan untuk
mencapai tujuan yang diumumkan.
ISC, berbeda dengan proses manajemen strategis tradisional, lebih terintegrasi, komprehensif, dan
partisipatif. Ini memiliki tiga fitur utama:
1. Unit analisis yang relevan adalah orientasi strategis organisasi yang terdiri dari strategi dan
desain organisasi. Strategi bisnis organisasi dan fitur desain yang mendukungnya harus dianggap
sebagai keseluruhan yang terintegrasi.
2. Membuat rencana strategis, mendapatkan komitmen dan dukungan untuk itu, merencanakan
implementasinya, dan melaksanakannya diperlakukan sebagai satu proses yang terintegrasi.
Kemampuan untuk mengulangi proses semacam itu dengan cepat dan efektif ketika kondisinya
berharga, langka, dan sulit ditiru. Dengan demikian, kemampuan perubahan strategis mewakili
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
3. Individu dan kelompok di seluruh organisasi diintegrasikan ke dalam analisis, perencanaan, dan
proses implementasi untuk membuat rencana yang lebih dapat dicapai, untuk mempertahankan
fokus strategis perusahaan, untuk mengarahkan perhatian dan sumber daya pada kompetensi utama
organisasi, untuk meningkatkan koordinasi dan integrasi dalam organisasi, dan untuk menciptakan
tingkat kepemilikan dan komitmen bersama yang lebih tinggi.
Proses ISC diterapkan dalam empat fase: melakukan analisis strategis, melaksanakan pilihan
strategis, merancang rencana perubahan strategis, dan mengimplementasikan rencana tersebut.
Keempat langkah dibahas secara berurutan tetapi sebenarnya terungkap dalam cara yang tumpang
tindih dan terintegrasi. Gambar 18.3 menampilkan langkah-langkah dalam proses ISC dan
komponen perubahannya. Orientasi strategis organisasi yang ada, diidentifikasi sebagai strategi
saat ini (S1) dan desain organisasi (O1), terkait dengan orientasi strategis masa depan (S2 / O2)
oleh rencana perubahan strategis.
1. Melakukan analisis strategis. Proses ISC dimulai dengan diagnosis kesiapan organisasi untuk
perubahan dan strategi dan desain organisasi saat ini (S1 / O1). Indikator kesiapan yang paling
penting adalah kemauan manajemen senior dan kemampuan untuk melakukan perubahan strategis.
Greiner dan Schein menyarankan bahwa dua dimensi utama dalam analisis ini adalah (1) kemauan
dan komitmen pemimpin untuk berubah dan (2) kemauan dan kemampuan tim senior untuk
mengikuti inisiatif pemimpin. Organisasi yang pemimpinnya tidak mau memimpin dan manajer
seniornya yang tidak bersedia dan tidak mampu mendukung arah strategis baru bila perlu harus
mempertimbangkan intervensi pengembangan tim atau pelatihan untuk menyelaraskan komitmen
mereka.
Tahap kedua dalam analisis strategis adalah memahami strategi saat ini dan desain organisasi.
Proses diagnostik dimulai dengan pemeriksaan industri organisasi dan kinerja saat ini. Informasi
ini memberikan konteks yang diperlukan untuk menilai kelayakan orientasi strategis saat ini.
Model daya tarik industri Porter dan kerangka kerja lingkungan yang diperkenalkan pada Bab 5
harus digunakan untuk melihat lingkungan saat ini dan kemungkinan masa depan. Selanjutnya,
orientasi strategis saat ini dijelaskan untuk menjelaskan tingkat kinerja saat ini dan hasil manusia.
Ada beberapa model untuk memandu diagnosis ini. Misalnya, strategi, struktur, dan proses
organisasi saat ini dapat dinilai sesuai dengan model dan metode yang diperkenalkan pada Bab 5.
Metafora atau label lain yang menggambarkan bagaimana misi, tujuan, dan kebijakan bisnis
organisasi untuk meningkatkan kinerja dapat digunakan untuk mewakili strategi. Strategi
tradisional "diferensiasi" 3M dengan tepat merangkum misinya untuk memecahkan masalah yang
tidak terpecahkan secara inovatif, tujuannya memiliki persentase besar dari pendapatan saat ini
berasal dari produk yang dikembangkan dalam lima tahun terakhir, dan kebijakannya yang
mendukung inovasi, seperti mendorong insinyur untuk membelanjakan hingga 15% dari waktu
mereka di proyek-proyek baru. Tujuan, kebijakan, dan anggaran organisasi memberi sinyal bagian
lingkungan mana yang penting, dan mengalokasikan dan mengarahkan sumber daya ke hubungan
lingkungan tertentu. Sasaran dan alokasi pengembangan produk baru Intel lebih dari 20% dari
pendapatan untuk penelitian dan pengembangan menandakan pentingnya keterkaitannya dengan
lingkungan teknologi.
Struktur, desain kerja, proses manajemen, dan sistem sumber daya manusia menggambarkan
desain organisasi. Deskripsi ini harus digunakan untuk menilai kemungkinan sumber
ketidakpuasan pelanggan, masalah penawaran produk dan layanan, masalah keuangan, pelepasan
karyawan, atau hasil lainnya. Proses analisis strategis secara aktif melibatkan anggota organisasi.
Konferensi kelompok besar, kelompok fokus karyawan, wawancara dengan tenaga penjualan,
pelanggan, dan agen pembelian, dan metode lain memungkinkan berbagai karyawan dan manajer
untuk berpartisipasi dalam diagnosis dan meningkatkan jumlah dan relevansi data yang
dikumpulkan. Ini membangun komitmen dan kepemilikan analisis; Jika hasil upaya perubahan
strategis, anggota lebih cenderung memahami mengapa dan mendukungnya.
2. Menjalankan pilihan strategis. Setelah kekuatan dan kelemahan dari orientasi strategis yang ada
dipahami, yang baru harus dirancang. Misalnya, analisis strategis mungkin mengungkapkan
ketidakcocokan di antara lingkungan organisasi, orientasi strategis, dan kinerja. Ketidakcocokan
ini dapat digunakan sebagai masukan untuk menyusun strategi masa depan dan desain organisasi.
Berdasarkan analisis ini, manajemen senior merumuskan visi untuk masa depan dan secara luas
mendefinisikan dua atau tiga set strategi dan tujuan untuk mencapai visi tersebut. Prakiraan pasar,
kesiapan karyawan dan keinginan untuk berubah, analisis pesaing, dan proyeksi lainnya dapat
digunakan untuk mengembangkan skenario alternatif di masa depan. Rangkaian strategi dan tujuan
yang berbeda juga mencakup proyeksi tentang perubahan desain organisasi yang akan diperlukan
untuk mendukung setiap alternatif. Penting untuk melibatkan pemangku kepentingan organisasi
lain dalam fase generasi alternatif, tetapi pilihan orientasi strategis pada akhirnya berada di tangan
manajemen puncak dan tidak dapat dengan mudah didelegasikan. Eksekutif senior berada dalam
posisi unik dalam melihat strategi dari posisi manajemen umum. Ketika keputusan strategis utama
diberikan kepada manajer tingkat bawah, risiko terlalu sempit berfokus pada suatu produk, pasar,
atau teknologi meningkat.
Langkah ini menentukan konten atau "apa" dari perubahan strategis. Strategi yang diinginkan (S2)
mendefinisikan luas ideal produk atau layanan yang akan ditawarkan dan pasar yang akan dilayani.
Ini juga menggambarkan agresivitas dengan mana output ini akan diupayakan dan pembeda yang
akan digunakan. Desain organisasi yang diinginkan (O2) menetapkan struktur dan proses yang
diperlukan untuk mendukung strategi tersebut. Menyelaraskan desain organisasi dengan strategi
tertentu dapat menjadi sumber utama kinerja yang unggul dan keunggulan kompetitif.
Aplikasi 18.3 menjelaskan proses ISC di Microsoft Kanada dan menunjukkan bagaimana proses
itu disempurnakan dari waktu ke waktu ketika organisasi membangun kemampuannya dalam
manajemen strategis.
Topik budaya organisasi kembali menjadi topik yang penting bagi perusahaan. Awalnya didorong
oleh sejumlah buku manajemen terlaris pada 1980-an, termasuk Theory Z, The Art of Japanese
Management, dan In Search of Excellence, budaya muncul kembali sebagai masalah penting
karena organisasi mencari keunggulan kompetitif di luar sumber-sumber tradisional. , seperti
produk, teknologi, dan pasar. Budaya tetap menjadi fokus penelitian, dengan buku-buku seperti
Built to Last dan Budaya dan Kinerja Perusahaan, menunjukkan mengapa budaya dipandang
sebagai kekuatan utama dalam perusahaan seperti Herman Miller, Intel, PepsiCo, dan Southwest
Airlines. Semakin banyak manajer yang menghargai kekuatan budaya perusahaan dalam
membentuk keyakinan dan tindakan karyawan. Budaya organisasi yang disusun dengan baik dan
dikelola dengan baik, terkait erat dengan strategi bisnis yang efektif, dapat berarti perbedaan antara
keberhasilan dan kegagalan dalam lingkungan yang menuntut saat ini.
Budaya Praktisi OD telah mengembangkan berbagai definisi budaya dan sejumlah intervensi
perubahan budaya. Ada kesepakatan yang baik tentang elemen atau fitur budaya yang biasanya
diukur. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 18.4, mereka termasuk artefak, norma, nilai, dan
asumsi dasar. Makna yang melekat pada elemen-elemen ini membantu anggota memahami
kehidupan sehari-hari dalam organisasi. Makna tersebut menandakan bagaimana pekerjaan
dilakukan dan dievaluasi, dan bagaimana karyawan saling berhubungan satu sama lain dan dengan
orang lain yang signifikan, seperti pelanggan, pemasok, dan lembaga pemerintah.
Mendiagnosis budaya organisasi menimbulkan setidaknya tiga masalah sulit untuk
mengumpulkan informasi terkait. Pertama, sejauh budaya mencerminkan asumsi yang dibagikan
kurang lebih tentang apa yang penting, bagaimana hal-hal dilakukan, dan bagaimana orang harus
berperilaku dalam organisasi, anggota organisasi umumnya menerima asumsi budaya begitu saja
dan jarang membicarakannya secara langsung. Ini berarti bahwa waktu dan usaha yang cukup
harus dihabiskan untuk mengamati, menyaring, dan bertanya kepada orang-orang tentang
singkapan budaya ini, seperti rutinitas sehari-hari, cerita, ritual, dan bahasa, untuk memahami
makna mereka yang lebih dalam bagi anggota organisasi.
Kedua, nilai-nilai dan kepercayaan datang dalam dua bentuk: nilai-nilai yang dianut dan nilai-nilai
yang digunakan. Nilai-nilai yang dianut adalah keyakinan yang secara terbuka dinyatakan oleh
organisasi sebagai hal yang penting. Organisasi sering memposting nilai yang dianutnya pada plak
di kantor atau di situs web perusahaan. Nilai yang digunakan adalah keyakinan yang benar-benar
mendorong perilaku. Orang kadang-kadang mendukung nilai-nilai yang tidak ada hubungannya
dengan nilai-nilai yang benar-benar mereka pegang dan ikuti. Orang enggan mengakui perbedaan
ini, namun entah bagaimana asumsi nyata yang mendasari penggambaran budaya yang ideal harus
ditemukan.
Ketiga, organisasi besar, beragam, atau global cenderung memiliki beberapa subkultur, yang oleh
Martin disebut sebagai budaya “berbeda”, termasuk budaya tandingan yang bertentangan dengan
budaya organisasi yang lebih luas. Asumsi mungkin tidak dibagikan secara luas dan mungkin
berbeda antar kelompok dalam organisasi. Ini bisa menjadi masalah yang sangat nyata dalam
organisasi di seluruh dunia, dan itu berarti bahwa berfokus pada bagian-bagian terbatas dari
organisasi atau pada beberapa individu tertentu dapat memberikan pandangan yang menyimpang
dari budaya dan subkultur organisasi. Semua kelompok yang relevan dalam organisasi harus
diidentifikasi dan asumsi budaya mereka dijadikan sampel. Hanya dengan begitu para praktisi
dapat menilai asumsi-asumsi luas yang dibagikan secara luas.
Satu metode diagnostik hanya meminta kelompok orang untuk membuat daftar pola bahasa, norma
pakaian, pengaturan kantor, dan fitur desain. Sendiri, artefak dapat memberikan banyak informasi
tentang budaya nyata organisasi karena mereka sering mewakili asumsi yang lebih dalam.
Kesulitan dalam penggunaannya selama analisis budaya adalah interpretasi; orang luar (dan
bahkan beberapa orang dalam) tidak memiliki cara untuk mengetahui apa yang diwakili artefak,
jika ada.
Metode kedua menekankan pola perilaku yang menghasilkan hasil bisnis. Ini adalah salah satu
pendekatan yang lebih praktis untuk diagnosis budaya karena menilai perilaku kerja utama yang
dapat diamati. Ini memberikan deskripsi spesifik tentang bagaimana organisasi melakukan tugas
dan mengelola hubungan. Sebagai contoh, serangkaian wawancara individu dan kelompok dapat
meminta manajer untuk menggambarkan "cara permainan dimainkan," seolah-olah mereka sedang
melatih anggota organisasi baru, sehubungan dengan empat hubungan utama — di seluruh
perusahaan, atasan-bawahan, rekan, dan antardepartemen — dan dalam hal enam tugas manajerial
— berinovasi, membuat keputusan, berkomunikasi, mengorganisasi, memantau, dan menilai atau
memberi penghargaan. Persepsi ini dapat mengungkapkan sejumlah perilaku umum yang
menggambarkan bagaimana tugas dilakukan dan hubungan dikelola.
Norma dan Nilai Tingkat diagnosis budaya yang lebih dalam dapat terjadi dengan memfokuskan
pada tingkat norma dan nilai budaya. Tepat di bawah tingkat kesadaran budaya, ada norma-norma
yang membimbing bagaimana anggota harus berperilaku dalam situasi tertentu. Ini mewakili
aturan perilaku yang tidak tertulis. Norma umumnya disimpulkan dari mengamati bagaimana
anggota berperilaku dan berinteraksi satu sama lain. Di Nordstrom, norma menyatakan bahwa
tidak apa-apa bagi anggota untuk bekerja ekstra untuk memenuhi permintaan pelanggan, dan tidak
baik bagi tenaga penjualan untuk memproses pelanggan yang bekerja dengan tenaga penjualan
lainnya.
Nilai adalah tingkat kesadaran selanjutnya yang lebih dalam dan mencakup keyakinan tentang apa
yang seharusnya ada dalam organisasi. Nilai-nilai yang digunakan, yang bertentangan dengan
nilai-nilai yang dianut, memberi tahu anggota apa yang penting dalam organisasi dan apa yang
pantas mendapatkan perhatian mereka. Karena Nordstrom menghargai layanan pelanggan,
perwakilan penjualan memberi perhatian besar pada seberapa baik pelanggan diperlakukan. Jelas,
norma dan artefak mendukung nilai ini.
Salah satu metode populer diagnosis budaya pada tingkat nilai terlihat secara khusus pada
bagaimana organisasi menyelesaikan serangkaian dilema nilai. Dilema nilai terdiri dari nilai-nilai
kontradiktif yang ditempatkan di ujung yang berlawanan dari sebuah kontinum, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 18.5. Dua dilema nilai adalah (1) fokus dan integrasi internal versus
fokus dan diferensiasi eksternal dan (2) fleksibilitas dan kebijaksanaan versus stabilitas dan
kontrol. Organisasi terus berjuang untuk memenuhi tuntutan yang saling bertentangan yang
diberikan kepadanya oleh nilai-nilai yang bersaing ini. Sebagai contoh, ketika dihadapkan dengan
nilai-nilai yang bersaing dari fokus internal versus eksternal, organisasi harus memilih antara
menghadiri masalah integrasi operasi internal dan masalah kompetitif di lingkungan eksternal.
Terlalu banyak penekanan pada lingkungan dapat mengakibatkan pengabaian efisiensi internal.
Sebaliknya, terlalu banyak perhatian pada aspek internal organisasi dapat mengakibatkan
hilangnya perubahan penting dalam lingkungan kompetitif.
Pendekatan "nilai bersaing" ini biasanya mengumpulkan data diagnostik tentang nilai bersaing
dengan survei yang dirancang khusus untuk tujuan itu. Ini memberikan ukuran di mana nilai-nilai
organisasi yang ada jatuh di sepanjang masing-masing dimensi. Ketika diambil bersama-sama,
data ini mengidentifikasi budaya organisasi sebagai salah satu dari empat kuadran yang
ditunjukkan pada Gambar 18.5: budaya klan, budaya adhokrasi, budaya hierarkis, dan budaya
pasar. Misalnya, jika nilai-nilai organisasi menekankan integrasi internal serta inovasi dan
fleksibilitas, itu memanifestasikan budaya klan. Di sisi lain, budaya pasar mencerminkan nilai-
nilai yang menekankan fokus eksternal serta stabilitas dan kontrol.
Asumsi Budaya yang mendalam Akhirnya, praktisi OD memiliki beberapa pilihan untuk
memahami tingkat asumsi budaya yang mendalam. Tingkat kesadaran budaya terdalam adalah
asumsi yang diterima begitu saja tentang bagaimana masalah organisasi harus diselesaikan.
Asumsi dasar ini memberi tahu anggota cara memahami, berpikir, dan merasakan tentang berbagai
hal. Mereka adalah asumsi nonconfrontable dan nondebatable tentang berhubungan dengan
lingkungan dan tentang sifat manusia, aktivitas manusia, dan hubungan manusia. Sebagai contoh,
asumsi dasar di Nordstrom adalah kepercayaan pada martabat dasar manusia; secara moral benar
memperlakukan pelanggan dengan layanan luar biasa sehingga mereka akan menjadi pembeli yang
loyal dan sering.
Satu metode OD melibatkan proses wawancara berulang yang melibatkan orang luar dan orang
dalam. Orang luar membantu anggota menemukan elemen budaya melalui eksplorasi bersama.
Orang luar memasuki organisasi dan mengalami kejutan dan teka-teki yang berbeda dari yang
diharapkan. Orang luar berbagi pengamatan ini dengan orang dalam, dan kedua pihak bersama-
sama mengeksplorasi maknanya. Proses ini melibatkan beberapa iterasi mengalami kejutan,
memeriksa makna, dan merumuskan hipotesis tentang budaya. Ini menghasilkan deskripsi tertulis
formal dari asumsi yang mendasari budaya organisasi.
Metode kedua untuk mengidentifikasi asumsi dasar organisasi menyatukan sekelompok orang
untuk lokakarya budaya — misalnya, tim manajemen senior atau manajer lintas bidang, anggota
lama dan baru, pemimpin buruh, dan staf. Kelompok ini pertama-tama melakukan brainstorming
sejumlah besar artefak organisasi, seperti perilaku, simbol, bahasa, dan pengaturan ruang fisik.
Dari daftar ini, nilai-nilai dan norma-norma yang akan menghasilkan artefak tersebut disimpulkan.
Selain itu, nilai-nilai yang dianut dalam dokumen perencanaan formal terdaftar. Akhirnya, seorang
fasilitator meminta kelompok untuk mengidentifikasi asumsi yang akan menjelaskan konstelasi
nilai-nilai, norma, dan artefak yang sering bertentangan. Sebagai contoh, beberapa karyawan
menantang Nordstrom untuk mendamaikan nilai rasa hormat yang dianutnya kepada orang-orang
dengan praktik mendorong tenaga penjualan untuk melakukan kegiatan dukungan pelanggan
"tanpa waktu" untuk menghemat biaya. Nordstrom harus bekerja keras untuk memastikan
tindakannya selaras dengan kata-katanya. Karena asumsi dasar ini umumnya diterima begitu saja,
mereka bisa sangat sulit untuk diartikulasikan. Diperlukan banyak keterampilan konsultasi proses
untuk membantu anggota organisasi melihat asumsi yang mendasarinya.
Singkatnya, budaya adalah pola artefak, norma, nilai, dan asumsi dasar. Pola ini menggambarkan
bagaimana organisasi menyelesaikan masalah dan mengajari para pendatang baru untuk
berperilaku. Budaya adalah hasil dari pilihan sebelumnya tentang dan pengalaman dengan strategi
dan desain organisasi. Ini juga merupakan dasar untuk perubahan yang dapat memfasilitasi atau
menghambat transformasi organisasi. Misalnya, budaya banyak perusahaan (mis., IBM,
JCPenney, Sony, Disney, Microsoft, dan HewlettPackard) berakar dalam-dalam pada sejarah
perusahaan. Mereka diletakkan oleh para pendiri yang kuat dan telah diperkuat oleh para eksekutif
puncak dan kesuksesan perusahaan ke dalam cara-cara tradisional untuk memahami dan bertindak.
Adat istiadat ini memberikan anggota organisasi jawaban yang jelas dan sering dibagikan secara
luas untuk masalah-masalah praktis seperti "apa yang sebenarnya penting di sini," "bagaimana kita
melakukan hal-hal di sekitar sini," dan "apa yang kita lakukan ketika masalah muncul."
Ada banyak perdebatan tentang apakah mengubah sesuatu yang sedalam mungkin sebagai budaya
organisasi. Mereka yang mengadvokasi perubahan budaya umumnya berfokus pada elemen-
elemen budaya yang lebih permukaan, seperti norma dan artefak. Elemen-elemen ini lebih mudah
berubah daripada elemen-elemen nilai dan asumsi dasar yang lebih dalam. Mereka menawarkan
kepada praktisi OD seperangkat tuas tindakan yang lebih mudah dikelola untuk mengubah perilaku
organisasi. Namun, beberapa orang akan berpendapat bahwa kecuali nilai-nilai dan asumsi yang
lebih dalam diubah, organisasi tidak benar-benar mengubah budaya mereka.
Orang-orang yang berpendapat bahwa perubahan budaya sangat sulit, jika bukan tidak mungkin,
biasanya berfokus pada unsur-unsur budaya yang lebih dalam (nilai-nilai dan asumsi dasar).
Karena elemen-elemen yang lebih dalam ini mewakili asumsi tentang kehidupan organisasi,
anggota tidak mempertanyakannya dan kesulitan membayangkan hal lain. Selain itu, anggota
mungkin tidak ingin mengubah asumsi budaya mereka. Budaya memberikan pertahanan yang kuat
terhadap ketidakpastian dan ancaman eksternal. Ini merupakan solusi masa lalu untuk masalah
yang sulit. Anggota juga mungkin memiliki kepentingan dalam mempertahankan budaya. Mereka
mungkin telah mengembangkan taruhan pribadi, kebanggaan, dan kekuatan dalam budaya dan
mungkin sangat menentang upaya untuk mengubahnya. Akhirnya, budaya yang memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan mungkin sulit untuk ditiru, sehingga menyulitkan
perusahaan yang kurang sukses untuk mengubah budaya mereka untuk memperkirakan budaya
yang lebih sukses. Namun, mengingat masalah dengan perubahan budaya, sebagian besar praktisi
di bidang ini menyarankan bahwa perubahan dalam budaya perusahaan harus dipertimbangkan
hanya setelah yang lain, solusi yang lebih sulit dan lebih murah telah diterapkan atau
dikesampingkan.
Meskipun ada masalah dalam mengubah budaya perusahaan, perubahan budaya skala besar
mungkin diperlukan dalam situasi tertentu: jika budaya perusahaan tidak sesuai dengan lingkungan
yang berubah; jika industri ini sangat kompetitif dan berubah dengan cepat; jika perusahaan biasa-
biasa saja atau lebih buruk; jika perusahaan hendak menjadi perusahaan yang sangat besar; atau
jika perusahaan lebih kecil dan berkembang pesat. Organisasi yang menghadapi kondisi ini perlu
mengubah budaya mereka untuk beradaptasi dengan situasi atau beroperasi pada tingkat efektivitas
yang lebih tinggi. Mereka mungkin harus melengkapi upaya perubahan budaya dengan pendekatan
lain, seperti memodifikasi strategi atau membuat perubahan desain organisasi.
Sejumlah besar penelitian dan pengalaman memberikan saran praktis berikut sehubungan dengan
intervensi yang dimaksudkan untuk membawa perubahan budaya:
1. Merumuskan visi strategis yang jelas. Perubahan budaya yang efektif harus dimulai dari visi
yang jelas tentang strategi baru perusahaan dan nilai-nilai dan perilaku bersama yang diperlukan
untuk membuatnya bekerja. Visi ini memberikan tujuan dan arah untuk perubahan budaya. Ini
berfungsi sebagai tolok ukur untuk mendefinisikan budaya perusahaan yang ada dan untuk
memutuskan apakah perubahan yang diajukan konsisten dengan nilai-nilai inti organisasi.
Pendekatan yang berguna untuk memberikan visi strategis yang jelas adalah pengembangan
pernyataan tujuan perusahaan, yang mendaftar secara langsung nilai-nilai inti perusahaan. Sebagai
contoh, Johnson & Johnson menyebut prinsip-prinsip panduannya "Kredo Kami." Ini
menggambarkan beberapa nilai dasar yang memandu perusahaan, termasuk, "Kami percaya
tanggung jawab pertama kami adalah kepada dokter, perawat dan pasien, kepada ibu dan semua
orang lain yang menggunakan kami produk dan layanan"; “Pemasok dan distributor kami harus
memiliki kesempatan untuk mendapat untung yang adil”; “Kita harus menghormati martabat
[karyawan] dan mengakui jasa mereka”; dan “Kita harus memelihara dengan baik properti yang
hak istimewa kita gunakan, melindungi lingkungan dan sumber daya alam.”
2. Menunjukkan komitmen manajemen puncak. Perubahan budaya harus dikelola dari atas
organisasi. Eksekutif dan administrator senior harus memiliki komitmen kuat terhadap nilai-nilai
baru, perlu menciptakan tekanan konstan untuk perubahan, dan harus memiliki kekuatan untuk
melihat perubahan tersebut. Misalnya, ketika Jack Welch adalah CEO di General Electric, ia
dengan antusias mendorong kebijakan pemotongan biaya, peningkatan produktivitas, fokus
pelanggan, dan birokrasi yang menghantam lebih dari sepuluh tahun untuk setiap pabrik, divisi,
grup, dan sektor dalam organisasinya. Usahanya dihargai dengan cerita sampul Fortune memuji
organisasinya karena menciptakan lebih dari $ 52 miliar nilai pemegang saham selama masa
jabatannya.
3. Budaya model berubah di level tertinggi. Eksekutif senior harus mengkomunikasikan budaya
baru melalui tindakan mereka sendiri. Perilaku mereka perlu melambangkan jenis-jenis nilai dan
perilaku yang dicari. Dalam beberapa kasus yang dipublikasikan tentang perubahan budaya yang
sukses, para pemimpin perusahaan telah menunjukkan semangat misionaris untuk nilai-nilai baru;
tindakan mereka telah melambangkan nilai-nilai secara paksa. Misalnya, ketika jaringan hotel Four
Seasons setuju untuk mengoperasikan hotel George V di Paris, hotel itu tidak hanya merombak
hotel; ia harus menerapkan budaya yang konsisten dengan merek dan strategi perusahaannya, yang
keduanya bersifat "Amerika Utara". Didier Le Calvez, Manajer Umum Four Seasons George V,
membuat sejumlah keputusan kontroversial, termasuk menyetujui minggu kerja 35 jam,
mempekerjakan seorang koki eksekutif, dan menerapkan proses penilaian kinerja. Sifat keputusan
ini melambangkan pemahamannya tentang budaya Prancis di satu sisi dan pentingnya standar Four
Seasons di sisi lain. Selain itu, Le Calvez sangat terlihat di properti itu, bertemu dengan pejabat
serikat pekerja Perancis untuk makan siang, menemukan cara konstruktif untuk memperbaiki
perilaku di bawah ekspektasi pelayanan Four Seasons, dan berpartisipasi dalam wawancara dan
pemilihan semua karyawan.
5. Pilih dan sosialisasikan pendatang baru dan hentikan penyimpangan. Salah satu metode paling
efektif untuk mengubah budaya perusahaan adalah mengubah keanggotaan organisasi. Orang-
orang dapat dipilih dan diberhentikan sehubungan dengan kecocokan mereka dengan budaya baru.
Ini sangat penting dalam posisi kepemimpinan kunci, di mana tindakan orang-orang dapat secara
signifikan mempromosikan atau menghambat nilai-nilai dan perilaku baru. Misalnya, evaluasi
jangka menengah dari upaya perubahan budaya di Cambia Health Solutions menemukan bahwa
banyak orang percaya upaya itu berhasil karena beberapa perubahan kepemimpinan, termasuk
perpindahan atau penggantian eksekutif kunci serta perekrutan eksekutif baru yang berperilaku
sejalan. dengan nilai-nilai baru.
Pendekatan lain adalah mensosialisasikan orang-orang yang baru direkrut ke dalam budaya baru.
Orang-orang paling terbuka terhadap pengaruh organisasi selama tahap awal, ketika mereka dapat
secara efektif diindoktrinasi ke dalam budaya. Misalnya, perusahaan dengan budaya kuat seperti
Samsung, Procter & Gamble, dan 3M sangat mementingkan untuk mensosialisasikan anggota baru
ke dalam nilai-nilai perusahaan.
Aplikasi 18.4 menyajikan contoh perubahan budaya di IBM. Ini menggambarkan betapa
pentingnya prinsip-prinsip budaya digunakan untuk membentuk perilaku selama periode
pertumbuhan organisasi dan bagaimana budaya dapat digunakan untuk memfasilitasi proses
integrasi merger dan akuisisi.