Jurnal manajemen perubahan organisasi

Emerald Article: wacana profesional dan perlawanan untuk

mengubah Jos H. Pieterse, Marjolein C.J. Caniëls , Thijs Homan

Artikel informasi:
Mengutip dokumen ini: Jos H. Pieterse, Marjolein C.J. Caniëls , Thijs Homan, (2012), "profesional wacana dan perlawanan terhadap
perubahan ", Journal of organisasi Change Management, Vol. 25 ISS: 6 PP. 798-818
Permanent link ke dokumen ini:
http://dx.doi.org/10.1108/09534811211280573
Diunduh pada: 22-10-2012
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 56 dokumen lain
Untuk menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh Emerald Author Access

Untuk penulis:
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, maka silakan gunakan kami Emerald for Authors
layanan. Informasi tentang cara memilih publikasi yang akan ditulis dan panduan pengajuan yang tersedia untuk semua.
Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.
Tentang Emerald www.emeraldinsight.com
Dengan pengalaman lebih dari 40 tahun, Emerald Group Publishing adalah penerbit independen riset global terkemuka yang
berdampak pada bisnis, masyarakat, kebijakan publik, dan pendidikan. Secara total, Emerald menerbitkan lebih dari 275 jurnal
dan lebih dari 130 seri buku, sebagai
serta beragam produk dan layanan online. Emerald adalah baik COUNTER 3 dan TRANSFER compliant. Organisasi tersebut adalah mitra
dari Komite publikasi etika (COPE) dan juga bekerja dengan PORTICO dan inisiatif lockss untuk pelestarian Arsip digital.
* Konten terkait dan men-download informasi yang benar pada saat
download.
 Masalah saat ini dan arsip teks lengkap dari jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm

JOCM yang
25, 6
Wacana profesional dan
perlawanan untuk mengubah
Jos H. Pieterse
798 fontys Universitas ilmu terapan, Eindhoven, Belanda

Marjolein C.J. Canie ̈ LS

Fakultas Ilmu Manajemen & laboratorium Belanda untuk seumur hidup
Belajar, Universitas terbuka Belanda, Heerlen, Belanda, dan
Thijs Homan
Fakultas Ilmu Manajemen, Universitas terbuka Belanda, Heerlen,
Belanda

Abstrak
Tujuan – tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki bagaimana resistensi terhadap perubahan
mungkin merupakan konsekuensi dari perbedaan dalam wacana profesional kelompok profesional
bekerja sama dalam program perubahan.
Desain/metodologi/pendekatan – makalah ini menggunakan analisa wacana dan rubrik untuk
mempelajari implementasi sistem ICT baru untuk sebuah maskapai penerbangan. Data untuk studi
kasus ini dikumpulkan dalam wawancara semi-terstruktur, penelitian Meja, pengamatan peserta dan
lokakarya diagnostik.
Temuan-data menunjukkan bahwa interaksi non-selaras antara wacana profesional yang berbeda
dapat menjadi sumber perlawanan terhadap perubahan, di samping sumber terkenal lainnya
perlawanan terhadap perubahan dalam literatur manajemen perubahan. Penelitian masa depan
mengenai perubahan manajemen harus menggabungkan linguistik dan analisis wacana. Menyelidiki
perlawanan terhadap perubahan dapat dilakukan secara komprehensif, memperhatikan perbedaan
dalam budaya profesional di lintas-fungsional (proyek) tim. Implikasi manajerial dari studi ini adalah
bahwa membuat perbedaan dalam wacana profesional eksplisit adalah titik perhatian konstan dalam
(proyek) tim.
Penelitian keterbatasan/implikasi-para penulis ' pilihan berkenaan dengan ukuran sampel dan
metode membatasi generalisabilitas hasil. Namun, pilihan ini instrumental dalam mencapai
seperangkat data yang kaya, yang memungkinkan penulis untuk mendapatkan pemahaman tentang
dinamika percakapan dalam kasus ini.
Orisinalitas/nilai-makalah berpendapat bahwa program perubahan berisi dimensi subjektif, informal
dan linguistik yang mungkin memberikan alasan untuk memahami perlawanan terhadap perubahan
dalam cara-cara baru. Kontribusi teoritis dari makalah ini adalah bahwa ia mengintegrasikan
manajemen perubahan literatur dengan literatur linguistik tentang wacana profesional.
Kata kunci wacana, perlawanan terhadap perubahan, organisasi perubahan, kelompok
profesional, linguistik, sikap
Jenis kertas studi kasus

Jurnal manajemen perubahan

organisasi
Vol. 25 No. 6, 2012
PP. 798-818
q Emerald Group Publishing
terbatas 0953-4814
DOI 10.1108/09534811211280573
Pengenalan
Organisasi berubah dan beradaptasi terus menerus untuk tetap kompetitif (Balogun dan
Hope Hailey, 2008), namun perubahan organisasional yang efektif tampaknya jarang
terjadi (oleh, 2005; Meaney dan pung, 2008). Statistik terbaru menunjukkan bahwa hanya
sepertiga dari upaya perubahan organisasi yang dianggap berhasil oleh para pemimpin
mereka (Meaney dan
pung, 2008; Bir dan
nohria, 2000).
Rupanya, menerapkan
program perubahan
yang sukses dalam
organisasi cukup
bermasalah. Tingkat
keberhasilan yang
rendah dari program
perubahan sering
 Organisasi
dikaitkan dengan perlawanan terhadap perubahan pada bagian karyawan (Ford et al. , kertas adalah
2008). Namun, pandangan yang lebih bernuansa pada perlawanan terhadap sebagai
perubahan dan determinan yang mungkin lebih tepat (piderit, 2000). berikut.
Perubahan proses didorong oleh beberapa pertimbangan strategis (Schilling dan Pertama, kita
Steensma, 2001), termasuk kebutuhan untuk cara kerja yang lebih terintegrasi akan meninjau
(Rugman dan Hodgetts, 2001) dan kebutuhan untuk meningkatkan kinerja bisnis literatur
(Balogun dan Hope Hailey, 2008). Pertimbangan ini biasanya mengakibatkan program tentang
perubahan terstruktur berdasarkan asumsi bahwa perubahan manajemen terdiri dari manajemen
(terbatas) serangkaian intervensi, yang dianggap sebagai objektif, terukur dan linear perubahan dan
dikelola program yang dapat diwujudkan dalam waktu yang relatif singkat. Namun, tempat
para ilmuwan tentang perlawanan terhadap perubahan menunjukkan perlunya perlawanan
penelitian di luar perubahan organisasi top-down. Studi harus memperhatikan untuk
dinamika proses perubahan (Jones et al. , 2004; Dibella , 2007) dan dengan demikian mengubah
memberikan kontribusi terhadap pemahaman perlawanan, yang sangat penting untuk tema di
tingkat kegagalan tinggi program perubahan (Quinn dan Dutton, 2005; Di Virgilio dan dalamnya.
ludema, 2009). Aspek
perubahan
Dipengaruhi oleh literatur sebelumnya, kami menganalisis perubahan dinamika
yang
program. Kami mendekati perubahan proses dari perspektif wacana dan berpendapat
berhubungan
bahwa setiap program berubah berisi dimensi subjektif yang melibatkan interaksi dengan wacana
sensemaking informal (Ford et al. , 2008). Cara orang menafsirkan sebuah proyek yang umumnya
perubahan tercermin dalam bahasa yang mereka gunakan, maka, dalam wacana kurang
mereka (Barrett et al. , 1995; Boje , 1991; Di Virgilio dan ludema, 2009; Garzone dan terekspos
Archibald, 2010). Ketika kelompok profesional yang berbeda yang bekerja sama dalam dalam literatur
program perubahan memberikan makna yang berbeda untuk situasi perubahan, manajemen
perbedaan ini dapat mengakibatkan perlawanan terhadap perubahan yang terlibat. perubahan
Gangguan saling pengertian dapat menyebabkan rasa sayang negatif terhadap tradisional
anggota budaya profesional lainnya, mengakibatkan penurunan motivasi untuk ditampilkan.
bekerja sama. Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa cara orang memahami Selanjutnya,
program perubahan memiliki implikasi penting bagi efektivitas program perubahan kita membahas
(Weick, 1995; Homan, 2010), dan masalah dalam program perubahan dapat dikaitkan penelitian
dengan subjektif sensemaking Dynamics (Ford et al. , 2008; Ford dan Ford, 2010).
Tujuan makalah ini adalah untuk menjelaskan tentang cara penggunaan bahasa di
antara peserta program perubahan yang mempengaruhi perlawanan terhadap
perubahan. Kami menarik dari dua literatur, yaitu literatur manajemen perubahan
tentang proses-pembuatan rasa dan literatur linguistik tentang wacana profesional
dan peran bahasa dalam interaksi antara budaya profesional yang berbeda. Kontribusi
studi kami terletak pada analisis linguistik kasus yang melibatkan pelaksanaan sistem
ICT untuk departemen teknis maskapai penerbangan bertarif rendah Eropa . Kasus ini
menyediakan data empiris pada dinamika perlawanan terhadap perubahan. Data
membawa keluar benturan wacana profesional antara berbagai kelompok
profesional. Hasil kami menunjukkan pentingnya membuat eksplisit definisi implisit,
asumsi, keyakinan dan harapan dari kelompok profesional yang terlibat dalam proyek
perubahan. Memperhatikan bahasa yang digunakan selama proses pembuatan rasa
dapat mengurangi resistensi terhadap perubahan.
Wacana profesional

799
JOCM yang metodologi dan mempresentasikan hasil dari studi kasus kami. Akhirnya, kami
25, 6 menawarkan kesimpulan, keterbatasan dan masalah untuk penelitian lebih lanjut.

Kajian pustaka
Perlawanan terhadap perubahan adalah tema yang berulang dalam literatur
800 manajemen perubahan (Cummings dan Worley, 2005; Senior dan Swailes, 2010). Cara
di mana itu didefinisikan tergantung pada perspektif teoritis yang dipilih. Dua
perspektif utama dapat diidentifikasi:
(1) literatur manajemen perubahan konvensional; Dan
(2) perspektif kritis tentang manajemen perubahan.

Untuk Ikhtisar yang sangat baik dari perspektif konvensional, lihat Armenakis dan
bedeian (1999), pettitumbuh et al. (2001), dan Beer dan Nohria (2000). Shared
asumsi inti dalam perspektif konvensional adalah bahwa perubahan yang penting
(perubahan yang baik, stabilitas yang buruk) dan bahwa perubahan harus dikelola dan
dikendalikan (Weick dan Quinn, 1999). Selain itu, model dan pendekatan untuk
mengelola perubahan dibingkai dalam kepentingan manajemen (kokoh dan Grey,
2003).
Sebaliknya, manajemen perubahan kritis literatur pertanyaan apakah perubahan
dan stabilitas dua saling eksklusif dan objektif negara. Interpretasi mungkin
tergantung pada perspektif dan posisi orang yang mendefinisikannya. Stabilitas
mungkin "tidak diperhatikan perubahan" (Kanter et al. , 1992). Juga, perubahan tidak
diidealisasi, karena tidak mungkin bahwa semua anggota organisasi akan antusias
tentang perubahan nth proyek (coklat dan humphreys, 2003).

Literatur manajemen perubahan konvensional

Dalam literatur perubahan konvensional, perlawanan terhadap perubahan umumnya
dianggap sebagai "jaminan kerusakan" dari perubahan usaha. Perlawanan dapat
memiliki berbagai penampilan, bervariasi dari menyeret kaki, penarikan, sabotase
bahan dan pengaduan (Carr dan Brower, 2000) untuk menyerang, bekerja untuk
memerintah dan menyabotase simbolis (Fleming dan Spicer, 2003). Sebagai
perubahan organisasi dipahami sebagai diinginkan dan tak terelakkan, orang menolak
itu dibingkai sebagai irasional. Framing ini mensyaratkan bahwa perlawanan harus
dikelola dan diatasi (Atkinson, 2005).
Dalam batas literatur manajemen perubahan konvensional, beberapa perspektif
alternatif tentang perlawanan terhadap perubahan yang ditemukan. Piderit (2000)
menunjukkan bahwa itu adalah konsep multi-dimensi. Sebuah konsep multi-dimensi
menyiratkan bahwa dikotomi untuk atau melawan perubahan terlalu sederhana, tidak
mencerminkan realitas kompleks tanggapan orang untuk mengubah program. Terkait
dengan konsep ini, Fleming dan Spicer (2003) menyatakan bahwa studi tentang
perlawanan harus mempertimbangkan keadaan subjektif dan juga tindakan.
Terkadang orang secara terang-terangan mengikuti sebuah inisiatif perubahan,
sementara secara rahasia menjadi resisten, mengambil sikap sinis dan melegalisasi
tindakan compliant mereka sebagai "bukan aku". Namun perspektif lain ditemukan di
Ford et al. (2008), yang menunjukkan bahwa perlawanan terhadap perubahan dapat
dihasilkan
oleh bias-
membuat
manajerial
atau dapat
hasil dari
praktek
manajemen
perubahan
yang tidak
efektif, tidak
etis.
Selanjutnya,
mereka
membingkai
ulang
perlawanan
sebagai
sumber daya
untuk
meningkatkan
efektivitas
perubahan.
Dengan
memperhatika
n dengan
cermat
perubahan
para kritikus,
manajemen
dapat
menemukan
titik lemah
dalam
pendekatan
perubahan.
Publikasi ini
menggambark
an bahwa
perspektif
baru tentang
perlawanan
sedang
 mempelajari
dieksplorasi, namun masih diasumsikan bahwa perubahan yang tak terbantahkan manajemen
diinginkan dan bahwa perubahan dan perlawanan dapat dan harus ketat dikelola. perubahan
organisasi dan
Literatur manajemen perubahan kritis perlawanan
Dalam literatur manajemen perubahan kritis, dua tema mendominasi ketika (kokoh dan
perlawanan terhadap perubahan yang dibahas: Grey, 2003),
(1) daya Dan dan telah
menjadi sikap
(2) Wacana.
metodologi
Tema pertama mengaitkan perlawanan terhadap perubahan dengan hubungan yang penting
kekuasaan yang tidak sama. Penulis perubahan kritis manajemen menyatakan bahwa dalam studi
dalam arus utama (perubahan) teori manajemen, kekuasaan dielakkan dengan organisasi
menggunakan konsep eufemistik seperti kepemimpinan, pemerintahan, (Alvesson dan
pemberdayaan, dll (KA ̈ rreman dan alvesson, 2009), tapi pengamat tidak boleh KA ̈ rremann,
mengabaikan realitas sosial kekuasaan (Pfeffer, 1992). Dengan memperhatikan 2011 tidak ada;
dinamika daya, perspektif yang berbeda tentang perlawanan terhadap perubahan Grant dan
dapat dibawa ke cahaya. marshak, 2011;
Grant et al. ,
Ka ̈ rreman dan Alvesson (2009) menunjukkan bahwa kekuatan dapat dipahami
2004). Wacana
dari tiga perspektif yang berbeda. Pertama, kekuasaan dapat didefinisikan sebagai
organisasi
kekuatan penahanan, di mana salah satu aktor membuat orang melakukan hal yang
dapat diartikan
sebaliknya tidak akan dilakukan. Dalam pandangan ini, perlawanan adalah reaksi yang
sebagai
tidak tersembunyi terhadap penggunaan kekuatan secara berlebihan. Perspektif ini
"kumpulan teks
menyerupai konseptualisasi perlawanan terhadap perubahan dalam literatur
terstruktur
manajemen perubahan konvensional.
yang
Perspektif kedua mengenai kekuatan berfokus pada bagaimana ideologi dan terkandung
Sosialisasi budaya membuat orang sesuai dengan urutan yang ada, tanpa kekuatan dalam praktik
eksplisit dan menghindari konflik terang-terangan. Kekuatan sosial ini mensyaratkan berbicara dan
bahwa suatu wacana tertentu menjadi orang yang diterima secara alamiah, menulis yang
menciptakan identitas, nilai dan praktik sosial dari mereka yang terlibat (Grant dan membawa
Marshak, 2011; Mumby , 2001; Hardy dan Phillips, 2004). Pandangan ini objek yang
mengartikulasikan sisi manipulatif kekuasaan. Karyawan digambarkan sebagai pada berhubungan
belas kasihan manajer mereka yang menerapkan teknik diskursif untuk dalam hati dengan
mengilhami para pekerja dengan pola pikir compliant. Perlawanan hampir mustahil organisasi
karena wacana dominan dipandang sebagai tatanan alam menjadi, melarang refleksi menjadi seperti
di atasnya. teks ini
Perspektif ketiga mengkonseptualisasi kekuasaan sebagai kekuatan produktif dan diproduksi,
elemen integral dari semua manusia yang berhubungan (Homan, 2010; Di dalam. , disebarkan dan
2000). Bagi orang untuk berkolaborasi, mereka harus berinteraksi dan tiba pada dikonsumsi"
tingkat tertentu pemahaman bersama (weick, 1995). Karakteristik dari interaksi ini (Grant et Al. ,
adalah perjuangan untuk makna (gergen, 2000) yang mengakibatkan "negosiasi 2004, hal. 3).
realitas" (Eden dan ackermann, 1998). Perlawanan sekarang dipandang sebagai Perspektif ini
elemen integral dari bermain kekuatan. Perspektif ketiga mengenai perlawanan dan didasarkan
kekuasaan ini sangat berguna untuk memahami dan menganalisa jenis perlawanan pada gagasan
yang dibahas dalam makalah ini. bahwa
Istilah kunci dalam perspektif ini adalah "wacana" (kokoh dan Grey, 2003; Monge organisasi yang
dan Poole, 2008). Analisis wacana memberikan pendekatan alternatif untuk
terdiri dari wacana
Wacana
profesional

801
JOCM yang (Monge dan Poole, 2008). Artinya, komunikasi organisasi mengarah pada cerita, yang
25, 6 dibuat dan diciptakan ulang, dan merupakan kombinasi dari "berbicara" secara formal
(misalnya pertemuan, wacana publik) dan informal (misalnya kopi istirahat, wacana sub-
publik) pengaturan. Bahasa dianggap sebagai kendaraan untuk membangun makna bukan
media untuk mengirimkan informasi (Garzone dan archibald, 2010). Oleh karena itu,
bahasa adalah bagian penting dari individu dan kolektif proses pengambilan rasa.
802 Pembicaraan, percakapan, dan penggunaan bahasa merupakan ungkapan kepercayaan
seseorang dan mencerminkan komunitas sosial yang menjadi milik seseorang. Kebanyakan
organisasi berorientasi fungsional mengandung berbagai wacana (biber et al. , 2007).
Bahkan, masing-masing profesional mengembangkan bahasa profesional sendiri
berdasarkan pendidikan dan pengalaman dan mengembangkan bahasanya lebih lanjut
dengan berinteraksi dengan teman sebaya.
Analisis wacana terhadap perubahan organisasional dan proses perlawanan telah
dilakukan sebagian besar dari perspektif hierarki "vertikal". Misalnya, Dunford dan
Jones (2000) dan Knights dan Willmott (1992) menyelidiki bagaimana manajer atas
meyakinkan karyawan tingkat rendah tentang pentingnya proyek perubahan. Para
penulis ini fokus pada strategi bahasa dan retorika digunakan manajer untuk
meyakinkan bawahan mereka. Selanjutnya, Brown dan Humphreys (2003), Doolin
(2003), Grant et al. (2006) dan swanberg O'Connor (1995) mengungkap perbedaan
antara manajemen dan wacana karyawan yang berkaitan dengan perubahan usaha.
Mereka mempelajari tarik tambang antara kelompok profesi, sebagaimana tercermin
dalam wacana, dan implikasi bagi efektivitas (dalam) perubahan organisasi.
Masalah wacana juga muncul dalam dimensi horisontal interaksi yang melibatkan
kelompok rekan: misalnya, anggota tim proyek dari berbagai departemen yang harus
bekerjasama dalam menerapkan proyek perubahan. Ketika orang dari latar belakang
profesional yang berbeda berinteraksi, kata yang sama mungkin ditafsirkan berbeda;
berbagai interpretasi melarang pengembangan model mental bersama. Percakapan
terus tanpa saling pengertian yang nyata, menyebabkan kebingungan. Bahan bakar
kebingungan emosi negatif dan kebencian, yang pada gilirannya mungkin
menyebabkan "penarikan mental", yaitu tidak reseptif terhadap gagasan orang lain,
deklasifikasi, dan berpikir negatif tentang "yang lain". Sejak saat itu kerja sama sulit,
perubahan memenuhi perlawanan, dan proyek perubahan yang ditakdirkan untuk
gagal.
Sebuah kondisi penting untuk konvergensi makna adalah kemampuan orang untuk
merenungkan mereka sendiri dan pihak lain wacana, sehingga mereka dapat
menyesuaikan bahasa mereka dalam menanggapi dampaknya terhadap pihak lain.
Karakteristik dari komunitas profesional adalah penggunaan kolektif mereka dari
serangkaian wacana, konsep, penalaran analitis gaya dan tropes. Selain itu, biasanya
loyalitas profesional ditujukan kepada kolega mereka sendiri yang berbicara bahasa
yang sama dan memiliki pola pikir yang sama. Loyalitas ini akan menyebabkan para
profesional untuk mengarahkan diri terutama pada wacana dan bahasa sesama
mereka, bukan anggota komunitas profesional lainnya. Dinamika tidak saling
memahami pikiran dan dunia diskursif dapat menyebabkan perubahan kooperatif
upaya untuk memecah, berakhir di frustrasi profesional yang menolak untuk
mengambil
kepentingan
yang lain
serius. Bentuk
perlawanan ini
merupakan
fokus dari
studi empiris
kita.
Dalam
kajian ini kita
menganalisa
dimensi
vertikal
maupun
horizontal dari
dinamika
wacana. Kami
menganggap
manajemen
sebagai
kelompok
profesional
dengan
menggunakan
wacana
tertentu di
samping
kelompok
profesional
lainnya yang
memiliki
wacana sendiri.
Dalam
pandangan
kami,
ketidaksejajara
n wacana ini
dapat menjadi
sumber utama
perlawanan
terhadap
perubahan.
Kami
 Analisis
berpendapat bahwa misalignment ini berkaitan dengan perbedaan dalam nilai semantik
profesional, pola pikir dan asumsi tentang identitas kelompok profesional lainnya. digunakan
untuk
Metodologi mengidentifika
Pengumpulan data si makna
Kami mengadopsi desain penelitian kualitatif yang ditujukan untuk menjelaskan manusia dalam
komunikasi antara para profesional selama proses perubahan. Desain ini penggunaan
memungkinkan kami untuk mengembangkan wawasan yang mungkin sulit didapat bahasa mereka
melalui penggunaan desain penelitian lain yang menggunakan data survei atau (Searle, 1983,
dokumentasi publik (bonoma, 1985; Corbin dan Strauss, 2008). Analisis wacana 1992).
memberikan wawasan mendalam dalam penyebab resistensi terhadap perubahan. Perhatian
Kasus kami melibatkan pelaksanaan sistem ICT untuk departemen teknis sebuah dibayar untuk:
maskapai penerbangan bertarif rendah Eropa yang berbasis di Belanda. Proses
perubahan ini diikuti secara intensif selama dua tahun (2008-2009) dengan
menggunakan penelitian aksi partisipatif, di mana peneliti bekerja sama dengan
konsultan dan berpartisipasi dalam dan/atau mengamati proses perubahan. Kasus ini
dipilih karena menyediakan kami dengan pengaturan informasi yang kaya di mana
para profesional di tingkat organisasi yang berbeda (misalnya manajemen, staf, lantai
toko) berinteraksi selama proses perubahan.
Data dikumpulkan oleh:
. wawancara semi-terstruktur;
. meja penelitian;
. pengamatan sesi tim;
. lokakarya diagnostik dengan tim manajemen dan pemimpin proyek, yang
dibentuk untuk memetakan kemajuan pelaksanaan sistem ICT.

Kami melakukan wawancara semi-terstruktur 27 dengan karyawan departemen

teknis. Wawancara memakan waktu antara 30 menit dan 90 menit. Diwawancarai
menyetujui transkrip wawancara. Wawancara memungkinkan kita untuk
mengumpulkan cerita mendalam dari para profesional ' persepsi proyek perubahan.
Penelitian meja berisi analisis dokumentasi proyek formal. Kami mengamati sesi tim
dari tim proyek serta lokakarya diagnostik empat jam tim manajemen (tiga orang) dan
pemimpin proyek (dua orang) yang dilakukan oleh konsultan eksternal. Peneliti (salah
satu penulis artikel ini) mengamati dan membuat catatan. Lokakarya diagnostik formal
ini diikuti dengan diskusi spontan antara pemimpin proyek dan konsultan, yang juga
diamati oleh peneliti. Dari kedua catatan diskusi dibuat; catatan diberi kode dan
dianalisis (Lihat Lampiran 1 dan 2).

Pengumpulan data syntagmatic dan semantik

Dokumentasi proyek serta transkrip wawancara dianalisis menggunakan analisis
syntagmatic dengan wordsmith. Analisis syntagmatic dari teks tertulis menganalisis
struktur pada tingkat kalimat dan hubungan antara bagian diskursif, yang
mengungkapkan Konvensi yang mendasari (ulijn dan Strother, 1995). Selain itu,
analisis semantik dilakukan pada catatan yang diambil dari lokakarya dan sesi tim.
Wacana profesional

803
JOCM yang . khas pidato tindakan, termasuk tegas , direktif, commissif , ekspat dan
Deklarasi, berdasarkan teori tindakan pidato (Searle, 1983, 1992);
25, 6
. gaya negosiasi, termasuk koperasi, non-koperasi, meta komunikasi dan umum
(Ulijn dan Strother, 1995); dan
. gaya percakapan, termasuk inisiatif, pemahaman, kinerja dan penutupan (Ford
dan Ford, 1995).
804
Tabel I memberikan gambaran umum dan definisi. Sedangkan Foci analitis ini sebagian
besar digunakan secara terpisah dalam analisis linguistik, kami menggabungkan
mereka untuk memberikan wawasan yang komprehensif tentang dinamika interaksi
antara kelompok profesional.

Analisis data
Catatan yang diambil selama lokakarya diagnostik ditranskripsi, dan ucapan yang dipilih
dikodekan menurut tindakan pidato, negosiasi dan gaya percakapan. Untuk gaya negosiasi
empat kategori wacana jenis Ulijn dan strother (1995) diadopsi dan digunakan sebagai
Skor rubrik (tabel II). Untuk bertindak dalam pengkodean dan

Pidato bertindak Negosiasi gaya Gaya percakapan

Searle (1983), Ford dan Ford
(1995), Quinn dan Dutton (2005)
Tuntutan
Klaim didukung oleh bukti,
pernyataan yang benar dan
salah
Arahan
Permintaan, untuk
mendapatkan seseorang untuk
melakukan
sesuatu (misalnya undangan,
instruksi, perintah, dan
Perintah
Tabel I.
Pidato tindakan, Commissif
negosiasi dan gaya Janji atau tanggapan alami
percakapan yang permintaan berkomitmen untuk
digunakan dalam analisis masa depan
semantik
Tindakan
Ulijn dan Strother (1995) Ford dan Ford (1995)
Non-koperasi Fase inisiatif
Fase ini bergantung pada
Perilaku ini menunjukkan non- pernyataan,
kooperatif, dan arahan, Komisaris, dan
ketidaksetujuan dengan
menggunakan Deklarasi
yang mengkritik, menyangkal,
menolak, objek, menolak,
menunjukkan
kemarahan dan/atau iritasi
Koperasi Memahami fase
Perilaku ini menunjukkan Umumnya dicirikan oleh
kooperatif, persetujuan oleh pernyataan dan expressif.
menggunakan ucapan yang
mengakui, Klaim dibuat, bukti dan
kesaksian yang diberikan,
memberikan kepercayaan, hipotesis
menekankan kerjasama diperiksa, keyakinan dan
dan/atau perasaan
menunjukkan niat baik dieksplorasi, dan perselisihan
Dipertahankan
Umum Tahap kinerja
Jenis pidato pendukung Sebuah interaksi dari arahan
bertindak menggunakan ucapan
yang meminta (permintaan) dan commissif
(janji) yang diucapkan untuk
pengertian, konfirmasi, menghasilkan
 informasi untuk menjelaskan,
meminta, hasil spesifik
menetapkan dan/atau
menyarankan
Ekspresi Meta komunikasi Fase penutupan
Negara afektif (misalnya
kekhawatiran, Jenis pidato pendukung Dicirikan dengan pernyataan,
Permintaan Maaf, masalah tindakan menggunakan ucapan
pribadi) yang ekspresi, dan Deklarasi untuk
menyimpulkan, dekat, terlibat,
menawarkan, akan mengakhiri
janji, mengusulkan,
mengingatkan, proses interaksi
mengulang, melanjutkan
dan/atau menentukan
Deklarasi
Membuat set baru pembukaan
Kondisi
 Wacana
Non- koperasi koperasi metaumum yangkomunikatif
profesional
Untuk... Untuk... Untuk... Untuk...
[1] mengabaikan [45]
sebuah celaan [22] konfirmasi [30] meyakinkan merekomendasikan
[2] interupsi [23] nada turun [31] meminta pemahaman [46] terlibat
[3] meyakinkan [24] mengakui [32] memperingatkan [47] janji
[4] membela [25] akan datang [33] meminta konformasi [48] setuju 805
[5] account untuk [26] menunjukkan niat baik [34] meminta informasi [49] mengingatkan
[27] menginspirasi
[6] membenarkan kepercayaan [35] keinginan [50] menguatkan
[7] benar [28] pendekatan [36] bertanya [51] menekankan
[8] menolak kritik [29] menekankan [37] permintaan [52] ulangi
[9] mencemooh [38] mengancam [53] meneladankan
[10] menunjukkan
kemarahan [39] menetapkan [54] menjelaskan
[11] menunjukkan
iritasi [40] permintaan [55] mengilustrasikan
[12] menyangkal [41] perintah [56] menentukan
[13] menegur [42] Misalkan [57] memutuskan
[14] celaan [43] memprediksi [58] resume
[15] menyalahkan [44] menyarankan [59] menyimpulkan
[16] objek [60] dekat
[17] berpendapat [61] mengusulkan Tabel II.
[18] demur untuk [62] menawarkan Rubrics dalam
negosiasi gaya
[19] mengkritik [63] mengubah topik (berdasarkan
[20] tidak setuju [64] mengumumkan pada Ulijn dan Strother,
[21] menolak 1995)

gaya percakapan, kami menggunakan rubrik "lemah", "netral" dan "kuat" (deskripsi
rinci dengan ucapan contoh dapat diminta dari penulis). Coding selalu mengandung
subjektivitas. Dalam rangka untuk memberikan sebanyak mungkin ketelitian, kami
mempekerjakan sekelompok coders terlatih dan dianalisis antar coder kehandalan.

Studi kasus
Kasus ini melibatkan pelaksanaan sistem ICT, TRAX, untuk departemen teknis
maskapai penerbangan bertarif rendah Eropa. Kebutuhan akan sistem ICT baru
muncul ketika pemasok aplikasi yang sudah ada tidak bisa lagi mendukungnya. Pada
Januari 2008, sebuah organisasi proyek dirakit untuk memilih sistem baru.
Sekelompok pengguna kunci, yang terdiri dari karyawan dari setiap departemen
organisasi, melakukan pemetaan awal, perancangan dan pembangunan lingkungan uji
coba. Pengujian selesai pada September 2008. Selanjutnya, kelompok
mengembangkan materi pelatihan dan jadwal pelatihan terorganisir untuk sekitar 200
pengguna akhir. Aplikasi akan pergi hidup pada 29 Januari 2009. Sebuah perusahaan
konsultan terlibat pada bulan September 2008; pada waktu itu manajemen
mengalami perlawanan serius untuk perubahan pada bagian dari karyawan dan mulai
meragukan kemungkinan pelaksanaan yang sukses.
 Perhatikan bahwa peristiwa bersejarah mungkin telah memicu resistensi terhadap
perubahan. Dua tahun sebelumnya sebuah program reorganisasi menawarkan
beberapa karyawan lain, pekerjaan kurang menarik. Pengalaman menyakitkan ini
masih berganda dalam organisasi. Dalam studi ini, kami semata-mata fokus pada
perbedaan wacana antara kelompok profesional dan peran mereka dalam perlawanan
yang berpengalaman untuk berubah.
Kelompok profesional berikut dibedakan:
JOCM yang . pengguna akhir sistem ICT baru;
25, 6 . pengguna kunci yang delegasi dari pengguna akhir dan bertanggung jawab atas
pengembangan dan pengujian sistem ICT; dan
. (proyek) manajemen, bertanggung jawab atas pelaksanaan secara
keseluruhan.
806
Para pengguna kunci terdiri dari karyawan dari beberapa latar belakang profesional,
yaitu teknik, pemeliharaan pesawat, dan pembelian dan logistik.
Wacana berisi bahasa lisan dan tulisan. Kami membagi Deskripsi analisis wacana
menjadi empat bagian:
(1) wacana dalam dokumentasi proyek tertulis;
(2) wacana dalam wawancara formal dengan karyawan perorangan;
(3) wacana selama percakapan informal antar karyawan; Dan
(4) selama dan setelah sesi tim formal.

Dokumentasi proyek tertulis

Untuk mendapatkan wawasan dalam bahasa tertulis kami melakukan analisis jumlah
kata pada lima dokumen proyek. Tiga dokumen ditulis oleh manajemen proyek:
(1) dokumen inisiatif proyek;
(2) tes penerimaan pengguna (UAT) dokumen skrip; Dan
(3) akhir dokumen proyek.

Dokumen keempat adalah buletin yang ditulis oleh tim manajemen, dan yang kelima
adalah dokumen fungsional dan dampak, yang ditulis oleh konsultan.
Analisis dokumen ini oleh wordsmith menghasilkan atas 20 kata yang sering
digunakan, yang terbukti menjadi semua konten-terkait, misalnya "papan", "bisnis",
"implementasi", "Update", "aplikasi". Wacana umum dokumen tertulis ini adalah
formal dan teknis dan menggambarkan sebuah wacana manajemen khas. Hal ini
diasumsikan bahwa ide manajemen akan tidak diragukan lagi diadopsi oleh karyawan
(kokoh dan Grey, 2003). Tidak ada penyebutan yang terbuat dari kemungkinan
masalah pelaksanaan karena perlawanan terhadap perubahan. Rupanya asumsi
adalah bahwa, setelah instruksi proyek yang jelas diberikan, orang akan secara
otomatis melakukan apa yang diharapkan dari mereka.

Wawancara formal dengan karyawan

Wawancara diadakan dengan karyawan dari kelompok profesional yang berbeda.
Wawancara dengan manajer menunjukkan harapan perlawanan terhadap perubahan
dari Departemen mereka. Bahasa yang mereka gunakan untuk menggambarkan
harapan ini dapat dihubungkan dengan latar belakang profesional tertentu dari
masing-masing departemen.
TRAX penting bagi departemen teknis. Namun, pemeliharaan pesawat manajer tergantung
pada "hal-hal lama yang baik", mencoba untuk melakukan bisnis seperti biasa. [. . .] Dengan
implementasi TRAX kita mendesain ulang proses kerja, yang berarti bahwa pemeliharaan
pesawat
harus dalam
memimpin
mengenai
pekerjaan
administratif
. Ini adalah
cara yang
umum untuk
bekerja di
dalam
perusahaan
maskapai
penerbanga
n yang
menggunaka
n TRAX,
sehingga
harus
mungkin di
sini juga.
[. . .] Saya
ingin lebih
banyak
kesadaran
dan
penerimaan
untuk Trax
dalam tim
manajemen
departemen
teknis dan
pengguna
akhir
(keseluruhan
proyek
pemimpin).
 karyawan
". . . pekerjaan pemeliharaan karyawan seharusnya tidak menjadi lebih sulit. Mereka harus dengan latar
melakukan pemeliharaan dan tidak semua jenis administrasi. Yang akan mengambil terlalu belakang
banyak waktu! (Manajer pesawat pemeliharaan).
profesional yang
Kami unggul dalam memecahkan masalah akut. Ketika masalah membutuhkan solusi kreatif berbeda
karyawan kami selalu termotivasi. Namun, kami tidak sangat terstruktur dalam (pemeliharaan
menerjemahkan solusi ini ke dalam instruksi kerja beton. [. . .] karyawan saya tidak terbiasa pesawat, teknik
dengan jadwal perencanaan yang ketat; mereka membutuhkan fleksibilitas (Manager dan pembelian
Engineering). dan logistik).
Perbedaan di
kita harus mengatasi masalah perundang-undangan dan hukum penerbangan internasional,
yang mengarah ke lebih banyak formalitas dan dokumentasi (pembelian manajer dan antara latar
logistik). belakang
profesional yang
Saya pikir TRAX adalah sistem yang baik yang memiliki banyak untuk menawarkan dan benar- paling
benar dapat meningkatkan cara kerja dalam jangka panjang. Tapi saya tidak mendengar menonjol.
manajemen kami tentang perspektif jangka panjang ini. Akan lebih baik jika mereka menunjukkan Pemeliharaan
ambisi mereka ini! (Pemimpin proyek bisnis).
pesawat
Wawancara dengan karyawan individu dalam kunci dan kelompok pengguna akhir karyawan
mengkonfirmasi perbedaan dalam arti-bakat di seluruh kelompok dengan latar sangat tepat.
belakang profesional yang berbeda: Kerap kali
mereka
Kelompok pengguna kunci menemukan
bahwa hanya
Kami sangat antusias tentang sistem baru dan kami merasa sangat terlibat, tetapi tidak
ada satu solusi
memiliki visi jangka panjang. Kemungkinan TRAX tidak sepenuhnya dimanfaatkan. Kita tidak
tahu apakah ini akan berubah dalam waktu dekat (pemeliharaan pesawat). yang optimal
untuk masalah,
Arah jelas; kita membutuhkan sistem ICT baru! Platform lama sudah ketinggalan jaman. baik hitam atau
Namun, dampak dari perubahan ini pada proses kerja tidak jelas bagi semua orang putih. Mereka
(rekayasa). kritis dan
Kami merasa sulit untuk melatih kolega langsung, kita tidak benar-benar pelatih [...] Kami analitik dan
dulu memiliki cara kerja yang terbuka dan informal. Namun, sejak hukum penerbangan di ingin tahu
1994 kita harus mengikuti prosedur dan aturan. The "hari tua" hanya melakukan apa yang rinciannya. Para
tampak benar sudah berakhir (pembelian dan logistik). karyawan teknik
lebih memilih
untuk melihat
Kelompok pengguna akhir
gambaran
Kami merasa sangat sulit untuk bekerja dengan sistem baru karena memiliki tampilan dan besarnya. Dalam
nuansa yang sama sekali baru"." . . . Saya pikir menggunakan TRAX adalah ide yang buruk,
kita masih memiliki sistem lama yang bagus. Mengapa menghabiskan semua uang dan
usaha? (Perawatan pesawat).

. . . TRAX hanya bekerja sebagai Windows dan aku akrab dengan itu, jadi saya pikir itu akan
mudah (Engineering).

Kita tidak tahu segalanya, tentu saja pengguna kunci kami memberitahu kita tentang
perkembangan. Namun demikian kita harus bekerja dengan Trax setelah hanya singkat, satu
hari pelatihan (pembelian dan logistik).

Tanda kutip menunjukkan variasi dalam persepsi tentang proyek perubahan di seluruh
kelompok profesional (manajer, pengguna kunci dan pengguna akhir) dan di seluruh
Wacana profesional

807
 bekerja, mereka mengawasi seluruh pesawat, merancang tugas pemeliharaan untuk
JOCM yang pesawat
25, 6 karyawan pemeliharaan. Karyawan pembelian dan logistik memiliki mata untuk
tugas administratif dan ingin mengumpulkan data sebanyak mungkin indikator.
Berkenaan dengan kelompok profesional, manajer terutama mencari gambaran
besar
dan mengadopsi penalaran abstrak. Pengguna kunci sangat mirip dengan juga
mencari
arah umum di mana perusahaan harus pergi. Pengguna akhir lebih terfokus pada
808 kerja yang sebenarnya.

Percakapan informal antar karyawan

Selain wawancara formal, percakapan informal yang diamati antara karyawan
Departemen yang berbeda saat makan siang istirahat. Pengguna kunci dari perawatan
pesawat menyatakan:
. . . administrasi untuk memesan bagian adalah banyak pekerjaan dan sulit. Kami harus
melatih banyak orang dalam Departemen kami yang akan sulit.
Seorang karyawan dari logistik menjawab:
. . . Aku tahu, tapi itu hanya salah satu perubahan dan kami tahu ini dimuka! Mungkin kita
dapat mengatur kerja-sekitar [...] Beri kami panggilan, kita melakukan administrasi dan
kemudian kita tetap berpegang pada prosedur saat ini. Namun, kita harus setuju pada
tanggal ketika kita benar mulai bekerja sesuai dengan tanggung jawab baru.
Seorang karyawan dari rekayasa menunjukkan:
. . . mungkin ini tidak benar. Ketika TRAX aktif dan berjalan, karyawan perlu bekerja sesuai
dengan alur proses baru. Mungkin kita menggunakan pekerjaan ini-sekitar hanya selama "di
luar kantor" kali.
Karyawan logistik menjawab:
. . . Aku akan membuat instruksi kerja rinci yang akan menjadi cara bekerja selama "Out-of-
kantor" kali. Selama siang hari logistik dapat memperbarui administrasi dengan data
semalam.

Subkelompok percakapan menunjukkan sikap pemecahan masalah yang merupakan

karakteristik dari teknisi. Kutipan mencerminkan wacana profesional yang berbeda.
Karyawan pemeliharaan pesawat ingin meminimalkan tugas administratif; insinyur ini
praktis dan menyarankan penggunaan pekerjaan-sekitar selama jam luar kantor;
karyawan logistik ingin membuat instruksi kerja yang terperinci.
Wawancara formal dan diskusi informal berbeda dalam nada. Komunikasi formal
manajemen didasarkan pada peningkatan kualitas layanan (tujuan jangka panjang),
sedangkan komunikasi informal difokuskan pada pelaksanaan sistem ICT dalam waktu
dan anggaran (fokus jangka pendek). Tabel III menunjukkan ucapan ilustratif per
kelompok profesional. Terang-terangan ucapan mencerminkan nada dalam dokumen
proyek tertulis. Dalam wacana formal, pengguna kunci yang terlibat dan antusias, tapi
informal mereka menyatakan keraguan mereka tentang manfaat jangka panjang dari
sistem. Manajemen tampaknya berbicara dengan "lidah ganda". Dokumen proyek
tertulis pengesahan manajemen pelaksanaan. Namun, wawancara mengungkapkan
bahwa manajer mempertanyakan manfaat jangka panjang dari sistem baru. Manajer
tidak secara terbuka menyuarakan keraguan mereka, karena mereka takut untuk
menginduksi resistensi terhadap perubahan oleh karyawan. Manajemen tampaknya
percaya bahwa karyawan menerima pesan formal, tetapi pada kenyataannya

Reaksi Pengguna akhir
Formal "Kami tidak cukup tahu
Wacana tentang sistem baru "
"Kami merasa sulit untuk
Informal memulai
Wacana dengan sesi pelatihan dan
belajar bagaimana ICT baru
sistem bekerja "
"Pertama-tama kita harus
melihatnya terlebih dahulu,
sebelum percaya pada
manfaatnya "
Wacana
Kelompok profesional
Pengguna kunci Manajemen profesional
"Kami sepenuhnya setuju
"Kami terlibat dan dengan
antusias terhadap implementasi baru ini
kemungkinan baru ini Sistem ICT "
sistem 809
"Jangan membahas
"Tidak ada jangka panjang panjang
Visi, kita tidak akan perspektif jangka panjang,
Tabel III.
mendapatkan keuntungan yang akan
Reaksi formal dan
cukup dari sistem memberikan perlawanan "
"Kami menginginkan informal dari
dengan cara ini " sistem baru ini berbagai kelompok
profesional
"Kami takut menyediakan selama tidak menyebabkan
lebih banyak administrasi
melatih diri " untuk
insinyur

sebagian besar karyawan skeptis karena mereka merasakan inkonsistensi dalam

pesan yang mereka terima. Dengan berbicara dengan "lidah ganda" manajemen bisa
sangat baik menjadi penyemaian perlawanan terhadap perubahan (Ford et al. , 2008).

Sesi tim: pengguna kunci

Selama sesi pengguna kunci kami mengamati perkembangan dalam interaksi antara
karyawan dari kelompok profesional yang berbeda. Meskipun kelompok telah bekerja
sama untuk beberapa waktu, diskusi yang tidak terstruktur dan tersebar, dengan
sering perubahan subjek. Tidak ada keputusan yang dibuat. Berulang kali, masalah
baru dibesarkan; masalah tersebut telah dicantumkan dan diarahkan ke manajemen
untuk suatu keputusan. Peserta sering menggunakan pernyataan (klaim), berpegang
pada wacana profesional mereka sendiri. Seringkali, gaya percakapan tidak
berkembang di luar fase pemahaman (Lihat tabel I), dan beberapa contoh perilaku
kooperatif dapat didaftarkan. Dalam pengaturan profesional campuran ini,
tampaknya sulit untuk tiba di model mental bersama.

Sesi tim dan diskusi informal: Manajer

Kami menggunakan alat wacana untuk menganalisa Workshop dan diskusi informal.
Lampiran 1 dan 2 melaporkan hasil rinci dari pengamatan kami. Pidato bertindak,
negosiasi dan gaya percakapan per peran ditampilkan dalam tabel IV. Tindakan pidato
manajer dan manajer proyek sering menunjukkan tuntutan (klaim). Ini mencerminkan
latar belakang teknis manajer dan manajer proyek, yang lebih memilih bukti keras dan
jawaban yang jelas pada pertanyaan rinci.
Tabel IV menunjukkan bahwa Manajer Umum berbeda dari manajer proyek dalam
gaya negosiasi mereka. Manajer Umum terutama menggunakan meta-komunikasi,
yang kurang menonjol dalam penggunaan Bahasa Manajer Proyek. Jenis komunikasi
ini mungkin berasal dari fakta bahwa Manajer Umum membayangkan peran mereka
sebagai fasilitator komunikasi. Mereka tidak fokus pada rincian proses kerja. Namun,
Manajer Umum dan manajer proyek tidak menyadari perbedaan wacana mereka dan
kemungkinan pengaruhnya terhadap kualitas interaksional diskusi dan implikasi untuk
perlawanan terhadap perubahan. Selama lokakarya, manajer dan manajer proyek
menunjukkan gaya negosiasi kooperatif saat berbicara dengan teman sebaya. Juga
dalam
JOCM yang
/ manajer
umum Manajer Proyek Konsultan
25, 6 W N S T W N S T W N S T Total

Pidato bertindak
Tuntutan 2 3 9 14 1 4 4 9 0 1 0 1 25
Arahan 0 2 0 2 0 0 1 1 0 1 4 5 8
810 Commissif 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 2
Ekspat 0 4 3 7 0 1 1 2 0 0 0 0 9
Deklarasi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2
Total ¼ . minus 10 Double dihitung 46
Gaya percakapan
Inisiatif 0 2 3 5 0 1 2 3 0 0 3 3 11
Pemahaman 0 1 8 9 0 3 6 9 0 1 0 1 19
Kinerja 2 0 1 3 1 0 0 1 0 0 1 1 5
Penutupan 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 2 2 3
Total ¼ . minus 2 Double dihitung 38
Negosiasi gaya
Non koperasi 3 2 1 6
Koperasi 8 4 1 13
Tabel IV. Umum 9 4 3 16
Pidato tindakan,
percakapan Meta komunikasi 6 4 4 14
gaya dan negosiasi
gaya per peran dihitung Total ¼ . minus 13 Double dihitung 49
selama diagnostik Catatan: W 1/4 lemah; N 1/4 netral; S 1/4 kuat
Lokakarya

diskusi informal setelahnya, dengan hanya manajer proyek yang hadir, gaya negosiasi
itu kooperatif.
Dalam pertemuan formal, gaya percakapan cenderung menuju fase pemahaman.
Namun, kelompok hampir tidak mencapai kinerja dan penutupan fase dalam diskusi
mereka, menunjukkan bahwa gaya negosiasi koperasi agak dangkal dan hanya ada di
antara karyawan dengan latar belakang yang sama. Kederanan ini juga muncul dalam
percakapan informal setelah itu di mana dua manajer proyek bergosip tentang
manajer dari kelompok profesional lain.
Semua dalam semua, banyak non-koperasi gaya yang digunakan mengenai
kelompok profesional lainnya dan proses perubahan pada umumnya (Lampiran 1 dan
2), yang mengarah ke kesulitan untuk berbagi satu model mental. Kurangnya
kerjasama ini mungkin menjadi penyebab perlawanan terhadap kerjasama yang
diperlukan untuk pelaksanaan sistem ICT.

Bagaimana itu berakhir?

Konsultan meningkatkan kesadaran tentang perbedaan dalam wacana yang
berhubungan dengan kelompok profesional selama pertemuan, sehingga beberapa
aturan percakapan. Aturan ditulis dan mendapat tempat yang menonjol di ruang
proyek. Aturan ini membantu para profesional untuk menyadari wacana yang berbeda
dan memperdalam percakapan mereka terhadap kinerja dan penutupan fase.
 Pengamatan kami menunjukkan bahwa seiring waktu diskusi menjadi lebih konstruktif.
Kami memiliki indikasi kuat bahwa kesadaran akan wacana yang berbeda membuat
kerjasama
antara karyawan lebih berhasil, karena karyawan secara bertahap belajar untuk
menerima dan menangani Profesional
dengan perbedaan dalam penggunaan bahasa. Mereka saling menghormati wacana,
mengambil
waktu untuk mencoba memahami apa yang orang lain katakan. Hal ini menunjukkan Wacana
bahwa
wacana profesional yang tidak sejajar memang merupakan alasan penting bagi
perlawanan
untuk bekerja sama dalam pelaksanaan sistem baru. Temuan ini memberikan
tambahan, meskipun situasional, bukti untuk argumen kita bahwa perbedaan dalam
wacana kelompok profesional dapat berhubungan dengan perlawanan terhadap
perubahan. 811
Saat ini, satu tahun telah berlalu, dan karyawan menggunakan sistem baru, yang
tampaknya
diterima secara luas, meskipun beberapa individu masih skeptis dan tahan. Kami
menganggap ini untuk pengalaman negatif dengan reorganisasi di tahun sebelumnya.

Kesimpulan, diskusi dan rekomendasi

Sebagai tambahan terhadap literatur kontemporer tentang perlawanan terhadap
perubahan, studi kasus
menunjukkan bahwa perlawanan terhadap perubahan dan kesulitan dalam kerja sama
dalam perubahan
proyek dapat berhubungan dengan tidak diartikulasikan non-keberpihakan wacana
profesional.
Kontribusi teoritis dari studi ini adalah bahwa kita menggabungkan manajemen
perubahan
Sastra dengan literatur linguistik tentang wacana profesional. Dengan cara ini kami
menyediakan
pendekatan asli untuk menganalisis perlawanan terhadap perubahan dalam proyek
perubahan. Kami juga menambah
literatur tentang budaya profesional dalam organisasi (misalnya Bloor dan Dawson,
1994)
dengan menyimpulkan bahwa dalam interaksi antara budaya profesional
unarticulated
perbedaan dalam wacana dapat berhubungan dengan perlawanan terhadap kerja
sama dan perubahan.
Sedangkan kajian tentang analisa wacana perubahan organisasi telah
sebagian besar dilakukan dari perspektif hierarki "vertikal" (misalnya Dunford dan
Jones,
2000 tidak ada; Ksatria dan Willmott, 1992; Brown dan Humphreys, 2003; Doolin,
2003; Hibah
et al., 2006), kami juga menyelidiki dimensi horisontal interaksi,
melibatkan kelompok rekan. Kami memberikan kontribusi untuk analisis wacana
literatur tentang
Manajemen perubahan dengan menganalisis tindakan pidato aktual, yang merupakan
ciri khas
Studi.
Kontribusi metodologis dari studi kami terletak pada penggunaan simultan dari
alat pengukuran wacana yang berbeda (Singleton dan Straits, 2010; Jick , 1979). Kami
melakukan analisis wacana tentang tindakan pidato, gaya negosiasi serta percakapan
Gaya. Menggunakan alat ini bersama-sama dan menganalisis data penelitian dengan
cara kuantitatif
memungkinkan kita untuk mengungkap dinamika proses bakat rasa antara berbeda
profesional dan masalah mereka dalam bekerja sama dan datang ke perjanjian.
Pidato analisis menunjukkan bahwa beberapa profesional terutama resor untuk
para profesional lainnya terutama menggunakan tindakan pidato yang berbeda, yaitu
dan meta-komunikasi. Kurangnya refleksi atas perbedaan ini mungkin disebabkan
hubungan antara kelompok profesional untuk memburuk; Temuan ini sejalan
dengan temuan Hardy et al. (2005). kelompok profesional mencemooh satu sama lain
dalam informal
menyebabkan kesulitan dalam mencapai kinerja dan penutupan
gaya percakapan. Analisis gaya negosiasi menunjukkan bahwa
sebagian besar menunjukkan gaya kooperatif, sementara dalam pengaturan informal
diidentifikasi sebagai non-koperasi. Non-kerjasama ini mungkin lain
alasan fakta bahwa banyak diskusi tidak melampaui pemahaman
Fase.
Studi ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, analisis wacana formal
didasarkan pada
transkrip dari hanya dua sesi dengan kelompok manajer (proyek). Namun,
JOCM yang pola yang diamati dalam dua sesi ini jelas dikenali dalam pertemuan lain dan
25, 6 percakapan informal dan karenanya dapat dianggap sebagai karakteristik. Kedua,
pemilihan ucapan dalam analisis wacana agak subjektif. Namun, ucapan ini mewakili
belokan paling penting dalam kedua pertemuan dan mencerminkan inti keseluruhan
dari diskusi.
Berkenaan dengan penelitian masa depan, kami memohon bahwa studi tentang
812 perlawanan terhadap perubahan harus menggabungkan linguistik dan analisis
wacana, karena hal ini dapat mengakibatkan perspektif baru pada penyebab
perlawanan terhadap perubahan. Penelitian perlawanan terhadap perubahan bisa
lebih memperhatikan perbedaan dalam budaya profesional di lintas-fungsional atau
bahkan tim virtual untuk memberikan analisis yang komprehensif dari situasi.
Tampaknya sulit bagi kelompok profesional yang berbeda untuk mengembangkan
model mental bersama ketika tidak menyadari dan sensitif terhadap wacana
profesional mereka sendiri dan khotbah profesional orang lain. Dalam hal ini, studi
kasus kami menggambarkan pernyataan Jones et al. (2004) bahwa sangat penting
untuk menganalisis perspektif "semua pemangku kepentingan dan untuk melampaui
nasihat top-down untuk manajer" (hal. 741). Dengan fokus pada hubungan antar-
kelompok, dinamika perubahan organisasi mungkin lebih baik dipahami mengarah ke
mendefinisikan ulang dan resituating peran "perlawanan terhadap perubahan" dalam
manajemen perubahan.
Adapun implikasi manajerial dari studi kami, kami menemukan bahwa perbedaan
dalam wacana profesional harus dibuat eksplisit dan menjadi titik perhatian konstan
dalam (proyek) tim. Manajer biasanya berpikir bahwa itu bukan peran mereka untuk
campur tangan dalam rincian proyek perubahan. Namun, dengan mengikuti
perspektif ini, manajer akan menggunakan wacana tertentu, jenis tertentu dari
tindakan pidato dan gaya negosiasi tertentu, yang mungkin tidak dapat dimengerti
`oleh kelompok profesional lainnya. Dengan demikian, refleksi eksplisit pada gaya
mereka sendiri dan dampaknya pada dinamika interaksi dapat membantu manajer
untuk mengembangkan pandangan yang lebih luas pada pelaksanaan perubahan dan
kemungkinan perlawanan pada bagian dari karyawan, sehingga menciptakan lebih
banyak dan pilihan baru untuk tindakan .

Referensi
Alvesson, M. dan KA ̈ rreman, D. (2011), "Dekolonializing wacana", hubungan manusia, Vol. 64
No. 9, PP. 1121-46.
Armenakis, a. dan bedeian, a. (1999), "perubahan organisasi: kajian teori dan penelitian",
Journal of Management, Vol. 25 No. 3, hlm. 293-315.
Atkinson, P. (2005), "mengelola perlawanan terhadap perubahan", jasa manajemen, Spring, PP. 14-
19.
Balogun, J. dan Hope Hailey, V. (2008), menjajaki perubahan strategis, Prentice Hall, London.
Barrett, F.J., Thomas, G.F. dan Hocevar, S.P. (1995), "peran sentral wacana dalam perubahan
skala besar", jurnal ilmuperilaku Terapan, Vol. 31 No. 3, hlm. 352-72.
Beer, M. dan Nohria, N. (2000), "cracking kode perubahan", Harvard Business Review, Mei/Juni,
PP. 133-41.
Biber, D.,
Connor,
U. dan
Upton,
th. A.
(2007),
wacana di
Pindahka
n, John
Benjamin
s,
Amsterda
m/Philad
elphia,
PA.
Bloor, G. dan
Dawson,
P. (1994),
"memaha
mi
budaya
profesion
al dalam
konteks
organisasi
", studi
organisasi
, Vol. 15
No. 2, PP.
275-95.
Boje, D.M.
(1991),
"organisa
si
bercerita"
,
administr
asi ilmu
triwulana
n, Vol. 36,
hlm. 106-
26.
 Homan, th. H.
Bonoma, T. (1985), "kasus penelitian dalam pemasaran: peluang, masalah, dan proses", Journal (2010), dinamika
of Marketing Research, Vol. 22 No. 2, PP. 199-208. organisasi,
Brown, A.D. dan Humphreys, M. (2003), "Epic dan tragis dongeng, membuat rasa perubahan", Layanan
Journal of Terapan Behavioral Science, Vol. 39 No. 2, PP. 121-44. akademik, Den
Dengan, R.T. (2005), "manajemen perubahan organisasi", jurnal manajemen perubahan, Vol. 5 Haag (dalam
No. 4, PP. 369-80. bahasa Dutch).
Carr, J.B. dan Brower, R.S. (2000), "oportunisme berprinsip", urusan kemasyarakatan, Vol.
Spring, PP. 109-38.
Corbin, J. dan Strauss, A. (2008), dasar dari kualitatif penelitian, 3rd ed., Sage publikasi, London.
Cummings, T.G. dan Worley, C.G. (2005), pengembangan organisasi dan perubahan, Thomson,
Mason, Oh.
Dibella, A. (2007), "persepsi kritis terhadap perubahan organisasional", jurnal
manajemenperubahan, Vol. 7 No. 3, PP. 231-42.
Di Virgilio, M.E. dan Ludema, JD (2009), "Mari kita bicara: menciptakan energi untuk tindakan
melalui percakapan strategis", jurnal manajemen perubahan, Vol. 9 No. 1, PP. 76-85.
Doolin, B. (2003), "narasi perubahan: wacana, teknologi dan organisasi", organisasi, Vol. 10 No.
4, PP. 751-70.
Dunford, R. dan Jones, D. (2000), "narasi dalam perubahan strategis", hubungan manusia, Vol.
53 No. 9, hlm. 1207-26.
Eden, C. dan Ackermann, F. (1998), membuat strategi: perjalanan manajemen strategis, Sage
publikasi, London.
Fleming, P. dan Spicer, A. (2003), "bekerja dengan jarak sinis: implikasi untuk kekuasaan,
subjektivitas dan perlawanan", organisasi, Vol. 10 No. 1, PP. 157-79.
Ford, JD dan Ford, L.W. (1995), "peran percakapan dalam memproduksi perubahan yang
disengaja dalam organisasi", Academy of Management Journal, Vol. 20 No. 3, hlm. 541-
70.
Ford, JD, Ford, L.W. dan D'amelio, A. (2008), "perlawanan terhadap perubahan: sisa cerita",
Akademi manajemen review, Vol. 33 No. 2, PP. 362-77.
Ford, J.F. dan Ford, L.W. (2010), "berhenti menyalahkan perlawanan untuk mengubah dan
mulai menggunakannya", organisasi dinamika, Vol. 39 No. 1, hlm. 24-36.
Garzone, G. dan Archibald, J. (eds) (2010), wacana, identitas dan peran dalam
komunikasikhusus, Peter lang, Bern.
Gergen, KJ (2000), undangan untuk konstruksi sosial, Sage publikasi, London.
Grant, D., Hall, R., Wailes, N. dan Wright, C. (2006), "janji palsu teknologi determinisme",
teknologi baru, kerja dan Ketenagakerjaan, Vol. 21 No. 1, PP. 2-15.
Grant, D. dan Marshak, R.J. (2011), "menuju pemahaman yangberpusat pada wacana organisasi
perubahan", jurnal ilmuperilaku Terapan, Vol. 47 No. 2, hlm. 204-35.
Grant, D., Hardy, C., Oswick, C. dan Putnam, L. (2004), buku pegangan Sage wacanaorganisasi,
Sage publikasi, London.
Hardy, C., Lawrence, Th.B. and Grant, D. (2005), "wacana dan kolaborasi", Akademi manajemen
review, Vol. 30 No. 1, PP. 58-77.
Hardy, C. dan Phillips, N. (2004), "wacana dan kekuasaan", di Jablin, F.M. dan Putnam, LL (eds),
buku pegangan baru komunikasi organisasi, Sage publikasi, London, PP. 299-316.
Wacana profesional

813
JOCM yang Jick, T.D. (1979), "mencampur metode kualitatif dan kuantitatif", ilmu administrasi
triwulanan, Vol. 24 No. 4, PP. 602-11.
25, 6
Jones, E., Watson, B., Gardner, J. dan Callois, C. (2004), "organisasi komunikasi", jurnal
komunikasi, Desember, PP. 722-50.
Kanter, R.M., Stein, B.A. dan Jick, T.D. (1992), tantangan perubahan organisasi, pers bebas,
New York, NY.
814 Ka ̈ rreman, D. dan Alvesson, M. (2009), "perlawanan terhadap perubahan: kontra-
perlawanan, persetujuan dan kepatuhan dalam sebuah perusahaan konsultan",
hubungan manusia, Vol. 62 No. 8, PP. 1115-44.
Ksatria, D. dan Willmott, H. (1992), "conceptualizing proses kepemimpinan", Journal of
Management Studies, Vol. 29 No. 6, PP. 761-82.
Meaney, M. dan pung, C. (2008), "hasil global McKinsey: membentuk transformasi organisasi",
The McKinsey Quarterly, Agustus, PP. 1-7.
Monge, P. dan Poole, M.S. (2008), "evolusi komunikasi organisasi", jurnal komunikasi, Vol. 58,
hlm. 679-92.
Mumby, D.K. (2001), "kekuasaan dan politik", di jablin, F.M. dan Putnam, LL (eds), buku pegangan
baru komunikasi organisasi, Sage publikasi, London, PP. 585-617.
Pettitumbuh, A.M., Woodman, R.W. and Cameron, K.S. (2001), "mempelajari perubahan
organisasi dan pengembangan", Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 4, hlm.
697-713.
Pfeffer, J. (1992), "memahami kekuatan dalam organisasi", California Management review,
Vol. Winter, hlm. 29-50.
Piderit, S.K. (2000), "memikirkan kembali perlawanan dan mengakui ambivalensi", Akademi
manajemen review, Vol. 25 No. 4, PP. 783-94.
Quinn, R.W. and Dutton, J.E. (2005), "koordinasi sebagai energi dalam percakapan", Akademi
manajemen review, Vol. 30 No. 1, hlm. 36-57.
Rugman, A. and Hodgetts, R. (2001), "akhir dari strategi global", European Management
Journal, Vol. 19 No. 4, PP. 332-44.
Schilling, M.A. dan Steensma, H.K. (2001), "penggunaan formulir organisasi modular",
Academy of Management Journal, Vol. 44, hlm. 1149-68.
Swanberg O'Connor, E. (1995), "paradoks partisipasi: analisis tekstual perubahan organisasi",
organisasi studi, Vol. 16 No. 5, PP. 769-803.
Searle, J.R. (1983), Intensionality: sebuah esai dalam filosofi pikiran, Cambridge University
Press, Cambridge.
Searle, J.R. (1992), penemuan kembali pikiran, MIT Press, Cambridge, MA/London.
Senior, B. dan Swailes, S. (2010), organisasi perubahan, Pearson pendidikan, Harlow.
Singleton, RA. dan Selat, B.C. (2010), pendekatan untuk penelitian sosial, Oxford University
Press, Oxford.
Stacey, R.D., Griffin, D. dan Shaw, P. (2000), kompleksitas dan manajemen, Routledge, New
York, NY.
Kokoh, A. dan Grey, C. (2003), "di bawah dan di luar manajemen perubahan organisasi",
organisasi, Vol. 10 No. 4, PP. 651-62.
Ulijn, J.M. dan Strother, J.B. (1995), berkomunikasi dalam bisnis dan teknologi. Dari teori
Psikolinguistik hingga praktek internasional, Peter lang, Frankfurt am Main.
Weick, K.E. (1995), Sensemaking di organisasi, Sage publikasi, Thousand Oaks, CA.
Weick, K.E. dan
Quinn,
R.E.
(1999),
"perubah
an dan
pengemb
angan
organisasi
", Annual
Review of
Psycholog
y, Vol. 50,
PP. 361-
86.
Lampiran 1. Ucapan dan pengkodean lokakarya formal (kronologis) Profesional
Wacana

815

Gambar A1.
Ucapan dan pengkodean
Lokakarya formal
kronologis
JOCM yang
25, 6

816

Gambar A1.
Lampiran 2. Ucapan dan pengkodean sesi informal (kronologis) Wacana
profesional

817

Gambar A2.
Ucapan dan pengkodean
sesi informal
kronologis

Tentang penulis
Jos H. Pieterse, MSc, MPhil (1961), saat ini merupakan asisten profesor di Universitas Ilmu
Terapan Fontys dan kandidat PhD di Universitas terbuka Belanda (OUNL). Beliau pernah
menjabat sebagai senior Consultant di Pentascope Consultancy dan bekerja selama lebih dari
sepuluh tahun dalam organisasi industri di Belanda dan menyarankan program perubahan di
"persimpangan" Bisnis, ICT, dan perbaikan proses. Jos memulai kariernya sebagai teknisi
pesawat/mesin dengan Royal Dutch Air Force, di mana ia bekerja selama beberapa tahun, enam
tahun terakhir berada di posisi controller. Pada 2007, ia menulis sebuah buku tentang cara-cara
baru untuk mengorganisir dan mengubah manajemen, yang diterbitkan di Belanda.
Marjolein C.J. Canie ̈ LS , PhD (1971), adalah seorang profesor penuh pembelajaran organisasional
di Universitas terbuka Belanda. Dia juga merupakan Direktur Program di laboratorium Belanda untuk
pembelajaran seumur hidup (nelll) dan dengan demikian dia bertanggung jawab atas program
penelitian yang berjudul "belajar seumur hidup dalam pengetahuan masyarakat". Bidang minat
utamanya adalah inovasi, kreativitas, pembelajaran organisasional dan perubahan, keberlanjutan
dan pengembangan teknologi dan pertumbuhan ekonomi. Ia telah menerbitkan dalam banyak jurnal
ilmiah seperti British Journal of Management, Futures, Cambridge Journal of Economics dan
Research Policy. Marjolein C.J. Canie ̈ LS adalah sesuai penulis dan dapat dihubungi di:
Marjolein.Caniels@ou.nl
Thijs Homan, PhD (1957), adalah seorang profesor perubahan dan implementasi di
Universitas terbuka Belanda. Pengalaman mengajar-nya mencakup berbagai macam kursus di
JOCM yang bidang perilaku organisasi, dinamika organisasi, manajemen perubahan, organisasi dan
pembelajaran tim, dan kompetensi manajerial. Ia telah menulis beberapa buku dan artikel,
25, 6 termasuk sebuah studi inovatif merumuskan teori baru tentang pembelajaran tim dan
memfasilitasi proses pembelajaran tim. Bukunya yang paling terakhir, Dynamics organisasi
(dalam bahasa Belanda), dinominasikan sebagai buku manajemen tahun ini di Belanda.
Penelitiannya berfokus pada dinamika perubahan kompleks dalam organisasi besar,
menggunakan metodologi penelitian tindakan. Selain itu, ia adalah pendiri sebuah pusat
818 penelitian di Belanda Open University, "memfasilitasi perubahan organisasi dan implementasi
dinamika". Di pusat penelitian ini ilmuwan, praktisi, dan konsultan penelitian dinamika batin
perubahan organisasi yang kompleks.

Untuk membeli cetak ulang dari artikel ini silahkan e-mail: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk rincian lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints