PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

DisusunOleh:
Muhammad Taufit (170260041)
Danu Dirja (170260035)
Zuril Imami (170260037)
Fitriana Dewi (170260043)
Leni heryani (170260049)

Jurusan administrasi bisnis

Fakultas ilmu sosial dan politik
Lhokseumawe
2019
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam suatu perusahaan atau organisasi yang didirikan pastilah memiliki
suatu tujuan yang ingin dicapai dengan cara yang efektif dan efisien. Pencapaian
tujuan tersebut memerlukan perencanaan dan pengendalian kegiatan-kegiatan
kerja yang baik. Dari perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan mampu
membantu dan mempermudah organisasi dalam mencapa tujuannya secara
efektif dan efisien. Oleh karena itu setiap organisasi diharapkan menyusun
anggaran, karena penganggaran itu penting untuk membuat perencanaan dan
mengendalikan kegiatan perusahaan. Pengendalaian dan perencanaan harus
disusun secara teliti,penuh pertimbangan dan serta disesuakaan dengan kondisi
perkembangan yang terjadi saat ini.
Perlunya anggaran bagi manajemen adalah dapat menjabarkan
perencanaan, pengawasan, pengendlian, koordinasi dan sebagai pendoman kerja
secara sistematis, juga digunakan untuk mengetahui penyimpangan penyimpangan
yang terjadi dan terpenting untuk meningkatkan tanggung jawab dari masing-
masing karyawan atas pekerjaan yang menjadi kewajibannya.
B. Rumusan Masalah
Berpijak dari latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah
pada penulisan makalah ini adalah :
1. Apa peranan anggaran dalam perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan?
2. Bagaimana mendefinisikan dan menyiapkan sebuah anggaran induk,
mengidentifikasi komponen-komponen utamanya, dan menguraikan
hubungan antar komponen tersebut?
3. Bagaimana mendeskripsikan anggaran fleksibel dan menyebutkan fitur-
fitur yang seharusnya dimiliki sebuah sistem penganggaran agar
mendorong para manajer untuk menerapkan perilaku yang sesuai dengan
tujuan?
4. Jelaskan cara kerja anggaran berdasarkan aktivitas!
C. Tujuan Penulisan
Selain untuk memenuhi tugas softskill Akuntansi Manajemen, penyusunan
makalah ini juga bertujuan untuk :

1. Mendiskusikan anggaran dan peranannya dalam perencanaan,

pengendalian, dan pengambilan keputusan.
2. Mendefinisikan dan menyiapkan sebuah anggaran induk,
mengidentifikasi komponen-komponen utamanya, dan menguraikan
hubungan antar komponen tersebut.
3. Mendeskripsikan anggaran fleksibel dan menyebutkan fitur-fitur yang
seharusnya dimiliki sebuah sistem penganggaran agar mendorong para
manajer untuk menerapkan perilaku yang sesuai dengan tujuan.
4. Menjelaskan cara kerja anggaran berdasarkan aktivitas.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. DESKRIPSI ANGGARAN
Semua bisnis seharusnya menyiapkan anggaran; semua bisnis besar
melakukannya. Anggaran adalah hal yang penting bagi bisnis kecil. Setiap
entitas pencari laba ataupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dari prencanaan
dan pengendalian yang diberikan anggaran.

1. Anggaran, Perencanaan dan Pengendalian

Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan.

Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa
yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan
tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang menentukan apakah
yang sebenarnya terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang
direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan
untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu

rencana keuangan untuk masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi
tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum
anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu
rencana strategis. Rencana strategis yaitu mengidentifikasi strategi-
strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan, setidaknya lima tahun
ke depan.

2. Manfaat Anggaran
Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat
untuk suatu organisasi, yaitu :
 a. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.
b. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk
memperbaiki pengambilan keputusan.
c. Menyediakan standar evaluasi kerja.
d. Memperbaiki koordinasi dan komunikasi

Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan.

Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah
organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan
mengembangkan kebijakan untuk masa depan.

B. MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK

Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai
dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran
kuartal dan bulanan.

Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggaran yang

kontinu. Anggaran kontinu adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat
satu bulan anggaran lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang
ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana selama 12 bulan di
tangan mereka.

1. Mengarahkan dan Mengoordinasikan

Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk
tahun depan pada empat atau lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite
anggaran meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan
tujuan anggaran, menyelesaikan perebedaan anggaran yang timbul saat
anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja
aktual organisasi seiring dengan berjalannya tahun.
2. Komponen-komponen Utama Anggaran Induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan
keuangan. Anggaran operasional mendeskripsikan aktivitas yang
menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan seperti : penjualan,
produksi dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional
adalah performa atau perkiraan laporan laba rugi. Anggaran keuangan
merinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum.
Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggaran kas.
3. Menyiapkan Anggaran Operasional
Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang
di sertai dengan laporan pendukung berikut :

a. untuk memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah

ke atas yang mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan
prediksi penjualan. Semua prediksi tersebut disatukan untuk
membentuk suatu prediksi jumlah penjualan Anggaran
penjualan

Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang

disetujui komite anggaran yang menjelaskan penjualan yang
diharapkan dalam satuan unit dan uang. Karena anggaran
penjualan adalah dasar bagi semua anggaran operasional lainnya
dan sebagian besar dari anggaran keuangan, anggaran penjualan
yang seakurat mungkin sangatlah penting.

Langkah pertama dalam pembuatan anggaran penjualan

adalah mengembangkan prediksi penjualan. Hal ini biasanya
adalah tanggung jawab Departemen Pemasaran. Satu pendekatan.
 b. Anggaran produksi

Anggaran produksi (produktion budget) menjelaskan

banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Jika tidak
terdapat persediaan awal dan persediaan akhir, produk yang
diproduksi akan sama dengan unit yang dijual. Akan tetapi,
banyak perusahaan manufaktur menggunakan persediaan sebagai
upaya berjaga-jaga terhadap ketidakpastian permintaan atau
produksi.

Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan

penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan persediaan
akhir barang jadi.

Unit yang akan = perkiraan + unit dalam - unit dalam

Diproduksi penjualan unit persediaan akhir persediaan awal

c. Anggaran pembelian bahan baku langsung

d. Anggaran tenaga kerja langsung
e. Anggaran overhead
f. Anggaran beban penjualan

C. UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga meberikan informasi
khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas.
Jadi berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi penghematan
sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efesiensi aktivitas meliputi laporan biaya
bernilai tambah dan tak bernilai tambah, trend dalam lapran biaya aktivitas,
penetapan standar kaizen, benchmarking dan perhitungan biaya sirklus hidup.

1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah

Mengurangi biaya bernilai tambah adalah salah satu cara
meningkatkan evisien aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai
tambah menunjukan tingkat pemborosan yang dialami perusahaan,
sehingga memberi memberikan informasi mengenai potensi perbaikan.
Hal ini akan mendorong para manajer untuk lebih menekan pengadilan
aktivitas tak bernilai tambah.

Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus

ditanggung perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi
atas seluruh aktivitas tak bernilai tambah. Untuk berbagai aktivitas ini,
output optimalnya adalah nol dengan biayanya nol. Standar bernilai
tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh ketidak evisienan berbagai
aktivitas yang dibutuhkan, tetapi tidak dilaksasnakan secara efisien. Jadi,
aktivitas bernilai tambah juga memiliki tingkat output optimal. Oleh
sebab itu, standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas
optimal. Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan
pengukuran output aktivitas.

Menetapkan standar bernilai tambah bukan berarti berbagai

standar tersebut akan dicapai dengan segera. Mengukur evisiensi tiap
pekerja dan pengawas bukanlah cara mengeliminasi aktivitas tak bernilai
tambah. Memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas dan memberikan
insentif untuk mamperbaiki berbagai proses adalah pendekatan yang
lebih produktif. Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya
dengan biaya aktivitas bernilai tambah, pihak manajemen dapat menilai
tingkat ketidak efisienan aktivitas serta menentukan potensi untuk
perbaikan.

Standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu

penyetelan nol. Idealnya seharusnya tidak ada produk yang cacat dengan
memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan lain-lain. Untuk
kemudahan dan menunjukan hubungan dengan berbagai biaya aktual,
harga aktual perunit untuk penggerak aktivitas terkait diasumsikan
dengan harga standarnya.

Mengurangi waktu penyetelan adn mengimplementasikan

program evaluasi pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan
pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak bernilai –
tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk
mengelola berbagai tindakan untuk mengelola berbagai pelaksanaan
aktivitas terkait dan menghasilkan pengurangan biaya.

2. Pelaporan Tren
Perbandingan antara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara
langsung dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai
yang sama untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah, paada tahun
sebelumnya, biaya tak-bernilai –tambah akan disesuaikan hanya dengan
asumsi ada penyimpangan dalam presentase yang sama dari standarnya
pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun
sebelumnya.

Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya

terjadi. Perbandingan berbagai biaya aktual dari dua periode akan
menghasilkan penurunan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak
bernilai tambah tidak hanya menunjukan penurunan, tetapi juga tempat
penurunan tersebut terjadi.

Standar bernilai tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal yang

tetap. Teknologi baru, desain baru dan berbagai inovasi lainnya dapat
mengubah sifat dari aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai tambah
dapat diubah menjadi aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat nilai
tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara baru untuk
perbaikan yang bermunculan, standar bernilai-tambah akan berubah.
Sebaiknya para manajer harus terus mencari cara untuk mencapai
efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.
3. Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya kaizen berkaitan dengan penurunan biaya
berbagai produk dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional,
perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan yang tak-bernilai-
tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai
melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama; (1) kaizen atau
perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus kaizen
ditentukan oleh rangkaian.

Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa-

bertindak. Standar ditetapkan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya.
Selanjutnya, kegiatan dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa
untuk memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat standar baru ini. jika
tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk memulihkan kinerja.

4. Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai
benchmarking. Benchmarking menggunakan pabrik terbaik sebagai
standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan,
berbagai unit berbeda yang melakukan beberapa aktivitas yang sama
akan diperbandingkan. Melalui pembagian biaya aktivitas pembelian
dengan jumlah pemesanan pembelian yang dibuat akan menghasilkan
biaya perunit $20 per pesanan. Kini jika biaya unit yang terbaik adalah
$15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya perunit $20 perpesanan akan
tau bahwa pabrik tersebut akan mampu memperbaiki evisiensi
aktivitasnya paling tidak $5 perunit. Dengan mempelajari praktik
pembelian dari pabrik yang terbaik, evisiensi aktivitas harusnya
meningkat.

5. Pengaruh Penggerak dan Perilaku

Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan
menelusuri berbagai biaya tak-bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak
bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan
aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh
kemampuannya untuk mengurangi biaya takbernilai tambah, maka
seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana mereka
digunakan dipengaruhi oleh perilaku.

Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk jumlah suku

cadang tiap produk melalui penggunaan analisis fungsi dapat mencegah
perilaku yang mengakibatkan pengaruh negatif. Para desainer dapat
didorong untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah dengan mendesain
produk untuk mencapaistandar bernilai-tambah dalam hal jumlah suku
cadang.standar tersebut memberikan tujuan yang nyata dan menentukan
jenis perilaku yang dimungkinkan melalui intensif.
6. Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas
dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.
a. Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat
aktivitas sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ)
dengan kuantitas standar bernilai tambah aktivitas yang
seharusnya digunakan(SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasan
adalah aktivitas tak bernilai tambah, SQ=0 adalah nilai dari
standar bernilai tambah. Variansi volume dalam kerangka kerja
ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini
adalah biaya tak bernilai tambah untuk aktivitas pengawasan.

Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas

yang cukup besar, pihak manajemen dapat bertindak untuk
mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi
kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersedian
aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (AU) adalah
informasi penting yang harus disediakan pihak manajemen.
Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas
tersebut sampai periode tertentu dimana variansi kapasitas
yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.
Mengapa? Karena variansi volume aktivitas tidak digunakan
untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam usaha
mengurangi biaya tak bernilai tambah. Perbaikan aktivitas bisa
menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi manajer
harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat
untuk mengurangi pengeluaran sumber daya yang tidak perlu
untuk mendapatkan peningkatan laba yang potensial.
D. PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK
BERDASARKN AKTIVITAS
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan
perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas
pada produk yang memakai aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk
menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan biaya
pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk memperbaiki
profitabilitas suatu perusahaan.
1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh.

Manajemen atas pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan
dalam laba. Memiliki keanekaragaman pelanggan merupakan hal yang
mungkin, sebagaimana kemungkinan untuk memiliki keanekaragaman
produk. Sumber keanekagaman pelanggan meliputi beberapa hal,
seperti frekuensi pesanan, fekuensi pengiriman, jarak geografis,
dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan dukungan rekayasa
teknik.

2. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok

Produk

Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan

dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi
dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan pelanggan-
seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim,
melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien
didentifikasikan dan dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.
3. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu

manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para
pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak dari pada harga pembelian
komponen atau bahan yang dibutuhkan. Pemasok dapat
mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan
meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.

Pandangan yang lebih tepat adalah biaya ditambahkan pada

biaya pembelian, kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para
pemasok berdasarkan biaya total, tidak hanya pada harga pembelian.

4. Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan
pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya
pelanggan dan perhitungan harga pokok produk pada ABC. Aktivitas
yang digerakkan pemasok, seperti membeli, menerima, memeriksa
komponen yang penting, mengerjakan ulang produk, mempercepat
pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa
garansi, diidenifikasikan dan di daftarkan dalam kamus aktivitas.
Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas ini dan
biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM)
berfokus pada aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan
meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya
dan sudut pandang proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan pembebanan
biaya secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan dengan pengurangan
biaya dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu
pekerjaan dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis
nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan
pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume proses
dengan konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian
berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas proses identifikasi dan deskripsi
aktivitas perusahaan, penilaian nilai aktivitas terhadap perusahaan, dan
pemilihan aktivitas yang benar-benar bernilai. Pengurangan biaya direalisasikan
dengan penurunan, eliminasi, pemilihan, dan pembagian aktivitas.Penekanan
diberikan pada identifikasi biaya yang tak bernilai tambah dan
mengeliminasinya. Biaya ini adalah akibat dari aktivitas yang tidak perlu dan
tidak efisiensi yang ditemukan dalam aktivitas yang perlu dilakukan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi,
kualitas, dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer
untuk mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan
yang tercapai. Laporan biaya bernilai dan tak bernilai tambah, tren dalam biaya,
benchmarking, standar Kaizen, manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran
daur-hidup adalah contoh-contoh dari ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas.
 Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat
menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan
memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga,
keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan
pelanggan secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitasnya. Sama
halnya, penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan
memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya
rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan
meningkatkan profitabilitas.

DAFTAR PUSTAKA
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Managerial
. Buku I Edisi 8, Jakarta : Salemba Empat. Kaplan, Robert S., dan David P.
Kasus
Soal 5-9 ( Perhitungan biaya bernilai dan tak bernilai tambah, Kapasitas yang telah
digunakan )

Pertimbangkan enam situasi yang independen berikut ini.

A. Proses penyisipan manual memerlukan waktu 30 menit dan 8 pon bahan untuk
memproduksi suatu produk. Otomatisasi proses penyisipan memerlukan 15
menit dari waktu mesin dan 7,5 pon bahan,. Biaya per jam tenaga kerja adalah
$12, biaya per jam mesin adalah $8, dan biaya per pon bahan adalah $10.

B. Dengan desain awalnya, suatu roda gigi membutuhkan delapan jam waktu
penyetelan. Dengan mendesain ulang roda gigi agar jumlah alur yang
dibutuhkan berkurang 50 persen, waktu pencetakan berkurang sebesar 70 perse.
Biaya per jam penyetelan adalah $50.

C. Saat ini, suatu produk memerlukan enam kali perpindahan. Dengan mendesain
ulang tata letak pabrik, jumlah perpindahan bisa dikurangi dari enam menjadi
nol. Biaya untuk setiap perpindahan adalah $20.

D. Waktu pemeriksaan suatu pabrik adalah 16.000 jam per tahun. Biaya
pemeriksaan terdiri atas gaji delapan orang pemeriksa yang totalnya sebesar
$320.000. Pemeriksaan juga menggunakan perlengkapan dengan biaya $5 per
jam pemeriksaan. Perusahaan menghapus komponen yang paling buruk dengan
mengeliminasi pemasok berkualitas rendah. Jumlah kesalahan produksi sangat
berkurang dengan pemasangan sistem pengendalian proses secara statistik.
Perbaikan kualitas lebih lanjut terwujud melalui desain ulang produk sehingga
lebih mudah diproduksi. Pengaruh bersihnya untuk mencapai tingkat kesalahan
yang mendekati nol dan mengeliminasi kebutuhan akan aktivitas pemeriksaan.
E. Setiap unit dari suatu produk memerlukan enam komponen. Rata-rata jumlah
komponen adalah 6,5 karena kegagalan komponen memrlukan pengerjaan
ulang dan komponen tambahan. Dengan mengembangkan hubungan dengan
pemasok yang tepat dan meningkatkan kualitas komponen yang dibeli, rata-rata
jumlah komponen bisa berkurang hingga enam komponen per unit. Biaya per
komponen adalah $500.

F. Suatu pabrik memproduksi 100 jenis produk elektronik. Setiap produk

membutuhkan rata-rata delapan komponen yang dibeli dari pihak luar. Setiap
bagian komponen-komponen tersebut berbeda-beda. Dengan mendesain ulang
produk, akan mungkin memproduksi 100 produk sehingga semuanya memilik
empat komponen yang sama. Hal ini akan mengurangi permintaan untuk
pembelian, penerimaan dan pembayaran tagihan. Perkiraan penghematan dari
pengurangan permintaan tersebut adalah $ 900.000 per tahun.

Diminta :

1. Perkirakan Dari biaya tak bernilai tambah yang disebakan oleh setiap
aktivitas.
2. Akar pemicu dari biaya aktivitas ( seperti tata letak pabrik, desain proses dan
desain produk )
3. Ukuran pengurangan biaya : eleminasi aktivitas, pengurangan aktivitas,
pembagian aktivitas atau pemilihan aktivitas.
Penyelesaian :

Kasus

A $ 9 per Unit Proses desain Pemilihan kegiatan

B $ 300 Per Pengaturan Desain Produk Penurunan aktivitas

C $ 120 per unit Tata letak pabrik Kegiatan eliminasi

D $ 400.000 per tahun Beberapa Pemilihan kegiatan

E $ 250 per unit Pemasok Kegiataneliminasi

F $ 900.000 per tahun Desain produk Berbagai aktivitas

1. (0,5) $ 12 - (0,25) $ 8 + (8-7,5) $ 10

2. (8-2) $ 50
3. (6-0) $ 20
4. $ 320,000 + (16.000) $ 5
5. (6,5-6) $ 500
6. AS diberikan

* Sebagai contoh, desain proses, desain produk, dan pendekatan kualitas atau filsafat.