Halaman 1

Kapasitas organisasi untuk perubahan, perubahan pengalaman, dan perubahan

kinerja proyek
Nadine Heckmann a , Thomas Steger b , Michael Dowling c , 1
Manajemen Inovasi dan Teknologi, Universitas Regensburg, Regensburg 93040, Jerman

b Kepemimpinan dan Organisasi, Universitas Regensburg, Regensburg 93040, Jerman

c Manajemen Inovasi dan Teknologi, Universitas Regensburg, Regensburg 93040, Jerman
abstrak
artikel info
Sejarah artikel:
Diterima 6 Februari 2014
Diterima dalam bentuk revisi 12 Juli 2015
Diterima 18 Juli 2015
Tersedia online 5 Agustus 2015
Kata kunci:
Kapasitas organisasi untuk perubahan
Ubah kinerja
Perubahan terus menerus
Kemampuan dinamis
Turbulensi teknologi
Membangun literatur tentang kapasitas organisasi untuk perubahan, penelitian ini membahas dua
pertanyaan. Pertama, mengapa
beberapa organisasi lebih mampu berubah daripada yang lain? Kedua, organisasi yang lebih baik
dalam perubahan
juga lebih sukses dengan proyek perubahan mereka? Analisis data dari kuesioner yang diberikan
kepada manajemen puncak
ment di 134 perusahaan di Jerman menemukan bahwa kapasitas organisasi untuk perubahan
asosiasi secara positif dengan kinerja.
kinerja proyek perubahannya. Tingkat turbulensi teknologi yang lebih tinggi tidak memperkuat
hubungan ini tetapi
melemahkannya. Studi ini juga menunjukkan bahwa tingkat turbulensi teknologi yang lebih
tinggi serta persepsi positif yang dirasakan sebelumnya.
Pengalaman perubahan sebelumnya secara positif terkait dengan kapasitas organisasi untuk
perubahan, tetapi tingkat yang lebih tinggi
Intensitas kompetitif dan jumlah pengalaman perubahan sebelumnya tidak.
© 2015 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
1. Perkenalan
Kapasitas organisasi untuk melembagakan dan mengelola
perubahan secara berkelanjutan menerima perhatian yang semakin meningkat dari
baik penelitian dan praktik manajemen. Perubahan tidak berarti apa-apa
sesuatu yang baru bagi organisasi. Baik peneliti dan praktisi
lebih memperhatikan manajemen perubahan organisasi,
dan sampai saat ini, jumlah artikel tentang topik ini telah tumbuh secara dramatis
( Buchanan, Claydon, & Doyle, 1999; Lawler & Worley, 2006; Schreyögg
& Noss, 2000 ). Namun, berbagai macam kontradiktif dan membingungkan
pendekatan dan teori terjadi dalam literatur manajemen perubahan
(misalnya, Burnes, 2004; Cummings & Worley, 2009; Thames & Webster,
2009 ). Guimaraes dan Armstrong (1998) berpendapat bahwa ada juga kekurangan
bukti empiris dan terutama terdiri dari analisis dangkal dan
pendapat pribadi. Doyle (2002) mengemukakan bahwa praktik dan
ory bertumpu pada asumsi yang tidak tertandingi tentang sifat organisasi-
perubahan nasional.
Meskipun kurangnya konsensus mengenai yang diterima secara umum
kerangka kerja untuk manajemen dan implementasi perubahan
organisasi, kesepakatan substansial tentang tiga masalah penting dilakukan
ada. Pertama, konsep perubahan itu sendiri telah berubah selama beberapa tahun terakhir
tahun: "Perubahan berubah" ( Miller, 2004 , hlm. 9). Organisasi hari ini
menghadapi peningkatan kecepatan, kerumitan, dan ketidakpastian perubahan
( Burnes, 2004; Kerber & Buono, 2005; Kotter, 1996; Miller, 2004 ). Detik-
ond, apakah dipicu oleh faktor eksternal atau internal, perubahan telah
datang jauh lebih beragam karena datang dalam segala bentuk, bentuk, dan ukuran
( Balugon & Hope Hailey, 2004; Burnes, 2004; Kotter, 1996; Luecke,
2003 ), dan sebagai hasilnya, perusahaan dari semua industri tertarik
perubahan. Ketiga, manajemen perubahan organisasi yang sukses adalah
faktor penting bagi semua organisasi untuk bertahan dan berhasil
lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan bergolak saat ini
( Balugon & Hope Hailey, 2004; Lawler & Worley, 2006; Luecke, 2003 ).
Mengenai poin terakhir khususnya, tingkat keberhasilan yang buruk dari perubahan
inisiatif muncul secara teratur. Beer and Nohria (2000) , Balugon
dan Hope Hailey (2004) , dan Pellettiere (2006) menunjukkan bahwa kegagalan
tingkat 70% dari semua perubahan program yang diprakarsai terjadi. Karenanya, perubahan
adalah
berisiko tetapi paradoksnya adalah bahwa organisasi tidak punya pilihan dan harus
perubahan agar tetap kompetitif ( Klarner, Probst, & Soparnot,
2008 ). Selain itu, tingkat kegagalan yang tinggi mungkin juga menyarankan yang valid
kerangka kerja bagi organisasi tentang bagaimana menerapkan dan mengelola perubahan
kurang berhasil. Salah satu penyebab tingkat kegagalan yang tinggi ini mungkin
bahwa pendekatan tradisional manajemen perubahan didasarkan pada
asumsi librium ( Lawler & Worley, 2006; Schreyögg & Noss,
2000 ). Proses tiga langkah Lewin (1947) yang terkenal
bergerak – refreezing serta pendekatan punctuated equilibrium
( Miller & Friesen, 1982; Tushman & Romanelli, 1985 ) menyiratkan bahwa organisasi
ada beberapa bentuk keseimbangan sebelum gangguan terjadi.
Organisasi kemudian melewati periode dramatis yang relatif singkat
pergeseran dan transisi, diikuti oleh periode baru stabilitas. Jadi keduanya
model bertumpu pada dua asumsi dasar yang berubah organisasi
Jurnal Penelitian Bisnis 69 (2016) 777-784
Alamat email: Thomas.Steger@wiwi.uni-regensburg.de (T. Steger),
Michael.Dowling@wiwi.uni-regensburg.de (M. Dowling).
1 Tel .: +49 941 943 3226; faks: +49 941 943 3230.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.07.012
0148-2963 / © 2015 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
Daftar isi tersedia di ScienceDirect
Jurnal Penelitian Bisnis

Halaman 2
adalah proses yang jelas dan khas dan relatif jarang di organisasi
kehidupan nasional ( Schreyögg & Noss, 2000 ).
Kapasitas organisasi untuk perubahan (OCC) menerima peningkatan di-
tention ( Soparnot, 2011 ). Judge and Douglas (2009, p. 645) menyebut ini sebagai
pability “imperatif baru dan semakin strategis dari ke-21
abad. "Namun, meskipun sering diklaim penting dan
literatur yang muncul, pemahaman tentang OCC masih dalam masa pertumbuhan. Begitu
Sejauh ini, sangat sedikit penelitian yang ada tentang kemungkinan anteseden, konsekuensi,
atau hubungan dengan konstruksi lain ( Klarner et al., 2008; Meyer &
Stensaker, 2006; Shipton, Budhwar, & Crawshaw, 2012 ). Kebanyakan perubahan
studi manajemen bersifat teoretis dan konseptual, terutama membahas
dengan konstruk itu sendiri dan dimensi tunggal sambil memberikan
rekomendasi tentang bagaimana mengembangkan kapasitas organisasi untuk perubahan
( Lawler & Worley, 2006; Meyer & Stensaker, 2006; Thames & Webster,
2009 ). Hakim dan rekan ( Hakim & Douglas, 2009; Hakim & Elenkov,
2005; Judge, Naoumova, & Douglas, 2009 ) melakukan tiga empiris
studi, sementara yang lain termasuk Bennebroek Gravenhorst, Werkman, dan
Boonstra (2003) , Horz, Heeg, dan Caglar (2010) , Arnulf (2012) , dan
Kok and Driessen (2012) .
Studi ini didasarkan pada penelitian sebelumnya dan bertujuan untuk memperluas
teori dalam dua arah lebih lanjut. Hakim dan rekan menemukan yang positif
hubungan antara kapasitas organisasi untuk perubahan dan lingkungannya
kinerja ronmental ( Hakim & Elenkov, 2005 ), dan juga antara OCC
dan kinerja perusahaan ( Judge & Douglas, 2009; Judge et al., 2009 ).
Tingkat ketidakpastian lingkungan yang lebih tinggi versus yang lebih rendah
memiliki efek positif pada sejauh mana OCC terjadi dalam suatu organisasi
tion ( Judge & Douglas, 2009 ). Ketidakpastian lingkungan menguat
hubungan antara OCC dan kinerja perusahaan ( Judge et al.,
2009 ). Menurut Judge and Douglas (2009) , adaptasi organisasi
kemampuan bergaul secara positif dengan OCC sedangkan keselarasan organisasi
tidak. Studi ini mengacu pada pendekatan kontingensi karena membedakan
secara berteori berteori hubungan antara internal organisasi
dan situasi eksternal (yaitu, faktor konteks), strukturnya, perilaku
Untuk para anggotanya, dan efisiensi organisasi ( Jacobs, van
Witteloostuijn, & Christe-Zeyse, 2013 ). Ini memungkinkan eksplorasi
mengapa beberapa organisasi lebih mampu berubah dalam kaitannya dengan struktur
aspek tural serta perilaku. Kapasitas organisasi untuk berubah
secara positif terkait dengan kinerja proyek perubahannya, yaitu,
kemampuan ganisasi untuk berhasil memimpin dan mengelola
inisiatif perubahan yang saling terkait ”( McGuiness & Morgan, 2005
hal. 1312 ), serta pengalaman perubahan sebelumnya, yaitu pengalaman
dari perubahan sebelumnya yang dikembangkan lebih lanjut melalui
proses pembelajaran stant. Singkatnya, artikel ini membahas dua
Beberapa pertanyaan penelitian: Mengapa beberapa organisasi lebih mampu
perubahan? Apakah organisasi yang lebih baik dalam perubahan juga lebih sukses-
ful dalam kinerja proyek perubahan mereka?
Penelitian ini menggunakan data dari survei terhadap 134 perusahaan besar Jerman
dari industri manufaktur dan pengolahan untuk menganalisis perubahan
proyek manajemen menggunakan analisis regresi berganda. Hasil
studi ini menunjukkan bahwa lebih banyak organisasi yang mampu berubah
lebih sukses sehubungan dengan kinerja proyek perubahan mereka dan
bahwa beberapa faktor memiliki pengaruh positif pada konstruk ini sementara
yang lain tidak. Temuan penelitian ini tidak hanya mengungkapkan dampak lebih lanjut.
hubungan yang penting dengan konstruk OCC tetapi juga memperluas
cari pada pendekatan terus menerus untuk mengubah serta pada
pendekatan kemampuan dinamis ( Teece, Pisano, & Shuen, 1997 ). Arti-
cle melanjutkan dengan ulasan singkat dari literatur yang relevan, diikuti oleh
pengembangan hipotesis penelitian. Bagian selanjutnya menyediakan
deskripsi data, sampel, dan variabel serta laporan tentang
analisis depresi. Di bagian akhir memberikan hasil, kesimpulan,
dan saran untuk penelitian masa depan.
2. Tinjauan literatur
Masalah bagaimana organisasi dapat mengatasi evolusi, volatile,
berubah dengan cepat, dan lingkungan bisnis yang tidak dapat diprediksi adalah topik
meningkatnya minat di kalangan manajer dan peneliti. Manajer besar
perusahaan di seluruh dunia khawatir tentang bagaimana tetap kompetitif
dan berhasil dalam kondisi seperti itu: “Eksperimen untuk meningkatkan kapasitas
itu untuk beradaptasi dan belajar dilakukan di perusahaan besar di seluruh Indonesia
dunia ”( Achtenhagen, Melin, & Müllern, 2003 ). Di antara para peneliti,
tampaknya ada konsensus luas bahwa organisasi perlu mengembangkan
kapasitas untuk adaptasi, inovasi, dan fleksibilitas yang cepat ( Kok & Driessen,
2012; Levinthal & March, 1993; Pettigrew & Whittington, 2003; mobil van
den Bosch, Volberda, & de Boer, 1999 ). Dalam aliran luas
cari pada topik ini, kapasitas organisasi untuk perubahan muncul
sebagai konstruk baru yang menjanjikan ( Bennebroek Gravenhorst et al., 2003;
Hakim & Elenkov, 2005; Judge et al., 2009; Klarner et al., 2008; Meyer &
Stensaker, 2006; Shipton et al., 2012 ). Namun, tidak ada yang umum
definisi yang diterima dari konsep ini. Tabel 1 menunjukkan definisi utama
OCC dari berbagai penulis.
Meskipun perbedaan pendapat tercermin dalam berbagai definisi,
tetap muncul karakteristik konstruk OCC. Pertama, esensi dari
Tabel 1
Definisi kapasitas perubahan organisasi (OCC).
Sumber
Definisi
Pagliarella (2000)
[…] Konsep kapasitas untuk berubah , yang kami definisikan sebagai
kemampuan organisasi untuk memulai dan mencapai sukses
berubah secara berkelanjutan.
Auster et al. (2005)
Mampu berubah: kemampuan beradaptasi dan berevolusi
berhasil lagi dan lagi, meskipun perubahan spesifik
inisiatif dapat bervariasi secara dramatis dalam hal cakupan, kedalaman,
dan kompleksitas.
Hakim dan Elenkov
(2005)
Kapasitas organisasi untuk perubahan (OCC) didefinisikan sebagai a
kapabilitas organisasi yang luas dan dinamis yang memungkinkan
perusahaan untuk menyesuaikan kemampuan lama dengan ancaman baru dan
peluang serta menciptakan kemampuan baru.
McGuiness dan
Morgan (2005)
Kemampuan perubahan organisasi (OCC) adalah a
konstruksi formatif multi-komponen […] yang mewakili suatu
kemampuan organisasi untuk mengimplementasikan perubahan yang tak henti-hentinya
[…], Esensinya adalah kemampuan untuk memimpin dan mengelola a
serangkaian inisiatif perubahan yang saling terkait.
Meyer dan Stensaker
(2006)
Kami mendefinisikan [ kapasitas untuk perubahan ] sebagai alokasi dan
pengembangan perubahan dan kemampuan operasional itu
mempertahankan kinerja jangka panjang. Membuat perubahan terjadi
tanpa merusak aspek yang berfungsi dengan baik dalam
organisasi dan merusak perubahan selanjutnya membutuhkan keduanya
kemampuan untuk berubah dalam jangka pendek dan jangka panjang dan
kemampuan untuk mempertahankan operasi harian. ... Pemahaman kita
kapasitas perubahan adalah bahwa organisasi mampu
menerapkan perubahan skala besar tanpa kompromi
operasi harian atau proses perubahan selanjutnya.
Klarner et al. (2007)
Kapasitas perubahan organisasi adalah milik organisasi
kemampuan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan yang sesuai
perubahan organisasi untuk terus beradaptasi
evolusi lingkungan (konteks eksternal) dan / atau
evolusi organisasi (konteks internal) dalam a
cara reaktif (adaptasi) atau dengan memulainya (pro-aksi).
Klarner et al. (2008)
Kapasitas perubahan organisasi dapat didefinisikan sebagai
kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
perubahan organisasi yang sesuai untuk terus beradaptasi
lingkungannya. Ini menyiratkan fokus pada beberapa perubahan
dari waktu ke waktu, yang bertentangan dengan literatur
pandangan dominan tentang perubahan sebagai peristiwa yang terisolasi. Perubahan
kapasitas dengan demikian merupakan kemampuan yang dinamis. Namun, ubahlah
kapasitas tidak hanya menggambarkan proses dinamis
belajar terus menerus dan penyesuaian yang memungkinkan
organisasi untuk mengatasi keadaan masa depan yang tidak diketahui,
tetapi juga menjelaskan kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan tersebut.
Hakim dan Douglas
(2009)
[...] kapasitas organisasi untuk perubahan (OCC), yaitu
didefinisikan sebagai kombinasi manajerial dan organisasi
kemampuan yang memungkinkan suatu perusahaan untuk beradaptasi lebih cepat
dan secara efektif daripada persaingannya untuk mengubah situasi.
Buono dan Kerber
(2010)
[...] mengubah kapasitas — kemampuan organisasi untuk
berubah tidak hanya sekali, tetapi sebagai respons normal terhadap perubahan
di lingkungannya.
Judge (2011)
OCC adalah kemampuan multidimensi yang dinamis yang memungkinkan
suatu organisasi untuk meningkatkan atau merevisi organisasi yang ada
kompetensi, sambil memupuk kompetensi baru itu
memungkinkan organisasi untuk bertahan dan berkembang.
778
N. Heckmann et al. / Jurnal Penelitian Bisnis 69 (2016) 777 - 784

Halaman 3
konstruksi ini terletak pada kemampuan organisasi untuk mengubah kesuksesan-
sepenuhnya secara berkelanjutan. Ini berarti bahwa meskipun OCC dibangun pada dasarnya
pada gagasan perubahan yang berkelanjutan, OCC juga terdiri dari yang sukses
manajemen proses perubahan episodik dan berfokus pada banyak hal
perubahan yang diterapkan secara paralel atau berurutan dari waktu ke waktu
( Auster, Wylie, & Valente, 2005; Klarner et al., 2008; McGuiness &
Morgan, 2005 ). Dengan demikian, OCC merupakan pendekatan integratif terhadap perubahan
dan bertentangan dengan “pertimbangan baik-atau-pertimbangan” utama dalam literatur
perubahan ( Judge et al., 2015; Pettigrew, Woodman, & Cameron, 2001;
Soparnot, 2011 ). Kedua, OCC adalah konstruk komprehensif yang merujuk
untuk semua bentuk, ukuran, dan jenis perubahan yang muncul dalam organisasi
tions ( Auster et al., 2005 ). Penelitian ini menunjukkan bahwa OCC memiliki kedua
komponen aktif serta karakter antisipatif mengenai
perubahan dalam suatu organisasi dan lingkungannya ( Klarner, Probst, &
Soparnot, 2007 ). Ketiga, OCC adalah kemampuan dinamis yang memungkinkan organisasi
untuk mengkonfigurasi ulang dan menyesuaikan kemampuan lama untuk mengubah
situasi serta untuk menciptakan kemampuan baru ( Hakim, 2011; Klarner
et al., 2008; Soparnot, 2011 ). Keempat, menggambar pada kemampuan dinamis
pandangan, OCC sangat penting dalam lingkungan yang dinamis dan cepat
di mana perubahan organisasi yang cepat dan efektif sangat menentukan
untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan masa depan perusahaan ( Arend & Bromiley, 2009 :
Barney, Wright, & Ketchen, 2001; Lawler & Worley, 2006; Pagliarella,
2000 ). Kelima, OCC mengatasi konflik antara perubahan dan stabilitas
dalam organisasi ( Leana & Barry, 2000 ) serta antara eksplorasi
dan eksploitasi ( Gibson & Birkinshaw, 2004; Tushman & O'Reilly,
1996 ) dalam arti bahwa ini berarti membuat perubahan terjadi dan berhasil
mempertahankannya.
mempertahankan operasi harian pada saat yang sama ( Meyer & Stensaker, 2006 ).
OCC didefinisikan dalam penelitian ini sebagai dinamis, multidimensi yang luas
kemampuan yang memungkinkan suatu organisasi untuk memulai dan mencapai dengan sukses
perubahan berbagai jenis, ukuran, dan formulir secara berkelanjutan. OCC adalah
multidimensi yang terdiri dari berbagai aspek kepemimpinan, budaya,
perilaku karyawan, dan infrastruktur organisasi yang mendukung atau-
perubahan ganizational. ( Hakim & Elenkov, 2005; Hakim et al., 2009; Klarner
et al., 2008; Lawler & Worley, 2006; Thames & Webster, 2009 .
OCC berhubungan dengan konstruksi perubahan organisasi lain tetapi juga bisa
jelas dibedakan dari mereka sebagai kemampuan yang khas. Pertama, OCC
mirip dengan konstruk adaptabilitas, yang “mengacu pada kapasitas untuk
mengkonfigurasi kegiatan di unit bisnis dengan cepat untuk memenuhi perubahan desain
mands di lingkungan tugas ”( Gibson & Birkinshaw, 2004 , hlm. 209).
Adaptasi dan adaptasi mengacu pada perubahan organisasi pada umumnya
cara reaktif ( Staber & Sydow, 2002 ), sedangkan OCC terdiri dari
perubahan aktif dan antisipatif. Kedua, OCC terkait erat dengan organisasi.
Fleksibilitas nasional yang didefinisikan oleh Palanisamy dan Sushil (2003, p. 84)
"Kapasitas untuk menanggapi perubahan lingkungan." Definisi ini
tidak hanya agak luas tetapi, seperti kemampuan beradaptasi, juga menekankan reaksi terhadap
perubahan. Fleksibilitas organisasi adalah konstruk unidimensional dengan
empat item, sedangkan OCC adalah konsep multidimensi. Ketiga, OCC
mirip dengan kesiapan organisasi untuk perubahan ( Armenakis, Harris, &
Mossholder, 1993; Cunningham et al., 2002 ). Namun, sementara itu
mantan berfokus terutama pada sikap karyawan terhadap perubahan, OCC
juga mencakup kemampuan kepemimpinan serta
budaya dan infrastruktur ganizational ( Judge et al., 2009 ).
OCC lebih luas dan lebih mencakup daripada konstruksi lainnya men-
disebutkan di atas. OCC memposisikan organisasi tidak hanya untuk bereaksi terhadap
perbedaan
Ent perubahan tetapi juga untuk secara proaktif mengambil peluang untuk beradaptasi, belajar,
dan berinovasi ( Hakim & Elenkov, 2005 ). Dengan demikian, OCC paling baik dipahami
sebagai "meta-kapabilitas" yang memungkinkan organisasi untuk tetap kompetitif
dalam lingkungan bisnis yang fluktuatif dan tidak terduga ( Judge et al.,
2009; Kok & Driessen, 2012 ).
3. Pengembangan hipotesis
3.1. Faktor konteks eksternal dan OCC
Menurut Dess dan Beard (1984) , dinamisme lingkungan melibatkan
termasuk tingkat perubahan serta tingkat ketidakstabilan di
lingkungan. Karakteristik khas dari lingkungan yang bergejolak adalah
perubahan cepat, siklus hidup produk pendek, keusangan produk saat ini
dan layanan, dan persyaratan untuk pengembangan kompetensi baru
harga sewa. Dalam penelitian manajemen, tampaknya ada konsensus yang luas
bahwa OCC sangat penting bagi daya saing perusahaan di Indonesia
lingkungan bisnis yang cepat berubah dan dinamis: “iklan kompetitif
Keuntungan dapat ada di pasar yang dinamis hanya karena kemampuan
perusahaan untuk terus berubah ”( Barney et al., 2001 , p. 630; lihat juga
Cummings & Worley, 2009; Lawler & Worley, 2006; Pagliarella, 2000;
Rindova & Kotha, 2001; Shipton et al., 2012 ). Dengan nada yang sama, Pirker
(2007) menyatakan bahwa lingkungan yang sangat dinamis mendorong perubahan kemampuan
organisasi dan sebaliknya. Mengikuti asumsi ini, organisasi
harus bereaksi secara efisien dan cepat terhadap perubahan lingkungan bisnis
dan meramalkan perubahan tersebut sesegera mungkin untuk bertahan hidup.
Hakim dan Douglas (2009) menemukan bahwa ada yang positif signifikan
hubungan antara ketidakpastian lingkungan yang dirasakan dan OCC.
Selanjutnya, Wu (2010) menemukan bahwa kekuatan penjelas dari
tampilan kemampuan namic melebihi tampilan berbasis sumber daya dalam
lingkungan ubin. Temuan semacam itu menunjukkan hipotesis berikut. H1a:
Turbulensi teknologi tingkat tinggi berdampak positif pada suatu
kapasitas ganisasi untuk perubahan.
Seperti halnya turbulensi teknologi, intensitas persaingan yang tinggi
Mereka menghasilkan stres, risiko, dan ketidakpastian bagi organisasi. Hampir
40 tahun yang lalu, Khandwalla menyatakan, “Organisasi harus sangat
adaptif untuk dapat mengatasi arena pertempuran bergeser, menjadi mereka
dalam penetapan harga, distribusi, kualitas produk, atau dalam pelayanan untuk
er ”( Khandwalla, 1973 , hlm. 285f). Temuan ini sangat penting
dalam industri yang sangat kompetitif di mana keunggulan kompetitif terkikis
cepat karena imitasi. “Dalam situasi ini, sumber standar
keunggulan petitif - strategi, desain organisasi, dan kompetensi inti
cies - terkikis dengan cepat dan hanya memberikan keuntungan sementara. apa yang
dibutuhkan adalah kemampuan dinamis yang dibangun ke dalam organisasi yang memungkinkan
itu untuk memperbarui bentuk-bentuk keunggulan kompetitif secara konstan untuk beradaptasi
dengan pelecehan seksual.
lingkungan idly shifting ”( Cummings & Worley, 2009 , p. 535; lihat juga
Rindova & Kotha, 2001; Shipton et al., 2012 ). Mengikuti literatur ini
dan penelitian, hipotesis kedua adalah sebagai berikut. H1b: Tingkat tinggi
Intensitas kompetitif memiliki dampak positif pada kapasitas organisasi.
untuk perubahan.
3.2. Pengalaman perubahan sebelumnya dan OCC
Menggambar pada efek kurva pengalaman, studi dalam konteks yang berbeda
(mis. M&A, manufaktur, masuk, dan mengelola aliansi) tampil
proses organisasi berkembang melalui pengalaman dan
zational learning ( Bingham & Eisenhardt, 2006 ). Temuan ini juga
benar dalam konteks perubahan organisasi. Jadi, organisasi
hanya dapat mengembangkan kemampuan untuk memulai dan mengimplementasikan perubahan
dengan
melakukan perubahan, dengan mendapatkan pengalaman dari perubahan, dan dengan terus-
menerus
belajar dari pengalaman ini: “Singkatnya, organisasi belajar untuk
ubah dengan mengubah ”( Amburgey, Kelly, & Barnett, 1993 , hlm. 54). Meyer
dan Stensaker (2006) berbicara tentang "mengubah secara rutin," yang berarti
mengembangkan atau menggunakan struktur, proses, dan prosedur untuk berbagai jenis
perubahan dan dalam berbagai konteks perubahan. Rutinitas organisasi
membantu mencapai keseimbangan antara perubahan dan stabilitas sebagai rutinitas
berfungsi sebagai koneksi antar karyawan ( Feldman & Rafaeli, 2002 ).
Karena sangat penting untuk mengembangkan pemahaman bersama tentang
inisiatif perubahan, koneksi ini mentransfer informasi, membuat sosial
mendukung, dan membangun gagasan bersama untuk perubahan ( Bechky, 2003;
Gioia & Chittipeddi, 1991 ). Lebih lanjut, rutinitas yang sudah mapan berkurang
jumlah hal baru yang harus dihubungkan dan dipupuk karyawan
kepercayaan antara karyawan dan manajemen dalam organisasi
proses perubahan ( Meyer & Stensaker, 2006 ).
Argumen yang mendasari adalah bahwa organisasi dapat belajar untuk menangani
berubah dengan mengembangkan dan mengandalkan rutinitas yang dilembagakan untuk
ating, mengelola, dan menerapkan perubahan organisasi. Organisasi
tions hanya menjadi lebih baik dalam mengatasi segala jenis perubahan dan karenanya
779
N. Heckmann et al. / Jurnal Penelitian Bisnis 69 (2016) 777 - 784

Halaman 4
hanya mengembangkan OCC dengan mendapatkan pengalaman dalam rutinitas ini ( Worley &
Lawler, 2009 ). Oleh karena itu, jumlah kuantitatif perubahan mengalami
ences sangat penting khusus untuk mengembangkan OCC, menyarankan
hubungan yang rendah. H2a: Jumlah pengalaman perubahan sebelumnya
memiliki dampak positif pada kapasitas organisasi untuk perubahan.
Tidak hanya kuantitas tetapi juga kualitas pengalaman perubahan
sangat penting untuk mengembangkan OCC. Mengikuti Cyert dan Maret (1963) , the
semakin sering suatu rutin diterapkan, semakin banyak rutin itu dikaitkan
dengan sukses. Sebaliknya, rutinitas yang mengarah pada kegagalan lebih mungkin terjadi
menghilang seiring waktu. Dengan demikian, rutinitas untuk menangani perubahan berkembang
dan
menjadi mapan, terutama ketika rutinitas seperti itu dirasakan
menjadi sukses dan dikaitkan dengan hasil perubahan positif.
Werkman (2009) menunjukkan bahwa organisasi dengan orientasi positif
menuju perubahan memiliki inisiatif perubahan yang lebih sukses. Sebaliknya, atau-
organisasi yang terutama mengalami perubahan organisasi sebagai
atif, berisiko, dan cenderung gagal akan memiliki tingkat OCC yang lebih rendah ( Meyer &
Heimerl-Wagner, 2000 ). Penelitian ini mengarah pada hubungan-
kapal. H2b: Kualitas pengalaman perubahan sebelumnya memiliki dampak positif
pakta pada kapasitas organisasi untuk perubahan.
3.3. OCC dan ubah kinerja proyek
Nilai OCC untuk organisasi terletak pada potensi untuk mengatasinya
lingkungan bisnis yang terus berubah dan perubahan yang tidak terduga
secara berkelanjutan. Namun, untuk perubahan terus-menerus terjadi di atau-
ganizations, perubahan terus menerus itu sendiri harus diurai menjadi tunggal
inisiatif perubahan ( Lawrence, Dyck, Maitlis, & Mauws, 2006 ). Itu
hubungan antara OCC dan ubah kinerja proyek menjadi
jelas. Mengikuti definisi OCC, itu mewakili persis kapasitas ini.
tanggung jawab organisasi untuk memimpin dan mengelola “serangkaian rangkaian
inisiatif perubahan terkait ”( McGuiness & Morgan, 2005, p. 1312 ) dan“ menjadi
kembangkan dan terapkan perubahan organisasi yang tepat ”( Klarner
et al., 2008 , hal. 58). Keuntungan OCC adalah organisasi melakukannya
tidak harus mulai dari awal setiap kali menghadapi organisasi
berubah karena karyawan dan organisasi selalu berada pada tingkat tertentu
dari kondisi siap berubah. Organisasi yang telah mengembangkan setidaknya a
tingkat OCC tertentu dapat mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan
untuk memulai dan mengimplementasikan proyek perubahan ( Pagliarella, 2000 ).
Organisasi-organisasi ini mencapai tujuan perubahan mereka lebih cepat dan lebih efisien
secara efisien dan mampu memanfaatkan peluang pasar dengan lebih cepat
atau bereaksi terhadap perubahan eksternal atau internal ( Lawler & Worley, 2006;
Pagliarella, 2000 ). Horz et al. (2010) menunjukkan hubungan positif antara
kapasitas organisasi untuk berubah dan rata-rata tingkat keberhasilannya
ganti proyek. Dengan membedakan dan membandingkan dua kelompok
Organisasi yang "sangat mampu mengubah" dan "kurang mampu berubah"
juga menemukan bahwa organisasi dengan OCC tingkat tinggi memiliki 10% lebih tinggi
tingkat keberhasilan daripada organisasi dari kelompok pembanding ( Horz
et al., 2010 ). Teori dan penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi dengan
kapasitas yang lebih tinggi untuk perubahan lebih berhasil dalam program perubahannya.
kinerja ject '. H3: Kapasitas organisasi untuk berubah secara positif
mempengaruhi kinerja proyek perubahannya.
4. Metode
4.1. Pengumpulan sampel dan data
Studi ini berfokus pada perusahaan besar di industri manufaktur.
mencoba di Jerman. Dewan manajemen, eksekutif, dan tingkat atas
pengambil keputusan di divisi manajemen perubahan, organisasi
pengembangan, dan sumber daya manusia disurvei karena mereka biasanya
sekutu yang terlibat dalam program perubahan dan juga mengawasi hal-hal umum terkait
terkait dengan OCC untuk organisasi mereka (misalnya, budaya, komunikasi,
struktur). Arnulf (2012) jelas menunjukkan pentingnya
ciri-ciri OCC. Survei terbatas pada perusahaan besar Jerman
dengan minimal 500 karyawan dan setidaknya 50 juta Euro
penjualan. Hanya perusahaan dari industri manufaktur yang dimasukkan
penyebab perbedaan antara perusahaan manufaktur, layanan, dan perdagangan.
Menggunakan kriteria seleksi di atas, 1.897 perusahaan dipilih dari
database perusahaan Jerman Hoppenstedt yang berisi data tentang semua
perusahaan di Jerman dengan lebih dari 200 karyawan dan menggunakan
klasifikasi industri dari Kantor Statistik Federal Jerman (kode WZ)
dan Uni Eropa (kode NACE). Sampel terdiri dari
nies dengan mulai kode WZ 2008 dari 10 hingga 32.
Dari 1.897 perusahaan, 20 perusahaan dengan mulai WZ 2008
kode 12, 15, dan 19 dikeluarkan karena ini tidak proporsional
kurang terwakili dalam hal jumlah dibandingkan dengan perusahaan di
industri lain. Dari 1.877 perusahaan yang tersisa, 1.000 perusahaan
dipilih secara acak. Setelah pretesting yang ekstensif, kuesioner
didistribusikan melalui surat pada bulan April 2011. Setelah tindak lanjut melalui email,
hanya 73 kuesioner yang dikembalikan (7,3%). Untuk menambah sampel
ukuran, 541 perusahaan selanjutnya dipilih secara acak dari yang tersisa
877 perusahaan. Survei surat kedua berlangsung pada Juni 2011. Dari
ini, 67 kuesioner (12,4%) dikirim kembali setelah email
mengikuti. Secara total, 140 kuesioner dikembalikan. Enam dari mereka
tidak dapat digunakan, sehingga jumlah akhir dari tanggapan yang valid adalah 134,
mewakili tingkat pengembalian keseluruhan sebesar 8,7%. Tingkat respons ini konsisten
tenda dengan survei sebelumnya dilakukan dengan sampel dan penerima yang serupa
ents ( Waldersee, Griffiths, & Lai, 2003 ).
Kisaran perusahaan yang menanggapi mencakup semua industri
dihubungi, dengan persentase yang sedikit lebih tinggi dari perusahaan yang berasal dari saya
teknik chanical serta produksi dan teknik logam.
Karena ekonomi Jerman secara tradisional memiliki sektor yang kuat di kedua
dustries, ini tidak mengherankan. Ukuran perusahaan sangat bervariasi
500 dan 100.000 karyawan, dengan rata-rata 4.080 karyawan dan a
nilai tengah 1.300 karyawan. Hampir semua organisasi telah pergi
melalui satu atau lebih program perubahan (misalnya, reorientasi strategis,
program restrukturisasi, M&A) selama 3 tahun terakhir. Sebanyak 98% dari
perusahaan telah memulai setidaknya satu proyek perubahan, 60% telah dimulai
tiga atau lebih proyek perubahan, dan 24% telah memulai enam atau lebih perubahan
proyek antara 2008 dan 2010; 74% responden adalah CEO atau
mengelola direksi, sedangkan 26% lainnya memegang posisi sebagai direktur di
area fungsional yang berbeda (misalnya, sumber daya manusia, strategi, atau organisasi)
pengembangan nasional). Masa jabatan organisasi rata-rata dari tanggung jawab
penyok adalah 12,5 tahun.
Tes untuk bias non-respons dilakukan dengan memeriksa
perbedaan antara responden awal dan akhir. Mengikuti Armstrong
dan Overton (1977) , perbedaan antara responden dan non-
responden menyerupai perbedaan antara pengembalian awal dan terlambat.
Oleh karena itu, responden dibagi ke dalam beberapa bahasa sesuai dengan
tanggal pengembalian, dan yang pertama hingga yang terakhir dibandingkan. Uji- T
tidak mengungkapkan perbedaan yang signifikan, pada tingkat 0,01, dalam mean
tanggapan pada setiap variabel termasuk dalam penelitian ini. Uji juga dilakukan
dibentuk untuk memeriksa perbedaan antara tanggapan dari yang pertama dan
survei yang dikirimkan kedua, tetapi tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan
setiap variabel.
Sebagai data yang dilaporkan sendiri dan satu responden kunci untuk prediktor
dan variabel kriteria tanpa pemisahan temporal digunakan,
Uji satu faktor Harman dilakukan untuk menentukan apakah umum
bias metode mungkin menjadi masalah ( Podsakoff, MacKenzie, Lee, &
Podsakoff, 2003 ). Analisis faktor mengekstraksi tiga faktor dengan eigen-
nilai lebih besar dari 1,0; varians dijelaskan oleh yang pertama, kedua, dan
faktor ketiga adalah 30%, 16%, dan 15%, masing-masing. Oleh karena itu, hasilnya
menyatakan bahwa tidak bias non-respons atau bias metode umum
ancaman serius terhadap hasil penelitian ini.
4.2. Variabel dan ukuran
Berdasarkan penelitian sebelumnya, penelitian ini terutama menggunakan
item tanggal dan pertanyaan dari penelitian sebelumnya. Karena ini ada di
Bahasa Inggris, mereka diterjemahkan dan disesuaikan dengan penggunaan bahasa Jerman,
780
N. Heckmann et al. / Jurnal Penelitian Bisnis 69 (2016) 777 - 784

Halaman 5
dan terjemahan diperiksa selama pretest kuesioner
fase dengan tujuh pakar industri dan akademisi.
Semua item dalam kuesioner, kecuali untuk jumlah variabel
perubahan dan ukuran organisasi, diukur sepanjang tujuh poin
Skala likert mulai dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 7 (sangat setuju).
Dengan demikian, penelitian ini menggunakan data persepsi. Pendekatan ini diadopsi sebagai
pengukuran praktik perilaku ( Delaney & Huselid, 1996 ), atau-
proses perubahan ganizational ( Holt, Armenakis, Feild, & Harris, 2007 ),
dan hasil organisasi ( Ketokivi & Schroeder, 2004 ) menggunakan persepsi
Data al adalah metode yang sering digunakan dalam literatur penelitian. Weick dan
Roberts (1993) berpendapat bahwa alih-alih berperilaku sesuai dengan tujuan
Data tive, orang-orang berperilaku pertama-tama sesuai dengan persepsi mereka dan,
dengan demikian, persepsi subjektif tentang peristiwa organisasi sangat penting.
Setiap item diuji sehubungan dengan kesulitan item dan diskriminasi.
ry kekuatan, dan koefisien alfa dievaluasi serta eksplorasi
analisis faktor teori untuk konstruksi multi-item untuk mengontrol internal
konsistensi dan unidimensionality. Jika standar kualitas tidak terpenuhi,
item tunggal dihapus sebelum analisis regresi.
4.2.1. Variabel dependen
Karena perubahan kinerja proyek tidak terkait dengan tipe tertentu
Dalam penelitian ini, penting agar ukurannya berbeda
mengubah konteks dan secara umum berlaku. Waldersee dan rekannya
( Waldersee & Griffiths, 2004; Waldersee et al., 2003 ) mengukur perubahan
memproyeksikan kinerja dengan satu item dengan meminta responden untuk
sejauh mana perubahan telah mencapai tujuan awalnya. Raineri (2011)
menggunakan dua item, yaitu, tingkat pencapaian dari pro
tujuan gram dan tenggat waktu. Dalam literatur manajemen proyek,
tiga kriteria sukses yang membentuk apa yang disebut Segitiga Besi
didirikan untuk menilai keberhasilan suatu proyek: kualitas, waktu, dan
biaya ( Atkinson, 1999 ). Pendekatan yang berlaku umum ini diadopsi
untuk penelitian, dan responden diminta untuk menilai sejauh mana
proyek perubahan mereka telah mencapai tujuan awal mereka dan memenuhi waktu sebagai
serta sasaran biaya pada skala Likert tujuh poin yang sesuai. Iklan-
Selain itu, ubah pakar manajemen yang melakukan pretest terhadap pertanyaan-
Naire berpendapat bahwa perubahan kesuksesan juga berarti mencapai positif
hasil, manfaat, dan perbaikan, meskipun ini tidak perlu
dengan patuh mematuhi tujuan awal. Karena itu, item keempat adalah
ditambahkan ke skala dengan menanyakan apakah proyek perubahan mencapai hasil positif
penghinaan, manfaat, dan kemajuan. Dengan empat item ini, alpha
efisien untuk perubahan kinerja proyek adalah 0,76.
OCC berfungsi baik sebagai variabel dependen (H1a / b, H2a / b) dan sebagai
variabel independen (H3) dalam penelitian ini. Untuk mengukur OCC, Hakim dan
rekan-rekannya ( Hakim, 2011; Hakim & Douglas, 2009; Hakim & Elenkov,
2005 ) mengembangkan skala 32-item yang mereka peroleh dari penelitian luas
mencari literatur manajemen perubahan. Dengan demikian, OCC
struct terdiri dari delapan dimensi, dan masing-masing dimensi terdiri dari
empat item. Karena penelitian sebelumnya pada konstruksi ini telah membuktikan keandalannya
kemampuan dan validitas ( Judge & Douglas, 2009; Judge & Elenkov, 2005;
Judge et al., 2009 ), ukuran ini diadopsi untuk studi bersama
dengan skala Likert tujuh poin. Koefisien alpha untuk ukuran OCC
yakin 0,87.
4.2.2. Variabel independen
Kedua langkah untuk gejolak teknologi dan intensitas persaingan
ty dari Jaworski dan Kohli (1993) diadopsi sejak penelitian lain
telah membuktikan keandalan dan validitas konstruk ini (mis., Auh &
Menguc, 2005; Lichtenthaler, 2009; Sethi & Iqbal, 2008 ). Sekali lagi,
lima item untuk turbulensi teknologi dan enam item untuk kompetitif
Intensitas diukur dalam kombinasi dengan skala Likert tujuh poin.
Analisis faktor eksplorasi menunjukkan unidimensionality dari kedua con
struct. Namun, karena daya diskriminatif yang rendah, satu item dikembalikan
pindah dari ukuran turbulensi teknologi (“Sangat sulit
untuk meramalkan di mana teknologi dalam industri kita akan berada di depan
lima tahun"). Demikian pula, satu item dikecualikan ("Pesaing kami terkait
atif lemah ”) dari skala intensitas kompetitif karena faktor rendah
pemuatan. Koefisien alpha untuk turbulensi teknologi dan kompetensi
intensitas itive masing-masing adalah 0,79 dan 0,71.
Dalam studi sebelumnya, jumlah (yaitu, jumlah) perubahan yang dialami
kerap kali diukur dalam konteks tertentu, seperti pengalaman M&A.
ence ( Bruton, Oviatt, & White, 1994; Haleblian & Finkelstein, 1999 ).
Pengalaman perubahan dari tipe tertentu tidak digunakan dalam penelitian ini tetapi di-
manfaat disebut istilah umum. Karena itu, langkah yang lebih umum
diterapkan dengan bertanya kepada responden berapa banyak proyek perubahan
(misalnya, reorganisasi, reorientasi strategis, M&A) yang telah mereka mulai
dalam 3 tahun terakhir (2008-2010). Untuk mengukur sejauh mana
pengalaman perubahan sebelumnya dipandang sebagai positif dan bermanfaat
(Yaitu, kualitas pengalaman perubahan sebelumnya), responden
diminta untuk menilai item berikut pada skala Likert tujuh poin
(1 = sangat tidak setuju; 7 = sangat setuju): “Perusahaan kami semata-mata
membuat pengalaman positif dengan perubahan organisasi selama yang terakhir
3 tahun (2008-2010). "
4.2.3. Variabel kontrol
Nadler (1998) mengemukakan bahwa manajemen proses perubahan
mungkin lebih banyak menuntut dalam organisasi besar daripada di perusahaan kecil.
Mengikuti Burns and Stalker (1961) dan Hannan and Freeman (1984) ,
perusahaan yang lebih besar mungkin kurang mampu berubah karena peningkatan formasi
rutinitas, tingkat struktur mekanistik yang lebih tinggi, dan
inersia nasional. Oleh karena itu, ukuran organisasi dimasukkan sebagai kontrol
variabel dalam penelitian ini. Sejalan dengan penelitian sebelumnya di bidang ini
( Judge & Douglas, 2009; Judge et al., 2009 ), ukuran organisasi adalah
diukur dalam hal jumlah karyawan pada tahun 2010 dan alami
log digunakan ( Wooldridge, 2000 ).
5. Hasil
Tabel 2 melaporkan rata-rata, standar deviasi, korelasi, dan
koefisien alpha untuk semua variabel yang termasuk dalam penelitian ini. Koefisien alfa
ficients melebihi ambang batas reliabilitas 0,70 yang direkomendasikan ( Nunally,
1978 ), menunjukkan konsistensi internal yang tinggi dari konten multi-item
struct. Korelasi pada Tabel 2 dan Faktor Inflasi Varians
(VIF) yang terkait dengan masing-masing model menjalani tinjauan untuk memeriksa potensi
masalah multikolinearitas. Menurut kedua korelasinya
dan nilai VIF, multikolinearitas bukan merupakan masalah dengan data ini.
Pertama, efek langsung dari turbulensi teknologi (H1a),
intensitas tive (H1b), dan kuantitas dan kualitas pengalaman perubahan
(H2a dan H2b) pada OCC dieksplorasi. Seperti yang bisa dilihat dari Model 2
dari Tabel 3 , baik turbulensi teknologi dan positif dari sebelumnya
Perubahan pengalaman memiliki dampak positif pada OCC ( B = 0,190; p b 0,5
dan B = 0,344; p b 0,001). Sebaliknya, tidak ada intensitas persaingan
atau jumlah pengalaman perubahan sebelumnya tidak memiliki hubungan yang signifikan
hubungan dengan OCC. Akibatnya, hasilnya mendukung H1a dan H2b
sedangkan H1b dan H2a tidak menerima dukungan
Akhirnya, untuk menguji Hipotesis 3, OCC mengalami kemunduran terhadap perubahan pro-
lihat kinerja sambil mengendalikan ukuran organisasi. Sebagai Model 1 dari
Tabel 3 menunjukkan, OCC secara signifikan dan positif terkait dengan perubahan pro-
kinerja yect ( B = 0,449; p b 0,001). Oleh karena itu, Hipotesis 3 adalah dukungan
porting oleh data. Varians yang dijelaskan oleh variabel dependen adalah
0,276. Mempertimbangkan fakta bahwa perubahan kinerja proyek juga
diakhiri oleh berbagai faktor lain (misalnya, perencanaan proyek, proyek
mengendalikan, dukungan manajemen puncak), level ini dapat diterima.
6. Diskusi dan kesimpulan
Pertama, hubungan positif dan signifikan antara OCC dan kinerja.
kinerja proyek perubahan mendukung gagasan mendasar bahwa OCC
membantu organisasi untuk mengelola inisiatif perubahan yang saling terkait secara berurutan
secara tally atau paralel ( Klarner et al., 2008; McGuiness & Morgan, 2005;
Pagliarella, 2000 ). Temuan ini mendukung tidak hanya penelitian Horz
et al. (2010) tetapi juga ada hasil yang ada pada efektivitasnya ( Hakim &
Douglas, 2009; Hakim & Elenkov, 2005; Judge et al., 2009 ). Kedua, itu
781
N. Heckmann et al. / Jurnal Penelitian Bisnis 69 (2016) 777 - 784
 Halaman 6
menemukan bahwa OCC secara positif terkait dengan tingkat teknologi yang lebih tinggi
turbulensi ical tetapi tidak terkait dengan tingkat persaingan yang lebih tinggi
tensity mengungkapkan wawasan mengapa beberapa organisasi lebih mampu
perubahan. Satu penjelasan mengapa H1b tidak didukung oleh
data mungkin fakta bahwa sementara perusahaan dalam sampel perlu
dapat berubah dan dengan cepat mengambil keuntungan dari pasar yang akan datang
peluang, lingkungan bisnis mereka tampaknya terutama
dipengaruhi oleh kompetisi harga yang intensif. Dalam kondisi seperti itu, OCC
mungkin kurang menentukan untuk kinerja perusahaan dibandingkan dengan, misalnya,
pemotongan biaya atau efisiensi operasional. Akhirnya, hasil untuk efek
perubahan yang dialami sebelumnya pada OCC dicampur dan karenanya
tidak memberikan jawaban yang jelas untuk pertanyaan mengapa beberapa organisasi
lebih mampu berubah. Sedangkan kuantitas pengalaman sebelumnya
perubahan yang terjadi tidak terkait dengan OCC, dampak signifikan dan positif
pakta kualitas persepsi perubahan yang dialami sebelumnya pada
OCC terbukti. Perubahan organisasi yang lebih mirip satu sama lain
dan sama dalam hal ruang lingkup, konten, dan sebagainya, semakin
untuk memulai, mengelola, dan mengimplementasikan perubahan dapat lebih baik
velop ( Baum & Shipilov, 2006 ). Pengalaman yang didapat melalui sebelumnya
perubahan ditransfer ke proyek perubahan di masa depan. Namun,
tions memiliki beragam perubahan (misalnya, strategis, teknologi, reaktif,
antisipatif, kuantum, inkremental) di lingkungan mereka, sehingga
mengubah rutinitas sulit untuk dikembangkan. Itu bahkan lebih menarik
bahwa OCC secara signifikan dan positif terkait dengan yang dirasakan
pengalaman positif dari perubahan sebelumnya. Hasil ini mendukung awal
karya Cyert dan Maret (1963) dalam rutinitas itu untuk mengelola perubahan
menjadi mapan, terutama ketika rutin dikaitkan dengan keberhasilan
Cess dan hasil perubahan positif.
Temuan ini juga memberikan beberapa implikasi praktis yang jelas. Diberikan
jelas dampak positif OCC pada proyek perubahan, perusahaan
harus hati-hati mengembangkan dan berinvestasi dalam manajemen perubahan mereka
kapasitas. Rekomendasi ini berlaku untuk semua jenis perusahaan,
tergantung ukuran, usia, atau industri mereka. Ukuran berbeda dari respon manusia
manajemen sumber, seperti pengembangan personel yang ramah perubahan,
penggunaan pengalaman perubahan sebagai kriteria utama untuk rekrutmen karyawan
dan seleksi, atau pengenalan sistem insentif masing-masing
untuk mempromosikan perubahan (lihat juga Shipton et al., 2012 ) penting.
Mengenai alasan perbedaan OCC di antara perusahaan,
temuan-temuan khususnya menunjukkan pentingnya pengalaman perubahan positif.
ences. Temuan ini menunjukkan bahwa manajemen puncak harus membantu semua anggota
perusahaan untuk mendapatkan beberapa manfaat dari proyek perubahan dan
dari memahami perubahan secara umum positif dan diinginkan.
Penelitian ini juga memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, data hanya dikumpulkan
dari perusahaan besar di industri manufaktur dan pengolahan di Indonesia
Jerman. Studi tambahan harus mencakup perusahaan jasa dan
dan perusahaan menengah. Penelitian dalam pengaturan budaya yang berbeda
juga penting. Sejauh ini, studi ada di Bulgaria ( Hakim &
Elenkov, 2005 ), Rusia ( Hakim et al., 2009 ), AS ( Hakim & Douglas,
2009 ) dan sekarang Jerman, tetapi tidak ada pengetahuan tentang penelitian tentang OCC yang
tersedia-
mampu, misalnya, dalam konteks Asia. Kedua, kuesioner itu pergi
khusus untuk eksekutif puncak. Prosedur ini merupakan
bias responden. Bias keinginan sosial mungkin juga ada sejak tinggi
tingkat OCC sangat menarik bagi manajemen puncak. Studi masa depan
mungkin mengeksplorasi, misalnya, persepsi pengalaman perubahan sebelumnya
di antara tenaga kerja dan konsekuensi yang mungkin timbul dari
perbedaan akhirnya terjadi di sini. Ketiga, tanggal survei
pada musim semi 2011 dapat dibahas secara kritis. Penelitian semacam ini
hanya menyediakan snapshot dalam waktu yang mungkin dipengaruhi oleh beberapa eksternal
peristiwa (misalnya, krisis keuangan global dengan perubahannya yang luar biasa). Dalam con-
Sebagai kesimpulan, penelitian ini menawarkan wawasan baru ke dalam efektivitas OCC dan
memberikan bukti empiris lebih lanjut untuk menangani pertanyaan-pertanyaan penting
Alasan mengapa beberapa organisasi lebih mampu berubah daripada yang lain.
Meja 2
Statistik deskriptif, korelasi, dan statistik reliabilitas ( n = 134).
Tidak.
Variabel
Berarti
SD
1
2
3
4
5
6
7
Koefisien alfa
1
OCC
5.04
0,64
1,00
0,87
2
Ubah kinerja proyek
5.23
0,91
0,55 ⁎⁎
1,00
0,76
3
Turbulensi teknologi
4.76
1.26
0,22 ⁎
0,12
1,00
0,79
4
Intensitas kompetitif
4.16
1.04
−0,04
−0,07
0,06
1,00
0,71
5
Jumlah pengalaman perubahan
3.47
0,98
0,04
0,09
0,00
−0,03
1,00
/
6
Positif pengalaman perubahan
4.61
1.44
0,40 ⁎⁎
0,47 ⁎⁎
0,12
−0.06
−0.00
1,00
/
7
Ukuran organisasi
6.89
0,46
−.29 ⁎⁎
-.26 ⁎
−.09
.11
−.05
−.19
1,00
/
⁎ p b .05.
⁎⁎ p b .01.
Tabel 3
Hasil analisis regresi berganda dan moderat ( n = 134).
Variabel
Model 1
Model 2
Model 3
Model 4
Variabel tak bebas
Ubah proyek
kinerja
OCC
Ubah proyek
kinerja
Ubah proyek
kinerja
Variabel bebas
Std. beta
nilai t
Std. beta
nilai t
Std. beta
nilai t
Std. beta
nilai t
Ukuran organisasi
−.109
−1.166
−.085
−.931
−.100
−1.049
OCC
0,449
5,359 ⁎⁎⁎
0,511
5.533 ⁎⁎⁎
0,498
5,278 ⁎⁎⁎
Turbulensi teknologi
.190
2,080 ⁎
−.072
−.798
Intensitas kompetitif
−.011
−.125
−.060
−.648
Jumlah pengalaman perubahan
0,009
.103
Positif pengalaman perubahan
0,344
3,769 ⁎⁎⁎
Interaksi turbulensi teknologi OCC ×
−.339
−3.685 ⁎⁎⁎
OCC × interaksi intensitas kompetitif
−.036
−3.80
R 2

.292
.181
0,347
0,303
Disesuaikan R 2

0,276
.149
0,318
0,271
Nilai f
18.372 ⁎⁎⁎
5.679 ⁎⁎⁎
11.715 ⁎⁎⁎
9.344 ⁎⁎⁎
** p b .01.
⁎ p b .05.
⁎⁎⁎ p b .001.
782
N. Heckmann et al. / Jurnal Penelitian Bisnis 69 (2016) 777 - 784

Halaman 7
Referensi
Achtenhagen, L., Melin, L., & Müllern, T. (2003). Belajar dan perubahan berkelanjutan dalam
inovasi
organisasi vating. Di AM Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. Sanchez-Runde,
FAJ van den Bosch, W. Ruigrok, & T. Numagami (Eds.), Bentuk pengorganisasian yang inovatif
(hlm. 72–94). London: Sage.
Amburgey, TL, Kelly, D., & Barnett, WP (1993). Menyetel ulang jam: Dinamika
perubahan dan kegagalan organisasi. Ilmu Administrasi Triwulan , 38 , 51-73.
Arend, RJ, & Bromiley, P. (2009). Menilai tampilan kemampuan dinamis: Perubahan cadangan,
semua orang? Organisasi Strategis , 7 , 75-90.
Armenakis, A., Harris, SG, & Mossholder, KW (1993). Menciptakan kesiapan untuk organisasi
perubahan nasional. Human Relations , 46 , 681–703.
Armstrong, JS, & Overton, TS (1977). Memperkirakan bias non-respons dalam survei surat.
Jurnal Riset Pemasaran , 14 , 396-402.
Arnulf, JK (2012). Kapasitas perubahan organisasi dan komposisi manajemen
tim. Manajemen Kinerja Tim , 18 , 433–453.
Atkinson, R. (1999). Manajemen proyek: Biaya, waktu dan kualitas, dua tebakan terbaik dan a
Fenomena, saatnya untuk menerima kriteria kesuksesan lainnya. Jurnal Proyek Internasional
Manajemen , 17 , 337-342.
Auh, S., & Menguc, B. (2005). Pengaruh keragaman fungsional tim manajemen puncak
pada orientasi strategis: Peran moderat turbulensi lingkungan dan
koordinasi antar fungsi. International Journal of Research in Marketing , 22 ,
333–350.
Auster, ER, Wylie, KK, & Valente, MS (2005). Perubahan organisasi strategis: Bangunan
ubah kemampuan di organisasi Anda. New York: Palgrave Macmillan.
Balugon, J., & Hope Hailey, V. (2004). Exploring strategic change. London: Prentice Hall.
Barney, JB, Wright, M., & Ketchen, DJ (2001). The resource-based view of the firm: Ten
years after 1991. Journal of Management , 27 , 625–641.
Baum, J., & Shipilov, AV (2006). Ecological approaches to organizations. In SR Clegg, C.
Hardy, T. Lawrence, & WR Nord (Eds.), The Sage handbook of organization studies
(pp. 55–110). London: Sage.
Bechky, BA (2003). Sharing meaning across occupational communities: The transforma-
tion of understanding on a production floor. Organization Science , 14 , 312–330.
Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review ,
78 (May-June), 133–141.
Bennebroek Gravenhorst, KM, Werkman, RA, & Boonstra, JJ (2003). The change ca-
pacity of organisations: General assessment and five configurations. Terapan
Psychology: An International Review , 52 , 83–105.
Bingham, CB, & Eisenhardt, KM (2006). Unveiling how and what firms learn from het-
erogeneous experience: The internationalization of entrepreneurial firms. Akademi
Management Best Conference Paper 2006 (pp. 1–6).
Bruton, GD, Oviatt, BM, & White, MA (1994). Performance of acquisitions of distress-
ed firms. Academy of Management Journal , 37 , 972–989.
Buchanan, D., Claydon, T., & Doyle, M. (1999). Organisation development and change: The
legacy of the nineties. Human Resource Management Journal , 9 , 20–37.
Buono, AF, & Kerber, KW (2010). Creating a sustainable approach to change: Building
organizational change capacity. SAM Advanced Management Journal , 75 , 4–18.
Burnes, B. (2004). Managing change. London: Prentice Hall.
Burns, T., & Stalker, G. (1961). The management of innovation. London: Tavistock.
Cummings, TG, & Worley, CG (2009). Organization development and change. Tukang batu,
OH: South-Western Cengage Learning.
Cunningham, C., Woodward, CA, Shannon, HS, MacIntosh, J., Lendrum, B., Rosenbloom,
D., et al. (2002). Readiness for organizational change: A longitudinal study of work-
place, psychological, and behavioural correlates. Journal of Occupational and
Organizational Psychology , 75 , 377–392.
Cyert, RM, & March, JG (1963). A behavioral theory of the fi rm. New York: Prentice-Hall.
Delaney, J., & Huselid, M. (1996). The impact of human resource management practices
on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal , 39 ,
949–969.
Dess, G., & Beard, D. (1984). Dimensions of organizational task environments.
Administrative Science Quarterly , 29 , 52–73.
Doyle, M. (2002). From change novice to change expert: Issues of learning, development
and support. Personnel Review , 31 , 465–481.
Feldman, MS, & Rafaeli, A. (2002). Organizational routines as sources of connections and
understandings. Journal of Management Studies , 39 , 309–331.
Gibson, CB, & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role
of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal , 47 , 209–226.
Gioia, DA, & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change ini-
tiation. Strategic Management Journal , 12 , 443–448.
Guimaraes, T., & Armstrong, C. (1998). Empirically testing the impact of change manage-
ment effectiveness on company performance. European Journal of Innovation Manage-
ment , 1 , 74–84.
Haleblian, J., & Finkelstein, S. (1999). The influence of organizational acquisition experi-
ence on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Administratif
Science Quarterly , 44 , 29–56.
Hannan, MT, & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change.
American Sociological Review , 49 , 149–164.
Holt, DT, Armenakis, A., Feild, HS, & Harris, SG (2007). Readiness for organizational
change: The systematic development of a scale. Journal of Applied Behavioral
Science , 43 , 232–255.
Horz, C., Heeg, H., & Caglar, F. (2010). Innovation zwischen Anspruch und Wirklichkeit.
Zeitschrift Führung + Organisation , 79 (1), 25–30.
Jacobs, G., van Witteloostuijn, A., & Christe-Zeyse, J. (2013). A theoretical framework of
perubahan organisasi. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi , 26 , 772-792.
Jaworski, BJ, & Kohli, AK (1993). Orientasi pasar: Anteseden dan konsekuensi.
Jurnal Pemasaran , 57 , 53–70.
Hakim, WQ (2011). Membangun kapasitas organisasi untuk perubahan: Pemimpin strategis ' s
baru
mandat. New York: Pers Pakar Bisnis.
Judge, WQ, & Douglas, T. (2009). Kapasitas perubahan organisasi: Pengembangan sistematis
opment skala. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi , 22 , 635-649.
Hakim, WQ, & Elenkov, D. (2005). Kapasitas organisasi untuk perubahan dan lingkungan
kinerja: Penilaian empiris perusahaan Bulgaria. Jurnal Bisnis
Penelitian , 58 , 893–901.
Hakim, WQ, Hu, HW, Gabrielsson, J., Talaulicar, T., Witt, MA, Zattoni, A., et al. (2015).
Konfigurasi kapasitas untuk perubahan dalam perusahaan ambang kewirausahaan: Mencetak
dan perspektif pilihan strategis. Jurnal Studi Manajemen , 52 , 506-530.
Hakim, WQ, Naoumova, I., & Douglas, T. (2009). Kapasitas organisasi untuk perubahan dan
kinerja perusahaan dalam ekonomi transisi. Jurnal Internasional Sumber Daya Manusia
Manajemen , 20 , 1737–1752.
Kerber, K., & Buono, AF (2005). Memikirkan kembali perubahan organisasi: Membingkai ulang
tantangan
pembalasan manajemen perubahan. Jurnal Pengembangan Organisasi , 23 , 23-38.
Ketokivi, M., & Schroeder, R. (2004). Ukuran kinerja perseptual: Fakta atau fiksi?
Jurnal Manajemen Operasi , 22 , 247-264.
Khandwalla, PN (1973). Pengaruh kompetisi pada struktur manajemen puncak
trol. Academy of Management Journal , 16 , 285-295.
Klarner, P., Probst, G., & Soparnot, R. (2007). Dari manajemen perubahan ke manajemen
ment kapasitas perubahan organisasi: Suatu pendekatan konseptual. Kertas Kerja .
Swiss: Universitas Jenewa.
Klarner, P., Probst, G., & Soparnot, R. (2008). Kapasitas perubahan organisasi dalam pelayanan
publik
vices: Kasus Organisasi Kesehatan Dunia. Jurnal Manajemen Perubahan , 8 ,
57–72.
Kok, RAW, & Driessen, PH (2012). Anteseden dari orientasi pasar di semi-publik
organisasi layanan: studi tentang asosiasi perumahan Belanda. Industri Jasa
Jurnal , 32 , 1901–1921.
Kotter, J. (1996). Memimpin perubahan. Boston: Harvard Business School Press.
Lawler, EE, & Worley, CG (2006). Dibangun untuk berubah: Bagaimana mencapai organisasi
yang berkelanjutan-
al efektivitas. San Francisco: Jossey-Bass.
Lawrence, T., Dyck, B., Maitlis, S., & Mauws, MK (2006). Struktur dasar dari
tinuous change. MIT Sloan Management Review , 47 (4), 59–66.
Leana, CR, & Barry, B. (2000). Stability and change as simultaneous experience in orga-
nizational life. Academy of Management Review , 25 , 753–759.
Levinthal, DA, & March, JG (1993). The myopia of learning. Strategic Management
Journal , 14 , 95–112.
Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social sci-
ence; social equilibria and social change. Human Relations , 1 , 5–41.
Lichtenthaler, U. (2009). Absorptive capacity, environmental turbulence, and the comple-
mentarity of organizational learning processes. Academy of Management Journal , 52 ,
822–846.
Luecke, R. (2003). Managing change and transition. Boston: Harvard Business School Press.
McGuiness, T., & Morgan, RE (2005). The effect of market and learning orientation on
strategy dynamics: The contributing effect of organisational change capability.
European Journal of Marketing , 39 , 1306–1326.
Meyer, M., & Heimerl-Wagner, P. (2000). Organisationale Veränderung: Trans-
formationsreife und Umweltdruck. Die Betriebswirtschaft , 60 , 167–181.
Meyer, CB, & Stensaker, IG (2006). Developing capacity for change. Journal of Change
Management , 6 , 217–231.
Miller, D. (2004). Building sustainable change capability. Industrial and Commercial
Training , 36 , 9–12.
Miller, D., & Friesen, P. (1982). Structural change and performance: Quantum versus
piecemeal-incremental approaches. Academy of Management Journal , 25 , 867–892.
Nadler, D. (1998). Champions of change: How CEOs and their companies are mastering the
skills of radical change. San Francisco: Jossey-Bass.
Nunally, JC (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
Pagliarella, AE (2000). Developing and unleashing a capacity to change. In W.
Gattermeyer, & A. Al-Ani (Eds.), Change Management und Unternehmenserfolg
(pp. 41–56). Wiesbaden, Germany: Gabler.
Palanisamy, R., & Sushil, JL (2003). Measurement and enablement of information sys-
tems for organizational flexibility: An empirical study. Journal of Services Research ,
3 (2), 81–103.
Pellettiere, V. (2006). Organization self-assessment to determine the readiness and risk
for a planned change. Organization Development Journal , 24 (4), 38–43.
Pettigrew, A., & Whittington, R. (2003). Complementarities in action: Competition and
change in BP and Unilever 1985–2000. In AM Pettigrew, R. Whittington, L. Melin,
C. Sanchez-Runde, FAJ van den Bosch, W. Ruigrok, & T. Numagami (Eds.), Innova-
tive forms of organizing (pp. 173–207). London: Sage.
Pettigrew, AM, Woodman, RW, & Cameron, KS (2001). Studying organizational
change and development: Challenges for future research. Akademi Manajemen
Journal , 44 , 697–713.
Pirker, F. (2007). Strategy follows change” versus “change follows strategy. In F. Keuper, &
H. Groten (Eds.), Nachhaltiges Change Management: Interdisziplinäre Fallbeispiele und
Perspektiven (pp. 4–30). Wiesbaden, Germany: Gabler.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY, & Podsakoff, NP (2003). Common method
biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended
remedies. Journal of Applied Psychology , 88 , 879–903.
Raineri, AB (2011). Change management practices: Impact on perceived change results.
Journal of Business Research , 64 , 266–272.
Rindova, VP, & Kotha, S. (2001). Continuous “morphing”: Competing through dynamic
capabilities, form, and function. Academy of Management Journal , 44 , 1263–1280.
Schreyögg, G., & Noss, C. (2000). Von der Episode zum fortwährenden Prozess—Wege
jenseits der Gleichgewichtslogik im Organisatorischen Wandel. Dalam G. Schreyögg, &
P. Conrad (Eds.), Organisatorischer Wandel und Transformation (hlm. 33-62). Wiesba-
den, Jerman: Gabler.
783
N. Heckmann et al. / Jurnal Penelitian Bisnis 69 (2016) 777 - 784

Halaman 8
Sethi, R., & Iqbal, Z. (2008). Kontrol stage-gate, kegagalan belajar, dan efek buruk
produk baru yang baru. Jurnal Pemasaran , 72 , 118–134.
Shipton, H., Budhwar, PS, & Crawshaw, J. (2012). HRM, kapasitas organisasi untuk
perubahan, dan kinerja: Perspektif global. Bisnis Internasional Thunderbird
Ulas , 54 , 777-790.
Soparnot, R. (2011). Konsep kapasitas perubahan organisasi. Jurnal dari
Organizational Change Management , 24 , 640–661.
Staber, U., & Sydow, J. (2002). Organizational adaptive capacity: A structuration perspec-
tive. Journal of Management Inquiry , 11 , 408–424.
Teece, DJ, Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic manage-
ment. Jurnal Manajemen Strategis , 18 , 509–533.
Thames, RC, & Webster, DW (2009). Chasing change: Building organizational capacity in
a turbulent environment. Hoboken, NJ: Wiley.
Tushman, ML, & O'Reilly, CA (1996). Ambidextrous organizations: Managing
evolutionary and revolutionary change. California Management Review , 38 (4),
8–30.
Tushman, ML, & Romanelli, E. (1985). Organizational evolution: A metamorphosis
model of convergence and reorientation. Research in Organizational Behavior , 7 ,
171–222.
Van den Bosch, FAJ, Volberda, HW, & de Boer, M. (1999). Coevolution of firm absorp-
tive capacity and knowledge environment: Organizational forms and combinative ca-
pabilities. Organization Science , 10 , 551–568.
Waldersee, R., & Griffiths, A. (2004). Implementing change: Matching implementation
methods and change type. Leadership and Organization Development Journal , 25 ,
424–434.
Waldersee, R., Griffiths, A., & Lai, J. (2003). Predicting organizational change success:
Matching organization type, change type and capabilities. Jurnal Terapan
Management and Entrepreneurship , 8 , 66–81.
Weick, KE, & Roberts, KH (1993). Collective mind in organizations: Heedful
interrelating on flight decks. Administrative Science Quarterly , 38 , 357–381.
Werkman, RA (2009). Understanding failure to change: A pluralistic approach and five
pola. Leadership and Organization Development Journal , 30 , 664–684.
Wooldridge, JM (2000). Introductory econometrics: A modern approach. Boston: South-
Western College Publishing.
Worley, CG, & Lawler, EE (2009). Building a change capability at Capital One Financial.
Organizational Dynamics , 38 , 245–251.
Wu, LY (2010). Applicability of the resource-based and dynamic-capability views under
environmental volatility. Journal of Business Research , 63 , 27–31.
784
N. Heckmann et al. / Journal of Business Research 69 (2016) 777 – 784