A.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS

VERSUS BERDASARKAN STRATEGI
Akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi ke sistem
dua dimensi, dan dari sistem pengendalian ke sistem manajemen kinerja. Akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan yang
signifikan yaitu bagaimana sebuah tanggungjawab dibebankan, diukur, dan
dievaluasi. Sesungguhnya, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsional.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi menerjemahkan visi dan
misi organisasi ke dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi
pertanggungjawaban menjadi empat dimensi, yaitu keuangan (financial), pelanggan
(customer), proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan
pertumbuhan (learning & growth).Jadi, sistem akuntansi pertanggungjawaban
berbasis strategi menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran
operasional.

PENEMPATAN TANGGUNGJAWAB
Mempertahankan perspektif proses dan keuangan sesuai dengan pendekatan
berdasarkan aktivitas dilakukan oleh sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi, namun menambahkan perspektif pelanggan dan pembelajaran
serta pertumbuhan. Berikut perbandingan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
dan strategi

Perbandingan Penempatan Tanggung Jawab

Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban Berdasarkan
Berdasarkan Aktivitas Strategi
Tidak berhubungan dengan Berhubungan dengan strategi
strategi
Efisiensi sistem yang luas Efisiensi sistem yang luas
Akuntabilitas kelompok Akuntabilitas kelompok
Perspektif finansial Perspektif finansial

1
 Perspektif proses Perspektif proses
Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan dan pembelajaran serta
pertumbuhan

PEMBUATAN UKURAN KINERJA

Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada perspektif. Jadi,
pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.

Perbandingan Pembuatan Ukuran Kinerja

Pengukuran Pengukuran Berdasarkan Strategi
Berdasarkan Aktivitas
Orientasi profit dan Standar untuk keempat perspektif
standar keuangan
Standar value added Digunakan untuk mengkomunikasikan strategi
Standar dinamis Digunakan untuk menyelaraskan objek
Standar optimal Menghubungkan strategi dan tujuan
Pengukuran seimbang

PENGUKURAN KINERJA DAN EVALUASI

Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja
berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga
diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara
signifikan.

Perbandingan Pengukuran Kinerja

Evaluasi Kinerja Evaluasi Kinerja Berdasarkan Strategi
Berdasarkan Aktivitas
Reduksi waktu Reduksi waktu
Perbaikan kualitas Perbaikan kualitas
Reduksi biaya Reduksi biaya
Pengukuran tren Pengukuran tren
Memperluas set metriks
Meregangkan target untuk empat perspektif

2
PEMBERIAN PENGHARGAAN
Untuk beberapa sistem manajemen kinerja yang sukses, sistem penghargaan harus
dihubungkan dengan pengukuran kinerja. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktivitas,
cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi.
Perbandingan Penghargaan
Penghargaan Berdasarkan Penghargaan Berdasarkan Strategi
Aktivitas
Kinerja dievaluasi dari dua atau lebih Kinerja dievaluasi dari empat
dimensi perspektif
Penghargaan kelompok Penghargaan kelompok
Peningkatan gaji Peningkatan gaji
Promosi Promosi
Bonus, pembagian laba, pembagian Bonus, pembagian laba, pembagian
keuntungan keuntungan

3
B. KONSEP DASAR BALANCED SCORE CARD
Balance scorecard dapat didefinisikan sebagai suatu sistem manajemen strategis yang
mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Ada 4 perspektif
dalam balance scorecard yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal dan perspektif pembelajaran pertumbuhan (infrastruktur).

PENERJEMAHAN STRATEGI
Strategy translation dapat didefinisikan sebagai penspesifikasian masing-masing
perspektif dalam hal ini perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran
pertumbuhan (infrastruktur) berdasarkan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif. Seperti yang
digambarkan pada diagram berikut ini:

VISI DAN
STRATEGI

Keuangan Pelanggan Proses Infrastruktur

Tujuan

Ukuran
Contohnya seperti pada perspektif keuangan, apabila perusahaan dapat menspesifikasi
suatu tujuan pertumbuhan pendapatanTarget adalah dengan memperkenalkan produk baru.
Sedangkan ukuran yaitu dalam hal ini pengukuran kinerja berbentuk persentase pendapatan
Insiatif
yang berasal dari penjualan produk baru. Target pada tahun depan untuk ukuran mungkin
sekitar 20 persen dari total pendapatan yang didapat dari penjualan produk baru.

PERSPEKTIF KEUANGAN
Perspektif keuangan ini menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang di ambil
dalam tiga perspektif lain. Dimana perspektif ini mengacu pada konsekuensi keuangan global
dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan (infrastruktur).
Sehingga tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan.

4
Jadi perspektif keuangan dapat di definisikan sebagai perspektif yang menetapkan tujuan kinerja
keuangan baik itu jangka pendek maupun jangka panjang.
1) Pertumbuhan Pendapatan
Berikut ini beberapa kemungkinan tujuan yang berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan, yaitu : meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi
produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar baru, dan pengapdosian
strategi penentuan harga baru.
2) Penurunan Biaya
Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya sangat berperan penting. Berikut ini contoh
dari tujuan penurunan biaya yaitu: penurunan biaya per unit produk, penurunan biaya per
pelanggan, penurunan biaya per jalur distribusi.
3) Penggunaan Aset
Ukuran keuangan pada penggunaan aset adalah laba atas investasi dan nilai tambah
ekonomi.

PERSPEKTIF PELANGGAN
Perspektif pelanggan mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana
perusahaan memutuskan untuk bersaing. Perspektf ini merupakan sumber komponen dari tujuan
keuangan.
1) Tujuan dan Ukuran Utama
Tujuan dan ukuran utama pada perspektif pelanggan ini merupakan sesuatu yang umum di
semua organisasi atau perusahaan seperti: peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi
pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan
profitabilitas pelanggan.
2) Nilai Pelanggan atau Nilai Kinerja
Selain tujuan dan ukuran utama, ukuran dan tujuan yang diperlukan dalam perspektif
pelanggan ini adalah nilai pelanggan atau nilai kinerja. Nilai pelanggan dapat di definisikan
sebagai perbedaan antara nilai realisasi (sesuatu yang pelanggan terima) dan pengorbanan
(sesuatu yang diserahkan). Contoh dari realisasi itu sendiri adalah fungsi produk (fitur),
kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra dan reputasi.
Sedangkan contoh dari pengorbanan itu sendiri adalah harga produk, waktu untuk
mempelajari penggunaan produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya
pembuangan.

PERSPEKTIF PROSES

5
 Perspektif proses bisnis internal menjelaskan tentang proses internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik perusahaan. Perspektif ini merupakan
sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham yang mencakup identifikasi
proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan
sebuah kerangka kerja diperlukan suatu rantai nilai proses. Dimana rantai nilai proses ini terdiri
dari 3 proses, yaitu proses inovasi, proses operasional dan proses jasa pasca penjualan.
1) Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran
Tujuan dari proses inovasi ini adalah meningkatkan jumlah produk baru, peningkatan
presentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru. Sedangkan ukuran dari proses inovasi ini adalah produk baru
aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase pendapatan total
dari produk baru, persentase pendapatan dari produk baru yang dimiliki, dan waktu siklus
pengembangan.
2) Proses Operasional
Terdapat 3 tujuan dari proses operasional, yaitu: meningkatkan kualitas proses,
meningkatkan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu siklus dan velositas merupakan 2 ukuran operasional untuk responsiveness.
Responsiveness merupakan waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan. Waktu siklus dapat
di definisikan sebagai lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak
bahan diterima sampai barang tersebut dikirim ke persediaan barang jadi. Sedangkan Velositas
dapat di definisikan sebagai jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu
tertentu.

Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain dapat dihitung dengan menggunaan
MCE, yang digambarkan pada persamaan sebagai berikut:

Waktu Pemrosesan
MCE =
Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah + Waktu Inspeksi + Waktu Tunggu

6
Laporan Takt Time dari Hari Berdasarkan Jam
Takt Time merupakan tingkat permintaan pelanggan atas produk
3) Proses Pasca Penjualan: Tujuan dan Ukuran
Tujuan dari proses pasca penjualan adalah peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan
penurunan waktu pemrosesan. Sedangkan ukuran dari proses pasca penjualan adalah
pertama langsung berhasil, tren biaya dan waktu siklus.

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (INFRASTRUKTUR)

Perspektif ini mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang serta perbaikan. Ada 3 tujuan utama yaitu: peningkatan
kemampuan pegawai, peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta
peningkatan kemampuan sistem informasi.
1) Kemampuan Karyawan
Terdapat 3 ukuran dari kemampuan karyawan ini adalah tingkat kepuasan karyawan,
persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan
2) Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan
Terdapat 2 ukuran dari motivasi, pemberdayaan dan pelibatan karyawan yaitu saran per
karyawan, saran per karyawan yang dilaksanakan.

3) Kemampuan Sistem Informasi

Terdapat 2 ukuran dari kemampuan sistem informasi ini yaitu persentase proses dengan
kemampuan merespon balik dalam waktu nyata dan persentase karyawan menghadapi
pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk.

C. MENGHUBUNGKAN UKURAN KINERJA DENGAN STRATEGI

Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang memiliki beberapa sifat
khusus yaitu
1. Ukuran kinerja berasal dari visi perusahaan, strategi, dan tujuan.
2. Ukuran kinerja harus dipilih agar seimbang antara keduanya hasil dan ukuran timbal
baliknya. seperti pengukuran profitabilitas, return on investment,

3. Semua ukuran scorecard harus dikaitkan dengan hubungan sebab-akibat.

Suatu ukuran kinerja harus dihubungkan dengan strategi. Contohnya ukuran output
dengan penggerak kinerja dihubungkan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah

7
ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output direalisasikan.
Ukuran output menyatakan apakah strategi yang dipraktekkan akan sukses sesuai dengan
konsekuensi ekonomi yang diinginkan.
Strategi yang dapat diuji adalah suatu strategi yang saling berhubungan yang mengarah
pada tujuan keseluruhan. Strategi yang dapat diuji dilakukan dengan menyusun ulang strategi
dalam hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan jika-maka.

Contohnya : Jika para pembuat kue diberikan pelatihan kualitas khusus, maka mereka dapat
mendesain ulang kue mereka untuk memperbanyak kreasi kue yang dijual, Jika kreasi kue yang
ditawarkan banyak, maka kepuasan pelanggan meningkat, Jika kepuasan pelanggan meningkat,
maka penjualan akan meningkat, jika penjualan meningkat maka laba akan meningkat.
Dengan menerapkan strategi tersebut akan bisa dilihat apakah strategi tersebut
memberikan hasil yang diharapkan. Bila tidak memberikan hasil yang diharapkan kemungkinan
hal ini disebabkan oleh satu atau dua penyebab masalah implementasi atau strategi tidak valid.

D. STRATEGIC ALIGNMENT (KESELARASAN STRATEGI)

Perusahaan harus memiliki suatu komitmen yang kuat agar mampu menerapkan Balanced
Scorecard dengan baik, adapun hal-hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu:
 Mengkomunikasikan Strategi
Strategi yang telah dibuat oleh perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan
perusahaan haruslah dikomunikasikan kepada manajer serta para karyawannya. Kondisi
perusahaan sangat penting untuk diketahui oleh para karyawannya, karena apabila karyawan

8
 telah memahami kondisi perusahaan mereka akan menerima dan menyetujui upaya strategis
organisasi, sehingga strategi dapat berjalan dengan baik dan berhasil pada nantinya.

 Target dan Insentif

Apabila tujuan serta stretegi telah dikomunikasikan dengan karyawan serta manajer maka
langkah selanjutnya yang perlu dibahas yaitu mengenai target kinerja yang ingin dicapai.
Target ini kemudian diinformasikan sesuai dengan strategi masing-masing yang akan
dilaksanakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Apabila target sesuai dengan
yang diharapkan serta tujuan perusahaan mamou dicapai maka muncullah kompensasi atau
reward yang diberikan oleh perusahaan.
 Alokasi Sumber Daya
Sumber daya akan dialokasikan untuk strategi yang sesuai dalam upaya mencapai target
strategi yang telah ditetapkan. Terdapat dua hal penting yang harus diperhatikan perusahaan
yaitu:
a) Perusahaan harus mampu memutuskan sasaran strategi yang akan dicapai oleh
perusahaan dimasa mendatang.
b) Proses anggaran operasional disusun secara terstruktur untuk menyediakan sumber daya
yang diperlukan selama pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Liming Guan; Don R. Hansen; Maryanne M. Mowen. 2009. Cost Management. 6th Edition.
South-Western Cengage Learning. USA.

9
10