LINK STRATEGIC CAPABILITIES TO WORKFORCE STRATEGY

(Menghubungkan Kapabilitas Strategis ke Workforce Strategy)

Diajukan untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Strategic Human Resource Management

Dosen Pengampu:
Prof. Dr. R. Heru Kurnianto Djahjono, M.M.

Disusun oleh:

Lailatul Hikmah (18/438073/PEK/24671)

Priska Arista Windiasti (18/436837/PEK/24361)

Swasti Saraswati (18/436864/PEK/24388)

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2019
 Menghubungkan Kapabilitas Strategis ke Workforce Strategy

Menyelaraskan Workforce Strategy

Differentiated workforce strategy merupakan pendekatan unik untuk manajemen
tenaga kerja. Langkah-langkah untuk membangun workforce strategy, di antaranya:
1. Menetapkan bagian mana dari tenaga kerja yang memberikan kontribusi strategis dan mana
yang tidak. Semua pekerjaan penting, namun tidak semua pekerjaan itu strategis. Dalam
melakukan pengelompokan ini dibutuhkan top-down analysis dengan memperhatikan
kapabilitas strategis perusahaan. Kapabilitas strategis adalah proses bisnis dalam
mengeksekusi strategi perusahaan dan juga merupakan sumber competitive advantage
(melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing atau melakukan aktivitas yang sama
dengan cara yang berbeda).
2. Workforce strategy harus dibedakan menurut kapabilitasnya yang unik.

Mengklarifikasi Dampak Strategis dari Workforce Strategy

Selama ini, manajer senior dan tenaga profesional SDM senior setuju dengan
pernyataan bahwa bagaimana fungsi SDM dan tenaga kerja berkontribusi terhadap performa
perusahaan adalah tentang bagaimana keputusan SDM seperti kompensasi dan pelevelan
karyawan (jabatan) tertentu atau program pengembangan tertentu dibuat lebih strategis. Atau
dengan kata lain, menyamakan dampak finansial, seperti cost atau biaya, dengan dampak
strategis. Namun sayangnya, dengan keputusan tenaga kerja, biayanya langsung nampak jelas,
sedangkan manfaatnya masih belum terlihat dan tak tentu di masa depan.
Pendekatan yang akan dilakukan dalam menentukan differentiated workforce strategy
tidak akan merubah biaya peningkatan eksekusi workforce strategy, walaupun bisa direlokasi.
Pendekatan ini juga tidak akan merubah time frame sebagai bentuk investasi terbesar, yang
mana manfaatnya baru akan muncul setelah biayanya dibayarkan. Diasumsikan bahwa
workforce strategy adalah hanya mengenai peningkatan eksekusi strategi bisnis. Artinya,
menempatkan strategi sebagai fokus dari keputusan-keputusan tentang bagaimana kita akan
mendesain workforce strategy dan menentukan manfaat strategis dalam istilahnya kontribusi
ke eksekusi strategi bisnis.
Mengeksekusi strategi secara efektif harus memperhatikan fakta bahwa setelah proses
atau kapabilitas strategis sebagai dasar competitive advantage sudah jelas, maka proses
merasionalkan talent initiative, potensi manfaat dan pengukurannya menjadi lebih mudah

1
untuk diketahui. Fokus utama tenaga kerja strategis bukan pada talent initiative atau fungsi
SDM, melainkan lebih kepada efek kumulatif dari semua keputusan dalam sistem tenaga kerja
yang menentukan kesuksesan eksekusi kapabilitas strategis.

Mengidentifikasi Kapabilitas Strategis

Pendekatan yang akan dilakukan dalam menentukan workforce strategy yang berbeda
tidak akan mengajukan pandangan baru pada kapabilitas strategis, melainkan menggunakan
letak kapabilitas sebagai fokus dari workforce strategy. Untuk melakukannya, konsep
kapabilitas strategis harus konkrit dan dapat ditindaklanjuti. Lini manajer dan tenaga
profesional SDM harus bisa mengetahui kapabilitas organisasi mereka yang masuk akal dengan
bisnis mereka. Pembedaan dalam eksekusi kapabilitas adalah salah satu dasar untuk
membedakan workforce strategy dan potensi manfaat strategis.
Pendekatan dalam mengidentifikasi kapabilitas strategis organisasi dimulai dari asumsi
bahwa organisasi memiliki strategi kompetitif baik secara eksplisit atau implisit. Proses
identifikasi kapabilitas strategis merupakan proses menemukan dan mengartikulasikan
kapabilitas strategis ke dalam strategi yang telah ada, sehingga kapabilitas strategis dapat
digunakan sebagai jangkar strategis untuk workforce strategy.
Untuk mengetahui kandidat yang memungkinkan untuk kapabilitas strategis adalah
dengan menjawab pernyataan dalam tabel 2-1. Pertanyaan-pertanyaan ini akan membantu
dalam membedakan kapabilitas strategis dari proses-proses yang hanya perlu berfungsi dalam
bisnis. Pertanyaan pertama harus dijawab ‘Ya’ untuk setiap proses yang dipertimbangkan
strategis. Kapabilitas harus menjadi sumber penting, bahkan mungkin sumber terpenting dari
proposisi nilai untuk pelanggan. Perlu diingat bahwa bernilai belum tentu strategis.

2
 Tabel 2-1. Mendiagnosa kapabilitas strategis
Ketika Anda mempertimbangkan apakah kapabilitas strategis organisasional penting atau
tidak, jawablah pertanyaan berikut:

Ya Tidak

1. Apakah kapabilitas adalah sumber penting dari proposisi nilai yang

Anda tawarkan kepada pelanggan?

2. Apakah kapabilitas ini secara relatif unik jika dibandingkan dengan

pesaing perusahaan Anda?

3. Jika pesaing terdekat Anda semuanya mengandalkan pada kapabilitas

yang mirip dengan milik Anda, apakah perusahaan Anda
mengeksekusi kapabilitas Anda secara lebih baik?

4. Jika pesaing terdekat Anda semuanya mengandalkan pada kapabilitas

yang mirip dengan milik Anda, apakah perusahaan Anda
mengeksekusi

Pertanyaan 2, 3 dan 4 akan membantu dalam membedakan proses berharga mana yang
memiliki nilai strategis yang lebih atau kurang. Tidak hanya mencari kapabilitas paling
berharga, namun juga kapabilitas dimana ada perbedaan nilai terbesar dan berkelanjutan di
antara Anda dan pesaing Anda. Jika pertanyaan nomor 2 dijawab ‘Ya’, kapabilitas tersebut
harus memiliki nilai yang paling strategis. Anda melakukan sesuatu yang berbeda dari pesaing
Anda yang dapat meningkatkan nilai ke pelanggan dan juga akan sulit ditiru oleh pesaing Anda.
Beberapa kasus, dalam industri jasa misalnya, eksekusi kapabilitas yang berbeda diartikan
sebagai nilai lebih besar yang dirasakan pelanggan. Sebagai contoh, di BankCo, relationship
management adalah kapabilitas strategis karena bank memberikan solusi inovatif dari
portofolio produk-produk tak terdiferensiasi dengan cara menerjemahkan secara langsung ke
dalam proposisi nilai ke pelanggan.
Jika pertanyaan 2 dijawab ‘Tidak’ sedangkan pertanyaan 3 ‘Ya’, maka nilai strategis
lebih terbatas. Sebagai dampaknya, Anda bersaing dengan cara yang sama seperti pesaing
Anda, namun Anda lebih baik dalam ‘memblokir dan menangani’ ketika proses eksekusi
kapabilitas berjalan. Perbedaan antara pertanyaan 2 dan 3 bisa sangat halus. Yang penting
adalah Anda fokus pada bagaimana Anda bersaing secara berbeda dari pesaing Anda, dan
dimana competitive advantage berada. Pada satu ekstrim (jawaban ‘Ya’ untuk pertanyaan 2),
Anda misal adalah bank regional dan semua pesaing Anda bersaing untuk mendapatkan

3
pinjaman komersial dengan berusaha memberikan penawaran produk yang inovatif dan unik.
Produk bank Anda mutakhir, tetapi produk Anda dianggap bertarif yang relatif standar di
industri. Sebaliknya dengan kompetisi, Anda bergantung pada relationship manager Anda
untuk membuat solusi pelanggan yang inovatif berdasarkan pada penawaran standar tersebut.
Nilai strategis terletak pada kemampuan RM daripada R&D yang inovatif. Kapabilitas strategis
Anda berbeda dari pesaing Anda.
Perbedaan yang lebih halus adalah ketika Anda dan pesaing Anda semua menunjuk ke
proses bisnis yang sama sebagai kemampuan strategis, tetapi pendekatan Anda terhadap
kemampuan itu sama sekali berbeda dari pesaing Anda. Sekali lagi ambil contoh BankCo. Mari
kita asumsikan semua pesaing BankCo mengatakan mereka bersaing untuk bisnis dalam kredit
komersial berdasarkan RM. BankCo mungkin menekankan peran relationship manager dalam
memberikan proposisi nilainya kepada pelanggan, sementara pesaing mungkin lebih fokus
pada kualitas dan aksesibilitas informasi produk yang mendukung peran tersebut. Pada
kenyataannya, ketika perbedaan dalam kapabilitas mulai menyerupai contoh ini, perusahaan
Anda mungkin berada di suatu tempat di antara kategori 2 dan 3.
Jika Anda menjawab ‘Ya’ untuk pertanyaan 3, organisasi Anda akan jatuh ke dalam
kategori itu jika kapabilitas strategis Anda sama dengan pesaing Anda, terstruktur dengan cara
yang sama, tetapi eksekusi Anda hanya sedikit berada di atas pesaing Anda. Dalam contoh
BankCo, seolah-olah BankCo dan semua pesaingnya bersaing untuk bisnis kredit komersial
berdasarkan penawaran produktif yang inovatif. Tetapi BankCo memiliki competitive
advantage karena pada penawaran produktif yang inovatif. BankCo memiliki keunggulan
karena secara rutin menjadi yang pertama dalam melakukan penawaran yang lebih inovatif
kepada para pelanggannya. Namun, competitive advantage kemampuan ini ditiru, karena
pesaing BankCo dapat dengan mudah menyalin penawarannya begitu mereka terbukti berhasil.
Kategori terakhir adalah kemampuan yang hanya dapat digambarkan sebagai meniru
kompetisi (‘Ya’ untuk pertanyaan 4). Mereka adalah bagian berharga dari proposisi nilai Anda,
tetapi hal yang sama berlaku untuk persaingan, dan tidak ada yang dilakukan perusahaan Anda
dalam kemampuan ini yang membedakannya dari sisa pasar. Anda memberikan proposisi nilai
yang sama, dengan cara yang sama, dengan pesaing Anda. Strategi "saya juga" ini membuat
Anda tetap berada dalam permainan tetapi bukan merupakan dasar untuk kinerja jangka
panjang yang di atas rata-rata.

Mengartikulasikan Dampak Strategis dari Talenta yang dimiliki Tenaga Kerja

4
 Seringkali pada sebagian besar perusahaan enggan untuk menggunakan differentiated
workforce strategy dengan talent yang dimilikinya. Pada umumnya sering didapati pemimpin
memberikan perhatian sama rata. Mengelompokkan peran strategi yang dimiliki oleh masing-
masing SDM adalah hal yang wajar untuk mencapai efektifitas pekerjaan. Hal tersebut
dilakukan agar organisasi memiliki nilai potensial dari strategi SDM. Untuk mengklarifikasi
peran strategis dalam organisasi, terdapat 2 proses tahapan agar mencapai nilai potensial pada
SDM, yaitu :
1. Untuk mengartikulasikan lebih jelas bagaimana kapabilitas strategis berkontribusi pada
efektifitas kapabilitas.
2. Untuk mengartikulasikan dengan jelas dimana dan bagaimana talent dapat mendorong pada
kemampuan strategis.
Mengembangkan strategi SDM yang tepat mengharuskan pimpinan memiliki gambaran
yang jelas tentang bagaimana SDM menciptakan nilai strategis dalam organisasi. Sehingga
dapat memahami bagian mana dari SDM yang paling bertanggung jawab untuk menggerakkan
kemampuan strategis dan kinerja strategis yang diperlukan dalam posisi tersebut. Untuk
menjalankan strategi tersebut dapat dengan cara membuat pemetaan SDM. Strategi pemetaan
SDM merupakan gambaran dari proses organisasi internal menuju proposisi nilai pelanggan
hingga mengarah pada kesuksesan finansial.
Tujuan dari pemetaan SDM adalah untuk menghubungkan antara talent dan kesuksesan
strategis agar menjadi lebih jelas dan transparan. Tujuan selanjutnya adalah untuk
mengungkapkan bagaimana talent dapat mendorong keberhasilan strategis.

5
 Ketika AA Systems melihat proses ini, ia menyadari bahwa ada banyak variasi dalam
kinerja di tim-tim ini dan bahwa variasi ini sebagian besar disebabkan oleh bakat dalam peran
manajer pengenalan produk, Ini adalah pekerjaan strategis klasik. Perusahaan AA Systems juga
menyadari bahwa di antara lebih dari tujuh ratus insinyur di perusahaan, beberapa manajer
teknis sangat penting untuk berhasil melaksanakan proses pengenalan produk. Peran-peran ini
terletak di tingkat operasi peta strategis.

Bisnis Multi Divisional

Bisnis Multidivisional merupakan strategi yang terjadi pada tingkat divisi atau unit
bisnis. Pada Bisnis Multi Divisional, struktur organisasi yang digunakan perusahaan dimana
manajemen perusahaan di desentralisasi dengan memisahkan divisi pada perusahaan. Hal
tersebut bertujuan agar setiap divisi bertanggung jawab pada kesamaan produknya atau untuk
melayani pasar-pasar terpisah.
Penjelasan dari figur 2-2, pada growth revenue dari AA System berasal dari pendapatan
penjualan ke pelanggan yang sudah ada, dari padi meningkatkan basis pelanggannya.
Pelanggan menghargai produk dengan kualitas tinggi dan handal yang dikirimkan dengan tepat
waktu.
Hasil dari proses pemetaan adalah menghasilkan proses pengungkapan ruang lingkup
dan struktur kapabilitas strategis. Selain itu dapat menghasilkan kesimpulan analisis tentang
pekerjaan dan peran penting untuk melaksanakan kemampuan.

Unit Bisnis
Unit Bisnis adalah suatu unit yang mampu menghasilkan produk atau jasa untuk suatu
kelompok pelanggan tertentu. Umumnya pada bisnis mandiri yang merupakan suatu
perusahaan yang dapat membentuk beberapa strategi unit bisnis. Pada unit bisnis, fokus terjadi
tidak pada strategi korporat. Seperti pada AA System, seluruh kemampuan berfokus pada
kemampuan teknik. Sedangkan dalam kasus bank regional seperti BankCo, kemampuan terjadi
pada tingkat unit bisnis sehingga unit bisnis tersebut dapat menjadi fokus dari analisis fokus
pemetaan.

6
 Pada BankCo memutuskan untuk memiliki satu unit bisnis, yaitu pada unit pinjaman
komersial. Keputusan tersebut dapat diperoleh dari pengembangan peta strategi. Ketika SDM
bertemu dengan tim manajemen senior di unit ini, mereka dengan mudah mengidentifikasi
target keuangan.

Membedakan Workforce Strategy

Peran penting Strategic Human Resource Management (SHRM) sangat penting bagi
perusahaan karena perusahaan-perusahaan yang unggul memiliki differentiated workforce
strategy sehingga perusahaan dapat berkembang secara maksimal. Perusahaan yang memiliki
keunggulan distinctive (keunggulan yang berbeda) pasti mempekerjakan karyawan yang
distinctive yang memiliki keunggulan yang berbeda. Maksud dari keunggulan yang berbeda
yaitu karyawan memiliki keunggulan khusus yang tidak dimiliki atau tidak dapat ditiru oleh
karyawan perusahaan lainnya. Dalam penerapan differentiated workforce strategy perusahaan
harus menyusun bagaimana menciptakan workforce strategy yang berbeda yang disesuaikan
dengan analisis kemampuan karyawan yang ada dalam perusahaan.

Fokus Strategis

Langkah pertama yang dapat dilakukan perusahaan untuk menjalankan strategic focus
adalah dengan cara mempersempit fokus strategi ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang membuat

7
perbedaan strategis. Membuat workforce strategy menjadi konkrit dan operasional bukan
tentang mengelola bakat secara abstrak. Ini berarti mengelola penerjemahan bakat itu ke dalam
keberhasilan strategis dan mengelola kinerja yang sebenarnya dalam pekerjaan yang
sebenarnya yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan. Dalam kasus unit
kredit komersial BankCo, mengidentifikasi relationship management (RM) sebagai
kemampuan strategis dan mengartikulasikan kemampuan itu. Hal ini berarti memfokuskan
workforce strategy secara tidak proporsional pada pekerjaan relationship manager.

Sistem Manajemen Tenaga Kerja

Pada workforce management system, perusahaan menyelaraskan pelaksanaan
workforce strategy dengan fokus strategis pada fase diferensiasi berikutnya. Dalam hal ini
perusahaan menyelaraskan sistem dengan cara memastikan berbagai dimensi sistem SDM dan
tenaga kerja yang mempengaruhi performa kerja strategis harus bekerja bersama untuk
memaksimalkan performa itu. Menciptakan nilai dengan sistem ini seperti membangun dan
menjalin rantai. Yang menjadi perhatian perusahaan adalah bagaimana sistem kompensasi saat
ini memotivasi performa dalam pekerjaan strategis dan mempertahankan performa tinggi. Pada
kasus BankCo, setelah BankCo memahami kapabilitas strategis dan peran posisi RM, terlihat
bahwa beberapa aspek sistem kerjanya tidak selaras secara strategis. Misalnya, posisi RM
terletak di dalam kompensasi dan struktur karir yang lebih besar. Hal ini tidak mengoptimalkan
kinerja strategis RM. BankCo kehilangan terlalu banyak RM yang berpengalaman, umumnya
karyawan yang berharga di posisi itu. Mereka pindah ke posisi manajemen dimana
penghargaan dan peluang karir lebih menarik. Struktur karir bank bekerja dengan tujuan yang
saling bertentangan dengan strateginya.

Peran Strategis
Diferensiasi menuntut perbaikan yang lebih baik antara peran manajerial dan pekerjaan
strategis. Lini manajer harus dimintai pertanggungjawaban atas pengembangan dan kinerja
bakat strategis dalam organisasi. Kompensasi manajerial dan umpan balik kinerja harus
mencerminkan peran talent manajemen mereka. Pada kasus BankCo, setelah memetakan
kemampuan di BankCo, menjadi jelas bahwa kader kepemimpinan di unit RM memainkan
peran penting dalam kinerja unit. Sebagian besar bakat RM dikembangkan melalui
pengalaman, bukan oleh program formal. Pendampingan dan pembinaan oleh para pemimpin
unit adalah dasar dari proses pengembangan informal, tetapi para pemimpin tim tidak meminta
pertanggungjawaban atau penghargaan untuk bagian pekerjaan tersebut. Para pemimpin tim

8
menyesali ketika seorang relationship manager yang berpengalaman meninggalkan unit, tetapi
tidak menganggapnya sebagai tanggung jawab mereka untuk meminimalkan kehilangan talent.
Tanggapan mereka hanya dengan menghubungi SDM dan meminta penggantian.
Konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan biaya yang cukup mahal.

Fungsi SDM
Differentiated workforce strategy membutuhkan fungsi SDM. Struktur fungsional
memandu dasar pemikiran dan fokus dari SDM. Investasi tenaga kerja memungkinkan tidak
adanya fokus yang jelas pada kinerja strategis. Apakah ada yang memikirkan program
pengembangan baru atau apakah program tersebut dibutuhkan kembali? Pertanyaan pertama
seharusnya, bagaimana hal itu akan mendorong kinerja dalam pekerjaan strategis? Pembuat
alasan strategis yang jelas menjelaskan bagaimana mengevaluasi keberhasilan. Hal ini dapat
melacak biaya per peserta pelatihan yang relatif terhadap standar industri seseorang, tetapi itu
bukan ukuran kinerja strategis. Jika Anda adalah BankCo dan mengembangkan program
pelatihan adalah bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja pekerjaan RM.

Pengukuran
Elemen terakhir dari workforce differentiated strategy adalah pengukuran kinerja yang
dilakukan dengan benar. Kesalahan dalam memberikan penilaian dapat menyebabkan kerugian
bagi perusahaan, termasuk kepada pegawai low performer. Banyak pimpinan dan lini manajer
memberikan penilaian cukup baik kepada pegawai yang low performer dengan maksud agar
pegawai yang bersangkutan tidak merasa dikorbankan. Padahal tentu saja penilaian seperti itu
sebenarnya tidak tepat atau tidak sesuai dan membuat yang bersangkutan tidak mengetahui
kekurangannya dan tidak berupaya memperbaiki dirinya menjadi lebih baik dalam peningkatan
kinerja. Oleh karena itu, melakukan penilaian atau pengukuran bukanlah sesuatu yang kejam
dan bukan bertujuan untuk menghancurkan karir seseorang. Hal ini sebenarnya bertujuan untuk
menciptakan rasa adil, dan merupakan upaya untuk memperbaiki diri agar tidak selalu merasa
performanya masih baik-baik saja padahal sebenarnya sudah berada dalam kondisi
mengkhawatirkan (decline).

9
Kesimpulan
Diferensiasi melibatkan pengambilan pilihan yang memiliki konsekuensi strategis. Pada saat
ini, harus jelas mengapa differentiated workforce strategy tidak hanya penting untuk
keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi, tetapi juga merupakan cara paling efektif
meningkatkan kontribusi workforce strategy dan fungsi SDM. Selanjutnya, pelaksanaan
workforce strategy disesuaikan dengan fokus tertentu yang menimbulkan lebih banyak pilihan
untuk melakukan diferensiasi. Workforce strategy dikelola dan dievaluasi dengan langkah-
langkah yang sesuai dengan ketentuan yang dibuat oleh perusahaan.

10